Đề tài:Phân tích liên hệ thực tiễn trong 1 ngành để đánh giá cường độ cạnh tranh của ngành kinh doanh cụ thể Mục lục A.LỜI NÓI ĐẦU PHẦN MỘT:LÝ LUẬN CHUNG VỀ "MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG" CỦA GIÁO SƯ MICHAEL PORTER 1.1.Đe dọa gia nhập mới 1.2. Đe dọa từ các SP/DV thay thế 1.3.Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng 1.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng 1.5.Quyền lực thương lượng của khách hàng PHẦN 2: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA M.PORTER ĐỂ ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỦA 1 NGÀNH KINH DOANH CỤ THỂ. B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP. 2. Giới thiệu doanh nghiệp. 2.1 Một số thông tin cơ bản 2.2 Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược SBU 2.3 Tầm nhìn chiến lược,sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp 3. Đánh giá cường độ cạnh tranh 3.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngành 3.2 Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng 3.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng 3.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành 3.5 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế C.KẾT LUẬN A.LỜI NÓI ĐẦU Hiện nay, đất nước ta đang thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà Nước, hoạt động của nền kinh tế cũng như của mỗi doanh nghiệp từng bước phải chuyển đổi cho phù hợp hơn với nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước theo định hướng xã hôị chủ nghĩa. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một trong những qui luật cơ bản do đó doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trong môi trường này cần phải có khả năng cạnh tranh cao. Đặc biệt đối với ngành may mặc, là ngành có đặc điểm là không đòi vốn lớn, lại thu hồi vốn nhanh và sử dụng nhiều lao động, là ngành được nhiều doanh nghiệp ở nhiều nước đang phát triển tham gia nên mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Hơn nữa đời sống của người dân ngày càng cao kéo theo nhu cầu may mặc tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Riêng đối với ở Việt Nam, hiện nay Đảng và Nhà Nước đã có nhiều các chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển ngành hành may mặc, điều này đẵ tạo điều kiện cho sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp may mặc với đủ mọi thành phần kinh tế cũng như qui mô khác nhau ở nước ta. Các doanh nghiệp luôn luôn tìm mọi cách để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của mình đồng thời cố gắng để có thể đạt được các mục tiêu về lợi ích riêngcủa mình, chính điều này đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành may mặc. Tìm hiểu mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp này để từ đó có các phương hướng và biện pháp nhằm tận dụng các ưu thế, né tránh các khuyết tật từ đó giúp các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh với nhau và đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh nhất là điều cần thiết. Có nhiều cách khác nhau để đánh giá khả năng cạnh tranh trong ngành may mặc. Tuy nhiên trong bài viết này, em xin giới hạn việc đánh giá mức độ cạnh tranh của ngành dựa trên cơ sở áp dụng " Mô hình năm lực lượng" của Michael Porter. Bài thuyết trình được chia làm 2 phần Phần 1: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của giáo sư Michael Porter Phần 2: Vận dụng mô hình cạnh tranh của M.Porter để đánh giá cường độ cạnh tranh của 1 ngành kinh doanh cụ thể. PHẦN MỘT:LÝ LUẬN CHUNG VỀ "MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG" CỦA GIÁO SƯ MICHAEL PORTER Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ cấu ngành do giáo sư Michael Porter.Phương pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau: • Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe dọa gia nhập mới,đe dọa từ các SP/DV thay thế,quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng,quyền lực thương lượng của nhà cung ứng,quyền lực thương lượng của khách hàng.M Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lược là để thích nghi với cạnh tranh. Mục đích của một nhà chiến lược doanh nghiệp là tìm kiếm những phần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thể tự bảo vệ mình tốt nhất trước những lực lượng cạnh tranh hoặc có thể tác động đến những lực lượng ấy theo cách có lợi cho mình. Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ giúp chúng ta có một cơ sở vững chắc để xây dựng chương trình hành động chiến lược. Chúng làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà sự thay đổi chiến lược có thể mang lại thành quả lớn. 1.1.Đe dọa gia nhập mới Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường.Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng "độ cao của hàng rào gia nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh đối với ngành và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngược lại. Có những rào cản chính sau Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của các hàng rào gia nhập. Có thể có các ảnh hưởng quy mô quan trọng trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, bao gồm cả nghiên cứu và phát triển, marketing và phân phối. Chuyên biệt hóa sản phẩm:Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị. Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công viẹc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro. Chi phí :Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mới khó mà thành công được nếu không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua những chi phí chuyển này. Kênh phân phối:Người gia nhập mới phải thiết lập các kênh phân phối riêng của mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoặc ưu tiên hơn sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đã gây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phí cao. • Chính sách của chính phủ:Trong một só ngành, ở một số nước, chính sách của chính phủ tạo ra hàng rào gia nhập.ở một thái cực, đó là cấp giấy phép tức là doang nghiệp được chính phủ cấp giấy phép trước khi gia nhập ngành. Trong các trường hợp khác hàng rào gia nhập do chính sách của chính phủ tạo ra là khó phát hiện và thường không được chú ý tới. Ví dụ nếu chính phủ đặt ra quy định nghiêm ngặt về điều kiện y tế hoặc điều kiện an toàn đối với ngành thì điều đó có thể làm tăng đồi hỏi về vốn đối với việc gia nhập do đó nâng cao hàng rào gia nhập. 1.2. Đe dọa từ các SP/DV thay thế • Nếu tồn tại những sản phẩm tương đồng với những sản phẩm mà doanh nghiệp trong ngành đó đang cung cấp và khách hàng có thể dùng chúng để thay thế cho sản phẩm đó thì những hàng hoá thay thế đó đã xác định ra một mức giá trần cho ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. • Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc vào ba yếu tố sau: Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm:Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối đe doạ thay thế. Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng :Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và không thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm. Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế Nếu các sản phẩm thay thế là sẵn có và công dụng tương tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì sự đe doạ sẽ yếu hơn nhiều. 1.3.Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng Quyền lực thương lượng ,tăng giảm giá thành,giảm tăng khối lượng cung ứng tiêu thụ Các yếu tố ảnh hưởng : -Mức độ tập trung ngành -Đặc điểm hàng hóa dịch vụ -Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ -Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng -Khả năng tích hợp về phí sau(trước) 1.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Lực lượng này được xác định bởi các yếu tố sau: Sự khác biệt của đầu vào:Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào những dạng khác nhau của một đầu vào do những người cung ứng riêng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh. Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác:Nếu các chi phí này là cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì các doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác. Sự sẵn có của các đầu vào thay thế:Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng sẽ giảm. Sự tập trung của người cung ứng:Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn những người mua. Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người cung ứng: Nếu những người cung ứng vì lợi nhuận hoặc vì sự tồn tại của mình mà phụ thuộc vào việc duy trì dung lượng lớn sẽ có xu hướng có ít sức mạnh mặc cả hơn. Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành:Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành htì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được. Ngược lại, nếu một ngành cung ứng các đầu vào chỉ là một phần nhỏ trong tổng chi phí của người sử dụng thì nó sẽ thấy là có thể đặt giá cao hơn rất nhiều. Ảnh hưởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm:Sức mạnh của người cung ứng cũng phụ thuộc vào tầm quan trọng của các đầu vào trong khả năng duy trì chi phí thấp hoặc để làm cho sản phẩm khác biệt. Nếu số lượng của các đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể.Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những người cung ứng.Nếu việc liên kết xuôi của những người cung ứng trong một ngành là dễ dàng thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. Bất kỳ sự cố gắng nào từ các doanh nghiệp trong ngành để có được mức giá đầu vào thấp cũng có thể được đáp lại bằng việc những người sản xuất xây dựng các thiết bị sản xuất cho riêng họ. 1.5.Quyền lực thương lượng của khách hàng Quyền lực thương lượng của khách hàng phụ thuộc hai yếu tố cơ bản: mức độ của độ nhạy cảm của họ đối với giá và việc mặc cả nợ của họ. Độ nhạy cảm đối với giá:Về bản chất, độ nhạy cảm đối với giá chính là co giãn của cầu, mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với chính là hàm số của: +Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua.Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lượng mua của những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá của nó, như vậy nó sẽ ít có ảnh hưởng đến chi phí của họ, ngược lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá. +Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn hàng. Cả hai yếu tố đó đều làm giảm sự nhạy cảm đối với giá. + Ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng.Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn là họ không nhạy cảm đối với giá. +Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhạy cảm đối với giá. + Động cơ của người ra quyết định.Những nhười quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác như việc giao hàng và chất lượng. Việc mặc cả chịu:Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một danh mục các yếu tố sau: +Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua.Những người mua mà càng tập trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn. +Chi phí chuyển của người mua:Nếu chi phí chuyển của người mua càng cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh của họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn. +Thông tin của người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nMối đe doạ của việc người mua liên kết dọc ngược trở lại nguồn nguyên liệu Nếu người mua có khả năng đe doạ ngành bằng việc liên kết dọc nhược thì họ sẽ có khă năng chịu nhiều hơn. + Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế có thể được cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khả năng chịu lớn hơn. PHẦN 2: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA M.PORTER ĐỂ ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỦA 1 NGÀNH KINH DOANH CỤ THỂ. Lý do chọn đề tài: Nhiều công ty Việt Nam thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày – những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng , bán hàng, theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học . Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Sau 36 năm phấn đấu, từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị may lạc hậu, đến nay Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành diệt may Việt Nam và đang hướng tới tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa sở hữu. Có được thành quả đó không thể không nói đến sự thành công của những chiến lược mà công ty đã hoạch định và thực hiện được. B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP. 2. Giới thiệu doanh nghiệp. 2.1Một số thông tin cơ bản Tên đầy đủ DN: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIÊT TIẾN. Tên viết tắt DN: VTEC (VIETTIEN GARMENT IMPORT – EXPORT CORPORATION). Trụ sở: 07 lê minh xuân, quận tân bình – TP Hồ Chí Minh, Việt Nam. Ngày tháng năm thành lập: 1976. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần. Tel: 84-8-38640800 Webside: http://www.viettien.com.vn Ngành kinh doanh của doanh nghiệp( theo giấy chứng nhận đăng ký số 214/CNN-TCLĐ): • Sản xuất quần áo các loại. • Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa. • Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu nghành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ nghành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng. • Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hòa không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp. • Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp. • Đầu tư và kinh doanh tài chính. • Kinh doanh các nghành nghề khác theo quy định của pháp luật. 2.2 Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược SBU - SBU: áo jacket, áo khoác, bộ thể thao, áo sơmi, áo nữ, quần áo các loại veston… (Công ty cổ phần Việt Thịnh, Công ty cổ phần Việt Hưng, Công ty cổ phần Công Tiến, Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến, Công ty cổ phần may Tiền Tiến, Công ty cổ phần may Việt Tân, Công ty TNHH may Việt Hồng, Công ty TNHH may Thuận Tiến…) - SBU: máy móc thiết bị ngành may ( Công ty Cơ khí Thủ Đức, Vietien- Tungsing, CLIPSAL-VTEC). - SBU: dịch vụ vận chuyển đường biển, đường hàng không (MS&VTEC). 2.3 Tầm nhìn chiến lược,sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp Tầm nhìn chiến lược: Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng sẽ trở thành doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây dựng nền tài chính lành mạnh. Sứ mạng kinh doanh + Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động xã hội,… góp phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần gũi với cộng đồng. Để các thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được người tiêu dùng tín nhiệm. + Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối tượng công sở và những đối tượng có thu nhập cao. + Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu, Khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu. + Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày càng một tốt hơn, phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến. + Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình mà còn đồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào tạo và tạo môi trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn. 3. Đánh giá cường độ cạnh tranh 3.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Tuy Việt Tiến là doanh nghiệp có quy mô rất rộng với hơn 140 chi nhánh trên khắp cả nước và có thị phần đối với hàng may mặc là rất lớn nhưng công ty cũng phải đối mặt với rất nhiều rào cản, đặc biệt là rào cản gia nhập mới. Để đứng vững trên thị trường, Việt Tiến đã tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục , bảo vệ bản quyền tác phẩm, cải tiến sản phẩm, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho người mới nhập cuộc muốn chiếm lĩnh thị phần của công ty. Ngoài ra Việt Tiến còn sử dụng lợi thế chi phí tuyệt đối bằng việc vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm lâu năm và kiểm soát đầu vào, tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn. Điều này sẽ khiến đe dọa từ người nhập cuộc giảm xuống.công ty còn thực hiện chính sách chi phí chuyển đổi liên quan đến : chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, chi phí hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. Ngoài ra còn các chính sách liên quan đến sự trả đũa: tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ sẽ làm nhụt chí của các đối thủ muốn gia nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể ( ví dụ: nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đối), cam kết nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm. 3.2 Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng Các nhà cung ứng có quyền khi: - Sản phẩm của họ khó thay thế được và là quan trọng nhất với công ty. - Công ty không phải là khách hàng quan trọng nhất của họ. - Sản phẩm của họ khác biệt đến nỗi có thể gây tốn kếm khi công ty kinh doanh chuyển đổi. - Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía khác ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. - Đối với Việt Tiến, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài.=>công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu thế giới,có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào, ảnh hưởng tiêu cực tới những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Người mua thường có quyền lực sau: - Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. - Người mua thực hiện mua sắm với số lượng lớn. - Ngành phụ thuộc vào người mua. - Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp - Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ vài công ty cùng một lúc. - Người mua có khả năng hội nhập dọc. Để giữ chân khách hàng công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng và để tăng số lượng bán ra,Việt Tiến không giảm giá sản phẩm mà tung ra các dòng sản phẩm có giá trung bình. Ví dụ: Năm 2010 tổng công ty Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới_Việt Long_thời trang công sở gồm: sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt dành cho người lao động, sinh viên, công chức với mức giá hoàn toàn bình dân từ 80000 tới 180000. 3.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Các DN trong ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau thường diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.Sự cạnh tranh mãnh liệt khi: - Bị thách thức bởi hành động của các DN khác. - DN nhận được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành. Phân bố số lượng và quy mô ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán sang ngành tập trung có liên quan đến cạnh tranh trong các công ty hiện hành.Các điều kiện nhu cầu tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành: Sự tăng trưởng nhu cầu có xu hướng làm giảm cạnh tranh. Sự suy giảm nhu cầu làm cạnh tranh tăng cao hơn. Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ công ty ở lại trong ngành. Rào cản rời khỏi ngành cao khi nhu cầu không thay đổi hay suy giảm. Dệt may là lĩnh vực kinh doanh khá hấp dẫn mà lại thu lợnhuận cao, vì vậy sẽ có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này. Do đó, công ty sẽ phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Các đối thủ đáng lo ngại từ các nước xuất khẩu mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh… Năm 2008, Trung Quốc bỏ hạn ngạch dệt may, sản phẩm của nước này đang tràn ngập thị trường thế giới và Việt Nam.Nhiều đối thủ cạnh tranh trong các nước đang phát triển: công ty TNHH dệt may Thái Tuấn, dệt may Thắng Lợi, công ty Thành Công, công ty may An Phước… 3.5 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế :Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành hoạc lĩnh vực kinh doanh khác cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Các sản phẩm của Việt Tiến chủ yếu là áo quần sơ mi …bên cạnh đó khách hàng có thể có có thể thay vì sử dụng những bộ đồ sơ mi công sở thì có thể chuyển sang dùng váy hay những bộ đồ năng động mà vẫn thỏa mãn nhu cầu mặc của mình của các công ty khác. Để hạn chế những đe dọa từ sản phẩm thay thế thì công ty cần: Nghiên cứu chức năng sử dụng của sản phẩm may mặc của mình ở mức độ rộng nhất có thể. Thường xuyên thay đổi mẫu mã theo sở thích thị hiếu của khách hàng. C. KẾT LUẬN Ngành may mặc ở nước ta rất phát triển song cường độ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, vì vậy Việt Tiến cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với việc quản lí thực hiện chiến lược một cách nghiêm túc để đạt được các mục tiêu đã đề ra, công ty cần phân tích và tìm hiểu rõ về mọi mặt khách hàng đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp, nhà cung ứng nhà phân phối….để có chiến lược thích hợp giúp công ty phát triển. . tài :Phân tích liên hệ thực tiễn trong 1 ngành để đánh giá cường độ cạnh tranh của ngành kinh doanh cụ thể Mục lục A.LỜI NÓI ĐẦU PHẦN MỘT:LÝ LUẬN CHUNG VỀ "MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG" CỦA GIÁO. 2: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA M.PORTER ĐỂ ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỦA 1 NGÀNH KINH DOANH CỤ THỂ. B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP. 2. Giới thiệu doanh nghiệp. 2 .1 Một số thông tin. các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khả năng chịu lớn hơn. PHẦN 2: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA M.PORTER ĐỂ ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỦA 1 NGÀNH KINH DOANH CỤ THỂ. Lý