MỤC LỤC
Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuất chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời, nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với những quy tắc truyền thống cũ”. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ. thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.
Câu chuyện về Samsung cho thấy: khi những giá trị văn hoá cũ đã trở nên lỗi thời thì việc thay đổi chúng cho thích ứng hơn với tình hình mới là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần tạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN.
Trừ khi người ta làm một điều gì đó để dành sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh văn hoá có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lược. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hiệu quả của việc quản lý dưới góc độ một nhà quản lý (chứ không đo dưới góc độ hiệu quả công việc) được quyết định không phải bởi phong cách nhà quản lý đó ưa thích mà bởi sự phù hợp của phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên. Những điều đã đề cập trong chương này đều nói về cách ứng xử và giao tiếp của nhà quản lý đối với các nhân viên trong công ty, vậy ngược lại thì sao, nếu nhà quản lý quản lý các nhân viên theo cách của mình thì tại sao các nhân viên lại không thể “quản lý” sếp của họ?.
Theo tôi cái đó là do các nguyên nhân chính sau trong quá trình giao tiếp với khách hàng cũng như các nét văn hóa trong kinh doanh mà nhà quản lý cần phải quán triệt cụ thể đến các nhân viên của mình, đặc biệt là nhân viên bán hàng và các nhân viên đảm nhận vai trò ngoại giao với các đối tác kinh doanh. Cho dù bạn gặp gỡ những khách hàng mới như thế nào thì cách tuyệt vời để tạo lập và thể hiện sự tin tưởng đối với khách hàng là lên một kế hoạch tiếp cận khách hàng và sau đó thực hiện đúng những gì đã ghi trong kế hoạch - thậm chí chỉ là một cuộc gọi lại cho khách hàng sau một khoảng thời gian nào đó. Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm.
Trên đây là những kỹ năng trong quá trình giao tiếp với khách hàng cũng như các đối tác kinh doanh ma qua đó bạn có thể rút ra được những kinh nghiệm quý báu cho bản thân trong vai trò là người bán hàng và đặc biệt là vai trò của một nhà quản lý. Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩa thực sự ẩn sau nó. Cũng giống như đối với những Kim tự tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau, chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh thiêng.
Những biểu tượng, tên sản phẩm quá chung chung, hao hao giống nhau, bao bì tương tự, tên gọi nhãn hiệu na ná nhau hoặc là giống gần như hệt vừa không tạo sự khác biệt căn bản để người tiêu dùng dễ nhận biết, vừa là một kẽ hở để các đối thủ cạnh tranh có thể lách luật, lạm dụng uy tín của thương hiệu. Việc lý giải những hoạt động và quyết định trước đây của doanh nghiệp có thể giúp gợi ý những phương pháp hoạt động, năng lực quản lý và triển vọng bán hàng trong tương lai, v.v..và có thể là một yếu tố quan trọng cho việc dự đoán khả năng thành công của doanh nghiệp hay ý tưởng kinh doanh dự kiến. “Với chiến lược phát triển lâu dài của công ty: lấy con người là yếu tố cơ bản, sự năng động sáng tạo là động lực phát triển và sự thỏa mãn của khách hàng là nhân tố quyết định, VASC cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất để cán bộ công nhân viên có cơ hội được làm việc trong một môi trường năng động, sáng tạo, phát huy được mọi khả năng của bản thân.
Trong biểu đồ, người ta liệt kê các nguyên nhân gây lỗi và chọn ra nguyên nhân nào gây lỗi nhiều nhất để khắc phục trước, cứ thế lần lượt cho từng nguyên nhân trong từng thời điểm. Chắc chắn rồi sẽ có nhiều người áp dụng nguyên tắc này theo kiểu thống kê, có nghĩa là bạn bắt đầu tập hợp số liệu hoạt động, rồi phân tích xem đâu là 20, đâu là 80. Nhưng cách làm hiệu quả hơn lại là đếm số phiếu không bầu cho ứng cử viên, vì số phiếu không bầu bao giờ cũng ít hơn, công sức vì thế cũng ít hơn, mà lại đỡ sai sót.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học. Và đó là những gì mà triết lý 3 P mang đến cho nhận thức của các nhà quản lý khi quyết định một hướng đi cho doanh nghiệp cũng như tìm kiếm một triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp của mình.
Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Công việc đạt hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để phục vụ khách hàng nhanh chóng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sóc khách hàng như Ford.
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN..) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng.
Lấy ví dụ, nếu trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều thật khó có thể xảy ra. - Tinh thần đoàn kết: Đặc trưng của văn hoá là sự chia sẻ, thống nhất, gắn bó, đoàn kết giữa các cá nhân tạo thành một chỉnh thể thống nhất trong sự đa dạng để thực hiện mục tiêu chung. - Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống.