luận văn quản trị nhân lực Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần thủy điện Thác Bà

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác theo sự phân công của Trưởng phòng.- Công ty đã phân công công việc cụ thể dến từng bộ phận, từng người một cách cụ thể , rõ ràng.Tương đối phù hợp

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN THÁC BÀ 2

1.1.Tổng quan về Công ty: 2

1.1.1Qúa trình hình thành và phát triển 2

1.1.2 sơ đồ bộ máy tổ chức 3

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần thủy điện Thác Bà 4

1.2.Tổ chức công tác quản trị nhân lực 12 1.2.1.Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực 12

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực 13

1.3 Tóm lược quá trình triển khai các hoạt động chức năng về Quản trị nhân lực: 15 1.3.1 Tổ chức bộ máy và định mức lao động 15

1.3.2 Thu hút nhân lực 15

1.3.3 Sử dụng nhân lực 16

1.3.4 Đào tạo phát triển nhân lực 16

1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và công tác Quản trị nhân lực tại đơn vị : 17 PHẦN 2 THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN THÁC BÀ 18 CHƯƠNG I.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 18 1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động 18

1.1.1 Khái niệm về động lực: 18

1.1.2 Khái niệm về động lực lao động: 18

1.1.3 Các yếu cơ bản tạo động lực cho người lao động 19

1.1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động: 19

1.1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: 20

1.1.3.3 Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động 21

1.1.4 Chức năng, nhiệm vụ và các nhân tố ảnh hưởng tới tới công tác tạo động lực chongười lao động trong tổ chức 27

1.1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ

chức 29

1.1.5.Mục đích của tạo động lực lao động 31

1.1.6 Các hình thức tạo động lực cho người lao động 32

1.1.6.1 Các hình thức thù lao vật chất: 32

1.1.6.2 Các hình thức thù lao phi vật chất 35

1.1.7 Các chỉ tiêu đánh giá mức độ hiệu quả của công tác tạo động lực cho ngừời lao động 36

1.1.8.Các chỉ tiêu đánh giá mức độ hiệu quả của một chương trình tạo động lực cho người lao động 37

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN THÁC BÀ 39 2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty đối với công tác tạo động lực cho người lao động 39 2.2 Các hình thức tạo động lực cho người lao động ở Công ty cổ phần thủy điện Thác Bà 39 2.2.1 Khuyến khích lợi ích vật chất: 40

2.2.1.1.Tiền lương: 40

2.2.1.2.Tiền thưởng : 43

2.2.1.3.Các chế độ phụ cấp 48

2.2.1.4 Các phúc lợi và dịch vụ 48

2.2.2 Các hình thức khuyến khích phi vật chất: 49

2.2.2.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

2.2.2.2.nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động 50

2.2.2.3 Chế độ về thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi cho người lao động 51

2.2.2.4 Sự quan tâm của lãnh đạo 52

2.2.2.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và các phong trào đoàn thể 52

2.2.2.6.Chăm lo, quan tâm đến đời sống tinh thần cán bộ công nhân viên 53 2.3 Đánh giá quá trình nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động

ở Công ty cổ phần thủy điện Thác Bà 54

2.3.1.kết quả đạt được : 54

CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN THÁC BÀ 56

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai 56

3.2.Mục đích của giải pháp 56

3.3 Các giải pháp cụ thể 56

3.3.1 Giải pháp về tiền lương 57

3.3.2 Giải pháp về tiền thưởng 59

3.3.3 Giải pháp đối với công tác đào tạo 60

3.3.4.giải pháp về phân tích công việc 61

KẾT LUẬN 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

DANH MỤC BẢNG BIẾU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Bảng kết cấu lao động

Bảng 1.2 : Bảng số lượng và cơ cấu lao động

Bảng 1.3 : Bảng chất lượng lao động

Bảng 1.4 : Bảng phân bổ và sử dụng lao động

Bảng 1.5 : Bảng phân công lao động theo chuyên môn được đào tạo

Bảng 1.6: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật

Bảng 1.7 : bảng cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động

Bảng 1.8 : Hệ số điểm VHAT

Bảng 1.9: Bảng thanh toán thưởng vận hành an toàn phòng Tài chính – Kế toán Tháng

04 năm 2008

Bảng 1.10: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi – năm 2008

Bảng 2.1: Bản mô tả công việc

Bảng 2.2: Bảng yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ

Bảng 2.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Sơ đồ 1 : sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực

Sơ đồ 3: sự phân cấp nhu cầu của Maslow

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

2 Phòng TC-KT Phòng tài chính – kế toán

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thìngoài việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy một cáchtối đa nguồn lực con người Bởi vì con người chính là yếu tố quan trọng nhất đem lạithành công cho doanh nghiệp

Và để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháphữu hiệu là tạo động lực cho người lao động Nếu công tác tạo động lực được thực hiệntốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắnghọc tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp Khi đó doanhnghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn cóđược một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp

Là một công ty trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam, công ty cổ phần thủyđiện Thác Bà có vai trò đặc biệt quan trọng, góp phần đưa dòng điện đi đến khắp mọimiền đất nước Do đặc thù của ngành, người lao động trong công ty luôn phải làm việctrong môi trường độc hại và điều kiện khó khăn, sức ép công việc là rất lớn… Do đó,người lao động rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc.Chính vì vậy, công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên cần thiết đối vớicông ty

Trên cơ sở nhận thức đó cùng với quá trình thực tập tại công ty cổ phần thủy điện

Thác Bà em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần thủy điện Thác Bà”

Chuyên đề thực tập gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương 2: Thực trang nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn ,giúp đỡ nhiệt tình của Th.s TrầnPhương và ban lãnh đạo cùng các bác, cô , chú ,các anh chị trong công ty cổ phần thủyđiện Thác Bà đã giúp em hoàn thành bài viết này

Em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN THÁC BÀ

1.1.Tổng quan về Công ty:

Năm 1995, nhà máy Thuỷ điện Thác Bà chuyển về trực thuộc Tổng Công ty Điệnlực Việt Nam

Năm 2005, nhà máy Thuỷ điện Thác Bà được chuyển thành Công ty Thuỷ điệnThác Bà, là đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Namtheo

Ngày 31/3/2006, Công ty Thuỷ điện Thác Bà chính thức hoạt động dưới hình thứccông ty cổ phần

Ngày 29/8/2006, cổ phiếu của công ty Công ty cổ phần Thủy điện Thác Bà chínhthức giao dịch tại Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội Ngày 19/10/2009, cổ phiếucủa Công ty chính thức giao dịch tại sở Giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh

 Mua bán, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị;

 Tư vấn lập dự án đầu tư xây dựng, quản lý đầu tư xây dựng, tư vấn giám sát thicông xây lắp các công trình điện;

 Đầu tư các công trình nguồn và lưới điện;

 Bồi dưỡng, đào tạo về quản lý, vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị nhà máyđiện;

 Kinh doanh dịch vụ du lịch

1.1.2 sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 1: sơ đồ bộ máy tổ chức

TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG

QUẢN TRỊQUẢN TRỊ

PhòngKH-VT

PhòngTC-KT

Phòng

Kỹ thuật

PXVận hành

Trung tâm DVKT

P.TỔNG GĐKT

Văn

phòng

PhòngTC-LĐ

Chú thích :

Quản lý trực tiếp

Kiểm soát

P.TỔNG GĐKD

P.TỔNG GĐSC

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần thủy điện Thác Bà

Bảng 1.1: Bảng kết cấu lao động

Các bộ phận phòng ban

chức năng

Giới tính Trình độ chuyên môn

Tuổi đời bình quân

Qua kết cấu lao động ở công ty ta có nhận xét sau:

Tính đến ngày 01/01/2011 tổng số lao động ở công ty là 480 người.Do đặc thù làkinh doanh về lĩnh vực điên năng nên đội ngũ công nhân kỹ thuật chiếm phần lớn

Đội ngũ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học là 45 người (chiếm 9,38% tổng

số lao động) 149 người trình độ cao đẳng và 286 người trình độ trung cấp.Đa số các laođộng của công ty trước khi tuyển vào đã được qua các trường lớp đào tạo rất chuyênnghiệp

Về độ tuổi bình quân của lao động trong công ty 37 - 38 tuổi.Công ty có đội ngũlao động trẻ với trình độ kỹ thuật cao

Ban lãnh đạo công ty là những người giàu kinh nghiệm ,có năng lực quản lý vàkhông ngưng học tập,trau dồi, năng động không ngừng tiếp thu các phương pháp quản lýtiên tiến,hiện đại.Biết sử dụng tót các biện pháp khuyến khích người lao động hoàn thànhtốt nhiệm vụ được giao.Với chế độ thưởng phạt xác đáng ,bố trí nhân lực hợp lý,khoahọc ,đúng người,đúng việc

Có thể khẳng định đội ngũ lao động của công trong những năm gần đây đã có sựtrưởng thành vượt bậc về mọi mặt.Năng động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinhdoanh

a Số lượng và cơ cấu lao động

Bảng 1.2 : Bảng số lượng và cơ cấu lao động

Các chỉ

tiêu

2010/2009 2011/2010Số

người TL%

Sốngười TL%

Sốngườ

TL

%Tổng số

Qua biểu trên ta thấy số lượng lao động tăng dần qua các năm

Cụ thể : năm 2010 so với năm 2009 tăng 42 người (tương ứng với 9.88%) Sau đóđến năm 2011 tăng 13 người (tương ứng với 2,78%)

Nguyên nhân của sự tăng thêm là công ty mở rộng thêm quy mô sản xuất,xâydựng các công trình,lắp đặt các máy móc thiết bị điện nên cần tuyển thêm các công nhân

kỹ thuật

Qua 3 năm lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trong cao trong số lượng lao động và

có xu hướng tăng dần.Năm 2010 lao động trực tiếp có 420 người tăng thêm 40 người sovới năm 2009.(tương ứng với tỷ lệ là 10.53%)

Năm 2009 tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 89.41% sang đến năm 2010 chiếm 89.94%

tỷ trọng Sang đến năm 2011 lao động trực tiếp là 433 người chiếm 90.21% tăng lên 13người so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng là 3.1%

Lao động gián tiếp của công ty năm 2010 là 47 người.Tăng lên 2 người so vớinăm 2009, ứng với tỷ lệ tăng là 4.44 % Năm 2011 lao động gián tiếp vấn là 47 người,không tăng so với năm 2010.Tốc độ tăng của lao động gián tiếp thấp hơn so với tốc độtăng của lao động trực tiếp

Xét theo giới ta thấy :

Cơ cấu lao đông nam, nữ thay đổi qua các năm là do tổng số lao động của công

ty thay đổi.nhìn chung tỷ lệ lao động nam vẫn chiếm tỷ lệ đông

Cụ thể : Năm 2010 tăng thêm là 42 người trong đó lao động nữ tăng lên 27 người, laođộng nam tăng lên 15 người.Do đặc thù của ngành nên tính đến năm 2010 tỷ lệ lao động

nữ chiếm 48.61% Trong khi năm 2009 chiếm 47.0%

Lao động nam có tỷ trọng tăng lên năm 2010 đạt 51.39% Năm 2011 tổng số laođộng tăng lên 13 người.Trong đó nam tăng lên 10 người,nam tăng lên 3 người.Chính vìvậy tốc độ tăng của nam cao hơn nữ Dẫn đến tỷ trọng lao động nam lại tăng lên năm

2011 là 52.8 % Tỷ lệ lao động nữ giảm chiếm 47.92 %

Số lao động tăng lên và tỷ trọng tăng giảm đối với lao động nam nữ là do đặc thùcủa ngành nghề.Lao động nam vẫn có tỷ trọng cao hơn vì công ty kinh doanh về sản xuấtđiện nên chủ yếu cần các công nhân kỹ thuật chủ yếu là nam

Nhìn chung công ty bố trí nhân lực phù hợp với giới tính,năng lực lao động.Công

ty cần phải có những biện pháp kích thích lao động để đạt được hiệu quả tối ưu trongviệc sử dụng lao động

b.Chất lượng lao động của công ty

Đến năm 2010 công ty có 467 người tăng lên 42 người so với năm 2009.Số người

có trình độ đại học là 40 người chiếm tỷ trọng 8.57 %, tăng lên 8 người so với năm 2009tương ứng với tỷ lệ tăng là 25% Đây là tỷ tăng rất cao điều này chứng tổ công ty rất chútrọng đến việc nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân viên trong công ty.Công tuyểnnhân viên có trình độ kỹ thuật cao sẽ tạo ra những lợi thế cho công ty

Năm 2011 tổng lao động của công ty là 480 người tăng lên 13 người so với năm2010.Trong đó số người có trình độ đại học là 45 người, tăng lên 5 người so với năm

2010, tương ứng với tỷ lệ 12.5%.Đội ngũ lao động của công ty ngày càng có chất lượng

cao.Lao động là yếu tố nguồn lực quan trọng của công ty nên đội ngũ lao động có chấtlượng cao là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công trong kinh doanh.

Xét về trình độ cao đẳng năm 2010 số trình độ cao đẳng là 131 người chiếm28.05% tăng lên 24 người so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng là 22.43%.Sang năm

2011 số lao động trình độ cao đẳng là 149 người chiếm 31.04% ,tăng 18 người so vớinăm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng là 13.74%

Xét về trình độ trung cấp: trình độ lao động trung cấp chiếm tỷ trọng lớn nhấttrong tổng số lao động.Do đặc thù công việc là sản xuất nên lao động khi được tuyểndụng đều đã được đào tạo qua các trường nghề Năm 2009 số lao động trình độ trung cấp

là 286 người chiếm tỷ trọng

67.92% Đến năm 2010 số lao động trình độ trung cấp là 296 người chiếm 63.38% ,tức

là tăng thêm 10 người so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng là 3.5%

Xét về tuổi tác lao động có độ tuổi từ 25- 40 tuổi chiếm đa số trong tổng số laođộng và có xu hướng tăng lên qua mỗi năm.Năm 2009 số lao động ở độ tuổi 25- 40 là

329 người chiếm 77.41 % Đến năm 2010 tăng lên là 366 người chiếm 78.37% ,tức làtăng lên 37 người so với năm 2009 tương ứng với tỷ trọng là 11.25%.Sang năm 2011 đãtăng lên là 376 người chiếm 78.33% tăng lên 10 người so với năm 2010 tức là 2.73%

Lao động ở độ tuổi 40- 55 số lao động ở độ tuổi này chiếm tỷ trọng nhỏ và tăngkhông nhiều Năm 2009 số lao động ở độ tuổi này là 96 người chiếm 22.59 % Đến năm

2010 tăng lên 101 người chiếm 21.63% tăng lên 5 người so với năm 2009, tương ứng với5.21% Sang đến năm 2011 số lao động ở độ tuổi này là 104 người chiếm 21.67%.Tức làtăng lên người so với năm 2010, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2.97 %

Công ty đang dần trẻ hóa đội hình lao động nhằm phát huy thế mạnh củamình.Qua bảng số liệu cho ta thấy công ty luôn thay đổi và trinh độ lao động của công tyđang từng bước được nâng cao phù hợp với những đòi hỏi khắt khe của thị trường

c.Tình hình phân bố và sử dụng lao động tại công ty

Phòng tài chính kế toán năm 2009 có tổng số 5 người chiếm 1.18 % tổng số laođộng sang năm 2010 tăng lên là 6 người chiếm tỷ trọng là 1.28 %.Như vậy là tăng lên 1người so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng là 20% Năm 2011 không có sự thayđổi.

Phân xưởng vận hành năm 2009 có 125 người chiếm 29.41% trong tổng số laođộng.Đến năm 2010 tăng lên là 148 người chiếm 31.69% như vậy đã tăng lên 23 người

so với năm 2009 ,tương ứng với tỷ lệ tăng là 18.4 %.Sang năm 2011 tăng lên là 160người chiếm tỷ trọng là 33.33%.Tức là tăng lên 12 người so với năm 2010 tương ứng với

tỷ lệ tăng là 8.11%

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật năm 2009 có 110 người chiếm 25.88 % tổng số laođộng.Đến năm 2010 là 117 người chiếm 25.05% , tăng lên 7 người so với năm 2009tương ứng với tỷ lệ tăng là 6.36%.Sang năm 2011 là 112 người chiếm 23.33% tổng sốlao động.Như vậy đã giảm xuống 5 người so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ giảm là4.27%

Phân xưởng sửa chữa năm 2009 có 160 người chiếm 37.65 % trong tổng số laođộng toàn công ty.Đến năm 2010 có 170 người chiếm 36.40 %.Vậy đã tăng lên 10 người

so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng là 6.25% Sang năm 2011 tăng 176 ngườichiếm 36.67% lao động toàn công ty như vậy đã tăng lên 7 người so với năm 2010.Tương ứng với tỷ lệ tăng là 3.53%

Qua phân tích tình hình lao đông của công ty trong 3 năm trở lại đây ta có thểthấy sự thay đổi cơ cấu phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh.Sự phân bổ lao độngcũng rất hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động cao.Sự phân bổ này ảnh hưởngrất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Vì nếu lao động ở các phòng banhoặc các phân xưởng thừa hay thiếu hụt sẽ gây ra tình trang không đồng đều trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tạo động lực cho ngườilao động và hiệu quả sủ dụng lao động của công ty

d.Phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp đào tạo.

Để đảm bảo đúng chuyên môn, nghề nghiệp mà người lao động được đào tạo, nhằmnâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc thì Công ty căn cứ vào chuyênmôn đào tạo của nhân viên để phân việc cho hợp lý Được thể hiện trong bảng số liệusau:

TC KT

ĐHĐIỆN LỰC

Cao đẳngnghề điện TC nghề

Bảng 1.6: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật

Nguồn: Phòng tổ chức lao động

Nhìn vào bảng số liệu trên, có thể thấy số công nhân kỹ thuật bậc3,4 và bậc 5,6 có

tỉ lệ cao nhất, chiếm 39.29 % và 22.77% so với tổng số công nhân, số công nhân bậc 7cũng chiếm tỷ lệ khá cao(16.07%).Qua đó ta thấy, ở công ty số công nhân có trình độ taynghề cao đã chiếm tỉ lệ khá lớn Tuy nhiên, số công nhân này lại đang ở độ tuổi cao, khóđảm bảo sức khỏe và khả năng thích ứng với môi trường làm việc nhất là với đặc điểmcủa ngành có nhiều sự cố đòi hỏi phải làm thêm ca, thêm giờ liên tục

1.2.Tổ chức công tác quản trị nhân lực

1.2.1.Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

- Tên gọi ; phòng tổ chức lao động

-Chức năng :Chức năng chủ yếu là thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảmbáo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của Công ty Tổ chức và phối hợp với các đơn

vị khác thực hiện đào tạo và tái đào tạo nhân viên Công ty Tổ chức quản lý nhân sự chotoàn Công ty Xây dựng qui chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích kích thíchngười lao động làm việc, thực hiên các chế độ cho người lao động Hỗ trợ bộ phận kháctrong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa Ban giám đốc và người lao động trongCông ty Nhiệm vụ của phòng hành chính nhân sự là lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm,hàng quý và hàng tháng theo yêu cầu của công ty và các bộ phận liên quan Tổ chứctuyển dụng theo chương trình đã được phê duyệt Tổ chức ký hợp đồng lao động thử việccho người lao động Quản lý hồ sơ, lý lịch của CNV toàn Công ty Thực hiện công táctuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượng CNV Công ty nghỉ việc Đánh giá,phân tích tình hình chất lượng, số lượng đội ngũ CNV lập các báo cáo định kỳ, đột xuấttheo yêu cầu cụ thể của Ban giám đốc Tổ chức việc đào tạo nhân viên công ty Trực tiếp

tổ chức, tham gia việc huấn luyện cho người lao động mới vào Công ty về lịch sử hìnhthành, chính sách, nội quy lao động Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho

sản xuất kinh doanh và chiến lược của Công ty Xây dựng và thực hiện các chính sáchđối với người lao động Tổ chức theo dõi, lập kế hoạch cho người tham gia BHXH,BHYT và thực hiện các chế độ liên quan đến BHYT cho người lao động theo sự chỉ đạocủa BGĐ.

- Tổng số cán bộ nhân viên của phòng : phòng tổ chức lao động có tổng là 6 nhân viên

Bảng 1.7 : bảng cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động

a.Trưởng phòng Tổ chức lao động ( đ/c Nguyễn văn Tập)

- Phụ trách chung, xây dựng kế hoạch công tác tổ chức cán bộ của ngành

- Trực tiếp phụ trách các mặt công tác

- Công tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức, viên chức và lao động

- Phụ trách công tác thi đua

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác do công ty giao phó

b Phó trưởng phòng 1: ( đ/c Phùng Đình Aí)

- Phụ trách các mặt công tác

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác theo sự phân công của Trưởng phòng

- Tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năng lực cho cán bộ công nhân viên

- Tổng hợp báo cáo thống kê khối trực thuộc, báo cáo thống kê theo yêu cầu của các mặtcông tác được phân công; theo yêu cầu của công ty; công tác quy chế dân chủ, giải quyếtcác khướu nại, tố cáo và công tác kỷ luật cán bộ công nhân viên trong công ty

-Thực hiện tốt các nhiệm vụ công tác theo sự phân công của trưởng phòng

c Phó trưởng phòng 2:( đ/c Nguyễn Thị Hoa )

- Trực tiếp thực hiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo,

- Tham gia thực hiện công tác tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý công nhân viên chức

- Trực tiếp tham mưu thực hiện công tác tiếp nhận, điều động nhân sự

- Quản lý tổng hợp báo cáo thống kê

- Phụ trách công tác tuyển dụng

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác theo sự phân công của Trưởng phòng

d Chuyên viên định mức tiền lương : (đ/c Nguyễn Thị Thủy)

- Trực tiếp thực hiện chế độ chính sách lương, BHXH , các khoản trợ cấp, phụ cấp -Tiến hành thực hiện định mức lao động trong công ty

- Tham mưu xây dựng biên chế, lao động, thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộcông nhân viên trong công ty

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác theo sự phân công của Trưởng phòng

e.Chuyên viên bảo hộ lao động :( đ/c Nguyễn Thị Nhung)

- Đảm bảo thực hiện an toàn lao động trong công ty

- Tham gia công tác thanh tra, kiểm tra công tac bảo hộ lao động

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác theo sự phân công của Trưởng phòng

f.Chuyên viên lưu trữ :( đ/c Nguyễn Thị Hà)

-Trực tiếp thực hiện các mặt công tác: Quản lý hồ sơ cán bộ, hồ sơ điện tử

- Thực hiện cập nhật dữ liệu thông tin, tổng hợp số liệu đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Tham gia theo dõi, quản lý việc đánh giá xếp loại cán bộ nhân viên hàng năm

- Tham gia công tác thanh tra, kiểm tra

- Thực hiện các nhiệm vụ công tác khác theo sự phân công của Trưởng phòng.

- Công ty đã phân công công việc cụ thể dến từng bộ phận, từng người một cách cụ thể ,

rõ ràng.Tương đối phù hợp với năng lực của từng cán bộ công nhân viên trong côngty.Chính vì vậy đã phần nào làm tăng hiệu quả công tác lao động trong công ty

1.3 Tóm lược quá trình triển khai các hoạt động chức năng về Quản trị nhân lực:

- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Bước 2: Hội đồng tuyển dụng ra thông báo tuyển dụng công khai trên các phươngtiện thông tin đại chúng, nêu rõ phạm vi làm việc và tiêu chuẩn đối với các ứng viên

- Bước 3: Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ của đối tượng tham gia tuyển chọn, từ đó lập

ra danh sách tuyển dụng

- Bước 4: Tiến hành thi tuyển

- Bước 5: Những người trúng tuyển sẽ được khám sức khỏe chính thức và ký hợpđồng lao động thử việc 6 tháng, được đưa đến nơi làm việc

- Bước 6: Sau thời gian thử việc, nếu người năm hoặc không kỳ hạn xác định theoLuật lao động

Trong quá trình tuyển dụng phải ưu tiên cho con em CBCNV trong Công ty, trongngành nghề Nếu đúng chuyên ngành thì cần tuyển dụng, ưu tiên những đối tượng họcgiỏi hoặc có năng lực công tác tốt, ưu tiên con em gia đình chính sách

Do thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình tuyển dụng nên việc tuyển chọn laođộng luôn diễn ra một cách thuận lợi Tuy nhiên, đa số lao động mới tuyển thường là

những người mới ra trường, kỹ năng nghề nghiệp còn hạn chế, đòi hỏi phải được đào tạothêm ít nhất là sáu tháng mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Công ty có chế độtuyển dụng ưu tiên cho con em công nhân viên trong ngành, điều đó khiến cho người laođộng gắn bó với công ty Nhưng do quá lạm dụng dẫn đến việc chấp nhận tuyển dụng laođộng có trình độ thấp vào làm việc, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc

1.3.3 Sử dụng nhân lực

Kỷ luật, đề bạt, thăng tiến người lao động :

Cán bộ công nhân viên trong công ty đều có ý thức tốt trong việc chấp hành nộiquy và giữ gìn trật tự xã hội Điều đó là do công ty đã áp dụng những hình thức xử lý kỷluật rất nghiêm minh, mạnh mẽ và hiệu quả Các hình thức kỷ luật trong công ty baogồm: cảnh cáo, hạ bậc lương, chuyển đi làm việc khác, chấm dứt hợp đồng… Điều đó đãgóp phần nâng cao ý thức cho người lao động, lặp lại trật tự nơi làm việc và khiến chongười lao động tăng cường động cơ phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ

Công tác đề bạt, thăng tiến người lao động cũng được công ty thực hiện rất tốt.Công ty đã căn cứ vào năng lực của người lao động trong quá trình rèn luyện, làm việctại công ty rồi từ đó lập ra kế hoạch đề bạt, thăng tiến họ Điều đó đã kích thích ngườilao động hăng hái làm việc, yên tâm công tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năngthăng tiến của mình tại công ty

1.3.4 Đào tạo phát triển nhân lực

Trong những năm qua, công tác đào tạo tại công ty luôn được quan tâm, chú trọng

do đặc thù của ngành đòi hỏi người lao động phải có trình độ, kỹ năng chuyên môn vữngvàng và luôn phải nắm bắt được trình độ khoa học công nghệ tiên tiến Hoạt động đàotạo tại công ty luôn được thực hiện theo đúng chu trình đào tạo bao gồm các bước: xácđịnh nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch và chuẩn bị, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quảđào tạo

1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và công tác Quản trị nhân lực tại đơn vị :

Trong năm qua, công ty đã đạt được nhiều thành quả quan trọng: hoàn thành xuấtsắc kế hoạch tổng công điện lực Việt Nam giao, sản lượng điện không ngừng tăng, công

ty đã từng bước tăng trưởng vững mạnh.Và để đảm bảo vận hành an toàn, liên tục thìđịnh hướng phát triển của công ty trong những năm tới sẽ là:

- Nâng cao hơn nữa chất lượng quản lý vận hành điện, thực hiện tốt phương án kỹthuật trong thi công, đảm bảo an toàn cho người và thiết bị, tiếp tục củng cố các trạmbiến áp, các tuyến đường dây, giảm bớt tổn thất điện năng

- Nâng cao chất lượng vật tư, thiết bị đưa vào sản suất điện, sẵn sang đảm nhậnchức năng lắp đặt và thi công cá trạm biến áp trong khu vực, thực hiện tốt đại tu, thínghiệm định kỳ thiết bị, nâng cao độ tin cậy của hệ thống rơ le bảo vệ và điều khiển toàn

bộ hệ thống điện

- Coi trọng công tác đào tạo cán bộ, công nhân vận hành đáp ứng được yêu cầucông nghệ, đổi mới đa dạng hóa các loại hình đào tạo, cần có chế độ ưu đãi để thu hútnhân tài

- Bổ sung, sửa đổi và đổi mới hệ thống quy chế quản lý cho phù hợp với thực tiễnsản xuất kinh doanh, đầu tư thiết bị và ứng dụng khoa học công nghệ tin học vào quản lý

để nâng cao hiệu quả quản lý

- Ở những vùng sâu, vùng xa cần chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, không ngừngnâng cao chất lượng chất lượng, điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên

PHẦN 2 THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN

THÁC BÀ CHƯƠNG I.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động.

1.1.1 Khái niệm về động lực:

Động lực trong tiếng latinh là “Movere” nghĩa là di chuyển, nó có tác dụng làmthay đổi hành động, suy ngĩ, hành vi của mỗi người Đưa ra một khái niệm về động lựcphải bao gồm: mong muốn, nhu cầu, kì vọng, mục tiêu, động cơ, nỗ lực và khuyến khích.Chìa khoá để hiểu được động lực là xét mối quan hệ giữa nhu cầu, nỗ lực và mục tiêu Vìvậy động lực là các kích thích bên trong khi nhận được các kích thích từ bên ngoài nó tạo

ra hưng phấn giúp người lao động làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và làm việc vớinăng suất cao hơn Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động Động lực là những nhân tốbên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệuquả cao Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức

1.1.2 Khái niệm về động lực lao động:

Con người ta khi làm một công việc nào đó, nếu có một động lực thúc đẩy sẻ hoànthành tốt công việc đó một cách nhanh chóng và đạt năng xuất làm việc cao và ngược lại.Khi quan sát một tập thể người lao động làm việc, các nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi:

“Tại sao họ cùng làm việc trong những điều kiện như nhau, tại sao người này làm việcnghiêm túc, say mê, hiệu quả cao, người khác thì lại ngược lại”

Trong khi đi tìm câu trả lời các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhucầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực khác nhau trong quátrình làm việc của họ giẵn tới năng xuất và hiệu quả làm việc của họ là khác nhau Tronglúc làm việc người lao động chựu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố tác động tới năng xuất

và khả năng làm việc của họ như: tay nghề của bản thân người lao động, điều kiện làmviệc, … tất cả các yếu tố này làm ảnh hưởng tới khả năng thực hiện công việc củahọ.Quá trình tạo động lực bao gồm các bước cơ bản được trình bày trong sơ đồ dưới đây:

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: ThS Trần Phương

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lựcNhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng, sự căng thảng thường kíchthích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìmkiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thoả mãn những nhu cầunày và giẫn đến giảm sự căng thẳng

Khi con người ta làm một công việc nào đó nếu như các nhu cầu cần thiết trongcông việc không được thỏa mãn sẽ dẫn tới sự chán chường trong công việc, họ hầu nhưkhông có động lực để làm việc giẫn tới sự căng thẳng trong suy ngĩ cũng như trong hànhđộng của họ Khi người lao động cảm thấy căng thẳng họ sẽ có những suy ngĩ và hànhđộng để tìm kiếm nhu cầu mà mình đang muốn có bằng những cố gắng của chính bảnthân họ, sự căng thẳng sẽ giảm đi khi mà nhu cầu của họ được thỏa mãn

Là một nhà quản trị nhân lực thì viếc xác định chính sác những nhu cầu mà ngườilao động muốn được thỏa mãn là rất quan trọng, nó quyết định tới hiệu quả làm việc củangười lao động nói riêng và của toàn tổ chức nói riêng

1.1.3 Các yếu cơ bản tạo động lực cho người lao động.

Có hai nhóm yếu tố cơ bản tạo động lực cho người lao đông:

1.1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động:

*,Hệ thống nhu cầu:

Sự tồn tại và phát triển của con người đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định,chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để con người có thể tồn tại và pháttriển được Con người ta luôn luôn hướng tới sự cân bằng trong cuộc sống, tuy nhiêntrong cuộc sống con người lại luôn rơi vào tình trạng mất cân bằng Trạng thái này, khithì biểu hiện là sự thiếu hụt, khi thì biểu hiện là sự thừa thãi nơi bản thân còn người trongquan hệ với thế giới bên ngoài Chính trạng thái mất cân bằng này cùng với sự tác độngcủa điều kiện sống bên ngoài là nhũng nhân tố sản sinh ra những nhu cầu cụ thể của họ.Quá trinh hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó chính là quá trình giải quyết mâu thuẫn giữacon người và điều kiện sinh sống

Nhu vậy có thể định nghĩa: Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đốivới một sự vật hay hiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

được thoả mãn

Giảm căng thẳng

Giảmcăngthẳng

Hệ thống nhu cầu của con người được chia làm hai loại bao gồm: nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần

- Nhu cầu vật chất: là những đòi hỏi về điều kiện vật chất giúp cho con người cóthể tồn tại và phát triển (nhu cầu được ăn uống, nhu cầu về nhà ở )

- Nhu cầu tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi về điều kiện để con người có thể tồntại và phát triển về mặt trí lực

Xét theo mức độ thoả mãn nhu cầu của người lao động người ta chia nhu cầu củangười lao động ra làm ba loại:

- Nhu cầu bậc thấp nhất còn gọi là nhu cầu sinh lý: là hệ thống nhu cầu nhằm duytrì sự tồn tại của con người nhu nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại đây là nhóm nhu cầu

cơ bản và quan trọng nhất của mỗi người

- Nhu cầu bậc thứ hai còn gọi là nhu cầu được vận động: con người ta không thểtồn tai được nếu như họ không vận động, vận động được coi là điều kiện không thểthiếu được đối với mỗi con người Vận động bao gồm các loại vận động trong sảnxuất, các vận động trong đời sống hàng ngày …

- Nhu cầu bậc cao nhất được gọi là nhu cầu sáng tạo: Sáng tạo là nhu cầu mà bất cứ

ai cũng có bởi con người ta bao giờ cũng có su hướng hoàn thiện bản thân màmuốn không ngừng hoàn thiện bản thân họ phải không ngừng phát huy được nhữngkhả năng của mình

*,Hệ thống lợi ích:

Lợi ích là một vật hay một hiện tượng khách quan biểu hiện những mối quan hệ tấtyếu của con người và dùng để thoả mãn những nhu cầu cấp bách của họ trong trong mộthoàn cảnh sinh sống nhất định

Để thoả mãn nhu cầu nhất định, các chủ thể nhu cầu phải thực hiện các quan hệ xãhội khác nhằm đạt được những lợi ích cụ thể,

Nhóm các yếu tố khác:

- Mục tiêu và các giá trị cá nhân

- Ý thức và thái độ của các nhân

- Năng lực cá nhân

- Sở trường của mỗi người

1.1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức:

Các hoạt động của con người không chỉ chựu sự tác động, thúc đẩy bởi các động

cơ, nhu cầu bên trong, mà chựu ảnh hưởng rất lớn bởi các yếu tố kích thích lôi cuốn bênngoài

Đối với người lao động các yếu tố thuộc về bên ngoài của tổ chức sẽ tạo ra độnglực mạnh mẽ khích thích họ làm việc một cách hăng say, năng xuất cao hoặc có thể là

chán nản với công việc Khi người lao động hoạt động trong một tổ chức nào đó có nghĩa

là họ chựu sự tác động không ít của tổ chức đó Tổ chức nào cũng vậy họ luôn muốn chongười lao động không ngừng nâng cao khả năng làm việc của bản thân người lao động

mà muốn đạt được điều đó thì các chính sách mà họ đưa ra phải có tác động tích cực tớingười lao động

Nhóm yếu tố này bao gồm:

*, Các chính sách về nhân sự : bao gồm các chính sách về tiền lương, các khoản phụ cấp,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, … có tác dụng kích thích tinh thần làm việc củangười lao động bởi nó tạo ra được động lực cho người lao động phấn đấu trong côngviệc

*, Công việc và điều kiện làm việc:

- Công việc: là tập hợp tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một số người laođộng Tính chất cũng như đặc điểm của công việc có ảnh hưởng không nhỏ tới khảnăng làm việc của người thực hiện nó Người lao động không thể thực hiện tốt côngviệc nếu như công việc đó là không phù hợp với họ, hoặc công việc mà họ đanglàm là không hấp dẫn đối với bản thân họ, …

- Điều kiện làm việc: bao gồm máy móc, thiết bị, điều kiện ánh sáng, nhiệt độ …

nó cũng có tác động không nhỏ tới khả năng làm việc của người lao động

*, Văn hoá của công ty: là tập hợp các giá trị truyền thống của tổ chức bao gồm: phongtục, quan niệm, giá trị đạo đức… Văn hóa trong mỗi tổ chức có tác động trực tiếp tớihành vi của người lao động trong công việc, văn hóa của tổ chức nó ảnh hưởng tới bầukhông khí của tổ chức trong lúc làm việc, một bầu không khí làm việc vui vẻ, thân ái sẽlàm cho người lao động thoải mái trong lúc làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoànthành tốt công việc được giao

*, Phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý: Trong một tổ chức thì phong cách lãnhđạo của người lãnh đạo là rất quan trọng bởi người lao động trực tiếp chựu sự chỉ đạotrực tiếp của người cán bộ quản lý chính vì vậy mà họ sẽ chựu ảnh hưởng về phong cáchlàm việc của người cán bộ lãnh đạo đó Nếu người lãnh đạo có phong cách làm việc cởi

mở, sáng tạo sẽ làm cho nhân viên của mình cũng chựu ảnh hưởng theo và ngược lại.Điều này có ảnh hưởng tới năng suất làm việc của người lao đông

Tất cả các nhân tố trên không ảnh hưởng một cách độc lập mà có tác dụng đan xen,

hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình tạo động lực cho người lao động Vì vậy, tổ chức và nhàquản lý cần có biện pháp để kết hợp một cách hài hoà trong khả năng có thể của tổ chứcnhằm thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức mà vẫn đáp ứng được nhu cầu của mỗi cánhân người lao động

1.1.3.3 Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Việc tạo động lực cho người lao động ngay từ xa sưa cho tới tận bay giờ có rấtnhiều nhà khoa học đã bỏ công sức ra để nghiên cứu vấn đè này Họ đã đưa ra rất nhiềuhọc thuyết khác nhau về tạo động lực cho người lao động Sau đây là một số học thuyếttiêu biểu:

a Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu

đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng, người quản lý cầnphải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, thì khi ấy sẽ tạo rađược động lực cho người lao động và ông đưa ra thuyết nhu cầu theo thứ bậc được biễudiễn dưới hình tháp sau

(1) Nhu cầu tự thể hiện bản thân

(2) Nhu cầu tôn trọng

(3) Nhu cầu xã hội

(4) Nhu cầu an toàn

(5) Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 3: sự phân cấp nhu cầu của MaslowTheo lý thuyết này nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Nhu cầu của con người là vô hạn chính vì vậy mà khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu

về an toàn, xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện mình Một đặc điểm nữa của hệ thống nhu cầu hình tháp mà Maslow muốn thể hiện là: nhu cầu ở bên dưới sẽ có phạm vi rộng hơn

và nó thu hẹp đầu đối với các nhu cầu ở bậc tiếp theo

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, ngủ, duy trì nòi giống Các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn có, theo Maslow thì các nhu cầu này được thỏa mãn nó lại tiếp tục xuất hiện những nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn Thể hiện là con người sẽ có phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm cónguy cơ đe dọa đến bản thân người lao động không thích làm việc trong những khu vực nguy hiểm, mà thích có được sự lao động trong điều kiện làm việc an toàn, lương, bảo hiểm

Nhu cầu giao tiếp xã hội: Đây là nấc thứ 3 của hệ thống nhu cầu Khi mà các nhu cầu sinh lý, an toàn được thỏa mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại, tình đồng chí, đồng hương Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu cha mẹ, bạn bè, vợ, con và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh Một người không chỉ tồn tại có một mình mà bên cạnh họ còn có cả một gia đình, một quê hương, một đất nước Cả một thế giới rộng lớn mà họ cần và muốn giao lưu hòa mình vào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kính trọng và tôn trọng của người khác Moslow đã chia ra làm hai loại:

- Loại các mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập và tự do

- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

Ông còn chỉ ra rằng, người mà muốn được người khác tôn trọng, thì anh ta phải có lòng kính trọng hay lòng kính trọng là cơ sở cho sự tôn trọng của người khác đối với mình

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Moslow cho rằng: "Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình" Rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng Cũng

có trường hợp, nhu cầu này xuất hiện cùng hoặc trước các nhu cầu trên

Ta thấy rằng không phải trong một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng

về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn, phải được thỏa mãn, trước khi được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn Tuy nhiên, trong học thuyết của Maslow

ta thấy ông cho rằng phạm vi của các nhu cầu này ở bậc thấp thì càng rộng Điều này ta

có thể chứng minh nó không được chính xác cho lắm: Ví dụ người ta ăn no thì không thể ăn thêm được nữa, hoặc là khi mặc đủ ấm thì họ không muốn mặc thêm nữa Như vậy các nhu cầu này phải có giới hạn nhất định

b Học thuyết ba nhu cầu của David C.Mc Celland

Nội dung mà Celland đưa ra trong học thuyết của mình đó là trong công việc ngườilao động có ba nhu cầu gồm: Nhu cầu về thành tích, quyền lực và hoà nhập

- Nhu cầu về thành tích: Đây là nhu cầu muốn được vượt trội hơn người khác bằng việc đạt được thành công trong công việc như mức sản lượng, tiết kiệm chi phí, năng xuất lao động, chất lượng sản phẩm…

- Nhu cầu về quyền lực: Đó là nhu cầu bắt người khác phải thực hiện theo ý muốn,

ý thích của mình dù cho người đó có muốn hay không muốn Đây là biểu hiện của nhữngngười muốn làm lãnh đạo Ai cũng biết sức mạnh của quyền lực là rất lớn và cũng không

ít người đã bị chính quyền lực chi phối

- Nhu cầu vệ sự hoà nhập: Trong một tổ chức vai trò vị trí của các thành viên là khác nhau, trong lúc lam việc người lao động luôn đặt ra cho mình câu hỏi: vai trò của mình trong tổ chức là như thế nào? họ được mọi người quý trọng hay không? Đây là mộtnhu cầu mọi người hầu hết đều có

Ông cho rằng nhu cầu về thành tích là động lực thúc đẩy con người hăng say làm việc, còn nhu cầu về quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh nghiệp

Đối với nhà quản lý cần tạo điều kiện để cá nhân có cơ hội phấn đấu thể hiện mình nhằm đạt được các nhu cầu về thành tích, quyền lực và hội nhập có như vậy các cá nhân

sẽ có động lực trong công việc giúp họ làm việc có hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức

c Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam.

Cơ sở nghiên cứu công bằng trong học thuyết của Adam là ông cho rằng trong cuộcsống cũng như trong công việc mọi người luôn có sự so sánh giữa mình và người khác đặc biệt là trong các công việc mạ họ cùng tham gia Cái họ quan tâm và thường hay so sánh đó là những gì mình thu được và bỏ ra khi thực hiện công việc với những người khác cùng thực hiện công việc đó hay các công việc tương tự như thế Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi người lao động hình dung ra sự bất công bằng, họ có thể có một hoặc một số trong các khả năng sau:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho người khác thay đổi các đầu vào hay đầu

Lợi ích cá nhân thu được So Tổng lợi ích của các cá nhân khác

Sức lao động bỏ ra Tổng sức lao động họ bỏ ra

Học thuyết này thừa nhận rằng, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượngphần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà còn mối quan hệ giữakhối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào như nỗ lực, kinhnghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem ra so sánh với đầu ra như: mức lương,tăng lương, … Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ xuất đầu vào và đầu

ra của họ so với người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo ra cơ

sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ cho là công bằng

và thỏa đáng Sự thỏa mãn chỉ được đáp ứng khi mà người lao động cảm thấy những gì

mà họ nhân được là tương sứng với những gì mà họ đã phải bỏ ra

Chính vì vậy các nhà quản lý nguồn nhân lực muốn tạo ra động lực cho nhân viêncủa mình thì họ không những phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ mà còn phải đáp ứngcác nhu cầu đó một cách công bằng nhất đối với tất cả mọi người

d Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom.

Tư tưởng của học thuyết nói rằng, động lực là chức năng của sự mong đợi của cánhân Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một hành vi và thành tích nhất định, thành tích

đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc một phần thưởng như mong muốn

Ông đưa ra 3 nhân tố quyết định đến động lực của người lao động:

- Tính hấp dẫn của kết quả: Nó thu hút người lao động ở mức độ nào từ đó cá nhân

sẽ đặt niềm tin, sự nỗ lực của mình vào đó Tính hấp dẫn của kết quả cao hay thấp là vì

nó thỏa mãn được nhu cầu của người lao động nhiều hay ít, thỏa mãn các nhu cầu chínhhay phụ Vì vậy mà tính hấp dẫn biểu hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: đây là sự kì vọng của cá nhân vào giá trị

của kết quả mà họ hoàn thành vượt mức Họ sẽ kì vọng vào kết quả họ có được với phầnthưởng (lương thưởng, thăng chức) mà họ có thể nhận được Từ đó họ sẽ thể hiện sự cốgắng, công sức sự quyết tâm của mình vào thực hiện công việc Nếu phần thưởng là cógiá trị, thỏa mãn nhu cầu của mình

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng nhận được kết quả tốt khi bỏ ra nỗ

lực làm việc nhất định nào đó Nhận thức đứng về mối quan hệ này người lao động sẽ cóhành động đúng trong công việc nếu muốn đạt được kết quả cao, mục tiêu của mình,không còn cách nào khác người lao động phải nỗ lực cao trong khi tiến hành công việc

Để hiểu hơn về học thuyết này ta có thể tóm tắt như sau:

- Một là cá nhân sẽ nhận thức về kết quả công việc mà họ đang làm ra sao, kết quả

mà họ có thể đạt được Việc nhân thức này rất quan trọng nó là cơ sở để họ nỗ lực trongcông việc Nhận thức kết quả là tích cực nghĩa là sự hấp dẫn của kết quả như lương thỏađáng, mỗi quan hệ đồng nghiệp được cũng cố, cơ hội thăng tiến cao, kỹ năng chuyên

môn nghiệp vụ được nâng cao,… thì họ sẽ cố gắng cao sử dụng hết khả năng của mình

để làm việc đạt kết quả cao Ngược lại nếu sự nhận thức là một kết quả tiêu cực thì họhầu như không nỗ lực, ít động lực làm việc

- Hai là người lao động nhận thức ra sao tính hấp dẫn của kết quả: một sự nỗ lực đểđạt được kết quả nhưng không dùng ở đó họ muốn biết giá trị của thành quả đó là gì.Nếu họ đánh giá kết quả là thấp, không có giá trị, không có ý nghĩa gì thì việc đạt đượckết quả không là động lực đối với họ và ngược lại nếu kết quả có giá trị nhất định, có lợinhiều cho họ thì việc đạt được kết quả sẽ là mục tiêu quan trọng của họ

Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào các hoạt động là hy vọng có đượcmột thành tích, thể hiện ở kết quả nhận được Nó gợi ý cho nhà quản lý phải nhận thứcđược rằng để tạo động lực cho người lao động cần có các biện pháp để tạo nên sự mongđợi của họ đối với thành tích và kết quả Tạo nên sự hấp dẫn của các phần thưởng và kếtquả Giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,thành tích phần thưởng Khi người lao động đã hiểu ra rằng nỗ lực của họ sẽ được đápứng một cách xứng đáng thì họ sẽ tích cực làm việc, và làm việc với hết khả năng củamình để đạt được thành tích như mong muốn

Ba nhân tố quyết định đến động lực của người lao động:

- Tính hấp dẫn của kết quả

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả

e Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.S Skimer

Học thuyết này bàn tới vai trò của thưởng và phạt đối với việc lặp lại các hành vi.Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

- Những hành vi được thưởng có su hướng được lặp lại còn những hành vi khôngđược thưởng, thậm chí bị phạt có su hướng không lặp lại

- Khoảng thời gian xẩy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu càng cótác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá nhân

Để tạo cho người lao động có được hành vi lao động tích cực thì nhà quản trị phải

có những chính sách thưởng một cách chính xác và kịp thời nhất, nhưng những chínhsách đó phải đảm bảo tính công bằng Giảm thiểu tối đa các vi phạm trong lao động làtrách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị

f Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

Học thuyết hai nhân tố này được nhà tâm lý học Frederick Herzberg nghiên cứu vàđưa ra, ông cho rằng người lao động có vai trò rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển củacác doanh nghiệp và họ luôn đòi hỏi trong công việc, nên nhà quản lý cần nhận biết các

nhu cầu, mong muốn của người lao động khi thực hiện công việc của tổ chức Do vậy màcác yếu tố từ công việc mà gây ra sự bất mãn đối với người lao động là không tốt và cầnphải loại bỏ đồng thời tăng cường các yếu tố tạo ra tạo ra sự thỏa mãn phấn khích.

Theo Herzberg có hai nhân tố ảnh hưởng lớn tới động lực của người lao động đó là:nhân tố thuộc môi trường của tổ chức đó là chính sách của công ty, là phong cách lãnhđạo của giám đốc, là điều kiện làm việc, là quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, là các

cơ hội tổ chức tạo ra cho người lao động đó là lương bổng, khuyến khích Nhân tố thứhai là nhân tố thuộc về công việc và bản thân người lao động Có thể nêu ra chi tiết đó làthành tích, sự công nhận, sự phức tạp của công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến trongcông việc và đó là sự tương ứng, phù hợp giữa tính cách của người lao động với bản thâncông việc

Với nhân tố thuộc về tổ chức: các chính sách, cơ chế của công ty có ảnh hưởng lớntới người lao động, nó quan tâm tới người lao động như thế nào, nó công bằng đến đâu

… Mọi người có thể nhận ra các chính sách đó là hợp lý hay không hợp lý, nó tốt cho họhay là tốt cho nhà quản lý Điều này ảnh hưởng tới kết quả làm việc của họ, họ sẽ cốgắng hoặc bỏ bê công việc Phong cách lãnh đạo của giám đốc, giám sát chặt chẽ hay đểcho người lao động tự chủ, chỉ bảo công việc hay định hướng công việc, quân phiệt haydân chủ có ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động: họ có thể thoải mái hay

bị ức chế, sáng tạo hoặc lười biếng Mọi cách quản lý đều có mặt ưu và nhược điểm nênviệc kết hợp, vận dụng các phương pháp quản lý thích hợp trong từng loại công việc vớimỗi loại công nhân là rất cần thiết Điều kiện làm việc, lương bổng và mối quan hệ trongnội bộ tổ chức cũng có tác động rất lớn tới động lực của người lao động Đó là các yếu tố

có ảnh hưởng đến sức khỏe, an toàn thân thể, điều kiện sống, mức sống, các thỏa mãn vềvật chất và tinh thần làm việc nhóm, giúp đỡ nhau trong công việc Sự điều chỉnh trongcác quan hệ, lương bổng, cải thiện điều kiện lao động tốt, hợp lý có kích thích rất lớn tớingười lao động

Các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động: Thành tích, sự côngnhận, mức độ phức tạp của công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến trong công việc có ảnhhưởng lớn đến sự thỏa mãn và bất mẵn của người lao động Tính chất công việc là phùhợp với trình độ, sở trường của người lao động, có chút thử thách, cần sự sáng tạo luôntạo hứng thú, thu hút người loa động hơn là là các công việc giễ dàng, nhàm chán, đơnđiệu hay là quá phức tạp Và các công việc cần hứa hẹn thành tích, thành quả hấp dẵn đểtạo sự chú ý, quyết tâm cho người lao động Và lại trong công việc cần tạo ra các cơ hộithăng tiến cho người lao động khi họ thực hiện một các xuất sắc công việc được giao,cùng với các nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng, cụ thể cho người thực hiện nó

1.1.4 Chức năng, nhiệm vụ và các nhân tố ảnh hưởng tới tới công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

1.1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ của công tác tạo động lực cho người lao động

Công tác tạo động lực cho người lao động nghiên cứu về các phương pháp, cáccách thức nhằm nâng cao khả năng làm việc của nguười lao động trong các tổ chức bằngviệc đưa ra những chương trình khuyến khích, tạo động lực cho họ làm việc một cách cóhiệu quả nhất, với năng suất và chất lượng cao nhất,… Nhìn chung công tác tạo động lựccho người lao động có hai chức năng cơ bản sau:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao tínhhiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho người laođộng phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơilàm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy nguồn nhân lực của công ty là một nguồn tàinguyên vô cùng quý, doanh nghiệp muốn không ngừng phát triển ngày càng vững mạnhthì họ phải biết khai thác nguồn nhân lực của mình một cách có hiệu quả nhất, mà muốnphát huy được một cách có hiệu quả thì công tác tạo động lực cho người lao động đóngmột vai trò hết sức quan trọng Để có thể hiểu được tầm quan trọng của công tác tạođộng lực đối với việc khai thác và sử dụng nguồn lao động đạt hiệu quả cao nhất trướchết chúng ta phải nhận biết được công tác tạo động lực nó có vai trò như thế nào trongviệc khai thác sức mạnh của nguồn nhân lực:

a Động lực sở dĩ quan trọng cần phải được nghiên cứu bởi mối quan hệ biện chứng

giữa nó và năng suất lao động Tuy không phải là nhân tố duy nhất quyết định tới năngsuất lao động của người lao động nhưng động lực có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làmviệc của họ Có động lực cá nhân sẽ hứng thú hơn, yêu thích công việc hơn, nỗ lực hơn,chăm chỉ và sáng tạo hơn khiến công việc được hoàn thành sớm hơn, chất lượng hơn.Điều này giẫn đến nâng cao được năng suất lao động

Chính mối quan hệ này nên nghiên cứu động lực là cần thiết để có biện pháp tăngnăng suất lao động; bằng việc tạo động lực cho người lao động bên cạnh các biện phápkhác như: giảm chi phí, đầu tư nâng cấp công nghệ, phân tích công việc hợp lý, quản lýnguyên vật liệu,… Việc tạo động lực sẽ góp phần tăng năng suất lao động và kết quả này

sẽ tác động trở lại làm tăng động lực làm việc

b Tạo động lực là một trong những biện pháp hữu hiệu làm cho người lao động

gắn bó với tổ chức hơn, họ có nhiều hy vọng tin tưởng vào tổ chức Từ việc thích thú vớicông việc người lao động sẽ nỗ lực làm việc, cống hiến hết sức mình cho sự phát triểncủa tổ chức Bên cạnh các biện pháp duy trì động lực khác như tiền lương, tiền thưởng,

chính sách đãi ngộ, quan hệ lao động, tạo động lực có ý nghĩa rất lớn để duy trì phát huynăng lực của họ phục vụ cho tổ chức.

c Động lực là môi trường duy trì, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động Có

động lực người lao động sẽ yêu quý công việc của mình hơn, mà sự sáng tạo có được là

từ trong công việc

Thực hiện công việc sẽ là điểm xuất phát để cá nhân có ý tưởng sáng tạo do cầnphải có các biện pháp để làm việc Say mê công việc sẽ là cơ sở để người lao độngnghiên cứu, tìm tòi các phương pháp làm việc có hiệu quả nhất và các sáng kiến, phátminh trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động Vì vậy mà tạo động lực có ýnghĩa rất lớn đối với việc phát huy tính sáng tạo của người lao động

d Động lực góp phần làm lành mạnh hơn các mối quan hệ trong doanh nghiệp,

giảm các phàn nàn, bất bình trong công việc hay nói cách khác động lực góp phần làmcho văn hóa công ty ngày càng mạnh Người lao động sẻ chăm chú vào công việc hơn làviệc gây rắc rối Có động lực người lao động sẽ có mục đích về thành tích, quyền lực và

sự hòa nhập trong công việc hơn là vi phạm giờ giấc làm việc, bỏ bê công việc, bất bình.Điều này cũng có ý nghĩa tăng sự trung thành của người lao động đối với tổ chức bởi yêuquý công việc sẽ gắn bó người lao động với tổ chức và mối quan hệ trong tổ chức tốt sẽkhiến người lao động yêu quý đồng nghiệp muốn được hợp tác trong công việc

Tóm lại: Bất cứ một tổ chức doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào muốn hoạt

động có hiệu quả thì họ phải có một nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được nhucầu ngày càng cao của nền kinh tế thị trường Trong thời đại ngày nay với trình độ khoahọc ngày càng phát triển, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì công tác tạođộng lực cho người lao động trong tổ chức đóng một vai trò hết sức quan trọng quyếtđịnh tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong

tổ chức

Công tác tạo động lực cho ngươi lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khácnhau trong môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường ngành và hoàn cảnh nội tại trong doanhnghiệp Việc nhận thức nhanh chóng và kịp thời các quản lý các biên pháp đối phó hoặctận dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp có những điều chỉnh hợp lý nhất cũng như đưa rađược các phương pháp tạo động lục có hiệu quả nhất … Nhìn chung tổng hợp lại các yếu

tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động có hai nhóm yếu tố chính, đó

là nhóm yếu tố bên ngoài và nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp:

 Nhóm yếu tố bên ngoài:

Nhóm yếu tố bên ngoài bao gồm rất nhiều yếu tố nhưng ở đây ta chỉ xét những yếu

tố chủ yếu tác động đến doanh nghiệp đòi hỏi các nhà lãnh đạo của tổ chức, của doanhnghiệp phải biết nhận định và có cách ứng xử một cách hợp lý và kịp thời:

- Chính phủ và pháp luật

- Vấn đề dân số và lao động

- Điều kiện kinh tế

- Văn hoá xã hội

- Khoa học kỹ thuật

- Chính quyền và các đoàn thể

 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình luôntheo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như: tăng lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăngkhả năng cạnh tranh, nguồn nhân lực ngày càng tinh nhuệ, điều đó khiến cho họ phải cânnhắc, kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh và đầu tư chongười lao động Tất cả các mục tiêu đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sáchtạo động lực một cách hợp lý nhất Mà để cho chương trình tạo động lực cho người laođộng có hiệu quả nhất thì doanh nghiệp không thể không chú ý tới các yếu tố bên trongdoanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới chương trình tạo động lực củadoanh nghiệp mình Các yếu tố nội tại này bao gồm:

 Nhân tố thuộc bản thân người lao động trong tổ chức:

Đây là nhân tố quan trọng quyết định đến động lực lao động của mỗi cá nhân, đốivới những cá nhân có nhiều đặc điểm khác nhau họ sẽ có động lực khác nhau ở các côngviệc khác nhau và mức độ hứng thú đối với các công việc là khác nhau; do vậy sự nỗ lựccủa họ cho từng công việc là khác nhau, cụ thể:

- Tính cách của mỗi cá nhân: như tính hướng ngoai, chu toàn, hòa đồng, ổn địnhtình cảm, cởi mở,… họ sẽ thích các công việc phù hợp với tính cách của mình Chẳnghạn người có tính hướng ngọai sẽ có động lực trong các công việc nhiều tính năng động,đòi hỏi giao tiếp, có quan hệ với bên ngoài và chán nản với các công việc văn phòng ít dichuyển (kế toán, văn thư,…) Tương tự tính cách hòa đồng các cá nhân sẽ thích đượclàm việc theo nhóm, tập thể mà yêu cầu sự liên kết phối hợp cùng nhau giải quyết cáccông việc,… Tính chu toàn sẽ khiến cá nhân thích các công việc có tính ổn định it rủi ro,mạo hiểm, họ thích các công việc mà kết quả nó là rõ ràng và có thể đạt được, có nhiều

hy vọng đạt được

- Thái độ, nhận thức của họ đối với nhu cầu, giá trị cá nhân Nỗ lực làm việc của họ

sẽ khác nhau khi giá trị của công việc và nhu cầu của họ là lớn hay nhỏ Nhu cầu của cánhân về một cái gì đó trong công việc là lớn thì chắc hẳn họ sẽ nỗ lực cao trong côngviệc đó để đạt được thành tích, kết quả tốt nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu Giá trị công việc

mà mỗi cá nhân nhận thức và đánh giá là cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến sự quyết tâm,cách thức họ thực hiện nó Nếu họ cảm thấy là nó ít có giá trị đôí với bản thân thì trongcông việc đó chắc chắn họ sẽ không nhiệt tình, không làm hết khả năng của mình Vìngoài ý nghĩa đối với tổ chức công việc còn phải có ý nghĩa, giá trị đối với cá nhânngười lao động thì mới hấp giẫn họ Các nhân tố này cũng gần sát với mục tiêu của cánhân Thông thường các cá nhân sẽ đặt ra các mục tiêu cần đạt được trong công việc để

có động lực phấn đấu Còn nếu không có mục tiêu hoặc mục tiêu không quan trọng thì