tổng quan và cơ sở chiến lược kinh doanh của ngành viễn thông việt nam

1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về ngành viễn thông 1.1.1. Khái niệm về viễn thông Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu, hình ảnh qua các phương tiện truyề n dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và truyền dẫn điện từ”. Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”. Dịch vụ viễ n thông được chia thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ viễn thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng. Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị” cho các thông tin của khách hàng qua việc nâng cao hình thức hoặ c nội dung của thông tin hoặc cung cấp nhằm lưu trữ và khôi phục thông tin. Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được Quốc Hội Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 25/5/2002, các khái niệm thuộc lĩnh vực viễn thông được đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng, thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễ n thông, đường truyền dẫn, tài nguyên thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo vệ tinh), sóng vô tuyến điện, thiết bị vô tuyến. Dịch vụ viễn thông được định nghĩa là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch v ụ viễn thông cũng được phân chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông còn bổ sung thêm dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet và dịch vụ ứng dụng internet. 1.1.2. Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông của các nước trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạ n mở cửa thị trường viễn thông, ta thấy trên thế giới có hai trường 2 phái chính về phát triển viễn thông là trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu. Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, tách rời cơ quan quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn thông. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia tă ng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý kinh doanh viễn thông và cơ quan hoạch định chính sách. Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ và các nước nói tiếng Anh như Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác. Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trường phái Tây Âu thì thích hợp với những qu ốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn định để tập trung phát triển mạng lưới. Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp với những nước đã có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại trên 100 dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân). Đối với các nước ở khu vực Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 - triể n viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của mình. Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông, chúng ta cũng không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình phát triển nào của nước ngoài. Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái M ỹ. Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu. 1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến nay có thể được chia làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế. Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Xa hơn nữa, để chuẩn bị cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông đã dần dần giảm được tình trạng độc quyền, tạo ra môi trườ ng cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác trên thế giới. Có thể nói, ngành viễn thông Việt Nam luôn luôn đồng hành với quá 3 trình phát triển của đất nước, mọi giai đoạn phát triển của đất nước đều có sự đóng góp không nhỏ của ngành viễn thông Việt Nam. 1.1.4. Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội của Việt Nam Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thông trong bản dự thảo chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việ t Nam có 05 vai trò chính gồm: (1).Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; (2).Viễn thông là ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; (3).Viễn thông là công cụ hỗ trợ công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; (5).Viễn thông góp phần phát triển văn hoá xã hội và bảo vệ tài nguyên môi trường. 1.2. Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược 1.2.1. Khái niệm chiến lược Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi của khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao. 1.2.2. Các cấp chiến lược Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy). * Chiến lược cấp công ty: Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình. Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh như : Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến lược rút lui. Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến l ược bố trí lại thị trường. 4 * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”. Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể. Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau: - Chiến lược chi phí thấp. - Chiến lược khác biệt hóa. - Chiến lượ c trọng tâm. Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh. * Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức nă ng thường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển. 1.2.3. Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. * Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, t ạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. * Giai đoạn th ực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm có việc phát triển một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp với chiến lược đượ c chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách khuyến khích các cá nhân hoạt động. * Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến lượ c được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí. 5 1.2.4. Phân đoạn chiến lược Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình thiết lập chiến lược. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường. Mặt khác lựa chọn chiến lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ cấu thực hiện chiến l ược. Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ. Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí). Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược cụ thể và là căn cứ để tiế n hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức. * Phương pháp phân đoạn chiến lược Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí. Tập hợp: Hướng tới việc t ập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược. Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực. 1.3. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài có thể tác động tới hoạt động kinh doanh, hiệu quả và năng xuất kinh doanh. Khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường, có hai cách tiếp cận như sau: Cách 1: Tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng chớp được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp. Cách 2: Tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của doanh nghiệp. Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để chớp thời cơ và làm hạn chế nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực c ủa môi trường đối với doanh nghiệp? Để trả lời câu hỏi này, ta cần làm rõ một số vấn đề sau: + Môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố khách quan không thuộc quyền chi phối của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh hưởng đến môi trường vi mô và hoàn cảnh nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà không có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghi ệp. + Môi trường vi mô (Môi trường cạnh tranh): Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp. Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô 6 của công ty bao gồm: Công ty cung ứng hoặc những người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng, công chúng trực tiếp và các tổ chức tài chính tín dụng… + Môi trường nội bộ: Bao gồm những nguồn lực nội bộ của tổ chức như nguồn nhân lực, năng lực nghiên cứu và phát triển, năng mực sản xuất, sức mạnh tài chính, đội ngũ kế toán, Marketing và văn hóa doanh nghiệp. 1.3.1. Phân tích môi trường trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp một cách toàn diện, có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp. Nó được xác lập bởi các nhóm yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá, dân số, công nghệ và kỹ thuật; 1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật: * Chính trị: Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia, từng khu vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận di ện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư. * Pháp luật: Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ c ần một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế: * Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường, sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành. * Lãi suất và xu hướ ng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của 7 doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống. * Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. * Lạm phát: Lạ m phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị tr ường tăng trưởng. * Hệ thống thuế và thuế suất: Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. 1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội: Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một nền văn hoá hoặc một tập quán cụ thể. Yếu tố văn hoá xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó nhận ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng. Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích yếu tố v ăn hoá xã hội là: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quan truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm tiêu dùng. 1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số: Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số, xu hướng dịch chuyển dân số giữ a các vùng. 1.3.1.5- Nhóm yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra 8 đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại. Bên cạnh những đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ yế u tố công nghệ có thể là: Công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty. 1.3.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầ u và thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn lực: - Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới. - Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế. - Áp lực từ khách hàng. - Áp lực từ nhà cung cấp. - Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tổng hợp 5 nguồn lự c này sẽ quyết định khả năng trung bình của doanh nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn. Áp lực của năm nguồn lực này khác nhau tuỳ vào mỗi ngành, và thay đổi theo sự phát triển của từng ngành. Kết quả là mọi ngành nghề đều không giống nhau so với quan điểm về lợi ích cố hữu. Mô hình 5 áp lực xác định khả nă ng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành. Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 9 1.3.2.1. Áp lực từ phía nhà cung cấp Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua: Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực c ạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp . Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. 1.3.2.2. Áp lực từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm trong ngành. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sả n phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành. Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung cho ngành. Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhấ t là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau: + Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm của ngành. + Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trường hợp này, sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng. Khi phân tích những xu hướ ng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược. Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản ph ẩm thay thế. 1.3.2.3. Áp lực từ phía khách hàng Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì những khách hàng “mạnh” sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá. Do đó, khách hàng là một áp 10 lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của h ọ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét các yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người đối với ngành: * Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổ i của người mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp. thông tin của người mua, khả năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế. * Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quy ết định. 1.3.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận. Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong ngành. Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp. Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: Lợi ích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương hiệu,các chi phí chuyển đổi, mức v ốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cân kênh phân phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính phủ, sự trả đũa được dự đoán trước. 1.3.2.5. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc cạn tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm, quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh tranh về giá là đáng chú ý nhất. Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận. 1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh [...]... trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp * Quá trình lựa chọn chiến lược: - Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp - Phân tích cơ cấu vốn đầu tư - Lựa chọn chiến lược cấp công ty - Đánh gía chiến lược được lựa chọn 22  1.5.2 Phương án chiến lược cấp kinh doanh 1.5.2.1 Các chiến lược cấp kinh doanh Có 3 chiến lược phổ quát có triển... chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược đã được trình bày chi tiết Tóm lại, chương 1 bao gồm những lý luận nhằm làm cơ sở để việc phân tích môi trường và thực trạng của Doanh nghiệp trong chương 2 được rõ ràng và đầy đủ Từ đó là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược trong chương 3 26  CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH VIỄN THÔNG CỦA TỔNG... nhiều hoạt động phát triển kinh doanh viễn thông của doanh nghiệp 2.2.2 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của chính quyền địa phương 2.2.2.1 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông Ngày 18 tháng 10 năm 2001 Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020... chiến lược cấp công ty Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau: 1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh 2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược. .. thống điện và kinh doanh của EVN Kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và Quốc tế Tư vấn, thiết kế lập dự án các công trình thông tin viễn thông 28  Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35kV trở xuống Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ bảng điện điều khiển và các thiết bị điện - điện tử chuyên dùng 2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức của EVNTelecom:... nguy cơ (T) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT * Ma trận QSPM: (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh. .. 2007, Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin Truyền thông) đã có chỉ thị về việc xây dựng Chiến lược Quốc gia về CNTT-TT giai đoạn sau 2010 và chiến lược này còn được gọi là "Chiến lược Cất cánh" Nhiệm vụ này được giao cho Viện Chiến lược về BCVT&CNTT (nay là Viện Chiến lược Thông tin & Truyền thông) để triển khai Dựa theo Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm 2010 và định hướng đến... Nội, - Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh - Các Trung tâm viễn thông và CNTT trực thuộc Điện lực tỉnh, thành phố tại 63 tỉnh thành 2.1.3 Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh Viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM: Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh viễn thông của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực; Tổng Công ty Điện lực TP.HCM nắm giữ thị trường TP.HCM và chịu... trình viễn thông và công nghệ thông tin; - Quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thông và công nghệ thông tin; - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; - Dịch vụ cung cấp thông tin lên mạng Internet; 2.1.2 Khái quát về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVNTELECOM): 2.1.2.1 Giới thiệu: Công ty Thông tin Viễn thông. .. quan trọng chủ yếu (1) Các yếu tố bên trong 1 2 Các yếu tố bên ngoài 1 2 Tổng số Phân loại (2) Các chiến lược lựa chọn Chiến lược Chiến lược Chiến lược 1 2 3 A B A B A B S S Cơ sở của số điểm hấp dẫn S Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược . 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về ngành viễn thông 1.1.1. Khái niệm về viễn thông Theo quan điểm của Pete Moulton: Viễn thông. triển của đất nước đều có sự đóng góp không nhỏ của ngành viễn thông Việt Nam. 1.1.4. Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội của Việt Nam Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thông. thảo chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việ t Nam có 05 vai trò chính gồm: (1) .Viễn thông là ngành