Cán bộ quản lý trực tiếp NLĐ là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo.Sau đó anh Phú là người chịu trách nhiệm chính về hoạt động đào tạo của công ty sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo nộp cho trưởng phòng( bây giờ tạm thời là phó phòng)để trưởng phòng hành chính tổng hợp xem xét lại và có văn bản trình lên giám đốc để nhận xét về đợt đào tạo này cũng như là có các rút kinh nghiệm cho đợt sau.Tuy nhiên Công ty lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là Ban lãnh đạo Công ty mà chỉ giao hoàn toàn trọng trách cho phòng hành chính tổng hợp mà cụ thể ở đây chủ yếu là anh Phú. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Công ty chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo.
Căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo:
- Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học.
chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các cuộc thi công ty tổ chức
- Đối với những NLĐ tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại học, cao đẳng, tại chức thì công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà họ đã học so với nhu cầu thực tế của công ty. Nếu họ học đúng ngành nghề mà công ty đang cần thì sẽ bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương xứng đáng.
Những chỉ tiêu đánh giá mà công ty áp dụng như:
Đánh giá về mặt số lượng: Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá đào tạo là loại giỏi, khá hay trung bình.
Bảng 2.4. Kết quả học tập của các học viên trong 2012
Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Nhân viên
Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %
Khá, Giỏi 3 75 35 70
Trung bình 1 25 13 26
Yếu kém - 2 4
(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo năm 2012-Phòng hành chính tổng hợp)
Qua bảng trên chúng ta thấy rằng các nhân viên là cán bộ quản lí đạt loại khá giỏi là rất cao (75%), nhân viên mặc dù tỉ lệ thấp hơn nhưng số đông vẫn đạt loại khá giỏi. Điều này cho thấy các nhân viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên cạnh đó số nhân viên đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể (4%), về vấn đề này đòi hỏi Công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của nhân viên.
Kết quả đào tạo nhân lực tại Công ty
• Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo: Công ty tập trung vào việc đào tạo nhân viên kho xăng dầu (trên 56 % số lượng lao động được đào tạo qua các năm. Do đặc điểm của Công ty chủ yếu là cung cấp dịch vụ liên quan đến xăng dầu nên việc nắm vững chuyên môn nghiệp vụ về phục vụ khách hàng. Do đó Công ty luôn tổ chức các khoá đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao nghiệp vụ này. Nhờ vậy mà chất lượng phục vụ khách hàng ngày càng được nâng cao.
Ngoài ra, trong nghiệp vụ an toàn lao động được công ty đầu tư đào tạo cao,năm 2012 đã có 100% NLĐ được đào tạo về công tác này. Bên cạnh đó nghiệp
vụ kế toán và ngoại ngữ thì không được công ty tổ chức đào tạo. • Quy mô đào tạo theo phương pháp đào tạo:
Bảng 2.5: Quy mô đào tạo công ty theo phương pháp đào tạo.
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
1 Đơn vị Lượt % Lượt % Lượt %
2 Tổng số 40 100 50 100 80 100
3 Phương pháp đào tạo sử
dụng thiết bị nghe nhìn 6 15 7 14 10 12,5
4
Phương pháp đào tạo thông qua các lớp học tại công ty
30 75 37 74 65 81,25
5 Cử đi học các trường,
trung tâm 4 10 6 12 5 6,25
(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp)
Trong công ty, hình thức đào tạo thông qua các lớp học chiếm tỉ lệ cao hơn hẳn (trên 74% qua các năm) chứng tỏ Công ty chú trọng đến công tác đào tạo ngay tại Công ty. Với hình thức đào tạo này tương đối phù hợp với Công ty về địa lý, tiết kiệm thời gian, tiền bạc. Các hình thức đào tạo này thì thường xuyên tổ chức lớp đào tạo ngay tại công ty, NLĐ có thể chủ động hơn với kiến thức được đào tạo.
Các hình thức đào tạo như đi học nâng cao trình độ ở các trường, trung tâm hay dự hội thảo còn chiếm tỉ lệ rất nhỏ . Trong năm 2012, do nhu cầu mở rộng sản xuất việc cử NLĐ tham gia học tập kinh nghiệm đã được tổ chức thực hiện nhưng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ.
2.2.5.Đánh giá chung công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
2.2.5.1. Những thành tựu đạt được
Một là: Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn trung tâm qua các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng giúp nhân viên có được chương trình đào tạo hoàn chỉnh hơn.
Hai là: Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể cho nhân viên các phòng ban và khối nhân viên làm việc tại cửa hàng.
Ba là: Công tác tổ chức sát hạch kiểm tra nhân viên thường xuyên giúp công ty có kế hoạch đào tạo nhân viên hiệu quả.
Bốn là: Chi phí đào tạo cũng tăng lên qua hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của Công ty đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động của Công ty.
Năm là: Công tác thực hiện chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.
2.2.5.2.Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả mà Công ty đã đạt được thì công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
- Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo : Công ty chưa thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc, phân tích nhu cầu nhân viên. Kết quả của hoạt động phân tích công việc là 03 bản: mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng. Trong đánh giá nhu cầu, Công ty còn sử dụng hạn chế các phương pháp khác như phỏng vấn trực tiếp công nhân viên, xem xét những tài liệu có sẵn (bản mô tả công việc, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên…), chủ yếu là căn cứ vào chiến lược công ty và đề xuất của cán bộ quản lí thông qua quan sát hiện trường. Việc quan sát hiện trường chỉ được thực hiện bởi trưởng phòng hoặc cấp quản lí trực tiếp, phương pháp này mang lại hiệu quả rất thấp vì những người quản lí không thể bao quát hết và thường xuyên tất cả nhân viên của mình, hơn nữa họ phải quan tâm giải quyết những công việc trọng yếu hơn.
Nhân viên thường được cử đi đào tạo khi có nhu cầu và đạt yêu cầu chứ không phụ thuộc nhiều vào việc xác định chênh lệch giữa hiệu quả thành tích cần đạt được với hiệu quả thành tích hiện tại. Hơn nữa, việc cử nhân viên đi đào tạo cũng có nhiều mâu thuẫn, quyết định đào tạo mang tính chủ quan của nhà quản lý. Tóm lại, Công ty đã không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo của mình.
tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, sự tự nguyện của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo. Công ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà chưa chú trọng vào việc đào tạo nhân viên cán bộ quản lý.
- Công ty chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả làm việc mong muốn và thực tế của người lao động, nguyên nhân đó chính là do:
+ Việc trao đổi thông tin trong công ty không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, hệ thống trao đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng
+ NLĐ thiếu kĩ năng và kiến thức
- Đào tạo không gắn với chiến lược công ty nên đôi khi đầu tư lớn cho đào tạo nhưng không hiệu quả. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ vai trò người quản lí, người thực hiện công tác đào tạo chưa thật quan tâm đến tính phù hợp giữa chiến lược của công ty và kết quả của công tác đào tạo phát triển. Một đòi hỏi đặt ra là Công ty cần có một đội ngũ thực hiện công tác đào tạo có năng lực và sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đến công tác này.
- Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong công ty chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo, mang tính chất chung chung, không cụ thể theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau. Để xác định mục tiêu rõ ràng hơn thì đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, và mục tiêu doanh nghiệp cần đạt tới tỉ mỉ, cụ thể hơn.
- Một tồn tại và cũng là vấn đề khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo NNL đó là kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo phức tạp.
- Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản xuất kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết bị.
- Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các
trung tâm, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi.
- Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có thời gian làm việc công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày.
Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc.
- Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Công ty cũng đầu tư cho việc tìm kiếm, sẵn sàng trả lương cao cho cán bộ phụ trách đào tạo, nhưng cũng không tìm được nhân sự đủ năng lực. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường chỉ đủ khả năng quản lí công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi doanh nghiệp mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo…
- Công tác đánh giá chất lượng đào tạo chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên công tác đánh giá ở công ty mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực.
Nguyên nhân chính của những hạn chế trên:
- Thiếu cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức.
- Công ty cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra phương án đáp ứng nhu cầu đào tạo.
- Xây dựng quy trình trong công ty vẫn còn thiếu chưa được đầy đủ.
2.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH
2.3.1 Một số đề xuất đối với công tác đào tạo
2.3.1.1.Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.
đào tạo cụ thể và hợp lý. Trong quá trình kinh doanh và sự biến đổi không ngừng của kinh tế thị trường, điều kiện, tình hình công ty sẽ biến đổi nhiều, nên cần linh hoạt và thường xuyên đưa ra được kế hoạch đào tạo phù hợp.
Cần nâng cao trình độ của cá nhân thuộc bộ máy thực hiện công việc đào tạo: cán bộ đào tạo, trưởng các phòng ban và từ đó cần có kế hoạch hoạt động để có sự phối hợp ăn ý giữa các cán bộ trong ban đào tạo của Công ty.
Kiểm tra, theo dõi thường xuyên công tác đào tạo và có sự đánh giá kết quả đào tạo và việc sử dụng sau đào tạo từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và những khuyết thiếu trong quá trình thực hiện công tác đào tạo.
• Tuyên truyền cho NLĐ toàn công ty về lợi ích của công tác đào tạo nhằm đảm bảo họ tham gia đào tạo đầy đủ, nhiệt tình. Đồng thời thường xuyên có sự kiểm tra trình độ, khả năng của NLĐ xem có phù hợp với sự thay đổi của công việc đang thực hiện để đưa ra phương án đào tạo kịp thời.Tìm hiểu và sử dụng những phần mềm, công nghệ hiện đại về đào tạo hợp lý với điều kiện công ty.
Thiết lập chặt chẽ tới các trung tâm đào tạo, trường chuyên nghiệp hay tổ chức đào tạo mà công ty có thể gửi người lao động đến để đào tạo.
2.3.1.2.Đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL
• Giải pháp đối với xác định nhu cầu đào tạo Một là hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Để công tác đào tạo phát triển thực sự có hiệu quả thì bước đầu tiên mà Công ty cần làm là xác định đúng nhu cầu đào tạo. Trên thực tế công ty thực hiện bước xác định nhu cầu đào tạo chưa tốt. Công ty chủ yếu ước lượng và làm việc bằng miệng, ít văn bản, giấy tờ rõ ràng. Công ty cần thực hiện tốt công tác phân tích tổ chức, phân tích nhu cầu nhân viên và phân tích nhu cầu công việc để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo.
Mục tiêu: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo: phân tích tổ chức, phân tích nhu cầu nhân viên và nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác, hiệu quả. Gắn nhu cầu đào tạo với thực tế, không chỉ thực hiện theo giấy tờ.
• Gắn đào tạo phát triển với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty
- Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của công ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể.
- Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà Công ty cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới.
Phân tích được nhu cầu đào tạo của Công ty ở 2 phương diện trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể.
• Công ty phải chủ động, thường xuyên tìm ra khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả làm việc thực tế của nhân viên
Công ty cần áp dụng kết hợp một số phương pháp để sử dụng trong đánh giá nhu cầu như: phỏng vấn trực tiếp nhân viên, phân tích các tài liệu sẵn có, quan sát thực tế, gặp gỡ trao đổi với nhân viên, trắc nghiệm kĩ thuật, thảo luận tập thể, đánh giá hiệu quả thành tích v.v…