NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY TNHH LỢI LỢI DÂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC [\[\ ĐỀ TÀI NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY TNHH LỢI LỢI DÂN   GVHD: TS. NGUYỄN HỮU LAM HVTH: VÕ THANH TÂM LỚP: QTKD – K20 – ĐÊM 1 MSSV: 7701100096  10/2012 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 2 MỤC LỤC KKtJJ Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Lợi Lợi Dân 3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. 3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: 4 Tầm nhìn, sứ mạng, chức năng và nhiệm vụ: 4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân: 5 Phần 2: Chương trình thay đổi tại Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. 6 Bảng tóm tắt chương trình thay đổi tại công ty: 6 Nội dung của chương trình thay đổi t ại Lợi Lợi Dân: 7 Mục tiêu, kế hoạch: 7 Cơ cấu tổ chức: 7 Thị trường: 7 Khách hàng: 8 Cách thức làm việc của nhân viên: 8 Nhà cung cấp: 9 Quy trình sản xuất: 9 Phần 3: Những điểm cần điều chỉnh trong tương lai. 10 Kết luận 10 Tài liệu tham khảo: 11  NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 3 Bước vào thế kỷ 21, thế giới với nhiều biến động khó lường, năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ dựa vào những công nghệ tiên tiến khó nắm bắt mà còn dựa vào khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của tổ chức với diễn biến trên thị trường. Không nằm ngoài quy luật đó, các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đang chóng chọi v ới cơn khủng hoảng đang diễn ra khốc liệt trong giai đoạn hiện nay cần thích ứng với sự thay đổi đó để tìm cho mình hướng đi đúng quyết định sự thành công trong giai đoạn khó khăn này và phát triển mạnh khi suy thoái và khủng hoảng qua đi. Trong phạm vi bài viết này, người trình bày muốn nêu lên một chương trình thay đổi của doanh nghiệp nhỏ nhằm thích ứng với điều kiện khủ ng hoảng và tìm cơ hội trong khó khăn này, đó là Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. Nội dung bài viết gồm: Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. Phần 2: Chương trình thay đổi tại Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. Phần 3: Những điểm cần điều chỉnh trong tương lai. Kết luận Trong quá trình thực hiện đề tài này thông qua thu thập ý kiến của các đồng nghiệp lâu năm trong công ty và đánh giá chủ quan của người vi ết nên chưa đánh giá hết tính khách quan của Doanh nghiệp, người viết rất mong nhận được sự đóng góp chân thành của người đọc để hoàn thiện bài viết tốt hơn. Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Lợi Lợi Dân Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. Tiền thân của công ty TNHH Lợi Lợi Dân là cửa hàng Lợi Dân tọa lạc ở số 49 Trang Tử, Phường 14, Quận 5, Tp HCM. Sau 9 năm hoạt động ở đó thấy tiềm năng ngành Nhựa thật sự lớn mạnh trong tương lai nên vào cuối tháng 10/2005, Cửa hàng quyết định chuyển về Quận Tân Phú và thành lập Công ty TNHH Lợi Lợi Dân như ngày nay. Công ty TNHH Lợi Lợi Dân đóng trên địa bàn Quận Tân Phú – TP. HCM hoạt động theo giấy cấp phép số: 4102034127 do Sở Kế hoạch – Đầu tư TP. HCM cấp ngày 24 tháng 10 năm 2005. Ngày 01 tháng 11 năm 2005 Công ty TNHH Lợi Lợi Dân bước vào hoạt động dưới hình thức Công ty TNHH Hai thành viên trở lên. Tên giao dịch : Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. Tên giao dịch quốc tế : Loi Loi Dan Company Limited Tên viết tắt : LLD CO., LTD. Trụ sở chính : 301 Thạch Lam – P. Phú Thạnh – Q. Tân Phú – TP.HCM. Số điện thoại : 08.9784653 – 08.9787829 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 4 Số Fax : 08.9787616 Website : www.loiloidan.com Tài khoản số : 222.110.000.319 Tại Phòng giao dịch Chợ Lớn, Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín, 47 Hậu Giang - Phường 02 - Quận 6 – Tp Hồ Chí Minh. Vốn điều lệ của công ty là: 5.000.000.000 đồng Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: Công Ty TNHH Lợi Lợi Dân ( LLD CO., LTD) chuyên sản xuất, gia công, mua bán các sản phẩm Nhựa phục vụ ngành nuôi trồng hoa, lúa màu, ngành nông nghiệp công nghệ cao và công trình xây dựng cao ốc. Tầm nhìn, sứ mạng, chức năng và nhiệm vụ: Tầm nhìn: Là nhà sản xu ất và cung cấp lưới nhựa, chậu nhựa, túi nhựa, sản phẩm nhựa khác lớn nhất tại Việt Nam phục vụ: ngành xây dựng cao ốc, ngành nuôi trồng hoa, lúa màu, nuôi tôm, cá và nông nghiệp công nghệ cao… Sứ mạng: Với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại và không ngừng sáng tạo. Công ty TNHH Lợi Lợi Dân sẽ kịp thời đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi tính mới của sản phẩm dành cho quý khách hàng. Chức năng và nhi ệm vụ: Chuyên Sản Xuất và Cung Cấp: • Chậu: chậu nhựa (cứng & mềm), chậu ươm, khay chậu nhựa, khay lỗ mốt xốp… • Lưới: lưới bao che xây dựng cao ốc, lưới nhà kính, lưới che nắng, lưới chắn côn trùng, lưới hổ trợ hoa, lưới phơi lúa… • Chỉ đơn; Quấn trục bin chỉ trong ngành dệt. • Màng: màng phủ đất diệt cỏ, màng nhà kính • Túi: túi ươm cây, túi tr ồng kiểng, bọc lót giỏ tre • Cây: cây chống cành • Các sản phẩm nhựa, phụ kiện khác theo yêu cầu của khách hàng. Giá trị cốt lõi: • Trung Thực • Giao Tiếp Thân Thiện • Tận Tâm Với Công Việc • Vì Sự Phát Triển Của LLD • Loại Bỏ Các Lãng Phí Không Tạo Giá Trị Cho Khách Hàng (tuyệt đối không để Khách hàng chờ đợi ) NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 5 Slogan: “Tạo khác biệt, thêm hài lòng” Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân: Bộ máy hoạt động của Công ty được tổ chức theo mô hình tổ chức sau nhằm giám sát chặt chẽ được hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo chất lượng các sản phẩm theo yêu cầu đề ra. Bảng: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Lợi Lợi Dân TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ TRƯỞNG PHÒNG SẢN XUẤT – KỸ THUẬT PHÒNG KINH DOANH BỘ PHẬN KỸ THUẬT ĐỘI VẬN TẢI HỆ THỐNG ĐẠI LÝ BỘ PHẬN SẢN XUẤT PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH BỘ PHẬN THU MUA PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH BỘ PHẬN KHO GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 6 Phần 2: Chương trình thay đổi tại Công ty TNHH Lợi Lợi Dân. Bảng tóm tắt chương trình thay đổi tại công ty: Nội dung Trước thay đổi Sau thay đổi Mục tiêu, kế hoạch Không có mục tiêu, kế hoạch rõ ràng Thiết lập mục tiêu trung và dài hạn, lập kế hoạch cho từng năm cụ thể. Cơ cấu tổ chức Giám đốc đảm đương hết các công việc kiểm soát, giám sát,… nhân viên Thiết lập các phòng ban chức năng, phân cấp nhiệm vụ cho trưởng bộ phận kiểm tra, giám sát và báo cáo. Thị trường Không xác định được phân khúc thị trường mục tiêu, triển khai thị trường rộng khắp gây nên rối loạn thị trường Chia khu vực thị trường cho nhân viên quản lý, thẩm định khách hàng trước khi bán, chú trọng khách hàng tuyến huyện Khách hàng Chưa phân loại khách hàng nên chưa có chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng, gặp khách hàng nào cũng bán Phân loại khách hàng theo tiêu chí đánh giá rõ ràng, đưa ra chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng Cách thức làm việc của nhân viên Cầm tay chỉ việc, phân công gì làm đó, một người làm nhiều việc, một việc nhiều người làm Mô tả công việc, phân chia công việc cho từng nhân viên, kích thích khen thưởng nhằm giúp nhân viên nâng cao tính tự giác trong công việc Nhà cung cấp Mua không qua kiểm tra, không rõ nguồn gốc cũng mua Xác định tiêu chí để chọn nhà cung cấp rõ ràng, một mặt hàng chỉ chọn 2 – 3 nhà cung cấp Quy trình sản xuất Không định mức và kiểm soát quy trình Định mức và kiểm soát chặt chẽ quy trình NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 7 Nội dung của chương trình thay đổi tại Lợi Lợi Dân: Mục tiêu, kế hoạch: Trước đây, toàn công ty hoạt động theo cách làm tới đâu thì biết đến đó, không đề ra mục tiêu, kế hoạch cho công ty. Nên hoạt động cầm chừng, không có tiêu chí đánh giá việc thực hiện của toàn công ty, từng nhân viên có đạt chỉ tiêu hay không, chỉ so sánh với kết quả của kỳ trước nên không chính xác vì nguồn lực năm sau so với năm trướ c thường lớn hơn nhiều. Thấy được tình hình đó và nhu cầu thị trường ngày càng lớn mạnh, công ty từng bước xây dựng mục tiêu từ 3 đến 5 năm và kế hoạch thực hiện cho từng năm. Theo kế hoạch năm, cứ hàng tháng, hàng quý và cuối năm, công ty điều phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của từng kỳ so với kế hoạch, so với kỳ trước. Qua đó, phân tích những yế u tố tạo nên thành công, những yếu tố gây nên thất bại mà đưa ra giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và yếu tố thành công, hạn chế điểm yếu và khắc phục những yếu tố chưa gây nên thất bại. Cơ cấu tổ chức: Trước khi thay đổi, công ty chỉ có 2 tầng nấc là giám đốc và nhân viên, mọi hoạt động của công ty từ các mãng khác nhau điều báo cáo trực tiếp đến giám đố c và được giám đốc kiểm tra, kiểm soát và giám sát. Việc duy trì cơ cấu 2 tầng này không còn phù hợp với mục tiêu phát triển và mở rộng của công ty nữa. Giám đốc không đủ thời gian để giám sát và hỗ trợ hoạt động cho từng nhân viên, nên hiệu quả làm việc của nhân viên giảm sút. Thấy được tình hình đó, công ty quyết định chuyển cơ cấu này thành 3 tầng – Ban giám đốc, Các trưởng phòng ban chức năng và nhân viên. Từ việc chia tách thành các phòng ban riêng biệt, mỗ i phòng ban chức năng có nhiệm vụ cụ thể và tiêu chí hoạt động rõ ràng cùng với sự giám sát, kiểm tra và đôn đốc trực tiếp từ các trưởng phòng chức năng nên hoạt động của các phòng ban và nhân viên đạt hiệu quả cao hơn, nhân viên biết rõ phạm vi hoạt động của mình và nỗ lực cho công việc của mình làm cho công ty tăng trưởng ổn định. Cùng với việc chia tách phòng ban và bổ nhiệm các trưởng phòng chức năng, các trưởng phòng ch ức năng có nhiệm vụ giám sát và vận hành hoạt động của phòng ban mình và báo cáo cùng với đưa ra ý kiến tư vấn nhằm cải thiện tình hình hoạt động của phòng ban giúp cho giám đốc có những phán quyết đúng đắn hơn, ngoài ra, giám đốc có nhiều thời gian hơn để phát triển những chiến lược lâu dài cho công ty, không còn cảnh giám đốc phải giải quyết quá nhiều công vụ mang tính sự vụ của công ty nữa. Thị trường: Trước khi thay đổi, không xác định được thì trường mục tiêu, phát triển thị trường rộng khắp nên gây rối loạn thị trường. Công ty không xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu nên phân khúc thị trường nào công ty cũng thâm nhập nên không định vị được vị NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 8 thế của mình trên thị trường. Không phát huy được khả năng của một công ty mới thâm nhập thị trường. Sau khi tìm hiểu đánh giá tình hình thị trường, công ty rút ra được nhận định là cần phải chia khu vực thị trường và thị trường mục tiêu của công ty. Qua phân tích, cho thấy các thị trường tỉnh và thành phố với những khách hàng lớn làm trung tâm phân phối về tuyến huyện và xã đã có mối quan hệ làm ăn lâu năm với các đối thủ của công ty nên việc thâm nhập vào hệ thống đó gặp rất nhiều khó khăn. Một kế hoạch được đặt ra, công ty cần triển khai thị trường vào hệ thống tuyến huyện tức là hệ thống đại lý của các nhà phân phối cấp tỉnh và thành phố, như thế công ty sẽ phải đối đầu trực tiếp với đối thủ và các nhà phân phối cấp tỉnh, thành phố . Sau khi thay đổi các thâm nhập thị trường và phân khúc thị trường, công ty từng bước nắm lấy những thị trường quan trọng và có tiếng nói tại một số thị trường, lúc này khả năng thương lượng của công ty rất cao buộc các nhà phân phối tỉnh, thành phố phải ngồi vào bàn đàm phán với công ty về việc làm đại lý cấp 1 cho công ty. Khách hàng: Trước khi thay đổi, không phân loại khách hàng và gặp khách hàng nào cũng bán nên khó có chính sách nhất quán cho từng khách hàng, có những khách hàng nhỏ lẻ cũng được hưởng những ưu đãi giống khác hàng lớn và tốt. Kết quả là, công ty mất không ít khách hàng chủ lực vì không hài lòng với cách thức tổ chức của công ty. Nhận định tình hình này có thể gây nên khó khăn trong quá trình phát triển của công ty, công ty quyết định nghiên cứu và phân tích nhằm đưa ra giải pháp cho tình hình hiện tại. Sau khi phân tích, đánh giá tình hình, công ty quyết định thay đổi bằng cách phân loại khách hàng theo tiêu chí mà phòng kinh doanh đã lập ra có sự tư vấn của ban giám đố c và từ phía khách hàng. Sau khi phân loại, khách hàng công ty được chia làm 4 cấp – Cấp 1 là khách hàng tốt nhất, được hưởng ưu đãi tốt nhất của công ty, Cấp 2 – Trung bình được hưởng ưu đãi bình thường của công ty, cấp 3 – là khách hàng được hưởng ưu đãi ít nhất của công ty và cấp 4 là loại khách hàng vãng lai, không được hưởng ưu đãi của công ty. Sau khi thay đổi, hoạt động của công ty đi vào ổn định hơn và khách hàng yên tâm hơn với công ty vì có chính sách rõ ràng nên công ty ngày càng nhận đượ c sự ủng hộ của khách hàng và doanh số ngày càng tăng. Cách thức làm việc của nhân viên: Trước khi thay đổi, một nhân viên phải làm nhiều việc nhưng không biết nhiệm vụ nào là chính nên không đánh giá được hiệu quả làm việc, công việc coi như của chung hoàn thành hay không cũng không ảnh hưởng đến mình. Với cách phân bổ như thế nó phù hợp với đơn vị kinh doanh nhỏ nên trong quá trình phát triển vẫn giữ lề lối và phong cách làm việc như thế làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên và công ty. Thấy được tình hình này, công ty đi đến quyết định đánh giá lại nhân viên, xem xét từng nhân viên phù hợp với công việc nào và phân bổ nhân viên đó vào phòng ban thích hợp, hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc trong phòng ban với mô tả công việc của từng nhân viên. Khuyến khích động viên nhân viên làm việc và phát huy tính tự giác thực NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 9 hiện công việc thông qua các tiêu chí hoàn thành nhiệm vụ rõ ràng và đánh giá vào cuối mỗi tháng. Sau khi thay đổi, công việc của nhân viên được phân định rõ ràng, mỗi nhân viên thuộc một đội nhóm hoặc phòng ban nhất định nên phát huy được thế mạnh của từng nhân viên, bên cạnh đó, nhân viên có mục tiêu theo đuổi và có được tiêu chí đánh giá tương đối cụ thể nên nhân viên luôn phấn đấu để hoàn thành mục tiêu. Từ đó, giúp công ty phát triển hơn. Nhà cung cấp: Trước thay đổi, nhà cung c ấp nào chào hàng giá hợp lý là bộ phận mua hàng đề nghị mua hàng, điều này đã gây nên một sự cố nghiêm trọng khi cung cấp hàng cho khách hàng vì hàng không đạt chất lượng do nguyên liệu không đạt chất lượng dẫn đến mất khách hàng và làm mất uy tín của công ty. Sau khi thay đổi, với sự cố đó công ty phân tích và đưa ra giải pháp nhằm chấn chỉnh lại quá trình mua hàng, thẩm định nhà cung cấp và kiểm tra thử mẫu trước khi sản xuất hàng loạt. Và từ đó công ty chọn ra từ 2 – 3 nhà cung cấp cho một nguyên liệu, tạo mối quan hệ thân thiết hơn với nhà cung cấp. Từ đó công ty xây dựng được nguồn cung ứng nguyên liệu tốt. Quy trình sản xuất: Trước thay đổi: Không lập định mức tiêu hao nguyên liệu, không kiểm soát quá trình sản xuất nên nguyên liệu tiêu hao trên sản phẩm là bao nhiêu không rõ, sản phẩm hỏng như thế nào là phù hợp cũng không xác định rõ ràng, nên công ty gặp khó khăn trong định giá bán. Sau khi thay đổi, nhận định thấy rằng việc không có định mức gây nên trạng thái thất thoát nguyên liệu vào sản phẩm và sản phẩm làm ra không đồng đều về chất lượng bên cạnh đó sản phẩm hỏng như thế nào là phù hợp là câu hỏi lớn bắt buộc bộ phận sản xuất phải trả lời. Và câu trả lời là: phải xây dựng định mức và kiểm soát quá trình sản xuất của bộ phận sản xuất nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng đồng thời tăng tính đồng nhất của sản phẩm. Kết quả là công càng ngày càng kiểm soát tốt hơn tỷ lệ sản phẩm hỏng và định mức tiêu hao nguyên liệu với dung sai ngày càng thu hẹp. NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts. NGUYỄN HỮU LAM CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 10 Phần 3: Những điểm cần điều chỉnh trong tương lai. Những thành quả đạt được trong hiện tại là điểm sáng trong quá trình thay đổi của công ty và là quyết tâm thực hiện của từng thành viên trong công ty, song với xuất phát điểm là một cửa hàng buôn bán nhỏ phát triển trở thành một trong ba công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam trong lĩnh vực nhựa cho nông nghiệp này công cần phải tiếp tục đi ều chỉnh và thay đổi để hoàn thiện quá trình phát triển của mình, cụ thể: - Thay đổi tư duy của người đứng đầu tổ chức: Công ty đã phát triển lớn mạnh, ông chủ doanh nghiệp không nên quá ôm tồm trong việc đi giám sát từng hoạt động riêng rẽ của từng nhân viên, điều này làm cho cán bộ cấp trung gian mất đi tính tự chủ và độc lập trong công việc của mình. Hơn nữa, với vi ệc làm như thế từng nhân viên không thoải mái khi làm việc và không còn muốn hợp tác với cấp quản lý trung gian nữa. - Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho từng nhân viên: Với quy mô từ cửa hàng phát triển lên công ty nên thế hệ cán bộ cũ cũng nắm giữ những vai trò quan trọng trong bộ máy hoạt động của công ty, điều này nó phù hợp với giai đoạn đầu của phát triển nhưng công ty ngày càng phát triển cần đội ngũ cán b ộ giỏi nghiệp vụ chuyên môn và cũng giỏi những kỹ năng. Nên công ty cần phát triển đội ngũ kế thừa đồng thời phải trao dồi kỹ năng và kiến thức cho nhân viên hiện hữu nhằm nắm bắt tình hình kinh doanh trong giai đoạn mới này. - Dù đã được phân chia nhiệm vụ và phòng ban rõ ràng, song một số nhân viên lâu năm vẫn còn lề thói làm việc cũ, gây ảnh hưởng bất lợi cho phòng ban khác mà nó không ph ải là nhiệm vụ của mình, gây nên sự trì trệ cho hoạt động chung của công ty. Cần nói thêm rằng, gây ảnh hưởng của họ không phải là họ có thể ảnh hưởng đến người khác mà do suy nghĩ họ là những nhân viên lâu năm nên cái gì cũng biết nên có quyền tác động. Đây là suy nghĩ tiêu cực gây tác hại cho hoạt động của công ty. - Quản trị sự thay đổi: Công ty cần hoạch định một chiến lược cho sự thay đổi nhằm thích ứng với tình hình mới, truyền thông điệp đến từng nhân viên nhằm cho nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi để phát triển cho chính nhân viên và công ty, tránh và giảm đi sự phản ứng và cản trở của nhân viên trong việc trì hoãn sự thay đổi. Kết luận Trong thời đại của thông tin, mọi hoạt động của công ty điều được công khai và thuận tiện để tìm kiếm nên m ột sự thay đổi chiến lược của công ty sẽ luôn gặp phải sự phản ứng của đối thủ. Những thay đổi trong quá trình hoạt động vừa qua của công ty giúp cho công ty phát triển trong hiện tại và có thể nói những thay đổi đó phù hợp với tình hình công ty trong giai đoạn vừa qua, nhưng trong tương lai với sự biến động không ngừng của thị trường, phản ứng của đối thủ, nhà cung cấ p và khach hàng,… thì công ty chưa chắc đứng vững với những chiến lược hiện tại. Do đó, công ty cần hoạch định một chiến lược cụ thể nhằm phản ứng với những thay đổi của tình hình để đưa ra những chính sách phù hợp với tình hình mới.  [...]...NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: Ts NGUYỄN HỮU LAM Tài liệu tham khảo: 1 Tài liệu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Lợi Lợi Dân năm 2010, 2011, 2012 2 www.loiloidan.com 3 … CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP Trang 11 . 222.110.000.319 Tại Phòng giao dịch Chợ Lớn, Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín, 47 Hậu Giang - Phường 02 - Quận 6 – Tp Hồ Chí Minh. Vốn điều lệ của công ty là: 5.000.000.000 đồng Đặc điểm sản xuất. cần phải tiếp tục đi ều chỉnh và thay đổi để hoàn thiện quá trình phát triển của mình, cụ thể: - Thay đổi tư duy của người đứng đầu tổ chức: Công ty đã phát triển lớn mạnh, ông chủ doanh nghiệp. nhân viên không thoải mái khi làm việc và không còn muốn hợp tác với cấp quản lý trung gian nữa. - Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho từng nhân viên: Với quy mô từ cửa hàng phát triển