luận văn quản trị nhân lực Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân - Giảng viên hướng dẫn thực tập.Em tên là: Lê Thị Thu Hà.

Sinh viên lớp: Quản trị nhân lực 47.Khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực.

Em xin cam đoan tất cả nội dung và số liệu trong chuyên đề này là trung thực và do em thu thập để viết ra, không sao chép từ bất kỳ chuyên đề, luận văn nào khác Nếu nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép em xin chịu mọi trách nhiệm.

Hà Nội, ngày tháng năm 2009Ký tên

Lê Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập và thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đãnhận được sự quan tâm giúp đỡ của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân - giảng viên hướngdẫn, và tập thể cán bộ công nhân viên công ty Nước sạch Hà Nội Em xin chânthành cảm ơn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân đã tận tình giúp đỡ để em có thể hoàn thànhchuyên đề thực tập tốt nghiệp này Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộcông nhân viên công ty Nước sạch Hà Nội và các cô chú ở phòng Tổ chức - Đào tạođã cung cấp số liệu, thông tin trong quá trình thực hiện chuyên đề, tạo điều kiệnthuận lợi để em được tìm hiểu về các hoạt động chuyên môn của phòng trong thờigian thực tập tại công ty.

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ…

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất nước sạch

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nước sạchHà Nội

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2006 - 2008 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty 3 năm gần đây

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty tháng 12/2008

Bảng 2.4: Giáo viên đào tạo công nhân bơm, công nhân đường ống Bảng 2.5: Giáo viên trong công ty

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠOVÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3

1.1 Các khái niệm cơ bản 3

1.1.1 Đào tạo và phát triển 3

1.1.2 Phân loại đào tạo và phát triển 4

1.1.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển 4

1.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển 9

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 10

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 11

1.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 11

1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo 11

1.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 12

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanhnghiệp: 14

1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong 14

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 16

1.4 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮUHẠN MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCH HÀ NỘI 19

2.1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 27

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 29

2.2 Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 31

2.2.1 Trách nhiệm thực hiện công tác đào tạo và phát triển 31

2.2.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo – phát triển 32

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhânlực của công ty 38

2.2.3 Thực hiện công tác đào tạo và phát triển 42

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠOVÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 43

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 43

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội 44

3.2.1 Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo - phát triểnnguồn nhân lực 44

3.2.2 Kết hợp đào tạo - phát triển với các hoạt động khác của quản trịnhân lực 45

3.2.3 Một số biện pháp khác 45

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Và đào tạo và phát triểnlà cách thức hiệu quả nhất để ngày càng phát triển nguồn lực đó Vì vậy có thể xemđào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khoá của thành công Nhận thức đượcđiều đó nhiều công ty, tập đoàn ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới đang đầu tưngày càng lớn cho công tác đào tạo - phát triển Không phải ngẫu nhiên màWalmart chi 600 USD/người/tháng cho đào tạo, Sámung chi 120 triệu USD để xâydựng trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng… Chúng ta đều có thể thấy họ thànhcông như thế nào trên thương trường, điều đó càng khẳng định vai trò to lớn củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viênnước sạch Hà Nội em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cònchưa được quan tâm và thực hiện khoa học Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn vềlĩnh vực này cũng như về thực tế tại công ty nên em đã chọn đề tài "Hoàn thiệncông tác đào tạo – phát triển ở công ty TNHH một thành viên nước sạch Hà Nội"cho chuyên đề thực tập của mình.

3 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4 Phạm vi nghiên cứu:

Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích tổng hợp.- Phương pháp so sánh đánh giá.- Phương pháp thống kê.

-Phương pháp điều tra, phỏng vấn.

6 Nội dung nghiên cứu:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của chuyên đề sẽ được chialàm ba phần:

- Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong tổ chức.

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.

- Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo vàphát triển ở công ty.

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm cơ bản:

1.1.1 Đào tạo và phát triển:

Trong bất kỳ một tổ chức nào thì nguồn lực con người hay nguồn nhân lựccũng là nguồn lực có vai trò quyết định nhất Với tư cách là một nguồn lực của quátrình phát triển, nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực con người có khả năngsáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổ chức đó, thể hiện ở tất cả nhữngngười làm việc trong tổ chức, với số lượng và chất lượng nhất định.

Chất lượng nguồn nhân lực có thể được tạo ra, duy trì và nâng cao thông qua

nhiều biện pháp, trong đó có đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nguồnnhân lực (hay phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạtđộng học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằmthay đổi hành vi làm việc của người lao động Các hoạt động đó là do tổ chức

cung cấp cho người lao động, có thể trong vài giờ, vài ngày hoặc vài năm tuỳ vàomục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng đi lên,tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Do vậy, xét về nộidung thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục,đào tạo và phát triển.

- Giáo dục: bao gồm các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tươnglai.

- Đào tạo: hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện cóhiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo hướng vào công việc hiện tại,chuyên môn hiện tại của người lao động và vì thế nó là mối quan tâm đầu tiên trongnhóm phát triển nguồn nhân lực.

- Phát triển: các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, giúp đỡ họ tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường, đáp

ứng được yêu cầu công việc trong tương lai dựa trên định hướng của tổ chức nhưngphải dựa trên nền tảng năng lực chuyên môn sẵn có.

1.1.2 Phân loại đào tạo và phát triển:

Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triểnthành các loại khác nhau:

- Theo đối tượng đào tạo: có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộquản lý.

- Theo nội dung đào tạo có đào tạo các lĩnh vực chuyên môn như kế toán, tàichính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí… cũng như những vấn đề chuyên sâu củatừng chuyên ngành cụ thể.

- Theo mục đích đào tạo:

+ Đào tạo định hướng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hướng và cungcấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới củadoanh nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những người mới.

+ Đào tạo mới: Khi người lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đàotạo cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức.

+ Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệpcòn tổ chức các khoá học giúp người lao động bổ sung lại những kiến thức đã có vànâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc

1.1.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển:

Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mìnhcác tổ chức hiện nay thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu đào tạo trongcông việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu,nhược điểm riêng và mỗi tổ chức khi nghiên cứu sẽ tuỳ thuộc vào điều kiện côngviệc và các đặc điểm của tổ chức như lao động, tài chính, lĩnh vực hoạt động… đểlựa chọn phương pháp phù hợp nhất

1.1.3.1 Đào tạo trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ được tiếpnhận các kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường làdưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn.

Đào tạo trong công việc bao gồm bốn phương pháp sau:- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việccho công nhân sản xuất ngay trong quá trình làm việc Người lao động được đào tạothông qua sự hướng dẫn, giảng giải của giáo viên (thường là những người quản lýtrực tiếp hoặc công nhân có tay nghề và kinh nghiệm cao hơn) về mục tiêu, đặc thùcũng như từng bước thực hiện công việc Học viên sẽ theo dõi quá trình làm mẫucủa giáo viên sau đó làm lại cho đến khi thành thạo

Phương pháp này giúp cho việc tiếp thu được dễ dàng hơn, lại không cần chiphí cho trang thiết bị riêng cho học tập nhưng lại can thiệp vào sự tiến hành côngviệc do đó có khả năng làm hư hỏng thiết bị cũng như ảnh hưởng đến công việc.

- Đào tạo theo kiểu học nghề:

Đây là phương pháp đào tạo khá hoàn chỉnh dành cho công nhân sản xuấttrong đó học viên được học lý thuyết trên lớp sau đó chuyển đến làm các công việcthực tế dưới sự hướng dẫn của giáo viên trong một vài năm cho tới khi thành thạotất cả các kỹ năng đòi hỏi của nghề.

Phương pháp này cho phép người lao động được rèn luyện cả lý thuyết vàthực hành, việc học được dễ dàng hơn nhưng mất nhiều thời gian, chi phí và đôi khiviệc học hoàn chỉnh nghề lại không liên quan trực tiếp tới yêu cầu công việc.

- Kèm cặp và chỉ bảo:

Là phương pháp dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sátbằng cách họ làm việc dưới sự giám sát của những người giỏi hơn Dựa trên kết quảlàm việc cụ thể của họ người giám sát sẽ đưa ý kiến nhận xét và chỉ bảo cụ thể đểngày càng hoàn thiện sự thực hiện công việc Người lao động có thể được kèm cặpbởi người lãnh đạo trực tiếp hoặc bởi một cố vấn hoặc người quản lý có kinhnghiệm hơn.

Về bản chất thì phương pháp này giống kiểu chỉ dẫn công việc nhưng đượcáp dụng cho đối tượng đã có kiến thức cao Do vậy việc tiếp thu kiến thức cũng dễdàng hơn nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quảnlý từ công việc này sang công việc khác, theo đó họ sẽ vừa học hỏi được kiến thức,kỹ năng vừa có kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Đây làphương pháp mà học viên được học tập thực sự, được làm nhiều việc khác nhau vàdo đó mở rộng kỹ năng làm việc, đảm bảo khả năng thực hiện những công việc caohơn trong tương lai.

Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: chuyển đốitượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác nhưng vẫn với chứcnăng và quyền hạn như cũ, hoặc cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ, hoặc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên môn.

Với những đặc tính như vậy, nhìn chung đào tạo trong công việc có nhữngưu điểm sau:

- Do không đòi hỏi không gian hoặc trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên tiếtkiệm được chi phí cũng như những cơ sở vật chất nhất định.

- Vì đào tạo những kiến thức gắn với thực tế làm việc do đó tốn ít thời gian,việc truyền đạt và tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời hiệu quả của đào tạo cóthể được đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và rõ ràng.

- Với hình thức đào tạo này thì người lao động vừa học vừa làm do đó đảmbảo mang lại thu nhập cho người lao động, giúp họ yên tâm trau dồi kiến thức.

- Đào tạo trong công việc giúp người lao động được làm việc cùng với nhữngngười quản lý trực tiếp hoặc những công nhân lành nghề hơn…, tạo điều kiện pháttriển văn hoá làm việc theo nhóm, một phương pháp làm việc rất hiệu quả hiện nay.Bên cạnh đó còn tạo ra môi trường làm việc quen thuộc, thoải mái cho người laođộng, góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp của tổ chức.

Tuy nhiên đào tạo trong công việc cũng có những nhược điểm:

- Chủ yếu chỉ đào tạo những kỹ năng theo thực tế làm việc nên không hệthống, đặc biệt là lý thuyết, không thể áp dụng để đào tạo nghề hiện đại, chỉ có thểbổ sung kiến thức hoặc đào tạo các nghề truyền thống.

- Đội ngũ giáo viên là những thành viên của tổ chức, không được đào tạonghiệp vụ sư phạm do đó có thể ảnh hưởng không tốt đến khả năng truyền đạt Hơnnữa vì việc đào tạo được thực hiện thông qua hướng dẫn, chỉ bảo, làm theo nên họcviên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

Vì vậy tổ chức cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng và kiểm soáttiến trình thực hiện một cách chặt chẽ Đồng thời việc lựa chọn giáo viên phải đượctiến hành cẩn thận, đảm bảo yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, có uy tíntrong tổ chức, đặc biệt là có mong muốn chia sẻ kiến thức, tránh trường hợp ngườidạy không nhiệt tình Như vậy mới có thể hạn chế được những nhược điểm của cácphương pháp này, phát huy ưu điểm để mang lại hiệu quả cao cho tổ chức

1.1.3.2 Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Nhóm này gồm tám phương pháp sau: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thùthì việc kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Cácdoanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với đầy đủ các phương tiện và thiết bịdành riêng cho học tập Chương trình học sẽ bao gồm cả lý thuyết và thực hành,trong đó học viên sẽ được học lý thuyết trước do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảngdạy sau đó thực hành tại các xưởng thực hành do các kỹ sư hoặc công nhân lànhnghề hướng dẫn.

Phương pháp này giúp học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệthống tuy nhiên lại cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập nêncũng khá tốn kém.

- Cử đi học ở các trường chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các cơ sởđào tạo do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Với phương pháp này thìhọc viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết lẫnkỹ năng thực hành, lại không ảnh hưởng tới thực tế công việc và có thể giảm chi phíkhi số lượng học viên tăng lên Song bên cạnh đó thì phương pháp này vẫn rất tốnkém về cả thời gian và tiền bạc.

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:

Người lao động có thể tham gia các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo dodoanh nghiệp hoặc bên ngoài tổ chức Tại đó họ sẽ được nghe, thảo luận theo từngchủ đề và học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

Phương pháp này khá đơn giản, có thể áp dụng cho cả công nhân và ngườiquản lý, không đòi hỏi phương tiện, thiết bị riêng nhưng tốn nhiều thời gian vàphạm vi học tập hạn hẹp do mỗi bài giảng hoặc hội thảo chỉ giới hạn trong một đềtài nhất định.

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính:

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì đây là phương pháp đàotạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều doanh nghiệp đang sử dụng rộng rãi Việchọc được thực hiện bởi hệ thống máy tính với chương trình học được viết sẵn trênđĩa Do đó có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, học viên cóđiều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều,lại có thể học tập một cách linh hoạt, chủ động theo điều kiện và sự lựa chọn củamình Việc học tập diễn ra nhanh hơn nhưng phương pháp này chỉ hiệu quả về chiphí khi sử dụng cho số lớn học viên Áp dụng chủ yếu cho các kỹ sư, nhân viênchuyên nghiệp đòi hỏi trình độ cao.

- Đào tạo theo phương thức từ xa:

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại cùng thời điểm và địa điểm nhất định mà thông qua phương tiệnnghe nhìn trung gian như sách, băng hình, đĩa CD, Internet… Phương pháp phù hợp

hơn cho cán bộ quản lý chuyên môn Người học được cung cấp một khối lượng lớnthông tin về nhiều lĩnh vực khác nhau và thường xuyên được cập nhật Đồng thời cóthể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân và đáp ứngđược nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo Tuy nhiên hình thứcnày đòi hỏi chi phí và mức độ chuyên môn cao cho việc đầu tư, chuẩn bị bài giảng.Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Đây là các khoá đào tạo trong đó người học sẽ được tiếp thu kiến thức, kỹnăng thông qua các tình huống được giả lập giống thực tế, ví dụ như bài tập tìnhhuống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý…

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là phương pháp đào tạo hiện đại, họcviên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội rèn luyện kỹ năngthực hành nhưng tốn nhiều công sức, chi phí và thời gian để xây dựng các chươngtrình mẫu cho học tập.

- Mô hình hoá hành vi:

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn đểmô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:

Phương pháp này tập trung vào việc cải thiện các kỹ năng quản lý tài liệu, hồsơ và ra quyết định nhanh chóng, đúng đắn Học viên được làm việc thật sự và quađó học hỏi được những kinh nghiệm cần thiết nhưng đồng thời điều đó cũng có thểgây ảnh hưởng tới công việc Chủ yếu áp dụng cho các lao động hành chính, thư ký,trợ lý giám đốc…

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như vậy rất có ý nghĩa trong việcnâng cao kiến thức và đổi mới tư duy, tầm nhìn cũng như phát triển khả năng sángtạo của người lao động nhưng đòi hỏi chi phí cao cả về tài chính và thời gian.

1.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển:

Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà có liên quanvà ảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực Việc thực hiện

chương trình đào tạo, phát triển nếu không phù hợp sẽ gây tác động xấu tới nguồnnhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lựckhác Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết lập mộtcách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cầnđầu tư cho đào tạo và phát triển, phải tiến hành chương trình đào tạo và phát triểnnào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển,làm thế nào để đánh giá chương trình Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyếtcụ thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát triển như sau:

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

- Khi xuất hiện khoảng cách giữa mục tiêu mà tổ chức muốn đạt đến với kếtquả thực tế mà nhân viên đạt được cần tìm hiểu nguyên nhân thông qua các phươngpháp phỏng vấn, quan sát, xem xét tài liệu…

- Chỉ khi xuất phát từ nguyên nhân kỹ năng, kiến thức cá nhân thì mới sửdụng phương pháp đào tạo

- Lợi ích của việc làm này là rất to lớn: xác định rõ nguyên nhân nên có khảnăng đưa ra giải pháp hợp lý, tránh được các chi phí không cần thiết…

- Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đàotạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.

- Xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ,kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

+ Phương pháp chỉ số.

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm các yếutố sau:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sauđào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên được đào tạo.- Thời gian đào tạo.

Mục tiêu đào tạo cần phải xuất phát từ nhu cầu và phải rõ ràng, chính xác, cụthể, phải nêu được yêu cầu về kết quả thực hiện công việc cần đạt, có khả năng hiệnthực hoá, có thể lượng hoá và đánh giá được để giúp cho quá trình đào tạo về sau.

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu tổ chức cần lựa chọn người cụ thể đểđào tạo Những người lao động được cử đi học thường là những người có khả năngtiếp thu và nhanh nhạy với sự thay đổi Tuy nhiên việc lựa chọn cụ thể ai đi học cònphải dựa vào nhu cầu đào tạo, động cơ và mong muốn của cá nhân người lao động.Có như vậy mới đảm bảo hiệu quả cho đào tạo, lợi ích của người lao động phù hợpvới lợi ích của tổ chức.

1.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học, bài học được dạy chothấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Kết hợp vớiphân tích những đặc điểm của tổ chức để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp(trong công việc hoặc ngoài công việc) trong đó cơ sở quan trọng nhất là tài chínhvà mục tiêu đào tạo.

1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo:

Khi xem xét dự tính chi phí đào tạo cần quan tâm đến cả chi phí tài chính vàchi phí cơ hội Vì ngoài những chi phí cụ thể như chi phí trả cho người dạy, học phí,học bổng hoặc phụ cấp cho học viên, trang thiết bị đào tạo, chi phí quản lý, xâydựng và thực hiện chương trình… thì tổ chức còn phải chịu những khoản chi phígián tiếp như khả năng ảnh hưởng đến công việc chung khi đưa người lao động đi

đào tạo… Chi phí đào tạo phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức và quanđiểm của người lãnh đạo.

1.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên:

Có thể lựa chọn giáo viên từ hai nguồn: đội ngũ lao động chất lượng cao củadoanh nghiệp hoặc thuê giáo viên từ bên ngoài như giảng viên các trường đại học,cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, các chuyên gia…

Mỗi nguồn này có những ưu, nhược điểm riêng Ví dụ nguồn bên trong thìđồi hỏi chi phí thấp hơn, quản lý dễ dàng hơn và có sự am hiểu về thực tế của tổchức sâu sắc hơn nhưng bị hạn chế ở khả năng truyền đạt kiến thức, có thể chuyểngiao cả những kinh nghiệm xấu cho học viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện côngviệc chính của cá nhân người dạy Đội ngũ giáo viên từ bên ngoài đa số có kiếnthức chuyên môn cao, lại thường xuyên tiếp xúc, học hỏi những thông tin mới nêncó khả năng giảng dạy tốt đồng thời mang những tư tưởng, cách nhìn mới vào tổchức, tạo điều kiện cho tổ chức thay đổi theo hướng phù hợp với xu thế phát triểnchung Tuy nhiên việc thuê giáo viên từ nguồn này thường đi kèm với mức chi phícao và khó quản lý hơn so với giáo viên trong nội bộ doanh nghiệp.

Tuỳ vào những đặc điểm cụ thể của tổ chức, mục tiêu và phương pháp đàotạo để lựa chọn giáo viên cho phù hợp Có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoài vàtrong doanh nghiệp để phát huy hết những ưu điểm của hai nguồn đó, mang lại hiệuquả cao nhất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo thì việc đánh giá là rất cần thiết.Bước này sẽ cung cấp cho tổ chức những thông tin quan trọng về chương trình đónhư mục tiêu đào tạo có đạt được không, điểm mạnh, điểm yếu của chương trình…làm cơ sở cho việc xây dựng và hoàn thiện các chương trình về sau.

Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể thông qua các chỉ tiêu như:- Kết quả nhận thức và sự thoả mãn của học viên.

- So sánh kết quả thực hiện công việc giữa thời điểm sau và trước khi đi học,giữa người được đi học và người không được đi học.

- Đánh giá của người quản lý trực tiếp và nhận xét của những đồng nghiệpkhông được đi học về khả năng của người được đào tạo.

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo được xác định bằng việc xét mối quan hệgiữa chi phí bình quân cho một học viên trong một khoá học với giá trị thuần màmột người tạo ra sau quá trình học.

Những kết quả trên đây có thể được đo lường bằng các phương pháp như thi,kiểm tra, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi, quan sát…

Bước đánh giá chương trình đào tạo sẽ kết thức một chu trình thực hiện côngtác đào tạo và phát triển Khi có nhu cầu phát sinh tổ chức lại tiếp tục xây dựngchương trình theo trình tự từng bước như đã nêu ở trên.

Có thể khái quát trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triểnbằng sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanhnghiệp:

Cũng như tất cả các hoạt động khác, công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của một tổ chức chịu sự tác động của rất nhiều nhân tố thuộc môi trườnghoạt động của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành, tồn tại và phát triển

Xác định nhu cầu đào tạoXác định mục tiêu đào tạoXác định đối tượng đào tạo

Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viênDự tính chi phí đào tạoThiết lập quy trình đánh giá

trong môi trường nhất định, và môi trường này thì luôn luôn biến đổi, đòi hỏi tổchức phải thay đổi theo Do vậy có thể phân các nhân tố ảnh hưởng đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành hai nhóm: nhóm nhân tố thuộc môitrường bên trong và nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức.

1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong:

- Mục tiêu, chiến lược và chính sách của công ty:

Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức,trong đó có nhân lực Mỗi một mục tiêu, chiến lược tổ chức đều đặt ra những yêucầu về sự phù hợp của số lượng, chất lượng nguồn nhân lực Trong nhiều trườnghợp khi mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ laođộng của tổ chức cũng thay đổi theo Ví dụ khi doanh nghiệp có định hướng ứngdụng các công nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì đòi hỏi trình độ, kỹ năngcủa người lao động phải được nâng cao và phát triển Để đạt được điều đó doanhnghiệp có thể thông qua các biện pháp như tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từbên ngoài Nhưng chúng thường đi kèm với chi phí cao và đôi khi việc thuê laođộng không đảm bảo được tính bảo mật hoặc không phù hợp với tổ chức, gây ranhiều khó khăn cho doanh nghiệp Các chương trình như đào tạo nâng cao, đào tạomới hay phát triển kỹ năng cho người lao động nếu được sử dụng hợp lý sẽ làphương thức hiệu quả nhất giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, nhất làtrong dài hạn Vì thế, trước hết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vàomục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty.

- Quan điểm của người lãnh đạo:

Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nhân sự nóichung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng Đó là sự thừa kế triết lý quảntrị nhân lực từ những người lãnh đạo tiền nhiệm trong tổ chức, kết hợp với tư tưởng,nhận thức riêng của mỗi người Những quan điểm này sẽ chi phối đến cách thức xâydựng, thực hiện quy trình đào tạo và phát triển Nếu một nhà lãnh đạo không thấyđược vai trò của đào tạo đối với sự phát triển của người lao động và với tổ chức thìcông tác đào tạo sẽ không được chú ý hoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức,

sơ sài Ngược lại, một người quản lý hiểu rằng đào tạo đúng đắn sẽ là hình thức đầutư có hiệu quả cho tương lai thì sẽ quan tâm đến xây dựng, thực hiện công tác đàotạo - phát triển cho người lao động nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức.

- Đặc điểm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là đối tượng của công tác đào tạo - phát triển vì thế các đặcđiểm như cơ cấu, số lượng, chất lượng của đội ngũ lao động là nhân tố quan trọngtrong việc ra quyết định đào tạo phát triển.

Mỗi loại lao động có những đặc trưng riêng Ví dụ lao động nữ chịu sự ràngbuộc của gia đình nhiều hơn nên điều kiện, thời gian dành cho việc học khó khănhơn lao động nam Lao động lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm và kỹ năng công việcthuần thục nhưng khó có khả năng tiếp nhận các kiến thức, công nghệ mới trong khilao động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm còn non yếu Laođộng chất lượng cao thông thường khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn laođộng phổ thông… Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhânlực để tổ chức có thể đưa ra phương pháp đào tạo phù hợp.

- Các hoạt động khác của quản trị nhân lực:

Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và chúng có tác độngtương hỗ lẫn nhau do cùng tác động lên một đối tượng là nguồn nhân lực của tổchức Chất lượng và kết quả thực hiện các hoạt động khác sẽ có ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến công tác đào tạo - phát triển Ví dụ công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mụctiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đề đáp ứng được cácnhu cầu đó Do vậy kế hoạch hoá là cơ sở và ảnh hưởng đến sự thành công hay thấtbại của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng trình độ sẽ làm giảm các yêu cầuphát sinh về đào tạo lại cho những lao động chưa phù hợp, đồng thời cung cấp chodoanh nghiệp đội ngũ lao động chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàotạo về sau…

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động Kết quả của đánh giá thực hiện côngviệc thể hiện chất lượng hiện tại của đội ngũ lao động của tổ chức Công tác đánhgiá nếu được tiến hành khách quan, khoa học sẽ cung cấp cơ sở quan trọng cho việcxây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp…

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

- Khoa học – kỹ thuật – công nghệ:

Là các nhân tố quyết định đến yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực Khoa học,kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi hỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy củangười lao động Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ cao.Tổ chức muốn tồn tại phải luôn luôn thích nghi với sự thay đổi đó mà quan trọngnhất là ở đội ngũ lao động Đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhằm tăngkhả năng thích nghi của tổ chức.

- Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội:

Xu hướng phát triển kinh tế xã hội cũng giống như khoa học kỹ thuật công nghệ Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi,

-trước hết là ở chất lượng của đội ngũ lao động Do đó có tác động lớn đến xu hướngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng rất được quan tâm của các tổ chức, doanh nghiệp.Kinh doanh hiện nay đặc biệt chú trọng đến quan hệ khách hàng Không chỉ vì đạtmục tiêu mà còn qua đó giúp tổ chức khẳng định uy tín, vị thế của mình Đối vớinhững lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp va chạm với khách hàng thìchuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh củadoanh nghiệp Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết.

1.4 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức:

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người đang làm việc trong tổ chức vớicả trí lực, thể lực, tâm lực, tài lực của họ Nhân lực là nguồn lực cơ bản và quantrọng nhất quyết định khả năng phát triển bền vững của tổ chức Dù cơ sở vật chất,tài chính có tốt đến đâu nhưng thiếu những người lao động giỏi thì cũng không thểthành công trong tương lai, nhất là trong môi trường đầy biến động như hiện nay.Một tổ chức với số lượng lao động hợp lý, chất lượng lao động cao, năng động,sáng tạo sẽ nâng cao khả năng đối mặt với những thay đổi, những biến cố xảy ra,giúp tổ chức đứng vững và tiếp tục phát triển trên thương trường

Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức không phải pháthuy chỉ trong một vài ngày mà là cả một quá trình lâu dài Đầu tư cho nguồn nhânlực trong hôm nay để vững chắc hơn trong tương lai Con đường tốt nhất là thôngqua đào tạo và phát triển.

Công tác đào tạo nếu được tiến hành một cách khoa học sẽ là khoản đầu tưmang lại nhiều lợi ích to lớn cho cả tổ chức và người lao động

Đối với tổ chức đào tạo và phát triển giúp khắc phục sự thiếu hụt về kỹ năng,kiến thức của người lao động, nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quảthực hiện công việc Từ đó giảm bớt được các chi phí không cần thiết phát sinh dolàm việc kém hiệu quả như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng, thời gian kéo dài…Khi được đào tạo đầy đủ các cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không

cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên do đó người quản lý có thể dành nhiềuthời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn Đào tạo giúp nâng caotính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoahọc kỹ thuật vào quản lý và sản xuất

Đối với người lao động thì đào tạo giúp cho họ tăng khả năng làm việc, tínhchuyên nghiệp, cách nhìn, cách tư duy mới để làm việc tốt hơn, thoả mãn hơn vớicông việc hiện tại Đồng thời đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ,tăng cơ hội thăng tiến, tăng giá trị cá nhân của mỗi người Người lao động cảm thấymình được quan tâm, tôn trọng và do đó gia tăng sự gắn bó, cống hiến của họ với tổchức Hơn nữa đội ngũ lao động chất lượng cao, nhanh nhạy, sáng tạo, tâm huyếtchính là một lợi thế cạnh tranh mà không phải doanh nghiệp nào cũng tạo lập được.

Hiện nay tình hình kinh tế - chính trị - xã hội trên toàn thế giới đang khá bấtổn, nhiều khu vực vẫn đang xảy ra chiến tranh, môi trường biến động nhanh chóng.Vì vậy xu thế chung là luôn luôn chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động,nhân tố quan trọng giúp tạo khả năng thích nghi cao cho tổ chức Cùng với sự pháttriển của nền kinh tế, khoa học, công nghệ thì lao động phổ thông giá rẻ không cònlà lợi thế to lớn mà nhu cầu về lao động chất lượng cao ngày càng tăng, đặc biệt làtrong những ngành công nghiệp hiện đại Đó cũng là thực tế cho thấy sự cần thiếtcủa công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực.

Thực tế ở Việt Nam hiện nay chất lượng lao động nhìn chung còn rất thấp, sốlao động chưa qua đào tạo hoặc đã đào tạo nhưng chất lượng thấp, không đáp ứngđược yêu cầu công việc còn rất lớn Phương pháp đào tạo cũng lạc hậu, phương tiệnphục vụ dạy và học còn yếu, công tác đào tạo chưa được quan tâm đúng mức…

Từ những điều trên có thể thấy sự cần thiết phải đào tạo và hoàn thiện côngtác đào tạo trong tổ chức là vấn đề chiến lược, cần được các nhà lãnh đạo quan tâmđầu tư đúng đắn.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU

HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCH HÀ NỘI

2.1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực:

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCHHÀ NỘI

Tên viết tắt: CÔNG TY NƯỚC SẠCH HÀ NỘI Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI WATER LIMITED COMPANYTrụ sở chính: 44 Đường Yên Phụ - Ba Đình – Hà NộiĐiện thoại: 084.4.3.8 293 179

Quá trình phát triển của Công ty có thể được thể hiện qua các giai đoạn nhưsau:

- Giai đoạn 1894 đến 1954:

Trong suốt thời gian này, việc cung cấp nước tại Hà Nội chỉ thông qua 5 nhà máy:Yên Phụ (1894), Đồn Thủy (1931), Bạch Mai (1936), Ngọc Hà (1939) Ngô Sĩ Liên(1944) với công suất khai thác năm 1954 là 31.500 m3/ngđ, chủ yếu phục vụ bộ máycai trị, quân đội viễn chinh Pháp và một số ít vòi nước công cộng tại các khu phốbuôn bán Dây chuyền công nghệ xử lý và thiết bị còn khá sơ sài Tổng tài sản cốđịnh vào khoảng 4 tỷ đồng so với thời điểm hiện nay Đội ngũ cán bộ công nhânviên (CBCNV) tăng từ 50 người năm 1894 lên 300 người năm 1954.

- Giai đoạn 1954 – 1984:

Tháng 10 năm 1954 Thủ đô được giải phóng, Sở máy nước Hà Nội được

chuyển giao cho Chính phủ ta và đổi tên thành Nhà máy nước Hà Nội với nhiệm

vụ khai thác sản xuất nước phục vụ nhân dân, các ngành công nghiệp và các côngtrình phúc lợi trong thành phố Trên cơ sở tiếp quản các nhà máy cũ đã tập trungxây dựng, cải tạo và mở rộng thêm các nhà máy mới: Ngô Sĩ Liên, Ngọc Hà (1957),Lương Yên (1958) Cùng với tiến trình lịch sử trong giai đoạn đầu CNH đất nướctốc độ cải tạo và xây dựng các nhà máy mới cũng phát triển không ngừng Từ năm1958 đến trước chiến tranh phá hoại miền Bắc 1965 đã xây dựng thêm nhà máyTương Mai với công suất 18.000 m3/ngđ và Hạ Đình 20.000 m3/ngđ.

Khi chiến tranh lan rộng ra miền Bắc ngành cấp thoát nước không xây dựngthêm được một nhà máy nào mà chỉ tận dụng khai thác hết công suất.

Từ năm 1971 đến 1894 hệ thống cấp nước Hà Nội chủ yếu theo hướng mởrộng và cải tạo các nhà máy hiện có để nâng cao công suất khai thác phục vụ nhândân đặc biệt trong giai đoạn xây dựng và phát triển đất nước và đã đạt được nhiềubước tiến mới, tiếp tục nâng cao công suất khai thác.

Để phù hợp với quy mô phát triển của ngành cũng như nhu cầu quản lý, sử

dụng nước tháng 9/1978 UBND thành phố Hà Nội đã ra quyết định thành lập Công

ty cấp nước Hà Nội (tiền thân là Nhà máy nước Hà Nội) trực thuộc Sở công trình

đô thị nay là Sở giao thông công chính.

Tính đến năm 1984 toàn thành phố Hà Nội đã có 20 nhà máy nước lớn nhỏvới 93 giếng khai thác, công suất thiết kế lên tới 260.000 m3/ngđ nhưng chỉ khaithác được 210.000 m3/ngđ Hệ thống ống dẫn nước khoảng 300 km Đội ngũCBCNV là 1120 người trong đó có 56 kỹ sư các ngành nghề, 71 trung cấp kỹ thuậtvà quản lý tài chính.

- Giai đoạn 1984 – 1994:

Mặc dù hệ thống cấp nước đã được trang bị máy móc thiết bị của Liên Xô,Trung Quốc nhưng dây chuyền công nghệ vẫn còn đơn giản, thủ công Hơn nữa hệthống cấp nước quá cũ nát lại chịu sự tàn phá của hai cuộc chiến tranh nên đã xuốngcấp nghiêm trọng Không chỉ ảnh hưởng xấu đến chất lượng nước sinh hoạt cho

nhân dân mà còn mang lại nhiều tổn thất cho Công ty Trước tình hình đó, năm1983 Chính phủ Phần Lan đã cử một nhóm chuyên gia sang Hà Nội để nghiên cứu,đánh giá tình hình và đi đến ký một văn kiện về việc Chính phủ Phần Lan đóng gópkinh phí để cải tạo, mở rộng và nâng cấp hệ thống sản xuất và cấp nước của Thủ đôHà Nội.

Từ năm 1985 hệ thống cấp nước Hà Nội đã được cải tạo và nâng cấp với mộttốc độ lớn Xây dựng mới hai nhà máy Mai Dịch (60.000 m3/ngđ) và Pháp Vân(30.000 m3/ngđ) Các nhà máy Lương Yên, Ngọc Hà, Tương Mai, Yên Phụ, Ngô SĩLiên được mở rộng đáng kể, trang bị hiện đại, từ động hóa, cơ giới hóa công nghệ.

- Giai đoạn 1994 – nay:

Tháng 4/1994 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số UBND sáp nhập Công ty Đầu tư phát triển ngành nước và xưởng đào tạo công nhânngành nước thuộc Trung tâm nghiên cứu khoa học – đào tạo với Công ty Cấp nước

56/1994/QĐ-Hà Nội thành Công ty kinh doanh nước sạch 56/1994/QĐ-Hà Nội - là doanh nghiệp kinh tế

quốc doanh cơ sở, chịu sự quản lý Nhà nước trực tiếp của Sở giao thông công chínhHà Nội.

Từ năm 1997 Công ty tiếp tục đưa vào sản xuất nhà máy Cáo Đỉnh (30.000m3/ngđ), nhà máy Nam Dư (30.000 m3/ngđ) Hệ thống mạng lưới ống dẫn nước pháttriển lên đến 880 km với 780 km đường ống mới Sản lượng nước từ 390.000 –430.000 m3/ngđ, phục vụ cho gần 2 triệu dân nội ngoại thành.

Theo lộ trình chuyển đổi các công ty Nhà nước, tháng 1/2008 UBND thànhphố Hà Nội ban hành quyết định số 367/2008/QĐ-UBND về việc chuyển Công tykinh doanh nước sạch Hà Nội sang hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty

con và đổi tên thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nước sạch

Hà Nội Vốn điều lệ 734 tỷ đồng Hiện nay công suất khai thác đã lên tới 500.000 –

520.000 m3/ngđ.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm: