Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tên địa bàn TPHCM

Phân tích nhân t khám phá EFA ..... [2.2]: Trích t Wong, Siu, and Tsang 1999, Employee motivation: A comparison of tipped and non-tipped hourly Restaurant employees By Catherine R.. [2.

B GIÁO D C & ÀO T O

B GIÁO D C & ÀO T O

Nguy n Th Trúc Ph ng

L I C M N

hoàn thành lu n v n này, tôi xin chân thành g i l i c m n đ n Quý Th y, Cô Tr ng

i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh đã truy n đ t nh ng ki n th c quý báu trong su t

th i gian tôi h c t i tr ng, đ c bi t xin chân thành g i l i c m n đ n Th y Nguy n H u Lam – Gi ng viên Khoa Qu n tr kinh doanh đã h ng d n t n tình v ph ng pháp khoa

ph n h i quý báu t Quý Th y Cô và các b n

Thành ph H Chí Minh, tháng 12 n m 2010 Tác gi

Nguy n Th Trúc Ph ng

M C L C

Trang TRANG PH BÌA

L I CÁM N

1.1 Gi i thi u lý do ch n đ tài 1

1.2 M c đích nghiên c u 3

1.3 Ph m vi và ph ng pháp nghiên c u 4

1.4 Ý ngh a th c ti n c a nghiên c u 4

1.5 C u trúc nghiên c u 5

CH NG 2 C S LÝ THUY T 2.1 Gi i thi u 6

2.2 Ngu n nhân l c 6

2.3 Duy trì ngu n nhân l c 7

2.4 Các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c 8

2.5 S g n k t t ch c c a nhân viên 13

2.6 M i quan h gi a “duy trì ngu n nhân l c” và “s g n k t t ch c c a nhân viên” 14

2.7 M i quan h gi a đ c đi m cá nhân, đ c đi m t ch c v i các y u t duy trì nhân viên 15 2.8 Các lý thuy t, nghiên c u có liên quan 18

2.8.1 Lý thuy t nhu c u c a Maslow 18

2.8.2 Lý thuy t ERG 21

2.8.3 Lý thuy t hai nhân t c a Hezberg 21

2.8.4 Lý thuy t c a Vroom 22

2.8.5 Lý thuy t Adams 22

2.8.6 Lý thuy t Skinner 22

2.9 Tóm t t 23

CH NG 3 KHÁI QUÁT V DUY TRÌ NGU N NHÂN L C TRONG CÁC DNVVN T I TP.HCM 3.1 Gi i thi u 24

3.2 Gi i thi u DNVVN 24

3.2.1 Khái ni m, vai trò và đ c đi m 24

3.2.1.1 Khái ni m 24

3.2.1.2 Vai trò 25

3.2.1.3 c đi m 26

3.2.2 Môi tr ng kinh doanh 28

3.3 Th c tr ng duy trì ngu n nhân l c trong các DNVVN t i Tp.HCM 29

3.3.1 Th c tr ng chung 29

3.3.2 Khó kh n 32

3.3.3 Thách th c 33

3.4 Tóm t t 34

CH NG 4 PH NG PHÁP NGHIÊN C U 4.1 Gi i thi u 35

4.2 Quy trình nghiên c u 35

4.3 Mô hình nghiên c u 35

4.4 Thi t k nghiên c u 36

4.4.1 Nghiên c u s b 37

4.4.2 Nghiên c u chính th c 37

4.4.2.1 Thông tin m u nghiên c u 37

4.4.2.2 Ph ng pháp phân tích d li u 38

4.4.2.2.1 Ki m đ nh đ tin c y Cronbach-Alpha 38

4.4.2.2.2 Phân tích nhân t khám phá (EFA) 39

4.4.2.2.3 Phân tích h i quy 39

4.4.2.2.4 Ki m đ nh T-test 39

4.4.2.2.5 Phân tích ph ng sai m t y u t (One-way Anova) 40

4.5 Xây d ng thang đo 40

4.5.1 Thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 41

4.5.2 Thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 42

4.6 Tóm t t 43

CH NG 5 K T QU NGHIÊN C U 5.1 Gi i thi u 44

5.2 K t qu nghiên c u 44

5.2.1 c đi m c a m u kh o sát 44

5.2.2 Ki m đ nh đ tin c y Cronbach-Alpha 48

5.2.2.1 Thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 48

5.2.2.2 Thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 51

5.2.3 Phân tích nhân t khám phá (EFA) 51

5.2.3.1 Thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 51

5.2.3.2 Thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 53

5.2.4 i u ch nh mô hình nghiên c u 53

5.2.5 Phân tích h i quy 55

5.2.6 M c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c t i các DNVVN trên đ a bàn Tp.HCM 59

5.2.7 o l ng s khác bi t trong nh n th c c a nhân viên v m c đ hi n t i các y u t c n thi t trong chi n l c duy trì ngu n nhân l c 60

5.2.7.1 Theo đ c đi m cá nhân 60

5.2.7.1.1 Gi i tính 60

5.2.7.1.2 tu i 61

5.2.7.1.3 Trình đ v n hóa chuyên môn 64

5.2.7.1.4 Ngh nghi p 65

5.2.7.1.5 Kinh nghi m làm vi c 68

5.2.7.1.6 Thu nh p hàng tháng 70

5.2.7.2 Theo đ c đi m t ch c 71

5.2.7.2.1 Quy mô doanh nghi p 71

5.2.7.2 Lo i hình doanh nghi p 72

5.2.7.3 L nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p 73

5.2.8 Tóm t t k t qu nghiên c u 74

5.3 K t lu n và ki n ngh 77

5.3.1 K t lu n 77

5.3.2 Ki n ngh 80

5.4 H n ch c a đ tài và h ng nghiên c u ti p theo 83

5.5 Tóm t t 84

TÀI LI U THAM KH O 85

PH L C Ph l c 1 Dàn bài th o lu n nhóm 1’

Ph l c 2 B ng câu h i kh o sát chính th c 5’

Ph l c 3 Mô t m u nghiên c u 10’

Ph l c 4 Ki m đ nh đ tin c y Cronbach Alpha 13’

Ph l c 5 Phân tích nhân t khám phá (EFA) 17’

Ph l c 6 Ki m đ nh đ tin c y Cronbach Alpha sau khi đi u ch nh thang đo 53’

Ph l c 7 Phân tích Anova trong h i quy tuy n tính 56’

Ph l c 8 K t qu đánh giá m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 59’

Ph l c 9 Ki m đ nh T-Test 60’

Ph l c 10 Phân tích ph ng sai m t y u t (One Way Anova) 61’

DANH M C HÌNH, B NG BI U TÀI

HÌNH

Hình 2.1 Qu n lý ngu n nhân l c 8

Hình 2.2 B c thang nhu c u c a Maslow 19

Hình 4.1 Quy trình nghiên c u 35

Hình 4.2 Mô hình nghiên c u 36

Hình 5.18 Mô hình nghiên c u đi u ch nh 55

B NG BI U B ng 3.1 Tiêu chí x p lo i doanh nghi p v a và nh theo Ngh đ nh s : 56/2009/N -CP ngày 30/6/2009 c a Chính ph 25

B ng 3.2 Doanh nghi p phân theo quy mô lao đ ng trên đ a bàn Tp.HCM 27

B ng 3.3 Dân s t 15 tu i tr lên chia theo trình đ chuyên môn k thu t trên đ a bàn Tp.HCM 27

B ng 5.1 Phân lo i m u theo quy mô doanh nghi p 44

B ng 5.2 Phân lo i m u theo lo i hình doanh nghi p 45

B ng 5.3 Phân lo i m u theo l nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p 45

B ng 5.4 Phân lo i m u theo gi i tính 45

B ng 5.5 Phân lo i m u theo đ tu i 46

B ng 5.6 Phân lo i m u theo trình đ v n hóa chuyên môn 46

B ng 5.7 Phân lo i m u theo ngh nghi p 47

B ng 5.8 Phân lo i m u theo kinh nghi m làm vi c 47

B ng 5.9 Phân lo i m u theo thu nh p hàng tháng 48

B ng 5.10 H s Cronbach Alpha các thành ph n c a thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 50

B ng 5.11 H s Cronbach Alpha c a thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 51

B ng 5.12 Ki m tra KMO c a thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 51

B ng 5.13 K t qu phân tích EFA thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ

g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 52

B ng 5.14 Ki m tra KMO c a thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 53

B ng 5.15 K t qu EFA c a thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 53

B ng 5.16 Thang đo m c đ hi n t i các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên t i doanh nghi p 54

B ng 5.17 Thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên 55

B ng 5.19 B ng phân tích ANOVA trong h i quy tuy n tính 56

B ng 5.20 B ng k t qu h i quy t ng ph n 57

B ng 5.21 B ng tóm t t d li u các y u t X1, X7, và X9 59

B ng 5.22 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo gi i tính 60

B ng 5.23 B ng ki m đ nh T-test theo gi i tính 60

B ng 5.24 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo đ tu i 62

B ng 5.25 B ng ki m đ nh One Way Anova theo đ tu i 62

B ng 5.26 B ng ki m đ nh Homogeneity theo đ tu i 62

B ng 5.27 B ng ki m đ nh H u Anova c a khác bi t trung bình đ tu i theo y u t X1 63

B ng 5.28 B ng ki m đ nh H u Anova c a khác bi t trung bình đ tu i theo y u t X7 64

B ng 5.29 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo trình đ v n hóa chuyên môn 65

B ng 5.30 B ng ki m đ nh One Way Anova theo trình đ v n hóa chuyên môn 65

B ng 5.31 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo ngh nghi p 66

B ng 5.32 B ng ki m đ nh One Way Anova theo ngh nghi p 66

B ng 5.33 B ng ki m đ nh Homogeneity theo ngh nghi p 67

B ng 5.34 B ng ki m đ nh H u Anova c a khác bi t trung bình ngh nghi p theo y u t X1, X9 67

B ng 5.35 B ng tóm t t d li u theo kinh nghi m làm vi c 68

B ng 5.36 B ng ki m đ nh One Way Anova theo kinh nghi m làm vi c 68

B ng 5.37 B ng ki m đ nh Homogeneity theo kinh nghi m làm vi c 69

B ng 5.38 B ng ki m đ nh H u Anova c a khác bi t trung bình kinh nghi m làm vi c theo y u t X1, X7, và X9 69

B ng 5.39 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo thu nh p hàng tháng 70

B ng 5.40 B ng ki m đ nh One Way Anova theo thu nh p hàng tháng 70

B ng 5.41 B ng ki m đ nh Homogeneity theo thu nh p hàng tháng …71

B ng 5.42 B ng ki m đ nh H u Anova c a khác bi t thu nh p hàng tháng đ i v i y u t X1.71 B ng 5.43 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo quy mô doanh nghi p 72

B ng 5.44 B ng ki m đ nh One Way Anova theo quy mô doanh nghi p 72

B ng 5.45 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo lo i hình doanh nghi p 73

B ng 5.46 B ng ki m đ nh One Way Anova theo lo i hình doanh nghi p 73

B ng 5.47 B ng tóm t t d li u s khác bi t theo l nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p 74

B ng 5.48 B ng ki m đ nh One Way Anova theo l nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p 74

CH NG 1 T NG QUAN

1.1 Gi i thi u lý do ch n đ tài

Vào nh ng th p niên c a n a cu i th k tr c, ng i ta hay nh c t i thu t ng “ch y máu ch t xám” (Brain-drain) B c sang nh ng n m cu i th p niên đ u tiên c a th k 21,

có l quan ni m v “ch y máu ch t xám” nh t là trên bình di n c a m t qu c gia đang d n

đ c thay th b i thu t ng “Luân chuy n ch t xám” (Brain-circulation) Vi c ng i lao

đ ng có tay ngh chuyên môn cao hay “ch t xám” ho c nhân tài r i b doanh nghi p có quy mô v a và nh sang làm cho doanh nghi p quy mô l n có đi u ki n t t h n trong m t

qu c gia hay t qu c gia này sang qu c gia kia là m t hi n t ng bình th ng trong h i

nh p kinh t qu c t hi n nay

“T i sao có hi n t ng “ch y máu ch t xám”? T i sao có hi n t ng “luân chuy n ch t xám”? T i sao nhân viên ra đi? - m t trong nh ng thành viên tham gia h i th o v qu n lý

đ t v n đ - vì l ng b ng, c h i đào t o, c h i th ng ti n ngh nghi p! Và anh ta đ t t

đ n xin ngh vi c lên bàn ”, nh ng câu h i t ng t xu t hi n ngày càng nhi u h n Nhân viên b vi c Ng i m i đ n và l i b vi c Không m t l i phàn nàn và c ng không

m t l i gi i thích lý do Có l h ch a coi doanh nghi p là nhà c a mình mà ch coi đó là

tr m d ng chân qua đ ng t m th i mà thôi Li u đi u đó có th là đúng hoàn toàn v i

h ?

Theo m t cu c nghiên c u c a Hudson Institude và Walker Information n m 1999 cho

2000 nhân viên thì:

 33% có nguy c r i b doanh nghi p cao, t c là h không t n t y v i doanh nghi p

hi n t i c a h và không có k ho ch l i trong hai n m t i;

 39% không t n t y v i doanh nghi p nh ng hi n v n có k ho ch ti p t c l i làm

vi c trong hai n m t i;

 Ch 24% là trung thành th c s - v a t n t y v a có k ho ch l i làm vi c t i thi u là hai n m n a

Nhân viên trong các doanh nghi p c ng nh nh ng ng i đ c kh o sát thì có h n m t

n a đã s n sàng (ho c đang chu n b ) ra đi!

Vì danh ti ng và hi u qu công vi c, m t s r t ít doanh nghi p ch n chi n l c thay đ i

ng i liên t c, và đa ph n ch n gi i pháp "gi ng i" Tuy nhiên, h u h t các doanh nghi p này g p ph i khó kh n trong v n đ hi u rõ mong mu n c a nhân viên đ t đó đ a

ra các gi i pháp qu n tr và khai thác ngu n nhân l c m t cách hi u qu

Xu t phát t th c t đó, duy trì ngu n nhân l c vô cùng quan tr ng và thách th c đ i v i doanh nghi p do đây không đ n gi n ch là v n đ làm cho nhân viên “c m th y t t”, mà

r t có ý ngh a vì ba lý do m u ch t sau:

 T m quan tr ng c a ngu n v n tri th c ngày càng t ng;

Trong “Th i đ i Công nghi p”, tài s n v t ch t nh máy móc, nhà máy và đ t đai… quy t đ nh kh n ng c nh tranh c a m t doanh nghi p Trong “K nguyên

Ki n th c” hi n nay, ngu n v n tri th c là nh ng gì xác đ nh l i th c nh tranh Ngu n v n tri th c là ki n th c các doanh nghi p thành công ngày nay chi n th ng

 Duy trì nhân viên và s hài lòng c a khách hàng;

S hài lòng c a khách hàng là m t trong nh ng y u t quan tr ng nh t quy t đ nh

vi c s ng còn và phát tri n c a doanh nghi p Nhi u nghiên c u t i M đi đ n k t

lu n r ng “S g n bó c a nhân viên d báo s g n bó c a khách hàng” hay “H n

m t n a đ i t ng nghiên c u nhìn nh n d ch v khách hàng kém là h u qu c a

v n đ thu hút và duy trì nhân viên”

 Và, Chi phí t n kém cho vi c thay th nhân viên

S thay th nhân viên liên quan đ n ba lo i chi phí, m i lo i đ u làm hao mòn k t

 Chi phí c h i: bao g m s t n th t v ki n th c và công vi c không đ c th c

hi n trong khi các nhà qu n lý và các nhân viên khác t p trung vào vi c l p đ y

ch tr ng và nhanh chóng ki m ng i khác thay th

Có th nói, do chính sách thu hút nhân tài hay vì m t s lý do nào khác mà nhân tài c a các doanh nghi p v a và nh (DNVVN) chuy n sang làm vi c các doanh nghi p khác vì môi tr ng làm vi c và các đi u ki n h ng l i khác t t h n B t l c nhìn nhân tài l n

l t “r áo ra đi”, đó là tình c nh chung c a nh ng ng i làm công tác nhân s trong các doanh nghi p nh tr c s lôi kéo h p d n c a các “đ i gia”

Câu chuy n có th k t thúc n u nh làn sóng “ch y máu ch t xám” các DNVVN mà nhân viên ra đi không gây nh h ng gì t i ch t l ng và hi u qu v n hành c a kh i doanh nghi p này Chính vì v y, duy trì nhân viên làm vi c cho doanh nghi p c a mình là

m t trong nh ng đi u ki n tiên quy t đ doanh nghi p có đ c s qu n lý và đi u hành

h u hi u V i đ tài “Xác đ nh các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c t i

các doanh nghi p v a và nh trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh”, tác gi mong

mu n xác đ nh y u t nh h ng đ n duy trì nhân viên, đ t đó duy trì ngu n nhân l c

đ t hi u qu Ngoài ra, đ tài còn là tài li u tham kh o h u ích trong vi c xây d ng công

c đo l ng các y u t duy trì nhân viên

1.2 M c đích nghiên c u

D a trên k t qu kh o sát vi c xác đ nh các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân

l c t góc đ là nhân viên đang làm vi c t i các DNVVN khu v c Tp.HCM, nghiên c u

đ c th c hi n v i mong mu n tìm ra các y u t nh h ng đ duy trì nhân viên gi i c a doanh nghi p và t đó đ ra nh ng gi i pháp đ duy trì ngu n nhân l c m t cách hi u

qu đ t đ c m c đích này, nghiên c u c n gi i quy t các v n đ sau:

 Xác đ nh các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c

 Xác đ nh m c đ đáp ng hi n t i các y u t c a doanh nghi p đ c kh o sát

 Phân tích, đo l ng s khác bi t trong nh n th c c a nhân viên v các y u t duy trì nhân viên theo đ c đi m cá nhân (gi i tính, đ tu i, trình đ v n hóa chuyên môn, ngh nghi p, kinh nghi m làm vi c, thu nh p hàng tháng) và theo đ c đi m t

ch c (quy mô, lo i hình, l nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p)

Nghiên c u đ c th c hi n theo hai giai đo n:

 Giai đo n 1: nghiên c u s b trên c s t ng h p các lý thuy t v khái ni m duy

trì nhân viên, các lý thuy t và nghiên c u có liên quan, các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c Sau đó thông qua k thu t th o lu n nhóm (ph ng v n

cá nhân) v i 10 nhân viên có thâm niên đang làm công tác nhân s t i các DNVVN

đ t đó xây d ng thang đo và thi t l p b ng câu h i ph ng v n s d ng cho nghiên c u giai đo n ti p theo

 Giai đo n 2: nghiên c u chính th c v i m u thu n ti n g m 250 nhân viên đang

làm vi c toàn th i gian t i các DNVVN trên đ a bàn Tp.HCM D li u thu th p

đ c x lý: ki m đ nh thang đo (h s tin c y Cronbach Alpha), phân tích y u t khám phá (EFA), phân tích h i quy, ki m đ nh T-test, và phân tích ph ng sai ANOVA thông qua ph n m m SPSS 16.0

1.4 Ý ngh a th c ti n c a nghiên c u

N u doanh nghi p đã tuy n d ng đ c nh ng con ng i tài n ng cho nh ng v trí c n thi t, doanh nghi p đang có m t l i th đáng k so v i các đ i th c nh tranh, vì r t ít doanh nghi p th c hi n đ c m c tiêu này Nh ng thành công trong tuy n d ng c a doanh nghi p s t o ra m t thách th c khác: duy trì nh ng nhân viên này l i v i doanh nghi p Và hi n nay, th thách c a vi c duy trì nhân viên th t ph c t p do nhi u y u t : tình tr ng nhân kh u, khía c nh v n hóa, và nh ng chuy n bi n trong th gi i làm vi c Duy trì nhân viên không đ n gi n ch là v n đ làm cho h “c m th y hài lòng”, mà mang

ý ngh a r t l n vì: t m quan tr ng c a ngu n v n tri th c ngày càng t ng; m i quan h nhân qu gi a s chi m h u nhân viên và s hài lòng c a khách hàng; và chi phí t n kém

cho vi c thay th nhân viên

Thông qua vi c kh o sát v các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c, đ tài này

có ý ngh a th c ti n v nghiên c u và duy trì nhân viên cho các DNVVN t i Tp.HCM

ki n, ngu n l c có h n c a t ng doanh nghi p

 Giúp cho doanh nghi p phát huy s c m nh n i l c c a mình, đó là có m t đ i ng nhân viên gi i g n k t v i doanh nghi p trong giai đo n c nh tranh thu hút ngu n nhân l c nh hi n nay

Khái ni m “ngu n nhân l c” đ c s d ng t nh ng n m 60 c a th k XX nhi u n c

ph ng Tây và m t s n c Châu Á, và gi đây khá th nh hành trên th gi i d a trên quan

đi m m i v vai trò, v trí c a con ng i trong s phát tri n n c ta, khái ni m này

đ c s d ng r ng rãi k t đ u th p niên 90 c a th k XX đ n nay

Theo ngh a t ng đ i h p, “ngu n nhân l c” đ c hi u là ngu n lao đ ng Do v y, nó có

th l ng hóa đ c là m t b ph n c a dân s bao g m nh ng ng i trong đ tu i quy

đ nh, đ 15 tu i tr lên có kh n ng lao đ ng hay còn g i là l c l ng lao đ ng

Theo ngh a r ng, “ngu n nhân l c” đ c hi u nh ngu n l c con ng i c a m t qu c gia,

m t vùng lãnh th , là m t b ph n c a các ngu n l c có kh n ng huy đ ng t ch c đ tham gia vào quá trình phát tri n kinh t - xã h i bên c nh ngu n l c v t ch t, ngu n l c tài chính Chính vì v y, ngu n nhân l c đ c nghiên c u trên giác đ s l ng và ch t

l ng:

 S l ng ngu n nhân l c đ c bi u hi n thông qua các ch tiêu quy mô, t c đ t ng

và s phân b ngu n nhân l c theo khu v c, vùng lãnh th …

 Ch t l ng ngu n nhân l c đ c nghiên c u trên các khía c nh v trí l c, th l c

và nhân cách, th m m c a ng i lao đ ng

Tóm l i, trí tu , th l c và đ o đ c là nh ng y u t quan tr ng nh t, quy t đ nh ch t l ng

và s c m nh c a ngu n nhân l c (Nguy n Hoài B o, 2009, p.16)

Theo Wright et al., 1994, “Ngu n nhân l c” là s k t h p gi a nh ng k n ng, ki n th c,

và các kh n ng (n ng l c) đ c đ t d i s ki m soát c a m t t ch c d i d ng m i quan h lao đ ng tr c ti p và s bi u hi n c a nh ng kh n ng đó d i hình th c các hành

vi c a nhân viên sao cho phù h p v i m c tiêu c a t ch c

Ngu n nhân l c là tài s n riêng c a doanh nghi p: Doanh nghi p có th vay m n v n

t ngân hàng, có th h c h i mô hình kinh doanh c a đ i th nh ng không th nào có

đ c m t ngu n nhân l c nh nhau b i nhân l c là tài s n riêng c a m t doanh nghi p Hàng hóa có th sao chép, có th gi m o nh ng ngu n nhân l c thì không (http://vnr500.com.vn, truy c p tháng 9/2010)

2.3 Duy trì ngu n nhân l c

“Duy trì ngu n nhân l c” ng c v i “thay th ngu n nhân l c” (hi u theo ngh a h p, thay

th ngu n nhân l c chính là s chia c t t nguy n và không t nguy n gi a nhân viên v i doanh nghi p c a mình)

Theo Insala CEO, Phillip Roark (2008), “duy trì ngu n nhân l c” là t o ra m t môi tr ng

đ nhân viên c m th y ph n kh i và thi t tha v công vi c nh là m t ph n không th thi u trong cu c s ng c a h t i doanh nghi p

“Duy trì ngu n nhân l c” là ch c n ng th ba theo trình t trong các ch c n ng qu n lý ngu n nhân l c nh sau:

 L p k ho ch và tuy n d ng: đ có đ s l ng và đúng ng i vào đúng th i

đi m

 ào t o và phát tri n: đ có nh ng nhân viên v i k n ng thích h p

 Duy trì và qu n lý: đ xây d ng môi tr ng thích h p cho nhân viên

 H th ng thông tin và D ch v v Nhân l c: đ có thông tin đúng và d ch v

thích h p

ch c n ng này, ch t l ng công vi c, tinh th n và không khí làm vi c đóng vai trò quan

tr ng trong quy t đ nh l i v i doanh nghi p c a m i nhân viên M t môi tr ng làm

vi c tích c c đ c t o ra thông qua th c ti n qu n lý công b ng và nh t quán, và s quan tâm đ n nhu c u nhân viên Duy trì ngu n nhân l c chính là t o m t môi tr ng phù h p

v i nhân viên

Hình 2.1 Qu n lý ngu n nhân l c

hình 2.1, vòng tròn phía ngoài bi u th th i gian m t nhân viên làm vi c v i doanh nghi p vòng tròn phía trong bi u th 4 ch c n ng chính c a công tác qu n lý ngu n nhân

l c

2.4 Các y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c

Theo J Leslie Mckeown (2002), “Duy trì ngu n nhân l c” hi u qu liên quan đ c bi t đ n

7 y u t sau:

 Môi tr ng làm vi c

 Y u t này th hi n v n đ an toàn, an ninh, không gian, và th i gian làm vi c

 N m trung tâm thang nhu c u c a Maslow, môi tr ng làm vi c là y u t quy t đ nh trong duy trì ngu n nhân l c V i nhân viên làm vi c t i doanh nghi p trong m t kho ng th i gian, đi u mà h quan tâm chính là kh n ng

đ c làm vi c m t môi tr ng tho i mái

vi c và đ a ra các sáng ki n

 Y u t n i dung công vi c th ng là v n đ đ c quan tâm nh t trong h u h t

th m dò ý ki n v v n đ duy trì nhân viên c bi t đ i v i nh ng nhân viên

hàng đ u, h mong đ i mình đ c thuê không ph i đ hoàn thành nh ng nhi m

v l p đi l p l i và t nh t Chính vì v y, xây d ng n i dung công vi c là y u t không th b qua

 C h i phát tri n

 Y u t C h i phát tri n th hi n nh ng c h i th ng ti n, đào t o và phát tri n

cá nhân trong doanh nghi p

 Nhân viên tr thành nh ng ng i tài n ng nh t b ng cách không ng ng ph n

đ u c v b n thân và trong công vi c Vì v y, c h i phát tri n cá nhân và công

vi c là t i c n thi t đ duy trì nh ng nhân viên hàng đ u T t c nhân viên hàng

 Nói chung, v n đ u đãi và khen th ng đã đ c phóng đ i trong h u h t các công tác duy trì ngu n nhân l c Có th nói, các u đãi và khen th ng là m t

ph n quan tr ng khi th a nh n và th a mãn nhu c u c a nhân viên Chúng nh

h ng theo hai h ng: tiêu c c và tích c c

 V n hóa doanh nghi p

 Nhân viên th ng k v ng v n hóa doanh nghi p n i làm vi c là m t v n hóa

có th cân b ng gi a công vi c và cu c s ng, có th ch p nh n quan đi m và ý

hóa doanh nghi p khi n h c m th y tho i mái nh nhà, ch không ph i là

m t v n hóa đ y tính đe d a hay gi d i Trong các doanh nghi p nh h n, v n hóa doanh nghi p d ki m soát h n vì nó g n nh là s ph n ánh tr c ti p thái

đ và ni m tin c a nh ng ng i sáng l p Tuy nhiên, khi doanh nghi p phát tri n đ n quy mô nh t đ nh, v n hóa doanh nghi p có th tr thành y u t tiêu

c c đ i v i vi c duy trì nhân viên

 Y u t này ph n ánh s khác bi t rõ r t trong k v ng c a t ng nhân viên – m i quan h trong công vi c M i quan h đ u tiên và quan tr ng nh t là quan h

gi a nhân viên và doanh nghi p – ng i qu n lý c a h Trong h u h t các cu c

đi u tra và kh o sát n c ngoài, m i quan h này thay th cho n i dung công

vi c đ tr thành y u t quan tr ng hàng đ u trong chi n l c duy trì nhân viên

gi i Tác đ ng c a m i quan h này đ n vi c duy trì nhân viên hàng đ u r t quan tr ng Nhân viên hàng đ u s nhìn nh n nhà qu n lý nh m t s ng i giám sát, giúp đ h phát tri n v m t cá nhân và s nghi p, đ ng th i qu n lý công vi c c a h

 M i quan h công vi c v i các đ ng nghi p

 M i quan h công vi c v i các đ ng nghi p th hi n s quan tâm, h tr , giúp

đ l n nhau gi a các nhân viên trong vi c gi i quy t các v n đ khó kh n, hay chia s kinh nghi m làm vi c

 Y u t cu i cùng trong 7 y u t nh h ng đ n vi c duy trì nhân viên chính là

m i quan h v i đ ng nghi p Các nhân viên th ng c nh tranh v i nhau khi n cho s tác đ ng qua l i gi a h r t quan tr ng đ đ t đ c s hài lòng trong công vi c M c dù nhi u nhân viên th ng khép mình trong các m i quan h xã

h i, h v n c n c ng tác v i nh ng đ ng nghi p có kh n ng làm vi c hi u qu

t ng đ ng đ gi i quy t nh ng khó kh n trong công vi c và phát tri n các k

n ng và ki n th c c a mình

V i h n 10 n m kinh nghi m qu n tr nhân s t i Vi t Nam và Phillipines, Bà Zeny Ramirez (2010) đã đ a ra nh ng chia s r t sâu s c và thú v v duy trì ngu n nhân l c t i doanh nghi p

 Chân thành: Qu n lý chính là làm th nào đ nhân viên c a doanh nghi p c m

th y h nh phúc Khi nhà qu n lý làm đ c nh v y, nhân viên s n lòng làm vi c

h t mình và luôn mu n g n bó lâu dài v i doanh nghi p Duy trì nhân viên gi i

đ ng ngh a v i vi c làm cho nhân viên hài lòng và h nh phúc

 Quan tâm nhân viên: Lý do th ng g p nh t cho t l nhân viên ngh vi c cao là

s không công b ng trong qu n lý Nhà qu n lý c n quan tâm đ n các nhu c u c a nhân viên đ ng th i h ph i đ i x v i nhân viên m t cách đúng m c và công

b ng M t s nhà qu n lý ch a có kinh nghi m th ng quá nuông chi u nhân viên

mà quên vi c khi n trách ho c k lu t nhân viên khi c n thi t Và hình m u nhà

qu n lý mà các nhân viên a thích là: “Kiên quy t nh ng công b ng” N u m t nhân viên m c l i, nhà qu n lý c n phân tích cho nhân viên bi t l i c a h nh ng không đ c phép h th p giá tr c a h “Khen th ng công khai, ch trích/ khi n

trách riêng t ” là m t nguyên t c làm vi c hi u qu mà các nhà qu n lý nên áp

d ng Nhi u nghiên c u đã ch ra r ng vi c thi u tôn tr ng và thi u s công nh n

n ng l c th ng là nguyên nhân d n đ n nhân viên ngh vi c a s các nhân viên,

n u đ c tôn tr ng và giá tr c a h đ c công nh n thì h s thích l i doanh nghi p thay vì tìm ki m m t công vi c khác

 K ho ch đào t o: Nhà qu n lý nên đ ra k ho ch đào t o cho nhân viên c a mình

đ h bi t đ c làm th nào đ làm t t công vi c c a h , sao cho hi u qu Th t không công b ng khi chúng ta không đào t o nhân viên nh ng l i đánh giá h là không đ n ng l c

 Cung c p h ng d n: C n cung c p cho nhân viên các v n b n v quy trình làm

vi c và các quy t c c a doanh nghi p đ nhân viên bi t doanh nghi p k v ng đi u

gì h Ngoài vi c h ng d n nhân viên cách làm vi c, các quy trình đ c vi t thành v n b n còn giúp nhà qu n lý không ph i “sáng t o l i cái bánh xe” ho c

th ng xuyên ph i đào t o l i nhân viên m i khi có nhân viên ngh vi c doanh nghi p

 C h i th ng ti n: Nhân viên c n ph i bi t h s có c h i th ng ti n trong doanh

nghi p i u này không có ngh a là t t c các nhân viên đ u có c h i tr thành

tr ng phòng mà đ n gi n ch là nhân viên có th tr thành “cánh tay ph i” c a nhà qu n lý

 H tr c a Phòng Nhân S : Nhân viên c n có ng i th u hi u và h tr các nhu

c u c a h , ng i này có th là Tr ng Phòng Nhân S , là ng i s th o lu n v i nhân viên v các ch đ phúc l i, ngày ngh , ho c b t c v n đ gì mà nhân viên quan tâm Thay vì đ n thu n đ a ra các h ng d n cho nhân viên, Tr ng Phòng Nhân S nên dành ra vài phút đ gi i thích cho nhân viên v các quy đ nh c a doanh nghi p, vi c này tuy đ n gi n nh ng s làm nhân viên c m th y đ c quan tâm và tránh nh ng hi u l m có th x y ra sau này Tuy nhiên, doanh nghi p c ng

c n linh đ ng, th nh tho ng có th thay đ i các nguyên t c đ nhân viên hi u r ng

c p trên quan tâm và s n sàng làm vi c v i h M t cu c đ i tho i gây hi u l m có

th khi n m t nhân viên “ngôi sao” ngh vi c

 L ng: L ng không ph i là y u t quan tr ng nh t thúc đ y nhân viên ra đi Tuy

nhiên, l ng l i là nguyên nhân th ng g p khi n nhân viên ngh vi c Vì v y, doanh nghi p c n tính toán đ n chi phí ph i tr khi t l nhân viên ngh vi c cao

N u doanh nghi p có th tr l ng cao h n 5-10% so v i m c l ng trung bình trên th tr ng lao đ ng thì t l nhân viên xin ngh s ít h n bao nhiêu?

 Phúc l i: Doanh nghi p s dành cho nhân viên nh ng ph n th ng nh th nào đ

h bi t r ng h đ c đánh giá cao? Th ng T t, th ng quý,…? Ch c n m t ph n

th ng nh nh ng đ c trao m t cách x ng đáng thì c ng khi n nhân viên hài lòng

Trong H i th o “Ngh thu t gi chân nhân viên gi i” ngày 22/05/2010 do BusinessPro.vn

t ch c t i Hà N i và Tp.HCM, các nhà qu n lý d h i th o đã đ a ra nh ng y u t nh

h ng đ n duy trì ngu n nhân l c, đó là:

 Ch ng trình hay cách th c đ gi i thi u nhân viên (N u không, ng i m i vào s

b ng ho c có nh ng suy ngh không hay v ng i khác, gây ra nh ng n t ng không t t, khó làm vi c đ c lâu dài)

 Môi tr ng làm vi c t t

 Ch ng trình hu n luy n phù h p v i nhu c u

 Gói l ng b ng phù h p

 Chi n l c khen th ng

T i H i th o “Làm th nào đ gi đ c nhân viên gi i” - do Business Edge Viet Nam t

ch c, hai di n gi chính là ông Qu c Thúc – Phó T ng Giám đ c t p đoàn Massan và bà

Tr ng Minh, chuyên gia n i dung v l nh v c nhân s c a Business Edge đã ch ra v n

đ c a doanh nghi p là: Doanh nghi p c n gi ng i gi i t lúc nào? Ai là nhân viên gi i

c n gi ? Và gi b ng cách nào? ng th i đã chia s nh ng y u t , bí quy t và công c đ

gi nhân viên gi i trong t ch c doanh nghi p:

 Y u t t o ngu n: bao g m thu hút và tuy n d ng

 Y u t gi m b t mãn: bao g m l ng b ng đãi ng và đi u ki n làm vi c

 Y u t đ ng viên: bao g m khen th ng, đào t o và kèm c p, t o s c hút công vi c

và v n hóa doanh nghi p

2.5 S g n k t t ch c c a nhân viên

“S g n k t t ch c c a nhân viên” là m t khái ni m trong l nh v c qu n lý kinh doanh Theo Scarlett (2001), “s g n k t t ch c c a nhân viên” th hi n m c đ có th đo l ng thái đ tiêu c c ho c tích c c c a m t nhân viên đ i v i công vi c, đ ng nghi p và t ch c

có nh h ng sâu s c đ n vi c h s n sàng h c h i và làm vi c t i doanh nghi p Và “nhân viên g n k t v i t ch c” là ng i đ h t tâm trí, lòng nhi t thành vào công vi c c a mình,

và t đó h t n tâm v i t ch c (Ngu n http://en.wikipedia.org, truy c p tháng 8/2010)

Hay “S g n k t t ch c c a nhân viên” là ý đ nh ho c mong mu n duy trì tr ng thái là thành viên c a t ch c (Mowday et al, 1979)

Còn theo Janice Anna Knights và Barbara Jean Kennedy, “s g n k t t ch c c a nhân viên” đ c đ nh ngh a nh là s g n bó ch t ch và đ h t tâm trí vào t ch c M c đ g n

k t đ c th hi n m c đ ch p nh n m c tiêu c a t ch c, mong mu n làm vi c tích c c

và l i cùng t ch c (Mowday et al, 1982) S g n k t phát tri n m t cách t t và n

đ nh theo th i gian nh là k t qu c a m i quan h gi a nhân viên và ch doanh nghi p (Mowday et al., 1982) Nh ng thái đ đó b nh h ng m nh m b i s nh n th c c a nhân viên v s công b ng trong vi c phân ph i và các th t c trong n i b t ch c (Cropanzano & Folger, 1996; Dailey & Kirk, 1992; Fahr, Podsakoff & Organ, 1990; McFarlin & Sweeney, 1992; Tang & Sarsfield-Baldwin, 1996)

S g n k t t ch c c a nhân viên nh h ng tr c ti p đ n các y u t sau c a doanh nghi p: l i nhu n, t l ngh vi c, c mu n làm vi c lâu dài v i doanh nghi p, và m c đ hài lòng c a khách hàng

Thang đo m c đ g n k t theo nh n th c c a nhân viên g m ba bi n quan sát t thang đo

n i ti ng v s g n k t t ch c (OCQ) c a Mowday et al (1979), Stum (2001) và Meyer and Alen (1990) do Tr n và Abraham (2005) đi u ch nh và áp d ng Vi t Nam Cùng v i

nh ng nghiên c u c a vi n Avon Consulting, s g n k t t ch c c a nhân viên th hi n:

 S c g ng: nhân viên trong t ch c n l c h t mình nâng cao k n ng đ có th

c ng hi n nhi u h n cho công vi c và s n sàng hy sinh quy n l i cá nhân khi c n thi t đ giúp đ nhóm và t ch c thành công

 Ni m t hào: Nhân viên s gi i thi u v s n ph m và d ch v c a t ch c là th t t

nh t mà khách hàng có th mua, và t hào n i đây là ch t t nh t mà nhân viên đang làm vi c

 Lòng trung thành: nhân viên có ý đ nh l i lâu dài cùng t ch c m c dù nh ng

n i khác có nh ng l i m i v l ng b ng h p d n h n

D a theo m c đ g n k t đ i v i t ch c c a nhân viên trong doanh nghi p đ c phân

lo i nh sau (Ngu n www.sirvina.com, truy c p tháng 8/2010):

 G n k t: Nhân viên r t nhi t huy t v i công vi c, làm vi c v i n ng su t cao, h

tr khách hàng t t h n, cam k t g n bó lâu dài v i doanh nghi p, và đóng góp m t

ph n l n vào thành công c a doanh nghi p

 T m hài lòng: Nhân viên t m hài lòng v i công vi c hi n t i, nh ng l i không

nhi t huy t, h ng say v i công vi c, và ch a s n sàng c ng hi n thêm s c l c và

th i gian cho công vi c

 Không g n k t: Nhân viên không hài lòng và h nh phúc v i công vi c, không cam

k t làm vi c lâu dài v i doanh nghi p, và th ng làm vi c không có hi u qu

2.6 M i quan h gi a “duy trì ngu n nhân l c” và “s g n k t t ch c c a nhân viên”

Nh ng nghiên c u trong qu n tr ngu n nhân l c g n đây đã nh n m nh nh ng mong

mu n có đ c ngu n nhân l c g n k t v i t ch c và vai trò thi t l p, duy trì s g n k t này m t khía c nh nào đó, khái ni m v “s g n k t t ch c c a nhân viên” đã không

đ c hi u đúng hoàn toàn b n ch t đa chi u c a nó Nhi u nhà nghiên c u c ng đã tìm cách đ xác đ nh ngu n g c c a s g n k t H t p trung vào các bi n s d ng trong các nghiên c u v s th a mãn công vi c nh n i dung công vi c, vai trò và phong cách qu n lý… Nghiên c u do Công ty Insala (2006) th c hi n đã ch ra s nh h ng c a duy trì ngu n nhân l c nh là t o c h i th ng ti n, đào t o cho nhân viên… đ n s g n k t này

M t nghiên c u t i Canada v s g n k t đã đ a ra ch ng minh r ng m c đ g n k t t

ch c c a nhân viên cao liên quan t i b n thành ph n: (1) s c kh e tinh th n nhân viên

đ c c i thi n, (2) công tác duy trì nhân viên t t h n, (3) t l ngh vi c không có lý do chính đáng gi m, và (4) th c hi n công vi c ti n b h n (Canadian HR Reporter & WarrenShepell, 2006)

Còn theo nghiên c u c a Pilat Europe Limited (2007), s g n k t t ch c c a nhân viên chính là nhân viên th c hi n công vi c m c đ cao nh t, và duy trì nhân viên l i t

ch c (duy trì ngu n nhân l c) đ h tr cho chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

K đ n, nghiên c u c a Trung tâm Kenexa (2009) v i 2041 nhân viên hàng đ u đã ch ng

minh r ng “s g n k t t ch c c a nhân viên” có quan h cùng chi u v i “vi c duy trì

ngu n nhân l c”, “ch t l ng d ch v ”, “s th a mãn khách hàng”, và “lòng trung thành”

K t qu ch ra m c đ g n k t t ch c c a nhân viên gi i đ t 74% (>50%) Con s này r t quan tr ng và có ý ngh a vì nghiên c u đ a ra gi thi t là m c đ g n k t t ch c c a nhân viên cao d n đ n vi c duy trì ngu n nhân l c t t h n Tuy nhiên, có nh ng tác đ ng khác nh h ng tr c ti p đ n s g n k t t ch c c a nhân viên và duy trì nhân viên Các

bi n quan sát th hi n s g n k t t ch c và duy trì nhân viên s d ng trong nghiên c u này là gi ng nhau

2.7 M i quan h gi a đ c đi m cá nhân, đ c đi m t ch c v i các y u t duy trì nhân viên

Trong nghiên c u này, đ c đi m cá nhân (gi i tính, đ tu i, trình đ v n hóa chuyên môn, ngh nghi p,…) đ c s d ng đ ki m đ nh nh h ng c a các đ c đi m cá nhân đ n các

y u t duy trì nhân viên

Nghiên c u c a Kovach (1987) t i M cho r ng nhân viên nam đánh giá cao h n nhân viên n v y u t n i dung công vi c, bao g m công vi c thú v và quy n t ch trong công vi c Còn Reiger and Rees (1993)[2.1] l i cho r ng không có s khác bi t có ý ngh a

v gi i tính và đ tu i khi đánh giá các y u t duy trì nhân viên

Nghiên c u c a Simon and Enz (1995) ch ra r ng không có s khác bi t v trong nh n

th c gi a nam và n đ i v i các y u t duy trì nhân viên Tuy nhiên, nghiên c u c a Wong, Siu, and Tsang (1999)[2.2] t i Hong Kong cho th y gi i tính có nh h ng đ n nh n

th c c a nhân viên v các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhân viên

K t qu c a nghiên c u cho r ng nhân viên n đánh giá các y u t n i dung công vi c (quy n t ch trong công vi c), và y u t u đãi và khen th ng (ti n l ng) cao h n nhân viên nam

M t nghiên c u c a Susan J Linz (2002)[2.3] Nga cho r ng không có s khác bi t trong

nh n th c gi a nam và n v các y u t trên

K t qu nghiên c u đ c th c hi n t i Malaysia (Manshor AT & Abdulla A, 2002) cho

th y nhân viên n đánh giá các y u t nh n i dung công vi c (công vi c thú v , quy n t

ch trong công vi c), môi tr ng làm vi c cao h n nhân viên nam Nh v y gi i tính có

th nh h ng đ n nh n th c c a nhân viên v các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t

t ch c c a nhân viên Tuy nhiên, nh n th c c a nam và n có th khác nhau t i các qu c gia tùy thu c vào đi u ki n kinh t , v n hóa

[2.1]: Trích t Wong, Siu, and Tsang (1999), Employee motivation: A comparison of tipped and non-tipped hourly Restaurant employees

By Catherine R Johnson, 2005, p.104-105

[2.2]: Trích t Wong, Siu, and Tsang (1999), Employee motivation: A comparison of tipped and non-tipped hourly Restaurant employees

By Catherine R Johnson, 2005, p 3-4

[2.3]: Susan J Linz (2002), Motivating Russian Workers; Analysis of Age and Gender Differences, William Davidson Institute, University

of Michigan, February, No 466

Có s khác nhau rõ r t v các y u t nh h ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhóm nhân viên d i 30 tu i và trên 30 tu i, đó là y u t u đãi và khen th ng, c h i th ng

ti n và phát tri n Nhân viên tr quan tâm đ n các c h i trau d i thêm ki n th c, k n ng

m i và c h i đ c th ng ti n h n nhóm nhân viên l n tu i (Susan J linz, 2002) Nhóm nhân viên tr c ng quan tâm đ n vi c khen th ng (Komives, 1991)[2.4]

Trong khi đó, nhóm nhân viên t 41 đ n 50 tu i quan tâm nh t đ n quy n t ch trong công vi c; và nhóm nhân viên trên 50 tu i quan tâm đ n quy n t ch trong công vi c, môi tr ng làm

vi c và m i quan h trong công vi c v i nhà qu n lý h n nhóm nhân viên tr tu i (Kovach, 1987)

M t nghiên c u khác t i M (2006)[2.5] k t lu n r ng nhân viên d i 44 tu i h đánh giá

y u t môi tr ng làm vi c có th thách c ng nh y u t c h i phát tri n cao h n nhân viên có đ tu i trên 44 Nh ng nhân viên m i đ tu i đ u cho r ng y u t m i quan h công vi c v i nhà qu n lý là quan tr ng nh t

Có s khác nhau khi đánh giá các y u t duy trì nhân viên trong nh n th c c a nhân viên theo trình đ v n hóa chuyên môn Nhóm nhân viên có trình đ v n hóa chuyên môn cao

nh n th c các y u t n i t i (n i dung công vi c, c h i th ng ti n và phát tri n, m i quan

h trong công vi c v i nhà qu n lý và đ ng nghi p, ) quan tr ng h n các y u t bên ngoài (Môi tr ng làm vi c, u đãi và khen th ng,…), (Manshor AT & Abdulla A, 2002; Wong, Siu, & Tsang, 1999) David Houston (2000) c ng cho r ng nh ng ng i có trình

đ v n hóa chuyên môn cao đánh giá y u t thu nh p là ít quan tr ng

Nhân viên c p qu n lý đánh giá cao các y u t c h i th ng ti n và quy n t ch trong công vi c h n nhân viên v trí bình th ng t i doanh nghi p (Wong, Siu, & Tsang, 1999)

Ti p theo, đ c đi m t ch c (quy mô, lo i hình, l nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p…)

đ c s d ng đ ki m đ nh nh h ng c a các đ c đi m t ch c đ n các y u t duy trì nhân viên

[2.4]: Effects of Gender, Education, and Age upon Leaders’ Use of Infl uence Tactics and Full Range Leadership Behaviors, Vol 56, No.1-2, 71-83 [2.5]: Employee engagement: What exactly is it?, 08 Mar 2007, http://www.management-

issues.com/display_talkback.asp?referring_section=opinion&id=4008

Maidani (1991)[2.6] đã nh n th y nhân viên các lo i hình doanh nghi p đ u đánh giá các

y u t N i dung công vi c, C h i th ng ti n và phát tri n, M i quan h trong công vi c

c a nhà qu n lý, và M i quan h trong công vi c c a đ ng nghi p là quan tr ng Bên c nh

đó, nhân viên doanh nghi p có lo i hình Nhà n c đánh giá các y u t u đãi và khen

th ng, và Môi tr ng làm vi c là quan tr ng h n nhân viên doanh nghi p có lo i hình

Sapard vincent-de Paul Mozes Tshimankinda Ngandu Kalala (2009)[2.8] cho r ng b t c

lo i hình doanh nghi p nào (Nhà n c hay T nhân) đ u có cùng đi m chung, đó là nhân viên mong mu n m i n l c làm vi c c a h đ c doanh nghi p công nh n và khen

th ng t ng x ng

2.8 Các lý thuy t, nghiên c u có liên quan

duy trì nhân viên, doanh nghi p c n ph i đ m b o th a mãn nh ng nhu c u c a h Lý thuy t v s hài lòng (Content Theories) hay còn đ c xem là Lý thuy t nhu c u (Needs Theories) c g ng nh n di n nh ng đi u gì là đ ng c thúc đ y con ng i i di n cho lý thuy t này g m có: Thuy t nhu c u theo th b c c a Maslow, lý thuy t ERG, lý thuy t hai nhân t c a Herzberg, lý thuy t c a Vroom v th a mãn công vi c, lý thuy t công b ng

c a Adams và thuy t quy n l c c a Skinner

2.8.1 Lý thuy t nhu c u c a Maslow

Lý thuy t nhu c u c a Maslow dù r t c đi n nh ng v n không l c h u so v i th c t xã

h i hi n nay Maslow (1943) cho r ng ng i lao đ ng có 5 nhu c u theo b c thang t th p

đ n cao Nh ng nhu c u m c th p s ph i đ c th a mãn tr c khi xu t hi n nhu c u

c a ng i lao đ ng m c cao h n

_ [2.6]: Madani (1991), Comparing job satisfaction among public- and private-sector employees, American Review of Public Administration (1991)

Hình 2.2 B c thang nhu c u c a Maslow

M i ng i ch y u hành đ ng theo nhu c u Chính s th a mãn nhu c u làm h hài lòng

và khuy n khích h hành đ ng ng th i, nhu c u đ c th a mãn và th a mãn t i đa là

m c đích hành đ ng c a con ng i Theo cách xem xét đó, nhu c u tr thành đ ng l c quan tr ng và vi c tác đ ng vào nhu c u cá nhân s thay đ i đ c hành vi c a con ng i Nói cách khác, nhà qu n lý có th đi u khi n đ c hành vi c a nhân viên b ng cách dùng các công c ho c bi n pháp đ tác đ ng vào nhu c u ho c k v ng c a h làm cho h

h ng hái và ch m ch h n v i công vi c đ c giao, ph n ch n h n khi th c hi n nhi m v

và t n t y h n v i nhi m v đ m nh n Trong tr ng h p ng c l i, không giao vi c cho nhân viên là cách th c gi m d n nhi t huy t c a h và c ng là cách th c đ nhân viên t

hi u là mình c n tìm vi c m t n i khác khi làm vi c là m t nhu c u c a ng i đó

Trong m t doanh nghi p:

 đáp ng nhu c u c b n, có th thông qua vi c tr l ng t t và công b ng, cung

c p các b a n tr a ho c n gi a ca mi n phí ho c b o đ m các kho n phúc l i khác nh ti n th ng theo danh hi u thi đua, th ng các chuy n tham quan, du

l ch, th ng sáng ki n

 đáp ng nhu c u an toàn, Nhà qu n lý có th b o đ m đi u ki n làm vi c thu n

l i, b o đ m công vi c đ c duy trì n đ nh và đ i x công b ng đ i v i nhân viên

Nhu c u v an toàn và an ninh Nhu c u v th ch t và sinh lý

Nhu c u v quy n s h u và tình c m

Nhu c u v s kính m n và lòng t tr ng

Nhu c u v s t hoàn thi n

 b o đ m đáp ng nhu c u quan h , ng i lao đ ng c n đ c t o đi u ki n làm

vi c theo nhóm, đ c t o c h i đ m r ng giao l u gi a các b ph n, khuy n khích m i ng i cùng tham gia ý ki n ph c v s phát tri n doanh nghi p ho c t

Do đó, các nhà qu n lý c n có c ch và chính sách khen ng i, tôn vinh s thành công và ph bi n k t qu thành đ t c a cá nhân m t cách r ng rãi ng th i,

ng i lao đ ng c ng c n đ c cung c p k p th i thông tin ph n h i, đ b t nhân s vào nh ng v trí công vi c m i có m c đ và ph m vi nh h ng l n h n

 i v i nhu c u t hoàn thi n, nhà qu n lý ho c ng i ch c n cung c p các c h i phát tri n m i cá nhân ng th i, ng i lao đ ng c n đ c đào t o, phát tri n, khuy n khích tham gia vào quá trình c i ti n trong doanh nghi p và đ c t o đi u

ki n đ h t phát tri n ngh nghi p Các t p đoàn kinh doanh l n trên th gi i “thu

ph c” khá nhi u nhân viên gi i, k c nh ng nhân viên r t “khó tính” t nhi u

n c khác nhau do c ch h p d n m nh ngu n tài n ng này qua vi c t o đi u ki n cho h có “nhà l u, xe h i", vi c làm n đ nh, ti n l ng tr r t cao và kh n ng

th ng ti n m nh, k c giao cho h nh ng tr ng trách và v trí lãnh đ o ch ch t trong doanh nghi p

Nh v y đ có k n ng khuy n khích và đ ng viên nhân viên, nhà qu n lý c n nghiên c u, tìm hi u c th nhu c u c a nhân viên mình, và có bi n pháp h u hi u đ đáp ng, ngh a

là h c n bi t “chi u” nhân viên m t cách h p lý và có d ng ý M t nhân viên v a m i

đ c tuy n d ng đang c n vi c làm và có thu nh p c b n thì vi c t o c h i vi c làm và thu nh p cho b n thân nhân viên này là v n đ c n đ c quan tâm hàng đ u Còn m t nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong doanh nghi p, công vi c đã thu n th c và tích

l y đ c khá nhi u kinh nghi m, và ti n l ng đã đ c tr cao thì nhu c u c a nhân viên

đó ph i là đ t đ c v trí, ch c v trong doanh nghi p Vi c đ b t ch c v công tác m i

v trí cao h n hi n t i cho nhân viên này s khuy n khích ng i này làm vi c h ng say và

 Nhu c u t n t i (Existence needs): c mu n kh e m nh v thân xác và tinh th n

 Nhu c u giao ti p (Relatedness): c v ng th a mãn trong quan h v i m i ng i

 Nhu c u t ng tr ng (Growth needs): c v ng cho t ng tr ng và phát tri n cá nhân Khi m t nhu c u cao h n không th đ c th a mãn (frustration) thì m t nhu c u b c

th p h n s n sàng đ ph c h i (regression) Lý thuy t này c ng cho r ng t i cùng m t th i

đi m có th có nhi u nhu c u nh h ng đ n s đ ng viên Bên c nh đó, thuy t ERG gi i thích đ c t i sao các nhân viên hay tìm ki m m c l ng cao h n và đi u ki n làm vi c

t t h n ngay c khi nh ng đi u ki n này là t t và đ t các tiêu chu n c a th tr ng lao

đ ng Khi các nhân viên ch a c m th y th a mãn v i nhu c u giao ti p và nhu c u t ng

tr ng hi n t i, h s tìm cách đ c th a mãn

2.8.3 Lý thuy t hai nhân t c a Hezberg

Thuy t hai nhân t (Two Factor Theory ho c Herzberg's Boby Motivation-Hygiene

Theory) đ c đ a ra b i Frederick Herzberg (1959), m t nhà tâm lý h c Thuy t này ch

y u d a trên các k t qu đi u tra và phân tích đi u tra đ c th c hi n Pittsburgh, Pennsylvania Herzberg đã đ xu t mô hình hai nhân t :

 Nhân t không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân c a s không hài lòng c a

nhân viên trong công vi c t i m t t ch c b t k , có th là do:

- Ch đ , chính sách c a t ch c đó

- S giám sát trong công vi c không thích h p

- Các đi u ki n làm vi c không đáp ng mong đ i c a nhân viên

- L ng b ng và các kho n thù lao không phù h p ho c ch a đ ng nhi u nhân t không công b ng

- Quan h v i đ ng nghi p "có v n đ "

- Quan h v i các c p (c p trên, c p d i) không đ t đ c s hài lòng

 Nhân t hài lòng (motivator factor): là tác nhân c a s hài lòng trong công vi c:

s đ ng viên M t s ch trích khác cho r ng khi ti n hành nghiên c u, các phi u đi u tra

ch y u ti n hành v i các nhà khoa h c và k s nên không th coi là đ i di n t t nh t và

k t qu không chính xác

2.8.4 Lý thuy t Vroom

Vroom (Vroom, 1964) cho r ng c g ng c a nhân viên đ có đ c k t qu làm vi c t t

K t qu này s đem đ n nh ng ph n th ng h nh n đ c Ph n th ng này có th mang

2.9 Tóm t t

Tóm l i, ch ng này đã trình bày các n i dung liên quan đ n duy trì ngu n nhân l c và s

g n k t t ch c c a nhân viên Mô hình nghiên c u s d a trên mô hình nghiên c u v các

y u t nh h ng đ n duy trì ngu n nhân l c c a J Leslie Mckeown (2002), g m có: Môi

tr ng làm vi c, N i dung công vi c, C h i phát tri n, u đãi và khen th ng, V n hóa doanh nghi p, M i quan h công vi c v i nhà qu n lý, và M i quan h công vi c v i các

đ ng nghi p; và s d ng thang đo m c đ g n k t t ch c c a nhân viên g m ba bi n

quan sát t thang đo n i ti ng v s g n k t t ch c (OCQ) do Tr n và Abraham (2005)

đi u ch nh và áp d ng Vi t Nam

CH NG 3 KHÁI QUÁT V DUY TRÌ NGU N NHÂN L C TRONG CÁC DNVVN T I TP.HCM

Theo nh đ nh ngh a c a trang web www.wikipedia.org, Doanh nghi p v a và nh

(DNVVN) là nh ng doanh nghi p có quy mô nh bé v m t v n, lao đ ng, hay doanh thu DNVVN có th chia thành ba lo i c ng c n c vào quy mô đó là doanh nghi p siêu nh , doanh nghi p nh và doanh nghi p v a

Theo tiêu chí c a Nhóm Ngân hàng Th gi i, doanh nghi p siêu nh là doanh nghi p có

s l ng lao đ ng trung bình hàng n m d i 10 ng i, doanh nghi p nh có t 10 đ n

d i 50 ng i, còn doanh nghi p v a có t 50 đ n 300 lao đ ng

m i n c, ng i ta có tiêu chí riêng đ xác đ nh DNVVN n c mình Vi t Nam, theo Ngh đ nh s 56/2009/N -CP ngày 30/6/2009 c a Chính ph , quy đ nh s l ng lao

đ ng trung bình hàng n m t 10 ng i tr xu ng đ c coi là Doanh nghi p siêu nh , t

10 đ n d i 200 ng i lao đ ng đ c coi là Doanh nghi p nh và t 200 đ n 300 ng i

lao đ ng thì đ c coi là Doanh nghi p v a [3.1]

Còn theo Ngh đ nh c a Chính ph s 90/2001/N -CP ngày 23/11/2001, DNVVN là c

s s n xu t kinh doanh đ c l p, đã đ ng ký kinh doanh theo pháp lu t hi n hành, có v n

đ ng ký không quá 10 t đ ng ho c s l ng lao đ ng trung bình hàng n m không quá

 Các doanh nghi p thành l p và ho t đ ng theo Lu t doanh nghi p Nhà n c

kh i l ng v n chuy n hàng hóa, 100% giá tr s n l ng hàng hóa c a m t s

ngành ngh th công m ngh nh thêu ren, ch m kh m… (Ngu n T p chí qu n lý

Kinh t s 2 tháng 04/2005, trang 14-24).

 Góp ph n t o công n vi c làm, t ng thu nh p cho ng i lao đ ng

Các DNVVN th ng chi m t tr ng l n, th m chí áp đ o trong t ng s doanh nghi p ( Vi t Nam ch xét các doanh nghi p có đ ng ký thì t l này là trên 95%)

Vì th , đóng góp c a h vào t ng s n l ng và t o vi c làm là r t đáng k Và, đ u

t cho m t ch làm vi c trong các DNVVN l i r t th p so v i doanh nghi p l n

ây là vai trò l n nh t và quan tr ng nh t c a DNVVN, có ý ngh a trong vi c gi i quy t công n vi c làm cho ng i lao đ ng

Khu v c

Doanh Nghi p siêu

 T n d ng tri t đ các ngu n v n và ngu n l c xã h i

DNVVN s d ng v n ít nên vi c thành l p thu n l i, d dàng và có c h i s d ng

ti m n ng c a đ a ph ng, t n d ng m i ngu n nguyên li u và l c l ng lao đ ng,

t o đi u ki n s d ng ngu n lao đ ng nhàn r i

 Góp ph n đào t o, b i d ng ngu n nhân l c

DNVVN là tr ng rèn luy n th c t v i đ i ng doanh nhân m i; tu i đ i tr , trình

đ h c v n, k thu t cao; xu t hi n nhi u doanh nhân thành đ t, nhi u ý t ng kinh doanh m i, áp d ng các thành t u khoa h c k thu t hi n đ i, tiên ti n vào kinh doanh

Tóm l i, DNVVN có vai trò l n trong vi c t n d ng tri t đ các ngu n l c xã h i, góp

ph n không nh trong vi c gi i quy t công n vi c làm cho ng i lao đ ng, góp ph n phát tri n kinh t

3.2.1.3 c đi m

Tp.HCM có các vi n, tr ng đóng trên đ a bàn là l i th r t l n trên c n c trong vi c

h p tác trên l nh v c đào t o ngu n nhân l c Song, nh các thành ph khác, Tp.HCM

c ng v a th a v a thi t ngu n nhân l c, nh t là đ i ng có trình đ k thu t, tay ngh cao Chính sách và m c l ng không ph i là nhân t quy t đ nh gi chân ng i lao đ ng, nh t

là lao đ ng b c cao mà môi tr ng làm vi c m i là y u t quan tr ng S thi u - th a ngu n nhân l c còn th hi n trên m i quan h cung c u v n ch a g p nhau Ch t l ng đào t o ch a theo k p nhu c u phát tri n c a doanh nghi p, nên doanh nghi p ph i t đào

t o nhân viên đ đáp ng nhu c u công vi c Các DNVVN t i Tp.HCM ho ch đ nh chi n

l c phát tri n ch a c th nên g p khó kh n trong v n đ h p tác đào t o

 S l ng

N m 2008, t ng s doanh nghi p là 58.394 Nh v y, s DNVVN chi m kho ng 97% so

v i t ng s doanh nghi p t i Tp.HCM

B ng 3.2 Doanh nghi p phân theo quy mô lao đ ng trên đ a bàn Tp.HCM

n v tính: doanh nghi p

Chia theo quy mô lao đ ng

N m

T ng s doanh nghi p

Doanh Nghi p siêu nh

Doanh nghi p

nh

Doanh nghi p

v a

Doanh nghi p

B ng 3.3 Dân s t 15 tu i tr lên chia theo trình đ chuyên môn k thu t trên đ a bàn Tp.HCM n v tính: ng i

Trình đ chuyên môn k thu t

Ch a đào t o CMKT

T t nghi p

s c p

T t nghi p trung

c p

T t nghi p cao

đ ng

T t nghi p

đ i h c

tr lên

Không xác

 C c u

Theo ngành ngh , DNVVN t p trung ch y u vào l nh v c d ch v , chi m 47,7% do d tham gia kinh doanh, v n ít, trình đ chuyên môn không đòi h i cao, ít r i ro và quay vòng v n nhanh Theo lãnh th , DNVVN có t t c các đ a ph ng trên c n c, t thành

th đ n nông thôn, vùng sâu, vùng xa; t p trung nhi u nh t các vùng kinh t tr ng đi m, các khu đô th l n nh Tp.HCM, ng Nai, Bình D ng, C n Th , Hà N i,…

3.2.2 Môi tr ng kinh doanh

DNVVN ho t đ ng trên đ a bàn Tp.HCM có nhi u thu n l i v m t kinh t , vì đây là vùng kinh t tr ng đi m phía nam, đóng vai trò đ ng l c, đ u tàu c a n n kinh t c a c n c

Hi n nay, dân s Vi t Nam h n 85 tri u ng i, trong đó khu v c Tp.HCM có kho ng 7,2 tri u ng i (Ngu n T ng c c Th ng kê) S li u trên cho th y ti m n ng tiêu th c a th

tr ng n i đ a khá d i dào, v i kh n ng tiêu th c a l ng dân s cùng v i s phát tri n

c a n n kinh t t ng tr ng không ng ng, m c s ng c a ng i dân ngày càng cao, nên khi các t p đoàn n c ngoài đ u t vào Vi t Nam đã t o s c nh tranh gay g t đ i v i các DNVVN ngay t i th tr ng n i đ a

S phát tri n c a các DVVNN Vi t Nam nói chung và Tp.HCM nói riêng hi n t i

ch a đáp ng đ c yêu c u phát tri n kinh t - xã h i, các doanh nghi p này th ng ho t

đ ng v i m c tiêu h ng n i, trong ph m vi không gian nh bé, n ng l c c nh tranh còn

y u kém v i m t s khó kh n và h n ch ch y u: qu n lý kinh doanh kém; công ngh l c

h u; khó ti p c n các ngu n tín d ng; do thi u thông tin, thi u nhân l c, thi u ph ng ti n

đ khai thác và s d ng thông tin

S n đ nh v chính tr là đi u ki n thu n l i nh t cho ho t đ ng c a DNVVN và cho các nhà đ u t m nh d n đ u t vào các ho t đ ng kinh doanh Vi t Nam Chính ph Vi t Nam có chính sách th t ch t quan h ngo i giao v i các n c trên th gi i Sau m t th i gian gia nh p ASEAN và th c thi các cam k t c a AFTA, Vi t Nam đã t o đ c môi

tr ng khu v c t t h n, m i quan h song ph ng gi a Vi t Nam và các n c thành viên ngày càng đ c c i thi n và nâng cao