Mã s n v hành chính Dân s t 15 tu i tr lên
Trình đ chuyên môn k thu t Ch a đào t o CMKT T t nghi p s c p T t nghi p trung c p T t nghi p cao đ ng T t nghi p đ i h c tr lên Không xác đnh 79 Tp.HCM 5.710.330 4.593.348 239.004 213.090 104.560 559.684 644 (T i th i đi m 01/04/2009, Ngu n T ng C c Th ng kê) __________________________________________________________________ [3.2]: TTXVN ngày 14/02/2006 - H ng t i m c tiêu 500.000 Doanh nghi p vào n m 2010
C c u
Theo ngành ngh , DNVVN t p trung ch y u vào l nh v c d ch v , chi m 47,7% do d tham gia kinh doanh, v n ít, trình đ chuyên môn không đòi h i cao, ít r i ro và quay vòng v n nhanh. Theo lãnh th , DNVVN có t t c các đa ph ng trên c n c, t thành th đ n nông thôn, vùng sâu, vùng xa; t p trung nhi u nh t các vùng kinh t tr ng đi m, các khu đô th l n nh Tp.HCM, ng Nai, Bình D ng, C n Th , Hà N i,…
3.2.2 Môi tr ng kinh doanh
DNVVN ho t đ ng trên đ a bàn Tp.HCM có nhi u thu n l i v m t kinh t , vì đây là vùng kinh t tr ng đi m phía nam, đóng vai trò đ ng l c, đ u tàu c a n n kinh t c a c n c.
Hi n nay, dân s Vi t Nam h n 85 tri u ng i, trong đó khu v c Tp.HCM có kho ng 7,2 tri u ng i (Ngu n T ng c c Th ng kê). S li u trên cho th y ti m n ng tiêu th c a th tr ng n i đa khá d i dào, v i kh n ng tiêu th c a l ng dân s cùng v i s phát tri n c a n n kinh t t ng tr ng không ng ng, m c s ng c a ng i dân ngày càng cao, nên khi các t p đoàn n c ngoài đ u t vào Vi t Nam đã t o s c nh tranh gay g t đ i v i các DNVVN ngay t i th tr ng n i đa.
S phát tri n c a các DVVNN Vi t Nam nói chung và Tp.HCM nói riêng hi n t i ch a đáp ng đ c yêu c u phát tri n kinh t - xã h i, các doanh nghi p này th ng ho t
đ ng v i m c tiêu h ng n i, trong ph m vi không gian nh bé, n ng l c c nh tranh còn y u kém v i m t s khó kh n và h n ch ch y u: qu n lý kinh doanh kém; công ngh l c h u; khó ti p c n các ngu n tín d ng; do thi u thông tin, thi u nhân l c, thi u ph ng ti n
đ khai thác và s d ng thông tin.
S n đnh v chính tr là đi u ki n thu n l i nh t cho ho t đ ng c a DNVVN và cho các nhà đ u t m nh d n đ u t vào các ho t đ ng kinh doanh Vi t Nam. Chính ph Vi t Nam có chính sách th t ch t quan h ngo i giao v i các n c trên th gi i. Sau m t th i gian gia nh p ASEAN và th c thi các cam k t c a AFTA, Vi t Nam đã t o đ c môi tr ng khu v c t t h n, m i quan h song ph ng gi a Vi t Nam và các n c thành viên ngày càng đ c c i thi n và nâng cao.
Trong xu h ng h i nh p n n kinh t th gi i và khu v c, lu t pháp đang đ c hoàn ch nh m t cách minh b ch nh m đ y nhanh ti n trình c i cách kinh t . Ngoài ra, các chính sách kinh t thông thoáng nh m khuy n khích s phát tri n c a các thành ph n kinh t c ng
đ c thông qua đã t o đ c môi tr ng kinh doanh thu n l i, lành m nh và n đnh. Tuy nhiên, do nh n th c và s ch p hành lu t pháp còn h n ch , c ng v i s y u kém v th ng hi u đã góp ph n làm y u kh n ng c nh tranh. H u h t các DNVVN Vi t Nam ch a xây d ng đ c các th ng hi u m nh, ch a kh ng đnh đ c uy tín và kh n ng c nh tranh trên th tr ng khu v c và qu c t .
Bên c nh đó, Tp.HCM hi n nay đang ph i đ i m t v i v n đ ô nhi m môi tr ng quá l n; c s h t ng c a thành ph l c h u, quá t i; ch giá tiêu dùng cao; t n n xã h i, hành chính ph c t p... c ng gây khó kh n cho n n kinh t Tp.HCM.
Nhìn chung, nguy c v ngu n nhân l c là cao nh t là do các t p đoàn n c ngoài b ti n thu hút, mua chu c nhân viên gi i c a các doanh nghi p trong n c chuy n sang làm vi c cho h , đ v a đ chi phí đào t o, v a đ t n ti n thuê ng i n c ngoài, v a làm suy y u các doanh nghi p trong n c, nh t là DNVVN.
3.3 Th c tr ng duy trì ngu n nhân l c trong các DNVVN t i Tp.HCM 3.3.1 Th c tr ng chung 3.3.1 Th c tr ng chung
V n đ nhân s chính là y u t quy t đnh s thành công c a m t doanh nghi p. ó c ng là s quan tâm hàng đ u c a doanh nghi p khi mu n xây d ng m t đ i ng nhân viên có n ng l c. H u h t các DNVVN đ u g p tr ng i l n nh t v m t nhân s do m c l ng th p h n so v i các doanh nghi p n c ngoài, các doanh nghi p l n. ng th i nhân viên không nh n th y đ c kh n ng th ng ti n c a mình trong doanh nghi p. Các DNVVN v n còn t duy theo l i c , lãnh đ o không xem h là m t ngu n tài nguyên quý giá. N ng tính cách gia đình, ôm đ m công vi c… là nh ng y u đi m c a lãnh đ o t nhân. H không còn th i gian ho ch đnh chi n l c, n m b t đ c nh ng c h i kinh doanh khác trên th tr ng. Ngoài ra, tâm lý c a nh ng ng i tr tu i hi n nay thích đ c làm vi c trong nh ng môi tr ng đ y th thách, trong không khí c nh tranh quy t li t t i nh ng doanh nghi p đã có tên tu i, nh ng công ty đa qu c gia.
C nh tranh thu hút nhân s trên th tr ng
V thu hút nhân s , các doanh nghi p nhà n c (DNNN) đang ch u nhi u thua thi t so v i các doanh nghi p t nhân (DNTN), doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài (DNCV TNN) do ph i tuân th nh ng quy đnh b t h p lý, c ng nh c v ch đ l ng th ng. Bên c nh đó, m t s DNVVN không thu hút
đ c nhân s vì uy tín doanh nghi p ch a có, m c đ n đnh an toàn trong công vi c không cao, và c h i đào t o_th ng ti n th p. Hi n nay, s chuy n d ch nhân s trên th tr ng ph n l n là theo chi u t các DNNN sang các DNTN, DNCV TNN. Ông Mark Nielsen, c v n cao c p c a Business Edge cho r ng: “DNVVN ngày nay đang ph i đ i đ u v i v n n n b các đ i th “s n m t” các nhân viên gi i. Do không th tr l ng cao, h th ng ch n gi i pháp là tuy n nh ng nhân viên có ti m n ng và r i trang b cho h nh ng k n ng đ
làm vi c. M t “tác d ng ph ” c a gi i pháp này là DNVVN tr thành “lò đào t o” ít t n kém cho doanh nghi p khác, đ r i ch ng ki n nh ng nhân viên sáng giá mà mình đã dày công đào t o b lôi kéo b i nh ng l i m i h p d n h n t nh ng doanh nghi p khác”.
Các DNNN, DNTN kém h n so v i các DNCV TNN trong vi c duy trì nh ng nhân viên, cán b có n ng l c. M t môi tr ng làm vi c t t đ c t o ra t m t chính sách qu n lý khoa h c, rõ ràng chính là m t trong nh ng y u t thuy t ph c ng i lao đ ng trong vi c ch n n i làm vi c.
ào t o nhân l c ch a hi u qu
Nhu c u đào t o nhân l c c a các DNVVN t i Tp.HCM r t l n, nh ng do không xác đnh đ c nhu c u, ph ng pháp và n i dung đào t o nên m c đ đ u t cho đào t o nhân l c c a nhi u doanh nghi p hi n nay ch a mang l i hi u qu và doanh nghi p ng i đào t o.
L ng – th ng ch a h p lý
Hi n đang có không ít doanh nghi p trong n c áp d ng cách th c tr l ng và
đánh giá k t qu công vi c c a nhân viên không theo m t tiêu chí, h th ng rõ ràng mà ph n l n d a vào c m tính và các m i quan h .
các DNNN v n đang áp d ng h th ng thang l ng và h s l ng do B Lao
và g i là ph n l ng c ng c a ng i lao đ ng. sau đó m i doanh nghi p đ u có m t ph n l ng theo k t qu kinh doanh, quen đ c g i là “l ng m m”.
i v i khu v c T nhân, DNVVN ph n l n không t n t i thang b ng l ng. Ông ch quy t đnh m c l ng cho các nhân viên theo nh ng thông tin v giá lao đ ng trên th tr ng. Vi c t ng l ng hàng n m ch y u là theo k t qu kinh doanh. Vi c giám sát v thành tích công tác cá nhân c ng mang màu s c c m tính nhi u h n.
Còn các DNCV TNN, ph n l n đ u xây d ng thang b ng l ng riêng, phù h p cao v i đ c đi m nhân l c c a doanh nghi p, đ ng th i có kh n ng tr l ng h p d n v i các ngh có vai trò ch ch t trong chu i giá tr c a doanh nghi p. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Theo k t qu d án kh o sát l ng Vi t Nam 2005 do Navigos Groups và Vietnamworks.com th c hi n v ch đ l ng t 208 doanh nghi p trong và ngoài n c, 35.000 nhân viên làm vi c trong m i ngành ngh t i nh ng trung tâm kinh t l n c a Vi t Nam cho th y 34% là m c chênh l ch gi a vi c tr l ng c a các doanh nghi p n c ngoài v i các doanh nghi p trong n c.
Do v y, hi n t ng lao đ ng d ch chuy n t khu v c kinh t trong n c sang các DNCV TNN đang x y ra khá ph bi n. Bên c nh đó là s phát tri n không
đ ng đ u, thi u s linh ho t trong c ch tr l ng c a các doanh nghi p trong n c c ng làm l c l ng lao đ ng bi n đ ng theo. Ngoài ra, nh ng y u t nh môi tr ng làm vi c, quan h gi a đ ng nghi p c ng tác đ ng không nh đ n quy t đnh c a ng i lao đ ng khi tìm ki m vi c làm.
Khó gi nhân viên gi i
Trong m t cu c kh o sát v i 500 n doanh nhân Vi t Nam, Ch ng trình phát tri n D án Mê Kông công b vào tháng 3 n m 2006, cho th y v n đ tìm và duy trì ng i gi i trong doanh nghi p v n là m i b n tâm l n nh t, 80% s ng i đ c kh o sát cho r ng vi c tuy n d ng và duy trì nhân viên gi i là r t quan tr ng. Và c ng theo k t qu kh o sát c a Navigos Group, nhà cung c p các gi i pháp tuy n d ng nhân s cao c p t i Vi t Nam, 63,8% đ i di n 168 doanh nghi p tr l i cho r ng, gìn gi nhân tài là thách th c l n nh t trong s 5 thách th c nhân s hàng đ u trong n m 2010.
DNVVN khó tuy n và d m t nhân viên gi i vì không đ s c tr l ng cao. Các doanh nghi p này ph i tuy n nh ng ng i ch a gi i nh ng có ti m n ng đ t
đào t o và trang b cho h nh ng k n ng đ làm vi c. Nh ng nh ng nhân viên này sau m t quá trình đ c g t gi a, n u l t vào t m ng m c a khách hàng và
đ i th v i l i m i h p d n, nguy c b m t nhân viên cao. Hi n nay, t l nhân viên ngh vi c v n m c khá cao 12,9% trong b i c nh n n kinh t có nhi u bi n đ ng, và bà Nikki McKinnie nh n đnh “ i u đó cho th y kh n ng gi
đ c nhân viên t i các doanh nghi p đang g p khó kh n" (Theo kh o sát c a Towers Watson Vi t Nam, 07/2010).
Y u đi m trong công tác tuy n d ng nhân s các doanh nghi p trong n c là thi u s rõ ràng gi a doanh nghi p và ng i đ c tuy n d ng, nhân viên m i r t mù m v vi c làm và con đ ng th ng ti n c a h . Trong khi đó các doanh nghi p n c ngoài l i đ t ra các yêu c u r t rõ cho ng i đ c tuy n d ng, đ t ra nh ng m c tiêu giúp h th y rõ con đ ng ph n đ u, v n lên cho mình. Chính vì v y, các doanh nghi p trong n c khó gi đ c nhân viên gi i.
3.3.2 Khó kh n
Hi n nay, v n đ c a các DNVVN t i Tp.HCM nh sau:
G p khó kh n trong vi c xác đnh l ng đúng, đ cho ng i lao đ ng và th ng xuyên g p nh ng s phàn nàn v chính sách l ng.
ôi khi d th a ngu n nhân l c ho c có s thi u h t nhân l c trong doanh nghi p. Không ki m soát n i chi phí lao đ ng ho c các chi phí qu n lý, đ cho chi phí lao
đ ng t ng ho c gi m m t cách không bình th ng trong m t th i gian ng n và t l luân chuy n lao đ ng cao.
G p khó kh n trong vi c xác đ nh qu đào t o và các qu khác cho các ho t đ ng qu n lý ngu n nhân l c; ho c chi tiêu quá nhi u cho các ho t đ ng qu n lý ngu n nhân l c, làm t ng chi phí lao đ ng.
G p khó kh n trong vi c b t đ u hay thi t k l i ch ng trình phát tri n ngh nghi p cho cán b công nhân viên c a doanh nghi p.
G p khó kh n trong vi c tuy n d ng, c t nh c và s p x p l i lao đ ng.
Th c t các DNVVN, các tr ng phòng/ b ph n ch c n ng th ng không tham gia vào quá trình tuy n d ng. Bên c nh đó, các doanh nghi p thi u ki n th c k n ng v h th ng ti n l ng th tr ng, không bi t cách thi t k h th ng thang b ng l ng m t cách khoa
h c; vi c tr l ng th ng mang n ng c m tính, tùy ti n không có chính sách quy đnh rõ ràng. K t qu là nh ng nhân viên càng có nhi u n l c, c g ng đóng góp cho t ch c càng th y b t mãn v chính sách ti n l ng hi n nay.
Ph n l n nhân viên c a các DNVVN Vi t Nam nói chung và Tp.HCM nói riêng th ng là nh ng ng i có quan h thân tình v i ch doanh nghi p; m t s ít là nh ng ng i làm vi c t m th i nh m tích l y kinh nghi m trong lúc tìm công vi c các doanh nghi p có ti m n ng h n. C ng do quy mô doanh nghi p nh , lãnh đ o có đi u ki n giao ti p, quan tâm nhi u h n đ n nhân viên. m t s doanh nghi p, các nhân viên và doanh nghi p xem nhau nh m t gia đình và dành cho nhau s c ng hi n, t n tâm và h tr . Trái l i, m t s doanh nghi p khác, h không xem đây là gia đình th hai. Vì v y, duy trì ngu n nhân l c có th g p ít nhi u khó kh n tu thu c vào y u t v n hóa c a t ng doanh nghi p.
3.3.3 Thách th c
Các DNVVN ch y u s d ng lao đ ng c a b n thân và gia đình. Trong khi đó, m t s l ng l n nh ng ng i lao đ ng tuy có trình đ h c v n nh ng l i làm vi c không đúng