Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH mabuchi motor đà nẵng

Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cầnphải đặt công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực lên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ v

MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu

Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực là nguồnlực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người làm chủvốn vật chất và vốn tài chính Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vậtliệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tácđộng vào Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người

Nhân tố nguồn nhân lực quyết định sự tồn tại, phát triển, hưng thịnh hay thất bạicủa Doanh nghiệp Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho công ty tạo ra năng suấtlao động cao, ổn định chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh

Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cầnphải đặt công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực lên vị trí số một nhằm mục đích

có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầucông việc, luôn luôn thay đổi để phù hợp với sự biến động của môi trường

Do công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là một nhà máy sản xuất linh kiệnđiện tử lớn với hơn 4.500 công nhân viên nên yếu tố con người được đặc biệt coitrọng Nhận thức được điều đó trong những năm qua công ty TNHH MabuchiMotor Đà Nẵng có nhiều quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách

về tuyển dụng, đãi ngộ…đặc biệt là trong những vấn đề về đãi ngộ qua lương,thưởng

Hiện nay, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor

Đà Nẵng đang thực hiện tốt Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất địnhtrong các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực Qua thực tiễn công tác tạiCông ty, tôi có nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyểndụng, đánh giá thành tích và đãi ngộ tài chính cho công nhân viên

Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác thu hút và duy trì nguồnnhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian làm việc thực tế tại Công ty, vàđược sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của thầy TS.Nguyễn Văn Hùng, cùng các cán

bộ, đồng nghiệp trong công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng tôi chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH

Mabuchi Motor Đà Nẵng” vừa làm luận văn tốt nghiệp vừa đệ trình đến Ban giám

đốc xem xét các giải pháp này

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhânlực tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: nghiên cứu công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực của công tyTNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng tập trung vào đối tượng là lao động phổ thông.Phạm vi:

Không gian nghiên cứu: công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng

Thời gian nghiên cứu: trong khoảng năm 2010 đến 2014 Đề xuất giải pháp chođến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu: phối hợp các phương pháp sau:

Phương pháp duy vật biện chứng

- Tài liệu tham khảo

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong nhiều năm qua đã được nhiềutác giả nghiên cứu, đã có nhiều báo cáo khoa học, giáo trình và các bài viết đăng tảitrên báo chí

a Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về phương pháp luận và nội dung thu hút

và duy trì nguồn nhân lực đã được công bố; có thể kể đến các tác giả như CharlesCowell cùng cộng sự; Timmothy Mc Clernon và Paul B.Robert,…và một số tác giảkhác như: W Clayton Allen, Richard A Swanson với các đầu sách đã được xuấtbản sử dụng hơn 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của thu hút vàduy trì nguồn nhân lực

b Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong nước cũng có nhiều công trình nghiên cứu cũng như các bài viết, bài báocáo về đào tạo NNL, trong đó phải kể đến các nghiên cứu điển hình như:

- Tác giả Nguyễn Quốc Tuấn và các đồng tác giả: Đào Hữu Hòa, Nguyễn ThịLoan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, với “Giáo trình quản trị NNL”NXB Thống Kê (2006), đã giới thiệu về quản trị NNL và đề cập rất rõ về quy trìnhthu hút và duy trì NNL

- Tác giả Trần Kim Dung với giáo trình “ Quản trị NNL”, NXB Tổng hợpthành phố Hồ Chí Minh (2010), đã làm rõ hơn các khái niệm giúp người đọc hiểusâu về công tác thu hút và duy trì NNL

- Tác giả Lê Thế Giới và các đồng tác giả: Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn PhúcNguyên, Nguyễn Thị Loan với giáo trình “Quản trị học”, NXB Tài Chính thành phố

Đà Nẵng (2007), đã giới thiệu kỹ hơn các phương thức quản trị NNL trong DN vànắm bắt kịp thời những biến động về nhân lực

- Các bài báo, bài viết, nghiên cứu của các tác giả như: tác giả TS Nguyễn ThịBích Thu- Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng (2007); “ Các nhân tố tácđộng đến khuynh hướng thay đổi NNL”; v.v… là những bài báo khoa học, bài viếttrên các tạp chí đã khái quát, phân tích chuyên sâu những vấn đề liên quan đến côngtác thu hút và duy trì NNL trong các ngành, lĩnh vực khác nhau cũng như những

nhân tố tác động đến quá trình này; từ đó giúp tác giả có được cái nhìn tổng quan vànhững khía cạnh của công tác thu hút và duy trì NNL hiện nay.

- Tác giả Hứa Thị Hương Giang nghiên cứu đề tài “Giải pháp thu hút và duytrì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung”, trên cơ sở phân tíchthực trạng công tác thu hút và duy trì NNL tại công ty, tác giả đã đưa ra các địnhhướng và giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và duy trì NNL tại công ty đến năm2015

- Tác giả Lê Hoàng Minh nghiên cứu đề tài “Một số biện pháp hoàn thiệncông tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình Thành phố

Hồ Chí Minh”, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng về công tác thu hút, duy trì

và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TPHCM, tác giả đã đề xuất các giảipháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyềnhình Thành phố Hồ Chí Minh

Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài:

Cho đến thời điểm hiện nay, kể cả trong nước và nước ngoài đã có nhiều côngtrình khoa học nghiên cứu về thu hút và duy trì NNL; các công trình đã nghiên cứutổng quan, chuyên sâu và đề cập đến những khía cạnh khác nhau của vấn đề thu hút

và duy trì NNL, đặc biệt một số tác giả đã đi sâu phân tích hiệu quả của việc sửdụng NNL trong một số ngành, lĩnh vực cụ thể và đưa ra những giải pháp khác nhauphù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan, đơn vị, DN của mình Công tác thu hút vàduy trì NNL tại mỗi công ty, DN có những đặc điểm riêng khác nhau, vì vậy côngtác thu hút và duy trì NNL tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng phải đượcxem xét một cách cụ thể, có hệ thống cơ sở lý luận, bám sát vào thực trạng của công

ty để đề xuất những định hướng, giải pháp nhằm phát huy hiệu quả công tác thu hút,duy trì, bố trí sử dụng và quản lý NNL tại công ty

Mặc dù vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quantrọng, nhưng theo tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng,trong thời gian qua chưa có một báo cáo hay đề tài tập trung vào vấn đề này Trênthực tế chỉ có những kế hoạch, đề xuất riêng lẻ, những giải pháp ngắn hạn Trongluận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết quả, những đề xuất đã có,

luận văn bổ sung thêm về lý luận, những giải pháp phù hợp với tình hình thực tiễncủa công ty và xu hướng phát triển thị trường.

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có

sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế laođộng Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhânviên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ vớichi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý ngồnnhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngườilao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họthông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuấthiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sựthắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc

sử dụng nguồn lực con người

Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực lànguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn con người cho sựphát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bìnhthường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồnlực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi laođộng, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cánhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lựccủa họ được huy động vào quá trình lao động

Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổiquy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên haimặt Về số lượng: đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theoquy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ Về chấtlượng: đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề củangười lao động

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như

trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vựctrên thế giới.

1.2 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của lao động phổ thông

1.2.1 Khái niệm lao động phổ thông

Việt Nam là nước đang phát triển với dân số trên 90 triệu người trong đó tỷ

lệ lao động phổ thông trong cơ cấu dân số chiếm tỷ lệ lớn Vậy, lao động phổ thông

là gì?

Lao động phổ thông là thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến trong xã hội Nó đượchiểu một cách đơn giản theo 2 cách như sau:

Thứ nhất, lao động phổ thông là những người lao động làm những công việc

giản đơn, làm việc chân tay Những công việc đơn giản, chỉ cần người lao độngthực hiện thao tác chân tay là hoàn thành quá trình lao động

Thứ hai, lao động phổ thông là lao động giản đơn, lao động không đòi hỏi phải

đào tạo về chuyên môn cũng có thể thực hiện được một công việc nào đó Theođịnh nghĩa này, khái niệm lao động phổ thông cũng không khác xa so với khái niệmthứ nhất Nhưng khái niệm này nhấn mạnh, người lao động không cần qua đào tạocũng có thể thực hiện được, và hoàn thành được công việc được giao Do đó, ngườilao động phổ thông không đòi hỏi phải qua đào tạo về chuyên môn và cũng khôngđòi hỏi người lao động phải có chuyên môn cao

Như vậy, chúng ta có thể hiểu lao động phổ thông là những người lao độngkhông cần qua đào tạo về chuyên môn cũng có thể đảm nhận và hoàn thành côngviệc đơn giản, công việc chân tay mà họ được giao

1.2.2 Đặc điểm của lao động phổ thông trong các doanh nghiệp sản xuất:

Có 5 đặc điểm cơ bản của lao động phổ thông trong các doanh nghiệp này nhưsau:

Thứ nhất, lao động phổ thông là người lao động có trình độ chuyên môn không

cao do yêu cầu tính chuyên môn trong công việc họ đảm nhận không cao Đó chỉ lànhững công việc giản đơn, công việc chân tay, không yêu cầu người lao động phải

có trình độ chuyên môn cao

Thứ hai, hầu hết lao động phổ thông trong các doanh nghiệp sản xuất có xuất

thân từ nông dân do vậy họ có bản tính cần cù, chăm chỉ Do làm việc tại các doanh

nghiệp sản xuất ổn định hơn làm nông nghiệp, tranh thủ được thời gian rảnh theo vụmùa và nó mang lại thu nhập cao hơn cho người lao động; hoặc do sự chuyển đổi cơcấu ở địa phương nên người nông dân không còn đất canh tác mà chuyển sang làmcông nhân tại các doanh nghiệp sản xuất Do đó, lao động phổ thông có nhữngphẩm chất tốt của người nông dân Việt Nam là cần cù, chăm chỉ, siêng năng, chịuđược nặng nhọc

Thứ ba, lao động phổ thông là những người chưa qua đào tạo, tay nghề thấp và

chủ yếu được đào tạo trong quá trình làm việc Do yêu cầu, đòi hỏi để đảm nhậncông việc của lao động phổ thông là thấp nên, họ không cần phải qua bất kì khoáđào tạo nào về chuyên môn Công việc họ đảm nhận là công việc đơn giản, chân taynên họ sẽ được chỉ bảo, đào tạo ngay trong quá trình làm việc Hình thức này giúpngười lao động nắm bắt công việc nhanh, hiệu quả mà lại không tốn chi phí và thờigian đào tạo

Thứ tư, tính kỷ luật của lao động phổ thông chưa cao, do trình độ dân trí thấp

nên họ không biết hết các quyền lợi của mình như y tế, bảo hiểm… Một trongnhững hạn chế lớn nhất của lao động phổ thông đó chính là sự hiểu biết các quyềnlợi và các nghĩa vụ của mình nên họ không được hưởng hết những ưu đãi theo quyđịnh và cũng không làm tròn nhiệm vụ của người lao động

Thứ năm, tính chuyên môn hoá trong các doanh nghiệp sản xuất của Nhật Bản

rất cao nên một người lao động chỉ tập trung vào một việc, một vị trí, một bộ phận.Đây là đặc điểm thấy rõ trong các doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản hiện nay Việcngười lao động phải làm đi làm lại một việc như vậy nên chủ yếu phù hợp với ngườilao động là công nhân nữ, với bản tính cần cù, chăm chỉ

1.2.3 Vai trò của lao động phổ thông trong doanh nghiệp sản xuất

Trong các doanh nghiệp sản xuất, số lượng lao động phổ thông chiếm số lượnglớn trong tổng số cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Đó là lực lượng hùnghậu, có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp sản xuất, lao động phổ thông là lực lượng trực tiếp sản xuấtlàm ra sản phẩm Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì sản xuất là hoạt động chủyếu Người lao động là lực lượng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sảnphẩm, trực tiếp biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm, bán sản phẩm đầu ra

Lao động phổ thông đảm nhận được những công việc mà lao động có trình độkhông muốn đảm nhận và máy móc, thiết bị cũng chưa thể thay thế được.

Sử dụng lao động phổ thông giúp doanh nghiệp giảm được chi phí tiền lương.Chi phí tiền lương của cơ sở kinh doanh bao gồm các khoản tiền lương, tiền công,phụ cấp phải trả cho người lao động theo quy định của Bộ Luật lao động Do hiệnnay nguồn cung lao động phổ thông ngày càng lớn nên các doanh nghiệp trongngành sử dụng lao động phổ thông cũng giảm được chi phí tiền lương phải trả chongười lao động của các ngành này Đối với doanh nghiệp nói riêng, sử dụng laođộng phổ thông cũng giúp giảm chi phí tiền lương của doanh nghiệp do yêu cầu vàthang bảng lương của lao động phổ thông không cao

Lao động phổ thông có tính trung thành không cao Do đó, doanh nghiệp khó cóthể chủ động tránh những thay đổi nhân sự từ lực lượng lao động này Khiến doanhnghiệp khó khăn trong khi phải tuyển lao động mới và giữ sự ổn định trong tiến độsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nếu nhà quản trị là người hoạch định chiến lược, chính sách, kế hoạch thì ngườilao động chính là đội ngũ hiện thực hoá những chiến lược, chính sách, và kế hoạch

đó và lao động phổ thông là lực lượng quyết định việc hoàn thành đúng tiến độ vàchất lượng các kế hoạch, chiến lược đó

1.3 Quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và liênquan đến quản lý con người Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hếtsức quan trọng trong quá trình sản xuất, nó được xem là một hướng tiếp cận chiếnlược liên kết vấn để quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nângcao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lựccủa người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lạo động.Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là mộtloại tài sản chính của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin chorằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức

hay doanh nghiệp Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh củamình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm

và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nguồn nhânlực nhằm mục đích tuyển dụng những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiếntrong công việc, quản lý hoạt động này và khen thưởng kết quả hoạt động cũng nhưphát triển năng lực của họ

1.3.2 Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lựclượng lao động theo đúng yêu cầu đồng thời đảm bảo cho việc khai thác sử dụngnguồn lực lao động đó một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất qua đó mà đạt được cácmục tiêu khác nhau do tổ chức đặt ra Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phảibiết cách tuyển chọn nhân tài thông qua chính sách “chiêu hiền đãi sĩ”, biết cáchđào tạo, huấn luyện phát triển để không ngừng nâng cao trình độ cho họ, biết cách

bố trí, sử dụng họ sao cho hợp lý đồng thời cũng phải biết sử dụng linh hoạt cáccông cụ đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, quan hệ nhân sự, lương bổng, đãi ngộ… đểthu hút, duy trì và thúc đẩy động cơ làm việc mạnh mẽ cho nhân viên của mình

Để đảm bảo cho công ty tồn tại và không ngừng phát triển, nhà quản trị nhân sựcần nắm vững và thỏa mãn được bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Thứ nhất, mục tiêu xã hội: công ty phải đáp ứng được những yêu cầu và những

đòi hỏi của xã hội Công ty không chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà nó cònphải quan tâm đến các lợi ích của xã hội

Thứ hai, mục tiêu của toàn tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu và đưa

ra cách thức làm thế nào để một tổ chức hoạt động có hiệu quả Mục tiêu của quảntrị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu chung do tổ chức đặt ra mộtcách hiệu quả nhất Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ làphương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

Thứ ba, mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có

chức năng và nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải có trách nhiệmđóng góp phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của toàn tổ chức Mục tiêu của bộphận chức năng này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức Mục tiêu được

đặt ra cho quản trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu được đặt racho các bộ phận chức năng một cách hữu hiệu nhất.

Thứ tư, mục tiêu của cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được

các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mụctiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽsuy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan

1.3.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực.

Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế cónhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, công ty Trên cơ sở các hoạtđộng chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhómchức năng lớn như sau:

Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có đủ số

lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợpcho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp Việc đảm bảo chất lượng laođộng cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của công ty thường phải căn

cứ trên các yếu tố sau:

- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty

- Thực trạng sử dụng nhân sự của doanh nghiệp trong hiện tại

- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kĩ năngtuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng cótác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho nhu cầucông việc của doanh nghiệp;

Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình

độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập thể người laođộng trong công ty có được kĩ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoànthành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngủ nhân viên được phát huytối đa các năng lực cá nhân

Các chương trình và đào tạo nhân viên của công ty giúp cho lãnh đạo công tyxác định được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhânviên mới làm quen với công việc của công ty, còn nhân viên cũ thì được chuyên

môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc củamình Nhóm chứa năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấnluyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cậpnhật hóa kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý vàcán bộ chuyên môn nghiệp vụ;

Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có

hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại công ty: kích thích hoặc động viên, pháttriển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi công ty

Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc cótính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên;trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) vàcông bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiếnmới, cải tiến kĩ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh hoặc tăng uy tín cho công ty, v.v Các công việc cụ thể, các chính sách vàbiện pháp như xây dựng, quản lí hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sáchlương bổng, thăng tiến, kĩ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, v.v đều có tácdụng tích cực trong công việc duy trì và phát triểu hiệu quả nguồn nhân lực cho yêucầu tồn tại và phát triển của công ty

1.3.4 Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực

Bất kì một công ty nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũngphải hội tụ đủ bốn yếu tố đó là 4M: Man (con người), Machine (máy móc), Material(vật liệu) và Method (phương pháp)

Trong đó, nguồn nhân lực (con người) đóng vai trò quan trọng nhất, có tínhquyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty Vai trò của quản trị nguồn nhânlực được thể hiện qua bốn điểm chính sau:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các công ty

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảmgọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người-với kĩ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượnglao động để tạo ra sản phẩm cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điềukhiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm

tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xácđịnh chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làmviệc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình;

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các

nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiệncác nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạomọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu;

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập được kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác Nhưngnhà quản trị đó vẫn thất bại nếu không biết dùng người cho đúng việc, hoặc khôngbiết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trịcần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làmcho mình;

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm vớinhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhânviên say mê với công việc, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mụctiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần cóthể đưa chiến lược con người dần dần thành chiến lược của công ty, góp phần nângcao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các công ty, giúp công ty có thểtồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vaitrò của con người: con người là yếu tố cấu thành công ty, bàn thân con người vậnhành công ty và con người quyết định thành bại của công ty Chính vì vai trò quantrọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quantrọng của mọi doanh nghiệp

1.4 Nội dung công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực.

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực:

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ Tuyển mộ là quá trìnhtìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyểnvào làm việc

1.4.1.1 Nguồn tuyển dụng nhân lực :

+ Nguồn nội bộ : Mặc dù thị trường lao động và chính phủ có tác động mạnh

đến công tác tuyển dụng thì những hoạt động riêng và các chính sách của tổ chứccũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng Ngày càng tăng dần, các quản trịgia muốn tuyển dụng và thu hút những công nhân tài năng thì phải có những tácđộng lớn đến môi trường nội bộ nhằm làm cho mọi người cảm thấy hài lòng vớicông việc và khuyến khích họ đóng góp tích cực vào việc hoàn thành công việc.Nhiều quản trị gia tin rằng một môi trường làm việc tốt là cách thức tốt nhất đểcông ty có thể thành công trong dài hạn và ở phạm vị toàn cầu

Chính sách thăng tiến của một tổ chức cũng tác động đến công tác tuyển dụng.Một tổ chức có thể áp dụng chính sách thăng tiến từ nguồn nội bộ hay lựa chọnnhững ứng cử viên từ bên ngoài Tùy thuộc vào hoàn cảnh mà chính sách nào cógiá trị hơn

Thăng tiến từ bên trong là một chính sách điền khuyết những chức vụ trống cao hơnvới những nhân viên hiện tại Chính sách này khuyến khích nhân viên cố gắng phấnđấu để được thăng tiến Khi nhìn thấy những nhân viên trong công ty mình đượcthăng tiến sẽ làm cho người công nhân nhận thức rõ hơn cơ hội của họ và cố gắngphấn đấu hết sức mình

Một thuận lợi khác của tuyển dụng từ bên trong là quản trị gia thường nhìn thấyđược khả năng của người công nhân Đối với những công việc được thực hiện mộtmình thì khó có thể tiêu chuẩn cho thăng tiến, tuy nhiên hầu hết mối quan hệ giữa

cá nhân và chất lượng công việc thì được biết khá rõ Hơn nữa, khi tuyển ứng viên

từ trong nội bộ thì sẽ tốt hơn vì nhân viên của công ty đã được thử thách về lòngtrung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc Tuynhiên, đối với lao động phổ thong thì nguồn nội bộ tỏ ra không hiệu quả

+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty: Nhà quản trị nguồn nhân lực phải lưu

tâm và tìm kiếm các ứng viên từ bên ngoài, cụ thể khi 1) Mở rộng lực lượng laođộng ; 2) Tìm kiếm những kỹ năng đặc biệt ; 3) Điền khuyết những công việc cótrình độ sâu hoặc 4) Tìm kiếm những nhân công với kinh nghiệm khác nhau để cóthể tìm tòi những ý tưởng mới Tùy thuộc vào loại và cấp độ năng lực mà công ty cóthể thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau

 Bạn bè của nhân viên : Các công nhân đang làm việc trong xí nghiệp thường

biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một côngnhân tốt Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chấtlượng Nấu công nhân thích công việc ở công ty, họ có thể muốn bạn bè củamình vào làm chung việc

 Nhân viên cũ : Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở

công ty, lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng.Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn

họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ Rất nhiềucông ty ở nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại

là những công nhân làm việc tốt hơn Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân viên này

sẽ gây cho nhiều nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào

họ muốn Nhà quản trị phải luôn thận trọng tránh để cho công nhân có tư tưởngnhư thế

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Những người đến văn phòng nhân sự công ty

một cách tự ý để nộp đơn xin việc được coi như ứng viên tự nguyện Trongtrường hợp này, công ty nên lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cầnthiết, công ty có thể tiến hành tuyển dụng lựa chọn và tiến đến mời họ vào làmviệc Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công tykhi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người Tuy nhiên,không phải toàn bộ các ứng viên tự nguyện đều là loại người mà công ty cầntuyển

 Nhân viên của hãng khác : Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một

hãng khác, của các cơ quan Nhà Nước, của các trung tâm nghiên cứu là conđường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không cần chi phí cho nghiệp

vụ đào tạo - dù là ngắn hạn- và gần như không phải qua thời kỳ tập sự Đây làphương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì nhân viên thường đượctuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn.

 Các trường học: Các trường học ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan

trọng đối với hầu hết công ty Các công ty thường chọn một số trường học đượccho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình Khi đó cáccông ty thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án,chương trình đào tạo Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩmcủa công ty trở nên quen thuộc đối với sinh viên trong trường Đồng thời, công

ty cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc giúp cho việc chiêu mộ sinh viên mới

ra trường thuận lợi nhất

 Những người thất nghiệp : Những người thất nghiệp cũng là nguồn tuyển dụng

có giá trị Có nhiều ứng viên có khả năng tham gia vào lực lượng thất nghiệp vìnhiều lý do Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhânviên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại Cũng có thể họ là những người bị cho nghỉviệc vì cá tính xung khắc với cấp trên Cũng có thể họ chán với phong cách lãnhđạo, hoặc chính sách của một công ty nào đó Nếu biết khai thác nguồn này,công ty cũng có thể tuyển dụng người giỏi vào làm việc

 Công nhân làm nghề tự do : Những công nhân làm nghề tự do cũng là một

nguồn tuyển dụng có tiềm năng Họ có thể sẽ là những ứng viên vào công việcđòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao Các quản trị gia phải tìm cách thu hút nhữngtài năng này tham gia vào làm việc tại công ty

1.4.1.2 Phương pháp tuyển dụng nhân lực :

+ Phương pháp sử dụng trong tuyển dụng từ nội bộ : Tuyển người theo cách

này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làmviệc tại công ty.Tuyển nhân viên trong nội bộ công ty là một thủ tục phức tạp Đểxác định được có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ, các công ty nên có nhữn thôngtin về số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập

và xây dựng hồ sơnhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức

Khi yếu tố thời gian là nổi bật - nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó

mà không có thời gian - thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ cơ quan.Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách Như đã đề cập ở trước, công nhânbao giờ cũng muốn cơ hội thăng tiến Đây là cơ hội cho họ, các công ty lớn của cácnước Âu- Mĩ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ Tuynhiên, như đã nói ở trên, đối với lao động phổ thong thì không hiệu quả

+ Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn từ bên ngoài : Một khi nguồn tuyển

dụng tốt nhất đã được xác định, các nhà quản trị phải tìm cách thu hút những ứngviên này tham gia vào công ty thông qua các phương pháp tuyển dụng mục tiêu.Phương pháp này sử dụng tùy thuộc vào nguồn và loại nhân công cần tìm Trongkhi quảng cáo, các trung tâm dịch vụ việc làm lại hiệu quả trong việc thu hútnhững cá nhân với mọi kỹ năng thì dùng chuyên viên tuyển dụng và sinh viên thựctập được sử dụng để thu hút những sinh viên đặc biệt là từ các trường học

 Quảng cáo: Quảng cáo truyền đạt nhu cầu về nhân công thông qua các phương

tiện truyền thông như radio, báo chí, truyền hình và các ấn phẩm công nghiệp.Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cungcấp các ứng viên trẻ tuổi, đa số ít có khả năng theo nhu cầu công ty Cách tuyểndụng này được áp dụng khi các phương pháp tuyển dụng khác quá tốn kémhoặc khó khăn

 Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường nghề: Có rất nhiều lý do tại sao

các công ty lại thường dùng phương pháp cử chuyên viên tuyển dụng đến cáctrường Lý do thứ nhất là các trường đều có các trung tâm hay bộ phận sắp xếpsinh hoạt học tập cho sinh viên rất quy mô Ngoài việc sắp xếp cho các sinhviên biết cách học tập, ổn định sinh hoạt các trung tâm này còn có bộ phậnchuyên giúp sinh viên kiếm được việc làm tạm thời hoặc sau khi ra trường Vì

lý do trên mà các công ty thích đến các đại học tuyển nhân viên vì họ được đàotạo không những về kiến thức mà còn vững về một số kỹ năng hành chính vănphòng

 Các cơ quan tuyển dụng: Cũng có nhiêu công ty nhờ các cơ quan tuyển dụng

để tuyển dụng hoặc tuyển chọn giúp Thường các cơ quan này giỏi về tuyểnnhân viên văn phòng Chất lượng tuyển tùy theo khả năng chuyên môn của cấp

quản trị của các cơ quan này Thường là các cơ quan tư nhân tuyển lực kỹ và tốthơn các cơ quan công lập Các cơ quan tuyển dụng này cung cấp những dịch vụquan trọng trong việc làm hài hòa nhu cầu của công ty bằng cách cung cấpnhững ứng viên tiềm năng cho một số vị trí mà công ty cần.

 Sinh viên thực tập : Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển dụng Sinh

viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong niênhọc Ở các nước phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lương Qua thời gianthực tập tại công ty, qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được

có nên xin vào làm ở đây hay không, và ngược lại công ty thấy sinh viên này cókhả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không Thực tập cũng là chiếc cầunối giữa lý thuyết và thực tế

 Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng

tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhânviên - hay một cách nói khác là nhờ nhân viên giới thiệu

1.4.1.3 Quy trình tuyển dụng: thường trải qua 10 bước sau

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị các

công việc như: thành lập hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu các văn bản, quyđịnh nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác địnhcác tiêu chuẩn tuyển chọn

 Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì

cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản Các tổ chức, doanhnghiệp có thể lựa chọn một trong các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:Quảng cáo trên báo, đài, tivi; Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; Yếtthị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

 Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong

sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Việc nghiên cứu

hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không phù hợp với yêu cầu

 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5-10

phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩnhoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưaphát hiện ra

 Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc

nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất

 Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá

ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cánhân

 Bước 7: Xác minh, điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ

thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên tốt

 Bước 8: Khám sức khoẻ: Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học

vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thìcũng không nên tuyển dụng

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả

các bước đều quan trọng tuy nhiên bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyếtđịnh tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên

 Bước 10: Bố trí công việc.

1.4.2 Duy trì nguồn nhân lực:

Để duy trì nguồn nhân lực, người ta thường có các công cụ như đánh giáthành tích công tác, đào tạo – phát triển, đãi ngộ Tuy nhiên, đối với đối tượng là laođộng phổ thông, người ta thường chú trọng vào hai công tác chính là đánh giá thànhtích công tác và đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là tập trung vào các chính sách đãi ngộ vềtài chính

1.4.2.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự

1.4.2.1.1 Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là một bộ phận quan trọng trong khoa học quản trị nhân sự, bởi

nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Có nhiều sự định nghĩa vềđãi ngộ như:

Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhânviên

Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về thểchất lẫn tinh thần

Đãi ngộ là khoản tiền mà người lao động nhận được cho sự thực hiện công việc

và đóng góp của họ vào thành công của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặtchẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sốngvật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này được giới hạn trong mộtkhuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơbản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người laođộng, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền

Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chứctrách được giao Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chínhsách đãi ngộ nhân sự, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, là gương mẫutrong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định Trách nhiệm săn sócthực sự đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động

b Vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đối với người lao động: Đối với người lao động, đãi ngộ nhân sự có vai trò rất

quan trọng Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương là nguồn thu nhập chính củangười lao động và gia đình người lao động Nó giúp người lao động nuôi sống bảnthân và gia đình, giúp người lao động tái tạo sức lao động Đãi ngộ nhân sự thôngqua thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi giúp người lao động phổ thông cố gắng giatăng thêm thu nhập của mình Cùng với hình thức đãi ngộ phi tài chính, đãi ngộnhân sự chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Đối với doanh nghiệp: Trong thời đại hiện nay, đãi ngộ nhân sự không chỉ là

giá của sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho người lao động phổ thông

mà nó còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động giúp doanhnghiệp tạo sự tin tưởng, gắn kết, sự trung thành của người lao động phổ thông đốivới doanh nghiệp là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao

động phổ thông là doanh nghiệp duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường lao động, giải quyết được các vấn đề về nhân sự của công ty như thu hútnhân viên mới, giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc

Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp nâng cao đời sống vật

chất và tinh thần cho người lao động Do đó, nó góp phần xoá đói giảm nghèo, giảmthiểu tệ nạn xã hội trong xã hội Đãi ngộ nhân sự giúp cho xã hội xây dựng và duytrì nguồn nhân lực ổn định

c Các hình thức đãi ngộ nhân sự

Trong doanh nghiệp, có 2 hình thức đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ tài chính: là hình thức thù lao vật chất thông qua các công cụ tài chínhnhư lương, thưởng, cổ phần, phúc lợi, trợ cấp…

Đãi ngộ phi tài chính: là hình thức thù lao phi vật chất thông qua công việc, môitrường làm việc, cơ hội thăng tiến…

Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)

1.4.2.1.2 Đãi ngộ tài chính

a Khái niệm và bản chất

Đãi ngộ tài chính là một bộ phận trong nội dung đãi ngộ nhân sự trong khoa họcQuản trị nhân lực

Đãi ngộ tài chính được hiểu là hình thức đãi ngộ thực hiện thông qua công cụtài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúclợi, trợ cấp, cổ phần….

Đãi ngộ tài chính là khoản bù đắp và ghi nhận nỗ lực của người lao động trongquá khứ giúp duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ bỏviệc và chuyển công tác, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp đồngthời giúp doanh nghiệp thu hút nhân viên mới và duy trì sức cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường

Đãi ngộ tài chính là một công cụ góp phân tạo động lực kích thích người laođộng, và hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp

b Các hình thức đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp

 Tiền lương

Đây là công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất trong các cấu trúc đãi ngộ tàichính của một doanh nghiệp Khái niệm tiền lương được xác định theo nhiều cáchkhác nhau như:

Lương hay sự trả công bao hàm tất cả các khoản thu nhập trực tiếp hay gián tiếp

mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo hợp đồng lao động

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành giữa người sử dụng sức laođộng và người lao động với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thịtrường Theo đó, tiền lương do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và đượctrả theo năng suất lao động, chất lượng, và hiệu quả công việc

Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độphức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bìnhcủa từng ngành nghề, công việc

Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn các nhu cầu sinhhoạt của bản thân cũng như gia đình họ, và do vậy tiền lương trở thành một độnglực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành công việc được giao.Trong các doanh nghiệp hiện nay thường dùng hai hình thức trả lương cơ bảnsau để trả lương cho người lao động: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sảnphẩm

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứvào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Hình thức này không gắngiữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu hao trong quá trìnhthực hiện công việc Chính vì thế, hình thức này không kích thích được người laođộng thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn Hình thứcnày phù hợp với các công việc chưa hoặc không thể xây dựng được dịnh mức laođộng, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được…

Tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm đểtrả lương cho người lao động Hình thức này có tác dụng làm cho người lao động vìlợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thờigian cho từng công việc, khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình

độ chuyên môn, hợp lý hoá quy trình làm việc nhằm đạt được số lượng sản phẩmnhiều hơn để có mức tiền lương cao hơn Trong các doanh nghiệp, hình thức trảlương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhaunhư: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trảlương khoán sản phẩm, trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu…

 Tiền thưởng

Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động phổ thông do họ cónhững thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Tiềnthưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người laođộng Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn cácnhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn Do vậy cóthể thấy, tiền thưởng cũng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhấtđối với người lao động, nhất là những người có tiềm ẩn năng lực làm việc

Tiền thưởng bao gồm nhiều loại như:

- Thưởng năng suất, chất lượng tốt

- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu

- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định …

 Phụ cấp

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Phụ cấp cótác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế Doanh nghiệp có thể áp dụng một

Trợ cấp thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát sinh

do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợcấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà…

 Phúc lợi

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng caochất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợitheo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảoquyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so vớingười sử dụng lao động Ở Việt Nam hiện nay phúc lợi bắt buộc bao gồm năm chế

độ BHXH cho người lao động như: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp, thai sản, hưu trí, tử vong, BHYT

Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viêngắn bó với doanh nghiệp cũng như là một công cụ để thu hút duy trì nguồn nhânlực Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Nó baogồm: bảo hiểm nhân thọ, các loại dịch vụ như xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục,bãi đỗ xe, ăn trưa tại công ty…

c Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ tài chính của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các nhómnhân tố sau đây:

 Các yếu tố của môi trường bên ngoài

(1) Thị trường lao động và cạnh tranh nguồn lao động phổ thông: những thay

đổi về cung, cầu lao động trên thị trường, thất nghiệp, những thay đổi trong cấu trúccủa lao động, các quy định về giáo dục và đào tạo…ảnh hưởng đến các khoảnlương, thưởng, phụ cấp….mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động Cạnh tranhnguồn lao động phổ thông trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện tốtcông tác đãi ngộ tài chính của mình để thu hút và giữ chân người lao động trungthành với doanh nghiệp Ngược lại, doanh nghiệp sẽ rơi vào khủng hoảng thiếu laođộng phổ thông, tỷ lệ lao động phổ thông bỏ việc tăng, hoạt động sản xuất bị giánđoạn…

(2) Các cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với người lao động: Chính sách

đãi ngộ tài chính chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng bởi luật pháp của chính phủ Trong cácquy định về trả lương, về việc sử dụng người lao động, có những quy định cơ bản

mà doanh nghiệp phải tuân thủ như: lương tối thiểu, giờ làm việc, trả lương làmthêm giờ, ngày nghỉ được trả lương và chi phí xã hội

(3) Yếu tố kinh tế-xã hội: Nền kinh tế của một quốc gia đang trên đà tăng trưởng

hay suy thoái đều tạo ra những ảnh hưởng lớn đến chính sách đãi ngộ tài chính củadoanh nghiệp Nếu nền kinh tế rơi vào suy thoái hay khủng hoảng, việc sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn làm giảm hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp khó có khả năng thực hiện tốt công tác kinhdoanh của mình Nhận thức của xã hội về chính sách đãi ngộ tài chính đối với laođộng phổ thông cũng ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài chính đối với lao động phổthông của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng tới nhận thức của nhà quản trị trong việcthực hiện công tác đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của công ty

 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

(1) Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Uy tín của doanh nghiệp là cái mà

doanh nghiệp nào cũng cố gắng đạt được Bởi nếu doanh nghiệp có uy tín trên thị

trường sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp có được những mối quan hệ làm ăn lâudài, sẽ có nhiều khách hàng tìm đến doanh nghiệp Ngay cả trong môi trường kinhdoanh khó khăn sau khủng hoảng kinh tế doanh nghiệp vẫn có thể có đơn đặt hàngduy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Do vậy, hiệu quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp được đảm bảo Doanh nghiệp có điều kiện thực hiện tốtcông tác đãi ngộ tài chính đối với người lao động phổ thông.

(2) Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Kết quả kinh doanh của doanh

nghiện ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách đãi ngộ tài chính Thật vậy, nếu mộtdoanh nghiệp có kết quả sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiện trả một mức lươngcao hơn, áp dụng một hình thức thưởng, trợ cấp, phụ cấp hấp dẫn hơn các doanhnghiệp khác

(3) Trình độ tổ chức, quản lý của nhà quản trị: Trình độ tổ chức quản lý của

nhà quản trị quyết định khả năng xây dựng và tổ chức thực hiện và đánh giá chínhsách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của công ty

(4) Trình độ và nhận thức của người lao động phổ thông: Trình độ và nhận

thức của người lao động phổ thông cao hay thấp ảnh hưởng nhiều tới chính sách đãingộ tài chính đối với lao động phổ thông của doanh nghiệp Nếu nhận thức của laođộng phổ thông thấp, chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông củadoanh nghiệp sẽ dễ đạt được mức độ hài lòng đối với người lao động hơn Ngượclại, người lao động có trình độ và khả năng nhận thức cao doanh nghiệp cần thựchiện chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông đầy đủ, nghiêm túc.Tất cả các yếu tố trên đều tác động đến chính sách đãi ngộ tài chính của doanhnghiệp Do vậy, các doanh nghiệp cần thường xuyên quan tâm đến những thay đổi

từ các yếu tố trên nhằm điều chỉnh kịp thời chính sách đãi ngộ tài chính của mình

1.4.2.1.3 Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông.

Nội dung đãi ngộ tài chính bao gồm việc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính

và việc thực hiện chính sách đó Trong hai nội dung đó, xây dựng chính sách đãingộ tài chính là công việc đầu tiên có vai trò rất quan trọng Chính sách đãi ngộ tàichính là cơ sở, căn cứ cho việc thực hiện công tác đãi ngộ tài chính của doanhnghiệp Chính sách tài chính được xây dựng hợp lý, khoa học, có khả năng kíchthích, động viên người lao động

Ngược lại, nếu chính sách đãi ngộ tài chính được xây dựng bất hợp lý, không

rõ ràng, công bằng sẽ tạo ra sự bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy, cầncoi trọng việc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính

 Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính

a Những quy định của Nhà nước

Chính sách đãi ngộ tài chính đầu tiên phải tuân thủ, đáp ứng các quy định củaPháp luật, những quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động

Ở Việt Nam, bộ Luật lao động mới được sửa đổi và mới ban hành từ 1/5/2013 đã cócác quy định về quyền lợi của người lao động trong các doanh nghiệp

b Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp là mục tiêu cho mọi chính sách, mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được chiến lược đề ra Tất cảmọi chính sách của doanh nghiệp phải hướng tới chiến lược trong đó có chính sáchđãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính phải gắn với các mục tiêu chiến lược và khuyếnkhích được đội ngũ lao động phổ thông thực hiện chiến lược

c Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phốinhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp Chính vì vậy, chính sáchđãi ngộ tài chính phải được xây dựng sao cho phù hợp với văn hoá vốn có củadoanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyềnthống văn hoá doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổthông của doanh nghiệp cũng cần dựa trên văn hoá của doanh nghiệp và góp phầnxây dựng văn hoá doanh nghiệp

d Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ tài chính phải gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh đoanh củadoanh nghiệp bởi chính sách đãi ngộ tài chính thành công là chính sách hướngngười lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, cần làm chongười lao động thấy rằng, nếu hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càngcao thì mới có điều kiện thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính tốt cho họ

e Thị trường lao động

Chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp cần gắn với đặc điểm của thịtrường lao động cụ thể Nếu không, doanh nghiệp khó có thể dùng công cụ đãi ngộtài chính để thu hút và duy trì lâu dài đội ngũ lao động của mình, cũng như có thểgặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội

 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông.

a Công bằng

Đây là yêu cầu tiên quyết đối với đãi ngộ nhân sự nói chung và đãi ngộ tàichính đối với lao động phổ thông nói riêng Bởi người lao động phổ thông là nhữngngười có trình độ dân trí thấp, hiểu biết ít nên họ thường xuyên có tâm lý so sánhvới người khác Nếu chính sách đãi ngộ tài chính không công bằng sẽ làm chongười lao động không hài lòng, bất bình và mất niềm tin vào doanh nghiệp Do vậy,chính sách đãi ngộ tài chính cần phải đảm bảo tính cân bằng “Không sợ thiếu, chỉ

sợ không công bằng” Yêu cầu này phải được thể hiện ở mọi khía cạnh của chínhsách đãi ngộ tài chính và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt

b Công khai

Chính sách đãi ngộ tài chính là công cụ quan trọng tạo động lực thúc đẩy tinhthần làm việc của người lao động nên phải được công bố công khai và được giảithích để mọi người đểu hiểu thông suốt Nêu không dễ dẫn đến hiểu làm, đố kị, sosánh, người lao động phổ thông sẽ thấy không công bằng, dễ bỏ công ty đi

d Rõ ràng, dễ hiểu

Chính sách đãi ngộ tài chính hướng vào động viên đội ngũ lao động phổ thôngtrình độ thấp và có số lượng đông đảo trong doanh nghiệp, vì vậy chúng phải đượcmọi thành viên thông hiểu Không nên đưa ra hệ thống chính sách đãi ngộ tài chính

quá phức tạp, dễ bị hiểu lầm, xuyên tạc Chính sách đãi ngộ tài chính rõ ràng, dễhiểu giúp người lao động hiểu được những đóng góp của họ được đền bù hợp lý, tạolòng tin giữa người lao động và doanh nghiệp.

 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính.

Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính dựa trên kết quả đánh giáthành tích công tác Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân sự được tổchức thống nhất và thường xuyên theo những thủ tục và các quy tắc chính thức Tuyvậy, để phục vụ cho các chính sách đãi ngộ tài chính nhân sự khác nhau, doanhnghiệp sẽ có các lịch tiến độ đánh giá khá đa dạng Đối với công tác trả lương,doanh nghiệp tổ chức chấm công hàng ngày, đối với trả thưởng có thể đánh giá mỗinăm hoặc mối quý tại các cấp khác nhau trong doanh nghiệp

a Triển khai tại các bộ phận để đánh giá.

Việc đánh giá lao động phổ thông tại các bộ phận được thực hiện bằng cách lấy

ý kiến của trưởng bộ phận và người lao động trong bộ phận bằng phương phápphiếu điều tra, phương pháp phỏng vấn, phương pháp bình bầu tập thể, phươngpháp quan sát - ghi chép

Khi triển khai đánh giá tại các bộ phận cần xác định rõ phạm vi trách nhiệm củanhững người đánh giá để đảm bảo kết quả đánh giá mang tính khách quan, phản ánhđúng năng lực, trình độ và kết quả làm việc của người lao động

Xây dựng các tiêu chí đánh giá lao động phổ thông phải đảm bảo sát với côngviệc mà người lao động đảm nhận và phản ánh được kết quả lao động của người laođộng

Thực hiện đánh giá lao động phổ thông tại các bộ phận cần đảm bảo tính kháchquan, nghiêm túc, tránh lỗi thiên kiến, khuynh hướng bình quân hay để những thànhkiến cá nhân ảnh hưởng tới sự công bằng của kết quả đánh giá Các kết quả đánhgiá cần được lưu trữ để làm cơ sở đánh giá thành tích người lao động so với lầnđánh giá trước đó

b Thông báo cho từng người lao động kết quả đánh giá và trả lương theo kết quả đó.

Sau khi thực hiện đánh giá thành tích lao động phổ thông cần thông báo chongười lao động kết quả này Kết quả này sẽ là cơ sở trả lương cho người lao động

Việc này thể hiện tính công khai rõ ràng của chính sách đãi ngộ tài chính đối với laođộng phổ thông của công ty.

Việc thông báo tới người lao động có thể do nhà quản trị thông báo tới toàn bộlao động phổ thông của công ty hoặc thông báo thông qua trưởng từng bộ phận tớingười lao động tại bộ phận đó hoặc bằng cách dán kết quả tại bảng tin của công ty

c Kiểm tra, đánh giá thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính.

Kiểm tra, kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện Từ đó, so sánh vớicác tiêu chuẩn để phát hiện sai lệch và nguyên nhân của sai lệch đó, tiến hành cácbiện pháp điều chỉnh để đạt được kết quả mong muốn So sánh, đánh giá với cácmục tiêu đề ra nhằm xác định mức độ hoàn thành mục tiêu từ đó có những điềuchỉnh để khả năng hoàn thành mục tiểu là tối đa

Đối với kiểm tra, đánh giá chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổthông nhà quản trị cần phải kiểm soát các vấn đề sau:

Về việc thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính

- Chính sách đãi ngộ tài chính có được triển khai đúng tiến độ, thời gian haykhông

- Chính sách đãi ngộ tài chính có được áp dụng, triển khai đúng đối tượngkhông?

- Các cá nhân đảm nhận vai trò giám sát, theo dõi, đánh giá nhân viên có làmviệc nghiêm túc, có trách nhiệm hay không?

Về việc lấy ý kiến phản hồi

- Lấy ý kiến phản hồi trực tiếp từ người lao động phổ thông

- Lấy ý kiến phản hồi từ cán bộ quản lý trực tiếp của người lao động

- Lấy ý kiến phản hồi từ cán bộ thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính đối vớilao động phổ thông của công ty

Việc lấy ý kiến phản hồi nhằm thu thập những đánh giá tổng hợp về chính sáchđãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của công ty và việc thực thi chính sách

đó Đây là những ý kiến xác thực nhất bởi người lao động là đối tượng trực tiếpchịu tác động của chính sách đãi ngộ tài chính này Cán bộ quản lý trực tiếp có thểquan sát thấy những tác động của chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổthông trong công việc như thế nào Còn cán bộ thực thi chính sách đãi ngộ tài chính

là những người biết rõ những thuận lợi và khó khăn khi thực thi chính sách đãi ngộtài chính đó Những ý kiến phản hồi này có vai trò hết sức quan trọng Nhà quản trị

sẽ dùng nó là cơ sở thể cải thiện, sửa đổi chính sách đãi ngộ tài chính cho phù hợp,đảm bảo việc thực thi chính sách đãi ngộ tài chính và nâng cao chất lượng công tácđãi ngộ tài chính tại doanh nghiệp, tạo sự hài lòng cho người lao động và nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.2 Đánh giá thành tích công tác

Trong đánh giá thành tích, nhà quản trị có thể sử dụng 5 phương pháp phổ biến sau:

Phương pháp thang điểm: hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh

giá thông qua việc cho điểm theo những tiêu chí đánh giá Trong đó mỗi tiêu chí cómột trọng số nhất định Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến để đánh giá thànhtích người lao động

Phương pháp so sánh cặp : Đây là một phương pháp đánh giá đơn giản, thuận

tiện khi sử dụng và có tính chính xác cao Theo phương pháp này, mỗi người đượcđánh giá sẽ so sánh với một người khác trong từng cặp Từ đó có thể sắp xếp đượcnhân sự một cách có hiệu quả

Phương pháp đánh giá tinh thần và thái độ làm việc: Là phương pháp đánh giá

thành tích người lao động dựa trên tinh thần và thái độ làm việc của người đó Đểthực hiện đánh giá thành tích người lao động theo phương pháp này, nhà quản lýphải thường xuyên quan sát hành vi, thái độ của người lao động để đưa ra đánh giáchính xác nhất

Phương pháp đánh giá theo ngày công: Đây là phương pháp đánh giá phổ biến

nhất trong các doanh nghiệp sản xuất và thương mại Dựa vào số ngày công màngười lao động đã thực hiện để đánh giá người lao động đó

Phương pháp đánh giá theo kết quả công việc : Kết quả công việc cuối cùng sẽ

là cơ sở để đánh giá thành tích người lao động theo phương pháp này Phương phápnày tập trung vào kết quả công việc đã giao cho người lao động phổ thông dựa trênmức độ hoàn thành, nguồn lực đã tiêu hao hay thời gian hoàn thành công việc làmcăn cứ để đánh giá

1.5 Tiêu chí đánh giá hiệu quả thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.

1.5.1 Thu hút được nguồn lao động có chất lượng cao.

Thu hút được nguồn lao động có chất lượng cao là một trong các tiêu chí đánhgiá hiệu quả thu hút và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ cóđúng số người có đầy đủ kỷ năng, kinh nghiệm, theo đúng nhu cầu được đặt ra.Nguồn nhân lực chất lượng cao không đồng nghĩa với học hàm, học vị cao, nghĩa lànếu một người nào đó cho dù có học hàm, học vị cao nhưng lại không có đóng gópthiết thực suốt quá trình phát triển của công ty thì không được gọi là nguồn nhân lựcchất lượng Ngược lại, những người không hề học hàm, học vị cao, thậm chí chỉ làngười công nhân kỹ thuật viên, cán bộ có trình độ trung cấp hay kỹ sư cử nhân, hay

là người lao động phổ thông nhưng nếu họ có tay nghề, chuyên môn giỏi đáp ứngtốt nhất yêu cầu công việc và những đóng góp thực sự có giá trị cho đơn vị thì đóchính là nguồn nhân lực cao Vì vậy, nguồn nhân lực chất lượng cao là những người

có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất, sáng tạo và hoàn hảonhất, có đóng góp thật sự hữu ích cho công việc cá nhân và tổ chức Nếu công tythu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao này chứng tỏ các chính sách thu hútnguồn nhân lực mà công ty đưa ra phù hợp với hiệu quả

Ngoài ra, công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là nhà máy sản xuất trongkhu công nghiệp với cơ cấu công nhân viên 92% là lao động phổ thông nên khảnăng thu hút công nhân lành nghề, cầ cù với số lượng lớn cũng là một tiêu chí đánhgiá hiệu quả cần xem xét

1.5.2 Số lượng nhân viên nghỉ việc tại công ty thấp.

Công nhân viên ổn định thì mới sản xuất ổn định, tay nghề công nhân viên càngcao thì hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm càng cao, và còn rất nhiều lợi íchkhác kéo theo Đó là lý do vì sao các nhà quản lý luôn giành rất nhiều thời gian chocông tác giữ chân công nhân sự nhằm đạt hiệu quả sản xuất cao nhất

Một chính sách nhân sự tốt sẽ giữ chân được nhân viên, giảm tỉ lệ nghỉ việc Tỉ

lệ nhân viên nghỉ việc thấp là một trong nhiều lợi ích mà các công ty có một môitrường làm việc lý tưởng có được

Đối với đặc thù tại công ty Mabushi thì đây chính là tiền đề quan trọng nhất

1.5.3 Năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Mục đích cuối cùng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong đó có việc thuhút và duy trì nguồn nhân lực là nâng cao năng suất lao động của người lao động từ

đó đem lại lợi ích sản xuất kinh doanh cao thể hiện qua các chỉ số tài chính nhưtổng tài sản, vốn chủ sở hữu danh thu thuần, lợi nhuận sau thuế…hoạt động thu hút

và duy trì nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ công nhânviên và quản lý có chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự thành côngcủa công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sựgiúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng laođộng

Như vậy, năng suất lao động và hiệu quả sản suất kinh doanh là những tiêu chíchất lượng có vai trò rất quan trọng đánh giá hoạt động thu hút và duy trì nguồnnhân lực của đơn vị

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực 1.6.1 Thị trường lao động

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng một cách sâu sắc đến các hoạt động tuyểndụng nhân viên của một công ty Đặc biệt quan trọng là trong trường hợp xem xétcung cầu và cầu đối với nguồn nhân lực đòi hỏi những kỹ năng làm việc đặc biệt.Nhu cầu về những kỹ năng cụ thể có thể có mối quan hệ chặt chẽ với nguồn cungứng, trong trường hợp này việc tuyển dụng có thể cũng phải cần đến những kỹ năngđặc biệt

Khi tỷ lệ thất nghiệp trong thị trường lao động của tổ chức tăng lên thì tiến trìnhtuyển dụng của công ty có thể có được đơn giản hóa, số lượng những ứng viênmong đợi sẽ cao hơn và tổ chức sẽ có nhiều cơ hội tốt hơn trong việc thu hút nhữngứng viên có khả năng Ngược khi tỉ lệ này giảm xuống những nổ lực cần thiết phảinhiều hơn và tích cực hơn mới có thể tìm ra những nguồn cung ứng mới

1.6.2 Nhân tố đối thủ cạnh tranh (cạnh tranh trong thu hút nguồn nhân lực)

Thành phố Đà Nẵng hiện có 06 khu công nghiệp với diện tích 970,50 ha đã đivào hoạt động nằm ở các vị trí thuận lợi Ngoài ra, thành phố còn một khu côngnghệ thông tin tập trung với diện tích 131 ha và một khu công nghệ cao có diện tích1.010 ha đang được xây dựng

Cơ sở hạ tầng của các khu công nghiệp đã hoàn thiện, đáp ứng tốt nhu cầu sảnxuất kinh doanh của các nhà đầu tư trong và ngoài nước Hiện nay, diện tích đất chothuê tại Khu công nghiệp Đà Nẵng và Khu Công nghiệp Hòa Khánh đã được lấpđầy.

Số liệu tổng hợp tình hình thu hút dự án tại các Khu công nghiệp:

STT Khu công nghiệp

Số doanh nghiệp đang hoạt động

Doanh nghiệp trong nước (2/2012)

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (2/2012)

Nguồn: Ban quản lý các Khu Công nghiệp và chế xuất Đà Nẵng

Như vậy, thị trường lao động phổ thông hiện nay, nếu đặt trong bối cảnh cáccông ty đồng loạt tăng sản xuất do đơn đặt hàng nhiều thì sẽ có sự cạnh tranh rấtgây gắt Tình trạng thiếu hụt công nhân luôn xảy ra vào dịp sau Tết Nguyên Đán, sovới các Khu Công nghiệp khác trên địa bàn Đà Nẵng, Khu Công nghiệp Hòa Khánh

có số lượng các doanh nghiệp, nhà máy hoạt động nhiều nhất và đang ngày càng mởrộng quy mô hoạt động, vì vậy nhu cầu tuyển dụng thêm nguồn nhân lực lao độngluôn là vấn đề bức thiết của nhiều đơn vị

1.6.3 Nhân tố con người

Nhân tố con nguời ở đây chính là nhân viên làm việc trong công ty Trong công

ty mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, vềnguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phùhợp nhất nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythỏa mãn, hài long, gắn bó với công ty bởi vì thành công của công ty trên thươngtrường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp ngườilao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trảcông Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó làcông cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiệnmột cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cáchthích đáng

1.6.4 Nhân tố nhà quản trị.

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sựphát triển của Công ty Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên mônphải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra các định hường phù hợp cho công ty.Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi nhà quản trị phải thường xuyên quan tâmđến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong công ty, phải cho nhân viên tựhào về công ty, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quảntrị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của công ty, một mặt nó là một tổ chức tạo ralợi nhuận mặc khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các nhân viên trongcông ty, tạo ra các cơ hội thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạngbất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét nội bộ trong công ty Nhà quảntrị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Đểlàm được các điều này phải nghiên cứu nắm quản trị nhân sự vì quản trị nhân sựgiúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ tìm

ra được tiếng nói chung của họ Thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có

cơ hội tiến thân và thành công

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp nói chung, một số lý luận chung về thu hút và duy trìnguồn nhân lực trong doanh nghiệp như mục tiêu, chức năng và vai trò của quản trị

nguồn nhân lực, khái niệm về thu hút và duy trì nguồn lực… trong phần này luậnvăn xác định những công cụ để thu hút và duy trì nguồn nhân lực đồng thời nêuđược những nhân tố ảnh hưởng đến công tác thu hút và duy trì nguồn lực để đi đếnhình thành và lựa chọn giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công tyTNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.

Do đó việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là cần thiết, đặt nền tảng vữngchắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2:

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Khái quát về công ty

2.1.1.1 Quá trình hình thành

Về Tập đoàn Mabuchi Motor:

Tập đoàn Mabuchi Motor là một tập đoàn nổi tiếng với sản phẩm chủ đạo làmotor điện cỡ nhỏ phục vụ trong các lĩnh vực lắp ráp máy nghe nhìn, linh kiện ô tôv.v…có nhiều chi nhánh trên toàn thế giới Đến Việt Nam năm 1996, MabuchiMotor thành lập nhà máy ở Đồng Nai và bắt đầu đi vào quĩ đạo hoạt động với tưcách là nhà sản xuất linh kiện điện tử Năm 2005, một nhà máy khác của Mabuchiđược xây dựng hoàn tất ở Đà Nẵng với số vốn đầu tư lên đến 760 tỉ VND Chinhánh cũng chuyên về sản xuất linh kiện Với hai nhà máy, Mabuchi hy vọng sẽthỏa mãn nhu cầu về linh kiện điện tử và qua đo cũng đóng góp cho cộng đồng

Hình ảnh mạng lưới nhà máy và văn phòng kinh doanh của

Tập đoàn Mabuchi Motor

Về công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng:

Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng (gọi tắt là VDM), công ty là doanhnghiệp chế xuất 100% vốn đầu tư của Nhật Bản, hiện đóng tại Khu công nghiệp

Hòa Khánh Đà Nẵng Được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 30GP/KCN/ĐN doBan quản lý các khu Công nghiệp và chế xuất ĐN cấp ngày 12/03/2005 Đây làcông ty có quy mô lớn, vào thời điểm năm 2005 với số vốn đầu tư ban đầu lên đến39,9 triệu USD thì Mabuchi Motor là công ty nước ngoài có số vốn đăng ký lớnnhất tại Đà Nẵng.

Nhà máy Mabuchi Motor ĐN đã khởi công vào quí 3 năm 2005 tại Khu côngnghiệp Hòa Khánh và đi vào hoạt động từ quí 1-2006 100% sản phẩm được dànhcho xuất khẩu

Hiện nay, nhà máy đã phát triển đến số lượng công nhân viên khoảng 4.500người, trong đó lao động phổ thông chiếm tương đương 81% Số vốn đầu tư đếnnay đã lên đến gần 75 triệu USD

Hình ảnh công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

VDM là công ty sản xuất mua bán và xuất nhập khẩu các loại motor điện nhỏ

sử dụng cho các bộ phận điện tử lắp ráp trong ô tô và các thiết bị nghe nhìn và cáclĩnh vực liên quan

Công ty Mabuchi Motor là một công ty Nhật Bản có lịch sử hơn 60 năm thànhlập doanh nghiệp Với tư cách tên tuổi uy tín, công ty được biết đến rộng rãi trên cơ

sở nhà sản xuất, kinh doanh các dòng sản phẩm mô tơ điện tử nhỏ Nhờ vào chấtlượng cao cùng khả năng đáp ứng với nhu cầu khắt khe của khách hàng, sản phẩmMabuchi Motor được ứng dụng hiệu quả vào nhiều ngành công nghiệp như ô tô, đồgia dụng, thiết bị văn phòng, thiết bị nghe nhìn… Mabuchi Motor đã lập ra mạnglưới toàn cầu Là một phần trong đó, công ty Mabuchi Motor Đà Nẵng được thànhlập năm 2005 Theo bước công ty mẹ, công ty chuyên về sản xuất mô tơ điện tử Sởhữu môi trường sản xuất chuyên nghiệp, Mabuchi Motor Đà Nẵng chắc chắn mangcác sản phẩm tối tân phục vụ cho nhiều ngành công nghiệp.

2.1.1.3 Phương châm hoạt động

Trong quá trình hoạt động, công ty luôn chú trọng đến hai vấn đề “Chất lượngsản phẩm” và “Bảo vệ môi trường”

 Phương châm chất lượng:

Là chi nhánh sản xuất của công ty cổ phần Mabuchi Motor, với phương châm

cơ bản là “Cung cấp một cách ổn định Sản phẩm tốt hơn với Giá thành rẻ hơn” toànCông ty chúng tôi sẽ đồng lòng thực hiện phương châm chất lượng sau:

* Cung cấp sản phẩm có độ tin cậy cao

* Thực hiện việc quản lý có hiệu quả

* Nâng cao ý thức chất lượng và năng lực kỹ thuật của nhân viên

 Phương châm môi trường

Là doanh nghiệp Chế tạo – Kinh doanh Motor loại nhỏ, hoạt động trên nền tảngmôi trường của trái đất, chúng tôi nhận thức sâu sắc được mối quan hệ mật thiếtgiữa hoạt động doanh nghiệp và môi trường trái đất Chúng tôi lấy tiêu chí “ Hoạtđộng kinh doanh không để gây ảnh hưởng xấu với Môi trường toàn cầu và sức khoẻcon người” làm cơ sở

2.1.1.4 Sơ đồ tổ chức, cơ cấu phân cấp chức vụ

Công ty gồm 12 phòng ban và một số bộ phận chức năng khác Trong đó, bộ phậnsản xuất gồm 8 phòng ban và chiếm hơn 90% nguồn nhân lực Chiếm vị trí lớn nhất

là phòng Lắp ráp và phòng Linh kiện, đây là hai khâu sản xuất chính của công ty Cơ cấuphân cấp chức vụ trong công ty gồm 10 cấp từ công nhân sản xuất đến Tổng giámđốc

(chi tiết xin tham khảo hình 1, hình 2, hình 3 - Phụ lục)

2.1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

Văn phòng Tổng giám đốc: Với tư cách là phòng ban hỗ trợ Tổng Giám Đốc,

mục đích chính của văn phòng này là trợ giúp các nghiệp vụ của Tổng Giám Đốc đểviệc vận hành công ty được thực hiện một cách có hiệu quả Ngoài ra văn phòngnày còn phụ trách các dịch vụ đối với nhân viên Nhật Bản thường trú tại Việt Nam

và nhân viên đi công tác

Phòng Giám đốc nhà máy: Là phòng ban hỗ trợ Trưởng công trường triển

khai hoạt động sản xuất cho toàn thể các phòng ban, nhằm mục đích quyết định vàtriển khai đối sách quan trọng khi có thay đổi

Phòng Bảo hành chất lượng: Giám sát và xúc tiến hoạt động quản lí chất

lượng và hoạt động quản lí môi trường toàn công ty tuyệt đối cho sứ mệnh nâng cao

sự thoả mãn khách hàng

Phòng Kỹ thuật chế tạo: Mục đích để thực hiện các sự chỉ đạo, giáo dục, huấn

luyện về mặt kĩ thuật cũng như là thiết lập các qui định để tạo nên một thể chế màkhi thực hiện theo đúng những qui định thì có thể đạt được tính sản xuất và chấtlượng như mong muốn

Phòng Linh kiện: Phòng ban chịu trách nhiệm sản xuất các loại linh kiện cấp

1, mục đích thực hiện một cách đúng đắn các hạng mục đã được qui định, thực hiệnvới năng suất và chất lượng mong đợi

Phòng Lắp ráp: Phòng ban quan trọng nhất công ty, chịu trách nhiệm sản

xuất các loại linh kiện cấp 2 và thành phẩm (các loại motor), thực hiện một cáchđúng đắn các hạng mục đã được qui định, thực hiện với năng suất và chất lượngmong đợi

Phòng Bảo trì thiết bị: Tiến hành việc bảo trì thiết bị bao gồm sửa chữa, bảo

quản dụng cụ, thiết bị đang được sử dụng ở hiện trường sản xuất

Phòng Gia công cơ khí: Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến việc chế tạo

linh kiện dự phòng, sửa chữa linh kiện dự phòng và khuôn dập của các thiết bị dùngcho hiện trường sản xuất

Phòng Quản lý sản xuất: Thực hiện lập ra một kế hoạch sản xuất có tính hiệu

xuất cao nhất, khả thi tại hiện trường Tính toán thích hợp nhất để giảm tối đa tồn