770 Phân tích và đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

770 Phân tích và đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Lời mở đầu Tính cấp thiết đề tài Trong chế thị trờng cạnh tranh nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng phát triển tồn bền vững doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh bền vững, phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lợng cao có sách phát huy tối đa nguồn nhân lực Việc quản lý sử dụng nguồn nhân lực sau đà đợc đào tạo phù hợp với lực ngời cho công việc cụ thể nhân tố định dẫn đến thành công doanh nghiệp Tuy nhiên, nhìn lại ngn nh©n lùc cđa níc ta hiƯn nay, chóng ta không khỏi lo lắng chất lợng yếu kém, cấu phân bổ thiếu hợp lý Nguồn nhân lực nói chung chất lợng nhân lực nói riêng Công ty T vấn xây dựng công nghiệp đô thị Việt nam không nằm thực trạng chung đất nớc Yêu cầu chất lợng nhân lực tất đơn vị thành viên nh quan Công ty đà thay đổi ảnh hởng từ việc hội nhập giới, áp dụng công nghệ thông tin quản lý để giảm bớt khoảng cách yêu cầu chất lợng nhân lực công việc so với chất lợng nhân lực có Trong công tác nâng cao chất lợng nhân lực, tầm nhìn suy tính dài h¹n cã ý nghÜa quan träng t¹o dùng kü năng, kiến thức chuyên môn, khả làm việc hợp tác Để hoạt động sản xuất đợc thực hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng biện pháp, mô hình nâng cao chất lợng nhân lực ®Ĩ tËn dơng ®ỵc tèi ®a lùc lỵng lao ®éng doanh nghiệp T vấn xây dựng ngành sử dụng nhiều đến chất xám ngời, yếu tố ngời hay cụ thể chất lợng nhân lực đóng vai trò quan Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội trọng để nâng cao lực cạnh tranh Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực công ty t vấn xây dựng công nghiệp đô thị Việt Namđể làm đề tài luận văn thạc sỹ nhiệm vụ cần thiết Mục đích nghiên cứu đề tài Trên sở lý luận chất lợng nhân lực cho hoạt động doanh nghiệp kinh tế thị trờng, đề tài tập trung nghiên cứu trạng quản lý chất lợng nhân lực Công ty t vấn xây dựng công nghiệp đô thị Việt Nam (VCC), tìm tồn tại, khó khăn thuận lợi để từ đa giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty, chuẩn bị hỗ trợ cho chiến lợc phát triển Công ty VCC cho năm tới Đối tợng phạm vi nghiên cứu * Đối tợng nghiên cứu luận văn: Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty T vấn Xây dựng Công nghiệp Đô thị Việt Nam, Bộ Xây dựng * Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu vấn đề có tính chất cụ thể tầm vi mô Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005 * Phơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng số phơng pháp nghiên cứu sau: - Phơng pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, báo cáo thực trạng quản lý nhân lực - Phơng pháp thống kê phân tích thống kê: dựa số liệu thống kê hoạt động sử dụng nhân lực Công ty VCC - Phơng pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn Những đóng góp luận văn Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội - Luận văn đà lựa chọn, tập hợp thành kiến thức chất lợng nhân lực doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng, chất lợng nhân lực Công ty VCC - Đề xuất số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty (VCC) Kết cấu luận văn Nội dung luận văn lời mở đầu, kết luận, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo bao gồm phần: Phần I: Cơ sở lý luận đảm bảo nhân lực cho hoạt động doanh nghiệp kinh tế thị trờng Phần II: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực Công ty VCC Phần III: Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty VCC Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội phần I Cơ sở lý luận chất lợng nhân lực doanh nghiƯp kinh tÕ thÞ trêng Trong kinh tÕ thị trờng, phải cạnh tranh với đối thủ khu vực giới, doanh nghiệp Việt nam không cách phải đặc biệt quan tâm đầu t cho vấn đề nhân lực Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng lĩnh vực khác nh: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành Các lĩnh vực thực có vai trò tích cực chúng có chất lợng phù hợp nhu cầu Chất lợng lĩnh vực cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng nhân lực lĩnh vực đó, lực lợng lÃnh đạo, quản lý doanh nghiệp 1.1 Chất lợng nhân lực doanh nghiƯp kinh tÕ thÞ trêng Trong kinh tÕ thị trờng doanh nghiệp hoạt động đầu t, sử dụng nguồn lực cạnh tranh với đối thủ phần nhu cầu thị trờng Hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nh hoạt động khác ngời có mục đích đạt đợc hiệu cao Hiệu hoạt động doanh nghiệp kết tơng quan, so sánh lợi ích thu đợc với phần nguồn lực (chi phí) cho lợi ích Hiệu hoạt động cđa doanh nghiƯp phơ thc vµo nhiỊu u tè, yếu tố: chất lợng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng Nhân lực doanh nghiệp toàn khả lao động mà doanh nghiệp cần huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ trớc mắt lâu dài doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp gần nghĩa với sức mạnh lực lợng lao động; sức mạnh đội ngũ ngời lao động Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực doanh nghiệp sức mạnh hợp thành loại khả lao động ngời giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp đầu vào độc lập, Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội định chất lợng, chi phí, thời hạn sản phẩm trung gian, sản phẩm phận sản phẩm đầu Chất lợng nhân lực doanh nghiệp mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực mặt toàn mặt đồng (cơ cấu) loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động doanh nghiệp toàn cấu loại khả lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhiệm vụ doanh nghiệp trớc mắt tơng lai xác định Chất lợng nhân lực doanh nghiệp nhân tố định chủ yếu chất lợng, chi phí, thời hạn đầu vào khác; định chất lợng, chi phí, thời hạn sản phẩm trung gian, sản phẩm phận sản phẩm đầu doanh nghiệp Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, đối thủ cạnh tranh định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lợng số lợng xác định; ngời sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị không ngừng cải tiến, đại hoá máy móc, thiết bị; ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực tổ chức việc đảm bảo đầu vào quan trọng Chất lượng nhân lực DN KNCT yếu tố sản xuất KNCT sản phẩm đầu Hiệu hoạt động DN Nhu cầu nhân lực cho trờng hợp khác thờng khác Nhân lực thực tế thờng sai khác so với nhu cầu Khi có sai khác đáng kể hoạt động doanh nghiệp thờng có hiệu không cao Cần phải tìm, mức độ sai khác nguyên nhân để có sở, cụ thể cho việc thiết kế, thực giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu kinh doanh Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội 1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp Mỗi khả lao động, loại nhân lực loại sản phẩm vô hình, đặc thù Do đó, muốn đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá mặt, sau đánh giá tổng hợp mặt Lâu nhiếu lý cha quan tâm nhiều đến phơng pháp đánh giá nhân tố chất lợng doanh nghiệp Theo GS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà Nội, chất lợng nhân lực doanh nghiệp cần đợc đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lợng chuyên môn đợc đào tạo, chất lợng công tác (công việc) hiệu hoạt động toàn doanh nghiệp Về toàn diện cần đánh giá theo mặt sau đây: 1) Đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp mặt toàn Số lợng thực tế - Số lợng nhu cầu Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu x 100% Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội 2) Đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp sở kết khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn Lực lợng lÃnh đạo, quản lý % ớc tính Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % Số không đạt yêu cầu (Tổng 100%) Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ % ớc tính Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % Số không đạt yêu cầu (Tổng 100%) 3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cấu loại chất lợng nhân lực doanh nghiệp Chất lợng nhân lực theo cấu giới tính: số lợng % nam nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Số lợng Cơ cấu Đánh giá có (%) Theo giới tính Cơ cấu chuẩn (%) mức độ đáp ứng Nam Nữ Chất lợng nhân lực theo cấu khoảng tuổi: số lợng % cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Theo khoảng Cao Thị Thuỳ Dung Số lợng Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh tuổi Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội có (%) chuẩn (%) mức độ đáp ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi Chất lợng nhân lực theo cấu ba lực lợng quan trọng: Công nhân, nhân viên (a) - Chuyên môn, nghiệp vụ (b) - LÃnh đạo, quản lý (c) Tính số lợng % (a), (b), (c) thùc cã; so s¸nh quan hƯ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Số l- Cơ cấu Đánh giá ợng có chuẩn mức độ đáp ứng (%) Loại nhân lực Cơ cấu (%) Công nhân, nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ LÃnh đạo, quản lý Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Chất lợng nhân lực lực lợng công nhân theo cấu ngành nghề trình độ Tính số lợng % thực có theo ngành nghề trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Số lợng Cơ cấu Đánh giá có chuẩn mức độ đáp ứng (%) Theo ngành nghề Cơ cấu (%) Công nhân khí Công nhân điện Công nhân xây dựng Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cấu ngành nghề trình độ Tính số lợng % thực có theo ngành nghề trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Số l- Cơ cấu Đánh giá ợng có chuẩn mức độ đáp (%) Theo loại chuyên môn Cơ cấu (%) ứng Chuyên viên công nghệ Chuyên viên nghiệp vụ quản lý Chuyên viên hành Chất lợng lực lợng lÃnh đạo, quản lý theo cấu ngành nghề trình độ Tính số lợng % thực có theo ngành nghề trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Số lợng Cao Thị Thuỳ Dung Cơ cấu Đánh giá có chuẩn mức độ (%) Theo cấp đào tạo Cơ cấu (%) đáp ứng Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 10 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Trung cấp công nghệ nghề Trung cấp công nghệ Đại học chức (cao đẳng) kỹ thuật Đại học chức (cao đẳng) kỹ thuật đại học qui kinh tế Đại học qui kỹ thuật đại học kinh tế cao học quản trị kinh doanh Chất lợng nhân lực theo cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đa ý tởng thiết kế - thi công Tính số lợng % loại thực có; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Số lLoại nhân lực Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá ợng có chuẩn (%) mức độ (%) đáp ứng Lực lợng nghiên cứu ý tởng Lực lợng thiết kế Lực lợng thi công Khi phân tích chất lợng nhân lực doanh nghiệp cụ thể mặt đạt chuẩn cần tính toán cấu theo liệu từ bảng tổng hợp tình hình cán công nhân viên, so với cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát loại mức độ cha đạt chuẩn nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa tổn thấtCần có cấu chuẩn loại theo cách phân loại cho loại doanh nghiệp ngành kinh doanh Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 66 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Năm 2005 Công ty cha tập trung vào công tác đào tạo bổ sung cho ngời đợc tuyển vào, cụ thể Công ty không hỗ trợ kinh phí nh thời gian cho nhân viên tham gia lớp học nâng cao trình độ Công ty Những ngời đà làm việc công ty từ 03 năm trở lên, có nhiều thành tích đóng góp đáng kể đợc cử học Đối với tất nhân viên làm việc công ty chủ yếu vừa học vừa làm.Hình thức đào tạo chủ yếu chức, vừa học vừa làm, tập trung ngắn ngày trung tâm đào tạo Số lợng lao động Công ty cử đào tạo năm 2005 cụ thể có 07 cán chủ chốt theo học lớp trị cao cấp, 13 cán học cao học 15 cán tham gia lớp giám sát thi công Bảng 2.18: Số lợng CBCNV đợc cử đào tạo năm 2005 S T T Néi dung Sè lỵng (ngêi) - Chính trị cao cấp Cán chủ Trong hành 42.000.000 chốt (Công ty chi trả học phí) - Trên đại học 13 Những ngời có Trong hành hợp đồng dài (Học viên hạn tự chi trả) - Giám sát thi công 15 Chủ nhiệm Trong hành 15.000.000 chủ trì công (Công ty trình chi trả) Tổng cộng: 35 85.000.000 Chức danh Thời gian Chi phí đào tạo (đ) Nếu hàng năm mức độ đầu t cho đào tạo cao tập trung cho số loại hình; tăng cờng quản lý công ty chất lợng đào tạo; tập trung mạnh đào tạo thêm kinh tế - quản lý cho cán lÃnh đạo quản lý nhân viên trình độ cao; có chế ®é thëng cho ngêi ®ỵc cư ®i häc tèt nghiƯp loại Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 67 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội giỏi, xuất sắcthì sức hấp dẫn sách đào tạo Công ty cao hơn, đáp ứng tốt yêu cầu nhân lực Đối với tất nhân viên làm việc công ty chủ yếu vừa học vừa làm Những ngời làm việc lâu năm có kinh nghiệm, nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp nhân viên hoàn thành công việc đợc giao truyền cho họ kỹ kiến thức Đây hình thức đào tạo chỗ, môi trờng điều kiện làm việc thực tế, nhờ giúp cho nhân viên nắm bắt đợc kỹ làm việc nâng cao cách hiệu lực công tác Nhng có nhợc điểm là: - Nhiều cán có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm nhng cha đà giáo viên hớng dẫn tốt - Có lúc công việc đào tạo không đồng thời trọng đợc đến nhiều mặt - Những cán lÃnh đạo có phạm vi quản lý rộng hớng dẫn cho thành viên - Không thể truyền thụ đợc kiến thức kỹ chuyên môn mức độ cao Chỉ ngời nằm danh sách quy hoạch cán đợc Công ty cử học đào tạo từ nguồn kinh phí đào tạo Công ty Chủ yếu cử học lớp lý luận trị cao cấp Đào tạo chuyên môn kỹ thuật chủ yếu cử học lớp đào tạo, bồi dỡng ngắn hạn từ tuần đến tháng nớc nớc Công ty cha có kế hoạch đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ) Với ngời tự thu xếp thời gian để học công ty cha có hình thức động viên, khuyến khích hỗ trợ Chính sách việc tổ chức đào tạo lại đào tạo nâng cao cho lực lợng lao động Công ty VCC cha đợc quan tâm cách cụ thể thiết thực Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 68 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Công ty cha có sách đÃi ngộ đáng kể cho nhân viên sau đào tạo, có nhiều nhân viên đợc đào tạo xong đà chuyển nơi khác làm việc Nếu hàng năm mức độ đầu t cho đào tạo cao tập trung cho số loại hình; tăng cờng quản lý công ty chất lợng đào tạo; tập trung mạnh đào tạo thêm kinh tế - quản lý cho cán lÃnh đạo, quản lý công nhân trình ®é cao; cã chÕ ®é thëng cho ngêi ®ỵc cư học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc sức hấp dẫn sách đào tạo Công ty cao hơn, đáp ứng tốt yêu cầu nhân lực Chính sách sử dụng lao ®éng mang nhiỊu dÊu Ên cđa thêi qu¶n lý thư nghiệm kiểu: áp đặt, bao cấp Tiền lơng phân biệt cha đủ mạnh thởng sáng kiến, cải tiến cha nhiều, cha hoàn toàn đích thực Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 69 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội PHầN iii đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực công ty VCC 3.1 Những thách thức yêu cầu chất lợng nhân lực Công ty VCC thời gian tíi Nhu cÇu sư dơng t vÊn: Nhu cÇu sử dụng t vấn ngày tăng tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam nh nhà đầu t nớc Việt Nam Sự phát triển vỊ kinh tÕ x· héi, ®ång thêi cïng víi xu hớng đô thị hoá, công nghiệp hoá ngày cao, nhu cầu hình thức dịch vụ kỹ thuật liên tục tăng Nhờ Theo số liệu điều tra 200 doanh nghiệp nớc dự án VIE/95/038 cho thấy, có đến 71,4% số doanh nghiệp đà có nhiều lĩnh vực đợc cảm thấy cần đến trợ giúp công tác t vÊn Những năm trở lại đây, tư vấn xây dựng ngành phát triển mạnh toàn giới Tại Việt Nam, doanh nghiệp xây dựng ngày nhận thức vai trò tư vấn việc nâng cao hiệu hoạt động §èi thđ cạnh tranh: Công ty VCC phi chu nhiều sc ộp cnh tranh gay gt đối thủ, theo số liệu thống kê Hiệp hội t vấn xây dựng Việt Nam, có khoảng 277 Công ty t vấn xây dựng Việt Nam đợc cấp giấy phép hành nghề, 40 chi nhánh Công ty t vấn xây dựng nớc hoạt động Việt Nam.Trong năm tới giai đoạn thử thách, sàng lọc khắc nghiệt Công ty t vấn xây dựng Phơng hớng chủ trơng Công ty VCC Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 70 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội - Giữ vững thị trờng truyền thống mở rộng thị trờng tiềm Công ty, phấn đấu để nhanh chóng làm tổng thầu dự án nhóm A - Liên danh, liên kết với Công ty t vấn nớc ®Ĩ nhËn thùc hiƯn c¸c dù ¸n lín lÜnh vực dầu khí, nhiệt điện, giao thông, thuỷ lợi ngành công nghiệp khác - Đa dạng hoá sản phẩm t vấn, tiếp tục mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh - Đẩy nhanh tiến độ cổ phần hoá công ty tạo động lực phù hợp hiệu - Đầu t hệ thống tin học, phần mềm tính toán đại cho công tác thiết kế Những yêu cầu chất lợng nhân lực Công ty VCC là: - Nâng cao chất lợng yếu tố đầu vào cho hoạt động t vấn, tăng cờng đào tạo, bồi dỡng, mạnh dạn sử dụng bớc trẻ hoá đội ngũ nhà t vấn - Tăng cờng khuyến khích đào tạo sau đại học Việt Nam nớc biện pháp bản, lâu dài để nâng cao chất lợng nhân lực cho Công ty VCC - Hoạt động t vấn thời kỳ cần nhà t vấn đại, giỏi chuyên môn, giỏi ngoại ngữ để làm việc trực tiếp với chuyên gia nớc tự tham khảo tài liệu chuyên môn, sử dụng máy tính, ứng dụng công nghệ thông tin thành thạo Nguồn nhân lực công ty thiếu Đội ngũ chuyên gia lớn tuổi dù đợc đào tạo bổ sung kiến thức kỹ t vấn cầm cự thêm đợc vài năm Điểm yếu Công ty VCC lực lợng lao động đà già, trẻ chiếm số đông Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 71 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội - Xây dựng đội ngũ chuyên gia có chuyên môn sâu, máy gọn nhẹ, động, tinh, có kiến thức tổng hợp, tạo lập đội ngũ cộng tác viên giỏi Để góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lợng nhân lực công ty VCC không quan tâm đặc biệt đến việc đổi sách tuyển dụng, sách hỗ trợ đào tạo lại đào tạo nâng cao; sách thu hút sử dụng ngời có trình độ cao 3.2 Giải pháp đổi sách thu hút sử dụng ngời có trình độ cao Hiện vấn đề thu hút nguồn nhân lực chất lợng cao toán khó doanh nghiệp nói chung Công ty VCC nói riêng Thực tế cho thấy Công ty cha có sách sử dụng, đÃi ngộ thoả đáng để tận dụng hết lực nguồn nhân lực chất lợng cao làm động lực phát triển cho Công ty Thu hút nhân lực Công ty áp dụng chế trả lơng khóan theo phần trăm doanh thu cho khối gián tiếp khối sản xuất Với khối gián tiếp giao quỹ lơng hàng tháng (tính theo % phần trăm doanh thu tiền tháng trớc liền kề) cho trởng phòng Các trởng phòng phải xây dựng chế trả lơng theo đặc thù công việc phòng phải có hệ số suất theo hiệu công việc ngời Riêng đội xe (06 ngời), lơng cứng theo chế độ, trả tiền suất hàng tháng theo số km chạy tháng lái xe Với ngời trực tiếp sản xuất phải xây dựng đợc bảng tỷ trọng tiền lơng chuẩn cho môn kỹ thuật tham gia vào công trình (bộ môn kiến Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 72 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội trúc, kết cấu, điện, nớc, kinh tế) đảm bảo công khai, minh bạch, giao việc ngời sản xuất biết đợc số tiền công mà đợc hởng Đối với chủ nhiệm công trình (đây lực lợng nòng cốt kỹ thuật, khả điều hành sản xt nhãm) ¸p dơng thèng nhÊt møc phơ cÊp 2-3% doanh thu trớc thuế VAT cho công trình Phải đa dạng hóa tiền thởng Thởng cho công trình đạt chất lợng cao tiến độ giao sản phẩm cho khách hàng; Thởng vợt kế hoạch sản xuất hàng năm Quan trọng ngời lao động thởng vợt kế hoạch Mức thởng vợt kế hoạch cho đơn vị tính mức - 5% phần doanh thu vợt kế hoạch Công tác bố trí lao động việc làm khó khăn, công ty VCC đà bố trí phân công công việc chi tiết nhng cần phải quan tâm đến vấn đề sau: thực trạng số CBCNV d thừa (33 ngời, nguồn : phòng tổ chức Công ty VCC) nguyên nhân số CBCNV d thừa tuổi cao, trình độ chuyên môn không đáp ứng đợc công việc, yếu trình độ tin học, ngoại ngữ Quá trình trẻ hoá đội ngũ cán làm tăng thêm đội ngũ cán cha đợc phân công chuyên môn hợp lý - Đánh giá lực ngời lao động, đánh giá thành tích họ khen thởng hợp lý Việc đánh giá thành tích khen thởng xứng đáng ba tiêu chí mà ngời lao động quan tâm Vì thế, ngời lao động thiết phải đợc tôn trọng Các nhà quản lý Công ty phải thừa nhận mối quan hệ ngời sử dụng lao động ngời lao động mối quan hệ hợp tác Các nhà quản lý cần phải nhìn nhận ngời lao động doanh nghiệp nguồn vốn quý báu Nhìn nhận đợc nh thế, nhà quản lý tìm đợc sách hợp lý nhằm khai thác nguồn vốn quý báu cách hiệu Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 73 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Không phải vắt kiệt sức lao động sáng tạo nhân viên mà việc phải biết cách kích thích ngời lao động phát huy hết lực tiềm tàng họ để phục vụ công việc Nếu không xem ngời lao động vốn quý doanh nghiệp nhà quản trị trân trọng họ Và ngời lao động không thực đợc trân trọng sách đÃi ngộ vật chất tinh thần giành cho ngời lao động không thỏa đáng Và không làm cho ngời lao động nỗ lực cho mục tiêu doanh nghiệp Mục đích đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác hệ thống thức duyệt xét đánh giá hoàn thành công tác cá nhân theo định kỳ Đánh giá thành tích công tác đợc sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác họ với tiêu chuẩn so với nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc - Kích thích động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ - Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lơng, khen thởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức - Phát triển hiểu biết công ty thông qua trao đổi thông tin hội hoạch định nghề nghiệp - Tăng cờng quan hệ tốt đẹp cấp nhân viên thuộc cấp Đánh giá thành tích công tác nhân viên có tác động lên tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt ngời tự ti, ngời thờng có thành tích công tác Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 74 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội không cao ngời không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý cảm thấy lo lắng, sợ hÃi, chí không an toàn làm việc doanh nghiệp Ngợc lại nhân viên thực công việc mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến coi việc đánh giá thành tích công tác hội giúp họ khẳng định vị trí họ doanh nghiệp thêm hội thăng tiến nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, thông tin đánh giá thành tích công tác giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lợng hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nh: Tuyển chọn, định hớng hớng dẫn công việc đào tạo, trả công, quan hệ lao động Quá trình đánh giá thành tích công tác Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc Xem xét công việc thực Đánh giá hoàn thành công tác Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các phơng pháp đánh giá thành tích công tác Có nhiều phơng pháp đánh giá thành tích công tác nhân viên khác Các phơng pháp đánh giá phổ biến bao gồm: - Phơng pháp mức thang điểm: Theo phơng pháp việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác đợc ghi lại thang điểm Phơng pháp phổ biến đơn giản, đánh giá nhanh Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 75 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội - Phơng pháp xếp hạng luân phiên: Tất nhân viên doanh nghiệp đợc xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi ngợc lại Khi tổng hợp kết cho biết ngời hoàn thành công tác tốt đến ngời yếu - Phơng pháp so sánh cặp: Phơng pháp tơng tự nh phơng pháp xếp hạng luân phiên, nhng mức độ xác cao đây, cặp nhân viên đợc đem so sánh yêu cầu - Phơng pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác nhân viên đợc đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc số lợng, chất lợng sản phẩm theo yêu cầu - Phơng pháp thang điểm đánh giá vào hành vi: Theo phơng pháp này, hành vi công việc đợc mô tả khách quan sau đợc xếp hạng đánh giá - Phơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Trong phơng pháp này, mức độ hoàn thành công tác nhân viên đợc tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu đợc đề Tùy theo hoàn cảnh môi trờng cụ thể để áp dụng phơng pháp khác nhau, áp dụng đồng thời nhiều phơng pháp nhằm mang lại hiệu tối đa đánh giá thành tích công tác cho nhân viên Trong trình đánh giá, nhằm tăng cờng xác, Công ty cần phải trọng vào số điểm dới đây: - Tập trung vào hành vi đặc điểm tính cách: Rất nhiều đặc điểm tính cách đợc coi có mối liên hệ sâu sắc với hành vi công việc nh lòng trung thành, dũng cảm khả thể thân Tuy nhiên, thực tế, đặc điểm tính cách lại có mối liên hệ với biểu công việc Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 76 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Vì vậy, trình đánh giá, Công ty cần nhìn nhận vào chất thực công việc hiệu đạt đợc nhìn vào tính cách nhân viên bị đánh giá - Lu giữ nhật kí biểu hành vi công việc: Nhật kí giúp ngời đánh giá tổ chức liệu tốt Thực tế cho thấy nhật kí giúp cho việc đánh giá xác khả gây lỗi trình đánh giá - Sử dụng nhiều ngời đánh giá lúc: Càng nhiều ngời tham gia vào trình đánh giá, tính xác việc đánh giá cao Vì vậy, Công ty VCC nên sử dụng ngời tham gia vào trình đánh giá nhân viên - Đào tạo nhân viên đánh giá: Nhân viên đánh giá cần đợc đào tạo để tránh lỗi nh đánh giá hình thức hay dễ dÃi trình đánh giá - Quá trình đánh giá phải đợc thực cách minh bạch, rõ ràng: nhân viên công ty phải đợc thông báo điều đợc đánh giá, tất đánh giá phải đợc công khai để nhân viên đợc phản hồi định cuối phải đợc dựa chứng định kiến * Giải pháp tiền lơng khen thởng Một yếu tố quan trọng nhằm kích thích khai thác lực tiềm tàng ngời lao động Công ty phải có sách hợp lý tiền lơng phúc lợi Mặc dù yếu tố tiền lơng số ngời quan trọng không quan trọng số ngời khác, nhng không nên xem nhẹ sách hợp lý tiền lơng phúc lợi với t cách động thúc đẩy Chính thế, Công ty cần phải xây dựng sách tiền lơng hợp lý hiệu công việc ngời lao động nhận thÊy r»ng doanh Cao ThÞ Thuú Dung Khoa Kinh tÕ Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 77 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội nghiệp trả lơng cho họ không công bằng, họ cảm thấy khó chịu, bị ức chế chán nản, chí định rời bỏ Công ty Ngợc lại, yếu tố tạo phấn khởi ngời lao động đợc trả lơng xứng đáng với họ đà cống hiến cho doanh nghiệp Cơ cÊu thï lao doanh nghiÖp bao gåm thï lao vËt chÊt vµ thï lao phi vËt chÊt Thï lao vật chất bao gồm lơng bản, phụ cấp, thởng phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm hội thăng tiến, công việc thú vị môi trờng, điều kiện làm việc Mục tiêu hệ thống thù lao Trả công lao động luôn vấn đề thách thức cho nhà quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp thờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác xếp đặt hệ thống trả công nhng nhìn chung doanh nghiệp hớng tới bốn mục tiêu sau: Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 78 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Lương Thù lao vật chất Cơ cấu hệ thống trả công Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Môi trường làm việc - Thu hút nhân viên: Mức lơng Công ty đề nghị thờng yếu tố cho ứng viên định có chấp nhận làm việc doanh nghiệp hay không Các Công ty trả lơng cao có khả thu hút đợc ứng viên giỏi từ thị trờng lao động Thực điều tra tiền lơng thị trờng giúp Công ty đề sách trả công mức lơng thích hợp - Duy trì nhân viên giỏi: Để trì nhân viên giỏi cho Công ty, trả lơng cao cha đủ mà phải thể tính công nội Công ty Tính công trả lơng thể không công nhân viên thực công việc, có kết tơng đơng, không phân biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc gia đình mà công công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ thực tơng đơng, nhân viên làm việc phận khác Công ty Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 79 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Mặc dù hệ thống trả công làm tất nhân viên Công ty đợc vừa lòng, nhng thực định giá công việc nghiên cứu tiền lơng thị trờng giúp cho Công ty vừa bảo đảm đợc tính công nội bộ, vừa bảo đảm đợc tính công với thị trờng bên trả lơng Phơng pháp tốt mà công ty VCC áp dụng gắn liền việc trả tiền lơng thởng với mục đích lợi ích nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chế độ lơng thởng phù hợp với nhu cầu họ Mặc dù phơng pháp phức tạp nhng hiệu đem lại thờng cao, điều đà đợc chứng minh nhiều công ty Mỹ, khi, 80% nhân viên đà chuyển từ chế độ trả lơng cố định sang chế độ trả lơng linh hoạt chế độ đợc áp dụng (Nguồn: E.E.Lawler, Reward Systems”, Improving life at work (Santa Monica, CA, 1977, page 182) Động viên tinh thần Kết điều tra ngời lao động cho thấy yếu tố kích thích tinh thần quan trọng không yếu tố vật chất Đối với Công ty VCC với nguồn nhân lực chủ yếu tầng lớp nhân viên có trình độ học vấn kĩ thuật cao yếu tố động viên tinh thần lúc khuyến khích ngời lao động hăng say làm việc nh lý thuyết Maslow đà trình bày Nhà quản trị có trách nhiệm tạo cho ngời lao động có niềm tin tơng lai phát triển doanh nghiƯp Cam kÕt vỊ sù ph¸t triĨn cđa doanh nghiệp phát triển thân ngời lao động gia đình họ Các nhà quản lý Công ty cần phải quan tâm ®Õn cc sèng cđa ngêi lao ®éng ph¹m vi mức độ Giúp họ giải xung đột cá nhân đồng nghiệp, khó khăn vật chất tinh thần mà Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 80 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội họ gặp phải nhằm làm cho ngời lao động toàn tâm toàn ý cho công việc, cho phát triển doanh nghiệp Nhà quản1ý cần phải có buổi gặp gỡ với ngời lao động, lắng nghe vấn đề mà ngời lao động quan tâm, chờ đợi doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đáng ngời lao động, tạo tinh thần làm việc tốt cho ngời lao động Những điều vô hình lại có vai trò vô quan trọng Đặc biệt vấn đề đối xử Nhiều trờng hợp nhân tài xuất phát từ nguyên nhân lÃnh đạo quan tâm đối xử không tốt Nh vậy, đòi hỏi đa Công ty phải xây dựng môi trờng làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phơng tiện cho hoạt động, sáng tạo Xây dựng sách thăm hỏi hỗ trợ tinh thần nh vật chất cho ngời lao động gia đình họ gặp khó khăn Tạo đợc gắn bó lòng trung thành ngời lao động Công ty Bố trí ngời vào việc, làm phong phú công việc Một yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu ngời lao động, đặc biệt ngời tài giỏi, họ đợc giao phó công việc nhàm chán Ngời lao động không tìm thấy thách thức công việc, hội để phát huy khả tiềm tàng mình, không tìm thấy hội thăng tiến Và họ rời bỏ Công ty Để phát huy hết lực tiềm tàng nhân viên, nhà quản lý phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên nhiều cách: + Giao cho hä thùc hiƯn mét sè c«ng viƯc cã tính thách thức, đòi hỏi phải có nỗ lực Cao Thị Thuỳ Dung Khoa Kinh tế Quản lý ... để nâng cao lực cạnh tranh Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực công ty t vấn xây dựng công nghiệp đô thị Việt Nam? ?ể... quản lý chất lợng nhân lực Công ty t vấn xây dựng công nghiệp đô thị Việt Nam (VCC), tìm tồn tại, khó khăn thuận lợi để từ đa giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty, chuẩn... Công ty VCC cho năm tới Đối tợng phạm vi nghiên cứu * Đối tợng nghiên cứu luận văn: Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty T vấn Xây dựng Công nghiệp Đô thị Việt