Phát triển tổ chức tập trung vào tổ chức_Môn phát triển nguồn nhân lực

MỤC LỤC A Cơ sở lý thuyết 3 1. Định nghĩa phát triển tổ chức 3 2. Nguồn gốc áp lực của sự phát triển tổ chức? 4 3. Tại sao cần phải phát triển tổ chức 4 II.Một số mô hình phát triển tổ chức 4 1. Mô hình phát triển tổ chức của Kurt lewin 4 2. Mô hình cho hệ thống hiệu quả( mô hình 5 bước) 5 B. Nghiên cứu tình huống thực tế 6 I Tổng quát 6 1. Mục tiêu nghiên cứu 6 2. Đối tượng nghiên cứu_Giới thiệu chung về 3 ngân hàng 6 3. Phạm vi nghiên cứu 8 II. Bối cảnh sát nhập 8 1. Hoàn cảnh 8 2. Cơ sở của việc hợp nhất 9 3. Khó khăn và thách thức và cơ hội 10 II Đề án sát nhập 11 1. Nguyên tắc hợp nhất 11 2. Phương án hợp nhất 11 3. Tái cơ cấu sau hợp nhất 13 III Kết quả của phát triển tổ chức 15 1. Ngân hàng sau hợp nhất 15 2. Những thay đổi sau sát nhập, hợp nhất 18 3. Những hạn chế, khó khăn 20 C. Danh mục tài liệu tham khảo 21

TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI PHÁT Môn: RO 1 TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Chủ đề : Phát triển tổ chức tập trung vào tổ chức Nhóm 9: Nguyễn Thị Phương Thảo Nguyễn Thị Hồng Hạnh Lê Thùy Dương Phạm Thị Thu Thảo Lê Mai Phương TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO MỤC LỤC 2 A- Cơ sở lý thuyết Định nghĩa phát triển tổ chức Có nhiều quan điểm về phát triển tổ chức - Theo Cumming and Worley (1997) “Phát triển tổ chức là một ứng dụng kiến thức khoa học hành vi toàn hệ thống để cải thiện và tăng cường có kế hoạch các chiến lược, cấu và tiến trình để dẫn đến hiệu quả của tổ chức” - Theo French, Bell and Zawachi (1989) “Phát triển tổ chức là một quá trình thay đổi hệ thống có kế hoạch với nỗ lực khiến cho tổ chức hoạt động hiệu quả để đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn” - Theo Bennis (1969) “Phát triển tổ chức là một quá trình thay đổi, một chiến lược giáo dục phức tạp có xu hướng làm thay đổi niềm tin, thái độ, tiêu chuẩn và kết cấu của một tổ chức để thích nghi tốt với công nghê, thi trường, thách thức mới và tốc độ thay đổi chóng mặt của tổ chức”  Tóm lại: “Phát triển tổ chức là sư thay đổi có thống và có kế hoạch khiến tổ chức hoạt động hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức” Nguồn gốc áp lực sự phát triển tổ chức? - Từ nợi bợ bên tở chức: • Những điểm bất cập: thủ tục chính sách , thời gian làm việc, quản lý và đánh giá… • Quản điểm quản lý: tự do, dân chủ, bảo thủ • Vòng đời phát triển của doanh nghiệp: ngắn hay dài - Từ đới thủ cạnh tranh • Sản phẩm , dịch vụ mới • Hạ giá bán • Quảng cáo khuyến mãi , PR… - Từ mơi trường bên ngoài • Pháp lý : tuân theo pháp luật, những chính sách , mặt hàng nào được ủng hợ, • • • • phản đối… Văn hóa- xã hội: cách thức họ sống, sinh hoạt, tiêu dùng… Các nhà đầu tư: họ quan tâm đến cái gì, làm gì để thu hút được họ Khách hàng: muốn gì, cần gì Nhà cung cấp: nhà cung cấp nào có chất lượng, uy tiến, giá thành phù hợp TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT Tại cần phải phát NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO triển tổ chức - Đứng trước những áp lực đến từ môi trường bến trong, môi trường bên ngoài và các đối thủ cạnh tranh tổ chức phải suy nghĩ làm để giải quyết vấn đề của tổ chức để làm tổ chức của mình thứ nhất trì được sự phát triển như hiện tai(nếu phát triển) hoặc là làm thế nào để phát triển được tương lại Do vậy nghiên cứu phát triển tổ chức nhằm mục đích: • Cạnh tranh để chớng lại những thay đổi đến từ môi trường và đối thủ cạnh tranh • Duy trì thế cân bằng để phát triển tổ chức mợt cách bền vững • Chủ đợng tạo hôi cho tổ chứ và các cá nhân tổ chức có hội phát triển ở môt mức cao II.Một số mô hình phát triển tổ chức Mô hình phát triển tổ chức của Kurt lewin - Giả định: ông giả định rằng người bị mắc kẹt suy nghĩ và sự thay đổi này là chìa khóa để thoát khỏi sự mắc kẹt ấy - Quan điểm: coi người là trung tâm, là gốc dễ của sự phát triển Tổ chức muốn phát triển phải bắt từ sự phát triển của cá nhân mỗi thành viên tổ chức - Quá trình của sự thay đổi và phát triển: bước LÀM ĐÔNG   2 RA THAY ĐỔI LÀM ĐƠNG LẠI (2) Làm rã đơng: là giảm những áp lực trì những hành vi của tổ chức ở tình hình hiện tại Đặt vấn đề thực trạng, hành vi hiện hành và động lực để thay đổi Các nhà lãnh đạo giúp các nhân viên” rã đông” và nhận nhu cầu thay đổi Thay đổi: chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới Mô hình cho hệ thống hiệu quả( mô hình bước) - Phát triển tổ chức cho hệ thống hiệu quả là một quá trình lập kế hoạch, thay đổi hệ thống để cải thiện cá nhân, nhóm, quy trình, và hiệu xuất tổ chức - Ưu thế của mô hình: không chỉ tập trung vào phát triển lấy yếu tố người làm trung tâm mà còn xem xét khía cạnh phát triển tổ chức cả quả trình thực hiện để đạt được kết quả và hiệu quả - Quá trình: bước Phân tích và cam kết Chuẩn đoán và phản hồi(2) Lập kế hoạch, thiết kế và phát Thực hiện (4) Đánh giá và thể chế TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT Phân tích và cam TRỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN kết:RỦI RO  Phân tích và thu thập dữ liệu, số liệu về các yếu tố thuộc môi trường bên trong( nguồn  • •   lực, lực của cán bộ nhân viên, quy trình, công nghệ), môi trường bên ngoài( pháp lý, văn hóa-xã hội, nhu cầu thi trường) và đối thủ cạnh tranh Lập báo cáo cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu, hội và những thách thức mà công ty phải đối mặt mối quan hệ liên quan đến các yêu tố áp lực từ đó hình thành các ý tưởng  Cam kết: Phá bỏ được những cam kết cũ đã hình thành trước đó: cam kết dực tình cảm , cam kết dựa tính toán và cam kết dựa đạo đức Tạo nên những cam kết mới: về lãnh đạo ủng hộ sự thay đổi để phát triển , nguồn nhân lực sẵn sàng thực thi những thay đổi, nguồn vốn tài trợ cho việc thay đổi và thời gian để thực hiện Chuẩn đoán và phản hồi: quá trình sử dụng các khoa học hành vi và xã hội để đánh giá hiện trạng của một tổ chức và các bộ phận cấu thành để tìm kiếm giải pháp cải tiến hiệu quả của nó xây dựng các phương án thực hiện sở của bước , lựa chọn phương án thích hợp, thiết kế cách thức thực hiện Thực hiện: Đưa kế hoạch đã xây dựng và thực thi mẫu nhóm , đối tượng đã lựa chọn hoặc toàn tổ chức( thay đổi mang tính chất hệ thống) Theo dõi quá trình thực hiện đạt được gì, không đạt được gì để điều chỉnh (5) Đánh giá và thể chế:  Đánh giá quá trình thực hiện theo các tiêu chí: thời gian triển khai, nguồn lực, hiêu quả tác động đối với đối tượng và với toàn tổ chức  Nếu sự thay đổi đó đem đem lại hiệu quả và giúp tổ chức phát triển thì phải nên có một chế để đảm bảo rằng sự thay đổi đó được trì và thực hiện một cách hiệu quả B I1 - Nghiên cứu tình huống thực tế Tổng quát Mục tiêu nghiên cứu Tập trung tìm hiểu phát triển tổ chức qua việc thay đổi “Cơ cấu “ hệ thống số ngân hàng thông qua hình thức sát nhập Đối tượng nghiên cứu_Giới thiệu chung ngân hàng Tên TCTên TCTDTD Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Giấy phép thành lập 308/GP-UB UBND TP HCM cấp ngày 26/06/1992 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAOTên viết tắt NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 5 Trụ sở chính Vốn điều lệ Mạng lưới kinh doanh Đội ngũ nhân sự Giá trị sổ sách (30/9/11) Tổng tài sản SCB Cống Quỳnh, Phường Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP HCM 4.184 tỷ đồng 118 2.096 10.962 đồng/cp 77.581 tỷ VND Tên TCTD Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Nghĩa Giấy phép thành lập Tên viết tắt Trụ sở chính Vốn điều lệ Mạng lưới kinh doanh Đội ngũ nhân sự Giá trị sổ sách (30/9/11) Tổng tài sản Số 577/GP-UB UBND TP HCM cấp ngày 09/10/1992 TNB 50-52 Phạm Hồng Thái, P Bến Thành, Q.1, TP.HCM 3.399 tỷ đồng 82 1.146 11.827 đồng/cp 58.939 tỷ VND i RCOMBAISK Tên TCTD Giấy phép thành lập Tên viết tắt Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đệ Nhất Trụ sở chính 927 Trần Hưng Đạo, Phường 1, Quận 5, TP.HCM Vốn điều lệ Mạng lưới kinh doanh Đội ngũ nhân sự 3.000 tỷ đồng Giá trị sổ sách (30/9/11)sản Tổng tài 10.648 đồng/cp Số 534/GP-UB UBND TP HCM cấp ngày 13/05/1993 FCB 27 519 17.105 tỷ VND  Một số chỉ tiêu tài sản 30-09-2011 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 6 SCB TNB FCB 1,115,471 3,502,415 288,988 447,916 650,020 343,683 Tiền, vàng gửi cho vay TCTD khác 5,188,061 3,270,815 2,192,332 Chứng khoán Kinh doanh & Đầu tư (4)+(7) 7,905,750 2,621,398 1,322,935 Tiền mặt, vàng bạc, đá quý Tiền gửi NHNN Các cơng cụ tài phái sinh cácTSTC khác Cho vay khách hàng 386,676 - 47,522 42,171,285 24,676,970 3,256,043 1,504,536 323,345 26,464 519,463 25,210 3,434 Tài sản cớ định 1,427,276 298,187 331,978 Tài sản có khác 19,924,244 24,217,775 9,344,416 Tổng cộng tài sản 77,581,606 58,939,446 17,104,867 Dự phịng rủi ro Góp vớn, đầu tư dài hạn  Một số chỉ tiêu nguồn vốn 30-09-2011 SCB Các khoản nợ Chính phủ NHNN TNB 2,156,809 FCB - 39,495 Tiền gửi vay TCTD khác 17,734,742 10,151,743 4,858,974 Tiền gửi khách hàng 40,901,201 35,029,541 8,550,683 Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư Phát hành giấy tờ có giá Vốn chủ sở hữu Tổng cộng nguồn vốn Phạm vi nghiên cứu 10,203 - - 10,372,002 8,145,782 248,393 4,587,390 4,020,106 3,194,280 77,581,606 58,939,446 17,104,867 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT Những LỰC QUẢN TRỊ RỦI hệ NÂNG CAO NĂNGchuyển biến của RO thống ngân hàng thông qua thay đổi cấu trước và sau sát nhập II Bới cảnh sát nhập Hồn cảnh - Trước hợp nhất, ba ngân hàng nói lâm vào tình trạng mất khả - khoản trầm trọng Nguyên nhân chủ yếu họ sử dụng nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn (chủ yếu vào lĩnh vực bất động sản), gặp thị trường biến động, nhất là nguồn vốn huy động ngắn hạn không còn dồi dào trước nên rủi ro khoản xảy Trước tình hình này, hội đồng quản trị của ba ngân hàng đã tự nguyện sáp nhập với thành một ngân hàng dưới sự bảo trợ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), và cần tới sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước thông qua khoản vay tái cấp vốn Tổng số vốn hỗ trợ liên ngân hàng của BIDV cho ba nhà băng (tính đến tháng 12/2012) là 2.400 tỷ đồng (trên tổng số tài sản được ba nhà băng đem đảm bảo là 30.000 tỷ đồng) Áp lực từ các ngân hàng nước ngoài: Điều đáng lưu ý là, mặc dù mới gia nhập thị trường tài chính Việt nam, hết quý III/2010 các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài đã huy động được 77.444 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 93.511 tỷ đồng, tăng 29,8% so với thời điểm cuối 2009; dư nợ tín dụng đạt 38.322 tỷ đồng, tăng 11,9 % so với năm 2009 Chiến lược của các ngân hàng nước ngoài hiện là : Mở rộng quy mô thông qua đường ngắn nhất là mua lại và sáp nhập các NH , sau đó là thâu tóm Như vậy, các ngân hàng nước phải đối mặt với làn sóng mua lại và sáp nhập từ phía các ngân hàng nước ngoài Sức ép từ phía ngân hàng ngoại là rất lớn, buộc các ngân hàng nội phải hoặc bằng mọi cách hoặc là tăng vốn, hoặc mở đường cho làn sóng mua bán và sáp nhập Tuy nhiên, khả cạnh tranh thấp ( chỉ đạt điểm 4/10), việc dỡ bỏ các rào cản lĩnh vực tài chính ngân hàng sau thời hạn cam kết theo WTO đã kết thúc, làm tăng số lượng các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý càng làm cho áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt Đặc biệt, những rào cản đối với các ngân hàng nước ngoài được tháo dỡ, mở một sân chơi lành mạnh và bình đẳng cho các ngân hàng Đây được xem là một “cú hích” về cạnh tranh Và dĩ nhiên, nếu một ngân hàng nội nào đó chưa chuẩn bị kỹ và lực cạnh tranh còn yếu kém chắc chắn bị đào thải và lúc đó bị sáp nhập hoặc bán lại Cơ sở việc hợp  ĐÁP ỨNG YÊU CẦU PHÁT TRIỂN TRONG GIAI ĐOẠN MỚI TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO- Phù hợp với chủRỦI RO chính sách của Nhà nước, NHNN về việc chấn chỉnh, sắp NĂNG LỰC QUẢN TRỊ trương, xếp và lành mạnh hóa các TCTD cổ phần, giảm bớt một số các TCTD hiện hữu Tiên phong việc hợp nhất tạo điều kiện cho ngân hàng tiếp cận chính sách khuyến khích và hỗ trợ từ NHNN - Cổ đông chính của các Bên có quan điểm đồng thuận cao của các về việc hợp nhất Ngân hàng sau hợp nhất nằm Top ngân hàng thương mại cổ phần (không tính các ngân hàng quốc doanh) xét về vốn điều lệ, nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành - Phát huy lợi thế kinh tế về quy mô, giảm cạnh tranh nội bộ, tiết kiệm chi phí (đặc biệt là chi phí đầu tư công nghệ), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản - Việc ngân hàng hợp nhất càng tăng vị thế ngành và hình ảnh của Ngân hàng sau hợp nhất ảnh hưởng mạnh đến lựa chọn của khách hàng - Cơ cấu nhân sự được giữ nguyên tạo tâm lý ổn định cho nhân viên làm việc HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TĂNG DOANH THU GIẢM CHI PHÍ Tăng cường doanh thu từ Chi phí huy động hoạt động tín dụng Tăng cường doanh thu từ Chi phí quản lý Mở rộng quy mô kinh hoạt động dịch vụ (thẻ ) doanh Giảm cạnh tranh nội bộ Chi phí đầu tư TSCĐ Gia tăng thị phần cả nước Chi phí đầu tư TSCĐ Mở rộng hệ thống kênh phân phối HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH Năng lực tài chính Hỡ trợ từ chính sách Gia tăng quy mô vốn , tài Hỗ trợ về mặt sản khoản, gia hạn việc đáp ứng các chỉ tiêu Khác Quy mô lớn ảnh hưởng đến quan điểm đầu tư của nhà đầu tư Khó khăn thách thức hợi Phân tích SWOT Thế mạnh Hạn chế TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT - SCB* là ngân RO NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦIhàng có quy mô hàng - Do qui mô của các ngân hàng riêng lẻ đầu khối ngân hàng xét về vốn, quy mô tài sản và nguồn vốn Do đó có thể nâng cao khả cạnh tranh hoạt động ngân hàng 9 - Trong các ngân hàng hợp nhất thì - - - thương hiệu SCB đã có được vị thế và hình ảnh khá tốt đối ngân hàng hợp nhất với khách hàng nhất là khách hàng mảng bán lẻ Đây là nền tảng thuận lợi để có thể ngân hàng hợp nhất thị trường Ngân hàng hợp nhất có mạng lưới hoạt động tương đối rộng (230 điểm) Các vị trí giao dịch đều được đặt các trung tâm thành phố, thị trấn, khu vực dân cư đông đúc và có mặt bằng thuận lợi Từ đó tạo sở cho dân cư tiếp cận được với các dịch vụ của ngân hàng một cách hiệu quả nhất Cơ hội Thị trường ngân hàng vẫn còn nhiều hội mức độ truy cập của dân cư đến dịch vụ ngân hàng vẫn thấp; ngân hàng vẫn là kênh dẫn vốn chủđạo của nền kinh tế Các sản phẩm, dịch vụ thị trường vẫn ở mức bản, chủ yếu là các sản phẩm cốt lõi Các ngân hàng hiện diện ở nhiều nơi, tính chuyên nghiệp của trụ sở /chi nhánh còn thấp; các kênh điện tử chưa phổ biến trước nhỏ nên sở khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa đa dạng Giai đoạn đầu, sản phẩm tín dụng của ngân hàng hợp nhất chưa được đa dạng, vẫn chỉ còn tập trung vào nhóm khách hàng lớn Hạn chế về nền tảng công nghệ nên bước đầu có thể chưa theo kịp những với ngân hàng hàng đầu về các dịch vụ, tiện ích cung cấp cho khách hàng,mở rộng hình ảnh Năng lực quản trị, lực tài chính và lực quản lý rủi ro còn hạn chế, cần tăng cường, củng cố Rủi ro Một số ngân hàng lớn ( kể cả ngân hàng nước ngoài) đãđịnh vị thị trường bán lẻ; thị trường khách hàng doanh nghiệp SME( small and medium entrerprise) là trọng tâm và đã vận hành hiệu quả nhiều năm, có uy tín và vị thế cao thị trường Ngân hàng nước ngoài và số ngân hàng lớn nước có tính chuyên nghiệp cao thiết kế, phát triển sản phẩm Việc xây dựng nền tảng công nghệ hiện đại để từ đó phát triển kênh phân phối điện tử đòi hỏi Ngân hàng hợp nhất phải khẩn trương tích lũy kinh nghiệm, nghiên cứu để đầu tư công nghệ đúng hướng TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 10 10 II- Đề án sát nhập Nguyên tắc hợp - Đảm bảo không ảnh hưởng đến quyền lợi của khách hàng, đặc biệt quyền lợi của người gửi tiền tại Ngân hàng tham gia hợp nhất - Không chấp thuận việc rút khỏi việc hợp nhất với bất cứ lý gì ĐHĐCĐ của các Ngân hàng tham gia hợp nhất thông qua quyết định về việc hợp nhất theo điều kiện, thể thức họp và biểu quyết theo quy định của pháp luật hiện hành - Nghiêm cấm việc phân tán tài sản dưới mọi hình thức Không thực hiện việc chia tách cổ phiếu, chia cổ tức bằng cổ phiếu hay làm tăng hay giảm số cổ phiếu và/hoặc pha loãng giá trị sổ sách của cổ phiếu đang lưu hành dưới bất kỳ hình thức nào - Ngân hàng sau hợp nhất tiếp nhận và thực thi các quyền của chủ sở hữu đối với toàn bộ tài sản, thương hiệu, hình ảnh, tên gọi, mã chứng khoán, các tài sản sở hữu trí tuệ khác; chịu trách nhiệm về tất cả các khoản nợ, các khoản thuế, nghĩa vụ tài chính tiếp nhận toàn bộ các quyền và nghĩa vụ đối với các giao dịch dân sự, kinh tế thương mại, lao động đã xác lập trước đó Phương án hợp 2.1 Hợp tài hốn đổi cổ phiếu - Thớng nhất tỷ lệ hoán đổi cổ phiếu phổ thông của ba ngân hàng sang SCB* là 1:1 - Tại thời điểm có hiệu lực của việc hợp nhất, mỗi giấy chứng nhận sở hữu cổ phần Các Bên phát hành và tồn tại được hoán đổi thành quyền nhận số cổ phần tương đương của SCB* - Các cổ phiếu phổ thông bị hạn chế về quyền của Các Bên được phát hành theo bất cứ chương trình nào cũng được hoán đổi thành cổ phiếu của SCB* các cổ phiếu phổ thông khác - Kể từ thời điểm ký kết Hợp đồng này cho tới Ngày hợp nhất, Các Bên cam kết 10 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊviệc RO không thực hiện RỦI chia, tách cổ phiếu, chia cổ tức bằng cổ phiếu hay làm tăng 11 hay giảm số cổ phiếu hiện hữu, pha loãng cổ phiếu dưới bất kỳ hình thức 11 nào - Kể từ Ngày hợp nhất, SCB* tiếp nhận toàn bộ các quyền và nghĩa vụ liên quan tới cổ phiếu của Các Bên - Các Bên thống nhất việc hoán đổi cổ phiếu theo các quy định nêu không làm phát sinh lợi tức trực tiếp cho các cổ đông, đó các cổ đông không phải đóng thuế thu nhập đối với việc hoán đổi cổ phiếu 2.2 Phương án sử dụng lao động - Tất cả cán bộ nhân viên của Các Bên đều được ổn định công tác bình thường Ngay sau Ngày hợp nhất, toàn bộ các lao động có ký Hợp đồng lao động với Các Bên trở thành lao động của SCB* Kể từ thời điểm hợp nhất SCB* là đơn vị chịu trách nhiệm trả lương và các quyền lợi khác cho người lao động theo các Hợp đồng lao động đã được ký kết với Các Bên - Sau hợp nhất, mọi quyền lợi, chế độ khác của người lao động SCB* thực hiện theo đúng quy định của pháp luật hiện hành - Quyền lợi, chế độ đãi ngộ CBNV của các Bên được SCB* điều chỉnh (nếu có) theo hướng bình quân chung bằng hoặc tốt so với hiện tại - Sau hợp nhất, SCB* tạo điều kiện để các tổ chức công đoàn sở của từng ngân hàng tiến hành hợp nhất thành một công đoàn sở nhất Việc hợp nhất các công đoàn sở thực hiện theo quy định của pháp luật 2.3 - Phương án xử lý/chuyển giao tài sản Các biến động tài sản khoảng thời gian từ giờ ngày 01 tháng 10 năm 2011 tới Ngày hợp nhất các Ngân hàng được các Ngân hàng theo dõi riêng và chuyển giao toàn bộ số liệu cho Ngân hàng Hợp nhất - Giá trị sổ sách của Các Bên được chuyển giao cho SCB* vào ngày hợp nhất và 11 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG điềuQUẢN TRỊ RỦI RO bằng tổng vốn điều lệ của Các Bên phù hợp với kết quả vốn LỰC lệ của SCB* 12 12 kiểm toán NHNN chỉ định - Sau hợp nhất nếu phát hiện có những vấn đề ngoài sổ sách hoặc không được bàn giao thì các Thành viên Hội đồng quản trị, Thành viên Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc của Các Bên phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật - Nghiêm cấm việc phân tán tài sản dưới mọi hình thức 2.4 Hợp hoạt động - Áp dụng hệ thống Kiểm tra, Kiểm soát và Kiểm toán nội bộ của SCB cho SCB* - Hợp nhất Hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu SmartBank tiến tới sang hệ thống Corebanking T24 hoặc Flexcube tùy tình hình thực tế - Ngay sau thời điểm việc hợp nhất có hiệu lực, toàn bộ các lao động có ký hợp đồng lao động với SCB, TNB, FCB trở thành lao động của SCB* - Báo cáo kiểm toán tháng đầu năm 2011 của từng ngân hàng là sở cho việc hợp nhất các số liệu kế toán và chuyển giao tài sản - Mỗi bên chịu chi phí của mình phát sinh liên quan đến việc hợp nhất 12 Tái cấu sau hợp TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 13 Mô hình tổ chức 13 Tài chính Công nghệ thông tin Tái cấu Quản trị doanh nghiệp Quản trị rủi ro Nhân lực Phối hợp triển khai - Phối hợp chặt chẽ với NHNN và các quan hữu quan thực hiện công tác truyền - - thông để đảm bảo mục tiêu không tác động tới tâm lý người gửi tiền; Các bên ký Hợp đồng hợp tác chiến lược với BIDV các lĩnh vực: Quản trị, Điều hành, Kiểm soát, Nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ, Tín dụng, Tài trợ thương mại, Thanh toán nước và Thanh toán quốc tế, Ngân quỹ, Thanh toán thẻ, Quan hệ trao đổi và cung cấp thông tin, đào tạo theo đó các khoản vay của BIDV hỗ trợ khoản cho 03 ngân hàng tham gia hợp nhất và ngân hàng sau hợp nhất được áp dụng khoản cho vay đặc biệt theo quy định tại Điều 151 Luật Các TCTD 2010 BIDV tham gia toàn diện và sâu rộng để hỗ trợ khoản, quản trị cho ngân hàng trước và sau hợp nhất và thực thi hiệu quả chương trình tái cấu ngân hàng; Các bên, cổ đông lớn của các bên có trách nhiệm phối hợp, hoàn thiện các thủ tục pháp lý cần thiết để hỗ trợ BIDV việc cử nhân sự tham gia vào HĐQT và Ban Điều hành của ngân hàng sau hợp nhất Quá trình triển khai Đề án Hợp nhất và Tái cấu được thường xuyên giám sát 13 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO bởi Tổ Giám sát NHNN thành lập và trực tiếp chỉ đạo; Các bên có trách nhiệm 14 - 14 phối hợp chặt chẽ và thường xuyên với Tổ giám sát trước, và sau hợp nhất; Các bên phối hợp với Tổ chức kiểm toán độc lập NHNN chỉ định thực hiện kiểm toán Báo cáo tài chính cho niên độ kế toán kết thúc ngày 31/12/2011 (riêng từng ngân hàng và hợp nhất các ngân hàng) và các nội dung khác theo yêu cầu của NHNN Số liệu kiểm toán hợp nhất các ngân hàng tại thời điểm 0h ngày 1/1/2012 là được sử dụng là số đầu kỳ cho Ngân hàng sau hợp nhất; III- Kết phát triển tổ chức Ngân hàng sau hợp Tên sau hợp Tên bằng tiếng Anh Tên giao dịch tiếng Tên giao dịch tiếng Tên viết tắt Trụ sở chính Vốn điều lệ Tổng số cổ phần lưu Lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng TMCP Sài Gòn Sai Gon Joint Stock Commercial Bank Ngân hàng Sài Gòn SCB SCB J927Trần Hưng Đạo, Phường 1, Quận 5, Tp Hồ Chí Minh 10.583.801.040.000đ 1.058.380.104 cổ phần Kế thừa và thực hiện tất cả những hoạt động kinh doanh hiện tại của SCB, TNB và FCB - những hoạt động mà một NHTM được phép thực hiện theo các quy định của Luật các TCTD hiện hành 1.1 Cơ cấu sở hữu sau hợp Cổ đông tổ chức: 14 Cổ đông cá nhân: 3.679 Tổng cộng: 3.693 1.2 Nhân sự sau hợp 14 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 15 Cấp nhân sự 15 Hội đồng quản trị Số lượng 11 Ban kiểm soát Ban cố vấn HĐQT Ban Điều hành 12 Giám đốc khối, Trưởng phòng ban Hội sở 48 Giám đốc Sở giao dịch, Chi nhánh 51 Trưởng phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm, Điểm giao dịch Cán bộ nhân viên 175 3.677 3.983 1.3 Mạng lưới sau hợp Loại hình tổ chức Hội sở chính Sở giao dịch Chi nhánh Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm Điểm giao dịch Công ty trực thuộc Tổng 1.4 Số lượng 1 49 119 54 227 Tầm nhìn định hướng phát triển Xây dựng SCB* trở thành NH TMCP có quy mô vốn và tài sản nhóm 10 ngân hàng dẫn đầu thị trường, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng doanh nghiệp 15 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT Thị trường - Mở RỦI RO NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ rộng thị trường tại các khu đô 16 16 và khách hàng - Sản phẩm và dịch v ụ - - Kênh phân phối - - Xây dựng thị trường hoạt động thị, khu dân cư Đa dạng hóa sở khách hàng, phát triển thêm nhiều khách hàng mới; Củng cố các sản phẩm hiện có, hình thành các sản phẩm mới để gia tăng lực cạnh tranh, đáp ứngnhu cầu đa dạng của khách hàng Xây dựng một nền tảng công nghệ tiên tiến, liên kết chặt chẽ với các ngân hàng lớn, nhiều kinh nghiệm để phát triển các dịch vụ, tiện ích có chất lượng cao Phát huy thế mạnh lĩnh vực bất động sản để phục vụ nhu cầu bán lẻ của người mua cuối cùng Phát huy lợi thế về mạng lưới hoạt động rộng khắphiện có tại các khu trung tâm đô thị và khu vực dân cưđể mở rộng thị trường, đưa sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đến tận tay khách hàng Xây dựng hệ thống kênh phân phối điện tử hiện đại với những tính năng, tiện ích tốt để có thể cạnh tranh hiệu quả tại các khu trung tâm kinh tế Phát triển sở khách hàng SMEs đa dạng - qui mô và ngành nghề Xây dựng các gói sản phẩm, dịch vụ đa dạng nhằm phục vụ hiệu quả cho từng phân nhóm khách hàng; Phát triển mạng lưới hoạt động đến khu kinh tế, khu công nghiệp tại các tỉnh, thành để mở rộng thị trường Xây dựng hệ thống kênh phân phối điện tử theo những tính phù hợp với các nhóm khách hàng SMEs 16 Những thay đổi sau sát nhập, hợp - Theo Ngân hàng Nhà nước, sau năm tái cấu, SCB đã được những tiến triển tích cực, cải thiện đáng kể tình trạng khoản, lực tài chính thông qua các giải pháp tăng vốn điều lệ, gọi vốn của nhà đầu tư nước ngoài, củng cố giá trị tài sản đảm bảo, đẩy mạnh xử lý nợ và huy động vốn từ nền kinh tế của SCB tăng 35,9% năm 2012 và tăng 7% tháng đầu năm 2013 Nhờ vậy, SCB đã bảo đảm an toàn tài sản của Nhà nước, chi trả bình thường các đối với các khoản tiền gửi của dân chúng và toán được hầu hết các khoản nợ vay tái cấp vốn của NHNN Hiện tại, dưới sự giám sát chặt chẽ của NHNN, SCB đẩy mạnh triển khai các giải pháp TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT cấu LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO NÂNG CAO NĂNGlại tổng thể, bao gồm cả cấu lại các khoản tiền vay/tiền gửi của các TCTD và tổ 17 17 chức tài chính nhận ủy thác của TCTD theo kế hoạch tái cấu giai đoạn 2013-2014 và Phương án cấu lại nợ thị trường (thị trường liên NH) đã được NHNN phê duyệt KẾT QUẢ KINH DOANH Thu nhập lãi thuần Lãi/lỗ thuần từ hoạt động dịch vụ Lãi/lỗ thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng Năm 2013CKT/ĐL 1,982,391 Năm 2012KT/HN Năm 2010KT/HN 3,195,951 461,039 667 (8,880) 1,046,985 436,986 (1,104,279) 27,718 Lãi/lỗ thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh 132 Lãi/lỗ thuần từ mua bán chứng khoán đầu tư (41,153) (52,399) 126,845 1,259,718 26,545 8,323 9,504 6,858 1,807,195 2,353,419 588,433 Lợi nhuận thuần từ hoạt đợng kinh doanh trước chi phí dự phịng rủi ro tín dụng 748,017 957,442 928,445 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 688,236 880,243 481,161 Tổng lợi nhuận trước thuế 59,781 77,199 447,284 Lợi nhuận sau thuế 42,573 63,835 278,089 Lợi nhuận sau thuế cổ đông Ngân hàng mẹ 42,573 63,835 278,089 39 61 772 Lãi/lỗ thuần từ hoạt động khác Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần Chi phí hoạt động Lãi bản cổ phiếu (VNÐ) - Sau gần 03 năm thực hiện tái cấu, đến SCB đạt được những kết quả đáng ghi nhận như: Đến cuối năm 2014, vốn điều lệ của SCB là 12.295 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 242.222 tỷ đồng; tổng tiền gửi của khách hàng đạt 198.505 tỷ đồng, tổng dư nợ cho vay đạt 134.005 tỷ đồng; tỷ lệ nợ xấu giảm về mức 0,5%; lợi nhuận trước thuế đạt 121,5 tỷ đồng, tăng 103% so với năm 2013 17 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI ROmà SCB tiếp tục ưu tiên cho trích lập dự phòng để nâng cao - Năm 2014 cũng là năm 18 lực tài chính theo chủ trương của NHNN, chính vì vậy, SCB đặt mục tiêu lợi nhuận là 120 tỷ đồng, kết thúc năm tài chính SCB đã hoàn thành 101% kế hoạch Nguồn vốn huy động TT1 của SCB tăng trưởng mạnh và bền vững, thị phần huy động ngày càng được củng cố và gia tăng Hoàn thành một số dự án công nghệ thông tin quan trọng để đáp ứng quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh của SCB như: Hệ thống Contact Center, hệ thống FTP, hệ thống Mobile Banking, thẻ tín dụng quốc tế MasterCard… 18 Với nền tảng đã đạt được về quy mô tài chính, mạng lưới hoạt động, hệ thống các sản phẩm dịch vụ đa dạng và những đánh giá về triển vọng kinh tế, SCB đặt mục tiêu hoạt động năm 2015: Tiếp tục tái cấu hoạt động tài chính, xử lý nợ quá hạn nợ xấu và nâng cao lực tài chính; phát triển hoạt động kinh doanh mới theo hướng đa dạng, hiệu quả và an toàn; kiện toàn bộ máy quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế; triển khai các ứng dụng công nghệ thông tin quản trị điều hành và phát triển kinh doanh, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2014 của SCB đã bầu bổ sung 01 thành viên Hội đồng quản trị là Ông Henry Sun vào nhiệm kỳ 2012 - 2017 Những hạn chế, khó khăn - Tình trạng “ngắc ngứ” với đống nợ xấu từ các ngân hàng yếu kém, dẫn tới lợi nhuận - ròng sau thuế của SCB sau năm hợp nhất, cũng giảm rõ rệt, từ 409.000 tỷ đồng xuống chỉ còn gần 64.000 tỷ Hậu quả là hệ số ROA và ROE của các ngân hàng sau sáp nhập giảm liên tục Chỉ số ROA, ROE tại ngân hàng SCB cũng giảm từ 0,49% năm 2010 xuống 0,04% năm 2012 đối với ROA và 5,98% xuống còn 0,56% đối với ROE, kéo theo sự sụt giảm thu nhập cổ phiếu SCB từ 665 đồng/cổ phiếu xuống còn 60 đồng/cổ phiếu cũng giai đoạn này 18 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 19 19 Danh mục tài liệu tham khảo  Tài liệu giáo khoa: Bài giảng Nghiên cứu Sinh: Nguyễn Thanh Tùng- Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực  Tài liệu khác: http://vietstock.vn/2011/12/dhdcd-cua-scb-tinnghiabank-va-ficombank-thong-quaviec-hop-nhat-737-209853.htm http://vov.vn/kinh-te/tai-chinh/nhin-lai-cac-vu-sap-nhap-ngan-hang-257806.vov http://vietnamnet.vn/vn/kinh-te/147918/-duoc-va-mat sau-nhung-thuong-vu-hopnhat-ngan-hang.html http://www.nguoiduatin.vn/sap-nhap-ngan-hang-ai-duoc-loi-a129242.html 19 TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT http://dddn.com.vn/doanh-nghiep/nam-2014-loi-nhuan-truoc-thue-cua-scb-dat-1215NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 20 20 ty-dong-20150428021034842.htm http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/ebank/ngan-hang/hop-nhat-3-ngan-hang-denhat-tin-nghia-va-sai-gon-2723803.html 20 ... hiện một cách hiệu quả B I1 - Nghiên cứu tình huống thực tế Tổng quát Mục tiêu nghiên cứu Tập trung tìm hiểu phát triển tổ chức qua việc thay đổi “Cơ cấu “ hệ thống số ngân hàng thông qua... khiến tổ chức hoạt động hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức” Nguồn gốc áp lực sự phát triển tổ chức? - Từ nợi bợ bên tở chức: • Những điểm bất cập: thủ tục chính... lượng, uy tiến, giá thành phù hợp TÁI CƠ CẤU SAU HỢP NHẤT Tại cần phải phát NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO triển tổ chức - Đứng trước những áp lực đến từ môi trường bến trong, môi