581 Phân tích đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

581 Phân tích đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai tròquan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốnphát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chấtlượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý

và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với nănglực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đếnthành công của doanh nghiệp

Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng takhông khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp

lý Nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty

Tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt nam cũng không nằm ngoài thựctrạng chung của đất nước Yêu cầu về chất lượng nhân lực trong tất cả cácđơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Công ty đã và đang thay đổi do ảnhhưởng từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý đểgiảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc sovới chất lượng nhân lực hiện có Trong công tác nâng cao chất lượng nhânlực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng

kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác

Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đềucần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụngđược tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình

Tư vấn xây dựng là ngành sử dụng nhiều đến chất xám của con người,

vì vậy yếu tố con người hay cụ thể hơn là chất lượng nhân lực đóng vai tròquan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh Xuất phát từ thực trạng trên, việc

lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam”để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực cho hoạt độngcủa doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung nghiên cứu hiệntrạng quản lý chất lượng nhân lực tại Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và

đô thị Việt Nam (VCC), tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đóđưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công

ty, chuẩn bị và hỗ trợ cho chiến lược phát triển của Công ty VCC cho nhữngnăm tới đây

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

* Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giảipháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Tư vấn Xây dựng Côngnghiệp và Đô thị Việt Nam, Bộ Xây dựng

* Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất

cụ thể ở tầm vi mô Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005

* Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyênngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực

- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê

về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty VCC

- Phương pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn

4 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

- Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty VCC

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lượngnhân lực của Công ty (VCC)

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mụctài liệu tham khảo bao gồm 3 phần:

Phần I: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường

Phần II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty VCC Phần III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực

của Công ty VCC

PHẦN I

CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Trong kinh tế thị trường, khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực vàthế giới, doanh nghiệp Việt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt quantâm đầu tư cho vấn đề nhân lực Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng củacác lĩnh vực khác như: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hànhchính Các lĩnh vực đó chỉ thực sự có vai trò tích cực khi chúng có chất lượngphù hợp nhu cầu Chất lượng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủyếu vào chất lượng nhân lực của lĩnh vực đó, của lực lượng lãnh đạo, quản lýdoanh nghiệp

1.1 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là đầu tư, sử dụng các

nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp cũng như bất kỳ hoạt động nào khác của conngười có mục đích đạt được hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được với phầncác nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích đó Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệpphụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố: chất lượng nhân lực có vai trò, vị tríquan trọng nhất

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà

doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những

nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp

còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ

người lao động Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực củadoanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của nhữngngười giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Nhân lực của doanhnghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sảnphẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra.

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu

nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân

lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả nănglao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ củadoanh nghiệp trước mắt và trong tương lai xác định

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếuchất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chiphí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩmđầu ra của doanh nghiệp

Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranhquyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - kháchhàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, lo chuyển giaocông nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoámáy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầunhân lực và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau thường khác nhau Nhânlực thực tế thường sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt

KNCT của các yếu tố sản xuất

KNCT của sản phẩm đầu ra

Hiệu quả hoạt động của DN

Chất lượng

nhân lực của DN

động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức

độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết

kế, thực hiện các giải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanhnghiệp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình,đặc thù Do đó, muốn đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếpcận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó đánh giá tổng hợp các mặt Lâu nay

vì nhiếu lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và cácnhân tố của chất lượng doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà Nội, chất lượng nhânlực của doanh nghiệp cần được đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lượngchuyên môn được đào tạo, chất lượng công tác (công việc) và hiệu quả hoạtđộng của toàn doanh nghiệp Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây:

1) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ

1 Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu

2 Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100%

2) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

L c lực lượng lãnh đạo, quản lý ượng lãnh đạo, quản lýng lãnh đạo, quản lýo, qu n lýản lý

1 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số lượng và % của nam và nữ

thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Theo giới

tính

Sốlượng

Cơ cấuhiện có (%)

Cơ cấuchuẩn (%)

Đánh giámức độ đáp ứng

Nam

Nữ

2 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao,

trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánhgiá chất lượng

Theo khoảng

tuổi

Sốlượng

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấuchuẩn (%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

Trẻ tuổi

Trung tuổi

Cao tuổi

3 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: Công nhân,

nhân viên (a) - Chuyên môn, nghiệp vụ (b) - Lãnh đạo, quản lý (c) Tính số

lượng và % của (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấuchuẩn để đánh giá chất lượng

Loại nhân lực

Sốlượng

Cơ cấuhiện có(%)

Cơ cấuchuẩn(%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

Công nhân, nhân viên

Chuyên môn nghiệp vụ

Lãnh đạo, quản lý

4 Chất lượng nhân lực của lực lượng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình độ Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Theo ngành nghề

Số lượng Cơ cấu

hiện có(%)

Cơ cấuchuẩn(%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

Công nhân cơ khí

Công nhân điện

Công nhân xây dựng

5 Chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề và trình độ Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Theo loại chuyên môn

Sốlượng

Cơ cấuhiện có(%)

Cơ cấuchuẩn(%)

Đánh giá mức độ đápứng

Chuyên viên công nghệ

Chuyên viên nghiệp vụ quản lý

Chuyên viên hành chính

6 Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình độ Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Số Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá

Theo cấp đào tạo lượng hiện có

(%)

chuẩn(%)

mức độđáp ứng

Trung cấp công nghệ và nghề

Trung cấp công nghệ và Đại

học tại chức (cao đẳng) kỹ

thuật

Đại học tại chức (cao đẳng)

kỹ thuật và đại học chính qui

kinh tế

Đại học chính qui kỹ thuật và

đại học kinh tế hoặc cao học

quản trị kinh doanh

7 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý tưởng - thiết kế - thi công Tính số lượng và % của từng loại thực có; so sánh

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Loại nhân lực

Sốlượng

Cơ cấuhiện có(%)

Cơ cấuchuẩn (%)

Đánh giámức độđáp ứng

Lực lượng nghiên cứu ý

tưởng

Lực lượng thiết kế

Lực lượng thi công

Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạtchuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình cán bộcông nhân viên, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ

chưa đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian,nguyên nhân sâu xa và các tổn thất…Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theotừng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh

Sau khi đánh giá được chất lượng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cầnbám theo các nhân tố của chất lượng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ ranhững bất cập, yếu kém cụ thể Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ratheo mức độ nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu tư cho công tác quản lýnhân lực của doanh nghiệp

PHIẾU XIN Ý KIẾN

Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây:

1 Theo gi i tính ới tính

1 Nam

2 Nữ

2 Theo kho ng tu i ản lý ổi

1 Trẻ tuổi

2 Trung tuổi

3 Cao tuổi

3 Theo lo i l c l ạo, quản lý ực lượng lãnh đạo, quản lý ượng lãnh đạo, quản lý ng

1 Công nhân, nhân viên

2.Chuyên môn nghiệp vụ

3 Lãnh đạo, quản lý

4 Theo công trình đượng lãnh đạo, quản lý đào tạo của lãnh đạo, quản lý ạo, quản lý c o t o c a lãnh ủa lãnh đạo, quản lý đạo, quản lý o, qu n lý ản lý

1 Từ công nhân và đại học tại

chức kỹ thuật

2 Từ trung cấp và đại học tại

chức kỹ thuật

3 Từ đại học chính qui kỹ thuật

và kỹ sư 2 hoặc trên đại học Kinh

tế

5 Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghi p v ệp vụ ụ

hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Trung cấp nghề

2 Đại học tại chức kỹ thuật

3 Đại học chính quy kinh tế

4 Đại học chính quy kỹ thuật và đại

học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh

doanh

Người cho ý kiến thuộc - Lãnh đạo, quản lý : □ Công ty:……

- Chuyên môn nghiệp vụ : □

- Học viên cao học QTKD: □

Bảng 1.1 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2005

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.2 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010

6.Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

B ng 1.3 Tiêu chu n giám ản lý ẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 c, qu n ản lý đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 c doanh nghi p Vi t Nam 2015 ệp vụ ệp vụ

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

B ng 1.4 Tiêu chu n giám ản lý ẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 c, qu n ản lý đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 c doanh nghi p Vi t Nam 2010 ệp vụ ệp vụ

2 Đào tạo về công nghệ ngành Cao học hoặc 2 bằngkỹ sư Đại học

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học hoặc hai đạihọc chuyên ngành Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành

5 Có năng lực dùng người, tổ

6 Có khả năng quyết đoán, khách

7 Có trách nhiệm cao đối với

9 Trình độ tin học C C

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Việt Nam (%)

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

2 GIÁM ĐỐC XÍ

NGHIỆP THÀNH

VIÊN

Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26

3 QUẢN ĐỐC

PHÂN XƯỞNG

SXCN

Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20

PHIẾU XIN Ý KIẾN

Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạtyêu cầu của ba loại nhân lực của công ty mình

1 L c l ực lượng lãnh đạo, quản lý ượng lãnh đạo, quản lý ng lãnh đạo, quản lý o, qu n lý ản lý

Người cho ý kiến thuộc: Lãnh đạo, quản lý : □

Chuyên môn, nghiệp vụ: □

Công nhân, nhân viên : □ của Công ty………

Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượngđánh giá về một lực lượng, chọn những người tâm huyết và am hiểu, mỗi loại

từ 15 đến 55 người Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với

mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể đượckhảo sát.

* Đánh giá chất lượng nhân lực trên cơ sở khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

B ng 1.6 M c ản lý ức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, (%) đạo, quản lý t chu n cho phép ẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 ới tính độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, i v i i ng cán b lãnh ũ cán bộ lãnh đạo, ộ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, đạo, quản lý o,

qu n lý c a doanh nghi p Vi t Nam ản lý ủa lãnh đạo, quản lý ệp vụ ệp vụ

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.7 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ ngũ công nhân,

nhân viên, qu n lý c a doanh nghi p Vi t Nam ản lý ủa lãnh đạo, quản lý ệp vụ ệp vụ

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Theo kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (Mã số: B2003 – 108) do PGS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà nội làm chủ nhiệm:

28-tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp

không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép).

Tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt

chuẩn chiếm 27,5/15 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép).

4) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý vàđặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ,chúng ta đưa ra được các biểuhiện của chất lượng công việc không đảm bảo Từ đó lập phiếu để nhữngngười thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liênquan Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộlãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ýkiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân,nhân viên Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn -nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnhđạo, quản lý; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên Để đi đến đánh giáchất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhậnxét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diệnchuyên môn - nghiệp vụ

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loạingười cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụthể đạt cao, trung bình hay thấp

PHIẾU XIN Ý KIẾN

Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại tìnhtrạng lâu nay trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình

1 L c l ực lượng lãnh đạo, quản lý ượng lãnh đạo, quản lý ng lãnh đạo, quản lý o, qu n lý ản lý

% ước tính

1 Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

3 Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4 Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

(Tổng bằng 100%)

2.L c l ực lượng lãnh đạo, quản lý ượng lãnh đạo, quản lý ng chuyên môn, nghi p v ệp vụ ụ

% ước tính

1 Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên

2 Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên

3 Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên

(Tổng bằng 100%)

3 L c l ực lượng lãnh đạo, quản lý ượng lãnh đạo, quản lý ng công nhân, nhân viên

% ước tính

1 Sai lỗi đáng kể thường xuyên

2 Sai lỗi nhỏ thường xuyên

3 Sai lỗi nhỏ không thường xuyên

(Tổng bằng 100%)

Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □

Chuyên môn, nghiệp vụ: □

Công nhân, nhân viên : □ của Công ty………

Bảng 1.8 Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện

về chất lượng công tác 2006-2010 2011-2015 2016-2020

1 Bất lực trước các vấn đề, tình

2 Chậm và sai ít khi giải quyết

3 Kịp nhưng sai lớn khi giải

quyết các vấn đề, tình huống

nảy sinh.

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.9 Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công

nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

Giai đoạn

2006-2010 2011-2015 2016-2020

1 Sai lỗi đáng kể thường xuyên 1,5 1,0 0,5

2 Sai lỗi đáng kể không thường

4 Sai lỗi nhỏ không thường

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mứccho phép từ 16% là chất lượng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lượngcông việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lượng công việc thấp

Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm

và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50

(Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép).

Chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệpsản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kểthường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗinhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5;

không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép).

5) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể.

Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu:Lãi/Tổng tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánhmức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanhnghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực

Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanhnghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng

Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa rasau khi lượng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 vàxếp loại theo khoảng điểm

LƯỢNG HOÁ CÁC MẶT CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC

C A DOANH NGHI P B NG I MỦA DOANH NGHIỆP BẰNG ĐIỂM ỆP BẰNG ĐIỂM ẰNG ĐIỂM ĐIỂM ỂM

CÁC NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ ĐIỂM

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10

3 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo

6 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2

7 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu lãnh đạo, quản lý/chuyên môn,

nghiệp vụ/công nhân, nhân viên

1 - 5

8 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng

công nhân, nhân viên

1 - 5

9 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng

chuyên môn, nghiệp vụ

1 -7

10 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng

lãnh đạo, quản lý

1 - 10

11 Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12

12 Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7

13 Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5

14 Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20

Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, xếp loại chất lượng nhân lực củadoanh nghiệp theo bảng sau:

Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánhgiá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức

là tập hợp từng người của doanh nghiệp về: Họ và tên năm sinh giới tính Quá trình đào tạo, bồi dưỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyênmôn và thành tích đáng kể - công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay -

để sử dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất Từ 9 loại công việc quản lý nhân lựccủa doanh nghiệp chúng ta chọn ra được 5 loại công việc có vai trò quyết định,

có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp vàđược nêu thành các nhân tố và cũng chính là hướng giải pháp nhằm nâng caochất lượng nhân lực của doanh nghiệp sau đây:

a Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp:

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhânlực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Mức độ chính xác của kết quả xác địnhnhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác.Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là:Các mục tiêu, chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kếhoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, ướctính chuyển đi, chuyển đến và đi học

b Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng:

Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp

cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyểndụng, những yêu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Mức độ đáp ứng,phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình

và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chứctuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn

Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bình thường khi nào cũng thừangười không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng Khidoanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu tư chuẩn bị chotương lai, nhu cầu tuyển người càng lớn hơn Trong kinh tế thị trường doanhnghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh cókhả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫntriển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điềuhành

Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiếnlược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ranhững người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí,đúng thời điểm cần thiết Nói một cách nôm na đó chính là “Thuật dùngngười”, ở các nước Âu-Mỹ thì tóm gọn trong câu “Đúng người, đúng chỗ,đúng lúc” Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nhưchỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trườngđào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trường, có chế độ

ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đóng góp lâu năm trong ngành thì

sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tượng lao động không chỉlành nghề mà còn yêu nghề

Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trước mắt và đặc biệtlâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trongthỏa ước lao động Chưa kể đến việc không tuyển được đúng đối tượng cho nhucầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề manghơi hướng “bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyềnthống “giàu tình cảm” lâu nay của người Việt thì việc buộc thôi việc những cánhân không làm được việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khóthực hiện được

Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

1 Chính thức quyết định tuyển người

2 Quảng cáo tuyển dụng

3 Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ

4 Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chínhthức

5 Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được

6 Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng

7 Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc

8 Thông báo kết quả tuyển

Để thực thi chính sách tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp cụ

thể cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:

1 Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo chuyên ngành

2 Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanhnghiệp theo thông báo tuyển dụng.

3 Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việclàm

4 Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số ngườidoanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về

5 Những người được người của doanh nghiệp giới thiệu

6 Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần vớidoanh nghiệp

Để thu hút người tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí côngviệc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện màcòn cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân ứng viênsau đây:

1 Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp

2 Thu nhập công bằng, hấp dẫn

3 Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc

4 Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp

5 Thuận tiện cho đi lại và về thời gian

6 Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân

chủ, ít độc hại, không nguy hiểm

c Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp.

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanhchóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung vàphức tạp về tính chất Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác cókiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổchức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nộidung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng cao, góp phầnlàm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp.

d Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức sử dụng: phân công lao động, đánh giá đãi ngộ.

Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ.Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượnglao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao Phâncông đúng người, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia,đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ thamgia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứngnhu cầu cần ưu tiên thoả mãn của từng loại người lao động Đó là cách làm cómức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhânlực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đanhững phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừngnâng cao trình độ của mình

Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốnđầu tư nước ngoài, các công ty trong nước cần phải nâng cao mức độ sàn và mức

độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những người có công đặc biệt cho doanh nghiệp

Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của ngườilao động, để có thể biến tiềm năng của người lao động trong doanh nghiệp trởthành năng lực hoạt động thực sự, người quản lý nhân lực cần áp dụng các chínhsách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho người lao động dựa theo giớitính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệpkhác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của người laođộng vì mỗi con người là một thể duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau,tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng vàtiềm năng cũng khác nhau

e Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà

nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động Suất chi cho đào tạolại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phải được tổ chức quy

củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp

là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độcủa doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có sốlượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào tronghoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Khi đó người laođộng của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và

đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Như vậy,chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng

quý, hàng năm

Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp.

Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chương trình, kế hoạch đàotạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới cóthể thực hiện được mục tiêu Nếu không có được chế độ ưu đãi để khuyến khích,động viên thì chính sách mà doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phụcngười lao động chấp thuận được đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có côngviệc làm và thu nhập ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họkhông làm sai điều gì và vì họ không chịu đi học thêm Do đó, để nâng cao chấtlượng nhân lực thì người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khíchCBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thưởng, tán dương hoặc

đề bạt

Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cường kiến thức cho cán bộ, côngnhân, nhân viên của doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng chương trìnhhướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế củanhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồngthời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đàotạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặcquy trình công nghệ, kỹ thuật

Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nângcao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán

bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệpđạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây:

1 Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể người lao động

2 Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc

3 Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động

4 Đảm bảo tính hiện đại nhưng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức.

5 Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng

Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnhtranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động

có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ củakhoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người:

1 Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng

2 Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh

3 Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể

4 Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó

5 Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao

Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý,đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thứcthích hợp.v.v thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn

Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết cáckhía cạnh sau đây:

1 Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng

2 Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán

bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ )

3 Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo

4 Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông và năng khiếu quản lý

5 Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp

Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức được ý nghĩa của đầu

tư cho đào tạo ở Công ty Mức đầu tư và cách thức đầu tư cho đào tạo quyếtđịnh chủ yếu chất lượng đào tạo Muốn có chất lượng đào tạo đáp ứng yêucầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạch định và thựcthi chính sách đầu tư đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảmbảo tài chính đủ mạnh để nâng cao chất lượng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực

Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: dài

hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chươngtrình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trưởng các

bộ phận nghiệp vụ

Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng,

người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu đều được đưa vào kế hoạch

đào tạo Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạođặc thù Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học Quản lýtrên thực tế là một nghề Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có nhữngđòi hỏi riêng đối với người thực hiện Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh)cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản Đó là:

1 Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế

2 Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác

3 Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu

Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thànhcán bộ quản lý Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chấtnhư vậy

Về nội dung và phương pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo,

chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập.Vận dụngkiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra

Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp Đólà:

1 Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng

2 Thảo luận theo các kiểu khác nhau: thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu bàn tròn, thảo luận kiểu tấn công trí não

3 Xây dựng, phân tích và xỷ lý các tình huống điển hình trong quản lý

4 Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý)

5 Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý

Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độlành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tácđào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng mà nhân viên có đượcsau khoá đào tạo vào công việc thực tế Sau khi đào tạo nếu không lựa chọnđược một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mớiđược sử dụng còn lại 90% kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên học được sauđào tạo không được ứng dụng hiệu quả trong công việc, do vậy doanh nghiệp sẽmất đi ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Nhân viên được đào tạo không thể chuyển hoá thành quả đào tạo vàotrong công việc là do một số nguyên nhân sau đây :

- Trong giai đoạn đầu của khoá đào tạo họ không hiểu hết toàn bộ nộidung mà giáo viên truyền đạt cũng như nội dung trong giáo trình

- Thiếu khả năng chuyển hoá thông tin mới có được sau khoá đào tạovào trong tình hình công việc thực tế

- Thiếu sự tự tin để sử dụng được chính xác những kỹ năng mới trongcông việc

- Người được đào tạo không thể vượt ra ngoài những mẫu hành vi cốhữu đã thành thói quen

- Áp lực trong công việc và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp trên khiếncho nhân viên được đào tạo không có cơ hội thể hiện những điều họ được họchỏi trong đào tạo vào công việc.

Vậy doanh nghiệp phải lựa chọn biện pháp nào để đảm bảo thành quả đàotạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích công tác hiện có của nhânviên?

- Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo: Việc nhân viên chủđộng tham gia đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo Doanhnghiệp nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo không những có lợicho việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn là con đườngnghề nghiệp của mỗi cá nhân

- Xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: Để tránhhiện tượng đào tạo tách rời công tác thực tế, nội dung đào tạo phải phù hợpvới kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ

- Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Vì việc đào tạo là nhằmnâng cao năng lực của nhân viên nên nó không chỉ dựa vào việc học tập giảnđơn, mà phải tạo cho học viên cơ hội áp dụng trong thực tế

- Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, dân chủ giúp đỡ lẫn nhau: Nếuthiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ quản lý cấp trên, người được đàotạo sẽ rất khó chuyển ý tưởng thành hiện thực

Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mộtcách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp luônđược đảm bảo duy trì và phát triển Trong xu thế cạnh tranh từng ngày như hiệnnay, khả năng nhân lực dừng lại trong khi guồng xoắn về tri thức nhân loại cứ

tiến lên mãi, thì liệu doanh nghiệp còn đủ sức chống chọi để tồn tại được baolâu? và vì thế các doanh nghiệp không thể coi nhẹ việc đào tạo để nâng cao chấtlượng nhân lực.

PHẦN IIPHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC

CỦA CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VÀ ĐÔ THỊ

VIỆT NAM ( VCC)

2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam (VCC).

Công ty Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam (VCC) làdoanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 161A/BXD-TCLĐngày 05/05/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng VCC là doanh nghiệp loại 1,

có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập, có giấy phép đăng kýkinh doanh, chứng chỉ hành nghề tư vấn xây dựng Từ chỗ chỉ nghiên cứu,khảo sát, thiết kế chủ yếu các công trình công nghiệp đến nay đã nhận thầu tưvấn xây dựng hầu hết các loại hình tư vấn xây dựng theo thông lệ quốc tế

Ngành nghề kinh doanh của công ty VCC theo giấy phép kinh doanh baogồm: Nhận thầu và tổng thầu lập báo cáo đầu tư xây dựng công trình, lập dự ánđầu tư và lập báo cáo kinh tế kỹ thuật xây dựng công trình nhóm A, B, C Nhậnthầu thiết kế và tổng thầu thiết kế công trình công nghiệp, công trình đô thị vàdân dụng Lập quy hoạch tổng thể, quy hoạch chi tiết các khu đô thị, khu dân cư,khu công nghiệp Các dịch vụ khác bao gồm: Thẩm định dự án, Tư vấn đấuthầu xây lắp, đấu thầu thiết kế, Giám sát thi công xây dựng công trình, Thẩm trathiết kế kỹ thuật và dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình, Kiểm định chấtlượng xây dựng Thiết kế tổ chức công trường và biện pháp xây lắp, Kinh doanhbất động sản, đầu tư hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp Hợp tác với các đối táctrong và ngoài nước về các lĩnh vực nêu trên

2.1.1 Các đặc điểm Sản phẩm - khách hàng của Công ty VCC.

Sản phẩm của Công ty là các dự án đầu tư, bản vẽ thiết kế cho các côngtrình công nghiệp và công trình đô thị Để tạo ra được các sản phẩm này công

ty đã dùng lao động sống là chủ yếu và theo hình thức tổ chức nhóm chuyênmôn cho từng loại công việc

Sản phẩm thiết kế do các xí nghiệp thiết kế của Công ty tiến hành, quátrình thiết kế gồm có tổ chức các chuyến đi thu thập tài liệu, nắm thông tin,tìm hiểu quy mô đề án và việc khảo sát cần thiết khác sau đó xác định các đặcđiểm cơ bản, bố trí tổng mặt bằng, thiết kế thi công gồm việc tính toán kỹthuật và các quyết định cần thiết để xác định các kích cỡ, kích thước và quy

mô của dự án đầu tư

Để tạo ra được các sản phẩm có chất lượng cao và thoả mãn yêu cầucủa khách hàng, để đưa ra lời khuyên chính xác về các vấn đề kỹ thuật, tráchnhiệm đối với hoạt động tư vấn do các thành viên có nhiều kinh nghiệm vàgiỏi về chuyên môn đảm nhiệm

Sản phẩm khảo sát: Để xem dự án có tính khả thi hay không thì côngviệc khảo sát cũng đóng vai trò quan trọng, như khảo sát địa hình, khảo sátđịa chất công trình, khảo sát thủy văn, khảo sát nơi làm việc, khảo sát đất đai.Hoạt động khảo sát được tiến hành hoàn toàn ngoài hiện trường Công tythành lập một trung tâm khảo sát để chuyên đi khảo sát các công trình của dự

án Trung tâm được trang bị đầy đủ các thiết bị để phục vụ cho công việckhảo sát như máy khoan, máy trắc đạc, máy thuỷ chuẩn

Sản phẩm tư vấn được thể hiện ở chất lượng đầu ra cuối cùng như một

dự án đầu tư, một công trình, một sản phẩm, một dịch vụ hoặc thể hiện ở việcnâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức - doanh nghiệp khách hàng

Phạm vi sản phẩm được thực hiện là dựa trên hợp đồng giữa kháchhàng và Công ty VCC Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào cần dịch vụ tư vấnxây dựng đều là khách hàng của Công ty, như vậy khách hàng của Công tyVCC thuộc nhiều lĩnh vực: các tổ chức quốc tế, tổ chức chính phủ, các ngànhcông nghiệp, các tổ chức thương mại và cá nhân

Thông thường thì sau khi hoàn thành thiết kế một công trình, kỹ sư tưvấn phải chịu trách nhiệm thay mặt khách hàng giao dịch với các nhà thầutrong quá trình xây dựng để khuyên và tư vấn cho khách hàng những vấn đề

về thi công, kiểm tra công trường xây dựng, kiểm tra các bản vẽ, xem xétchấp thuận và thực hiện thanh toán cho nhà thầu, tham gia nghiệm thu để đưacông trình vào sử dụng

2.1.2 Đặc điểm công nghệ.

Quá trình công nghiệp hoá ở Việt Nam là quá trình đổi mới công nghệnhằm chuyển đổi hệ thống từ trạng thái năng suất thấp, hiệu quả thấp, sử dụnglao động thủ công là chính, sang một hệ thống tiên tiến sử dụng máy móc thaycho sức người, mang lại năng suất cao, hiệu quả cao Với vai trò và khả năngđóng góp của mình vào quá trình công nghiệp hoá ngành tư vấn xây dựng tạiViệt Nam, Công ty VCC đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại và các phầnmềm tính toán cho công tác khảo sát, thiết kế, tư vấn xây dựng như: Máy tính,máy vẽ, máy in màu khổ lớn, các máy đo đạc, khoan khảo sát, các thiết bị thínghiệm và các thiết bị phục vụ cho việc đánh giá tác động môi trường

Các quy trình hoạt động kỹ thuật cơ bản là việc xem xét và chuẩn bịbáo cáo đầu tư Phạm vi vấn đề đưa ra rất rộng, bao gồm báo cáo thử nghiệm,

vị trí địa điểm, trình bày các ảnh hưởng của môi trường, phân tích đánh giá,các nghiên cứu khác có liên quan

Mặc dù bản chất các việc phân tích và các vấn đề đưa ra trong báo cáo

có thể bao hàm một phạm vi rộng, nhưng các yếu tố của quy trình hoạt độngthì đơn giản Các yếu tố này bao gồm :

Thu thập dữ liệu - Nghiên cứu về mặt kinh tế kỹ thuật - Xem xét phân tích dự trù giá cả - Đưa ra kết luận và đề xuất ý kiến.

- Việc nghiên cứu và phân tích một cách toàn diện được trình bày bằng vănbản, và được kèm theo các biểu đồ, bảng biểu, các bản vẽ thiết kế và được saomột số bản trao cho khách hàng Địa hình và địa thế khảo sát cùng mặt bằngđịa điểm

- Khảo sát hiện trường

- Thiết kế: quá trình thiết kế có thể được chia làm 3 giai đoạn:

+ Thiết kế sơ phác : Là thiết kế dựa trên ý tưởng ban đầu

+ Thiết kế kỹ thuật và lập tổng dự toán

+ Thiết kế bản vẽ thi công và lập dự toán chi tiết

- Giai đoạn xây dựng: Công ty giữ các bản báo cáo, Bản thuyết minh và bảnphác thảo đã được chấp nhận, lý giải các quy cách kỹ thuật và các tài liệu phùhợp với việc xây dựng

- Thử nghiệm: Các kỹ sư của Công ty phải đi đến tận các nhà máy để kiểm traquy trình hoạt động của các thiết bị, kiểm tra các thiết bị thí nghiệm về cơ khí,