274 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19

274 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập hơn bao giờ hết yếu

tố con người đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìakhoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Tầm quantrọng của nguồn nhân lực trong bất kì tổ chức nào dù lớn hay nhỏ, hoạtđộng trong bất kì lĩnh vực nào cũng là một hiện thực hiển nhiên không thểphủ nhận được Các nhà doanh nghiệp ngày càng nhận thức được rằng,cạnh tranh thị trường thế kỉ XXI sẽ là cạnh tranh nhân tài nên họ luôn tạođiều kiện thuận lợi nhất đầu tư cho nhân tài phát triển, đào tạo khôngngừng Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thựchiện, nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, cókhả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì thật sự phức tạp và tốn kémhơn nhiều Khi doanh nghiệp gặp phải những vấn đề như: thiếu nguồn laođộng giỏi, nguồn nhân lực sẵn có không phát huy hết khả năng hay người

có năng lực lại thiếu cơ hội phát triển…thì công tác đào tạo phát triển trởnên vô cùng quan trọng

Là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, với Công ty LICOGI

19 thì đào tạo phát triển nguồn nhân lực càng có ý nghĩa quan trọng bởimột thực tế đặt ra đối với tất cả những công ty hoạt động trong lĩnh vực xâydựng mà không chỉ LICOGI 19, đó là đội ngũ lao động ở Việt Nam cònchưa đáp ứng được cả về mặt chất lẫn mặt lượng Hơn nữa, Công ty cổphần LICOGI 19 còn phải đối đầu cạnh tranh với nhiều đối thủ có tầm cỡnhư Công ty Sông Đà, Vinaconex…cả về sản phẩm và đội ngũ nhân lực.Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân

lực trong công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19” làm đề tài

cho báo cáo chuyên đề của mình

Mục đích nghiên cứu của đề tài

1 Đưa ra cơ sở lí luận về tầm quan trọng của việc thực hiện công tácđào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

2 Phân tích thực trạng và đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực tại Công ty LICOGI 19 để tìm ra những hạn chế cần khắc phục

3 Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạophát triển của Công ty trong thời gian sắp tới

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu,

bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi để đánh giá hiệu quả đào tạo

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: công tác đào tạo nhân lực tại Công

ty LICOGI 19

Kết cấu của chuyên đề thực tập: gồm 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lí luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng và đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn

nhân lực tại công ty cổ phần LICOGI 19

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát

triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần LICOGI 19

Với đề tài nghiên cứu của mình, em hi vọng sẽ đóng góp một phầnvào việc hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công tytrong thời gian tới Em đã có nhiều cố gắng và quyết tâm để hoàn thiện đềtài của mình, song do trình độ và thời gian không cho phép nên báo cáochuyên đề của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, em rấtmong được sự giúp đỡ, sửa đổi của Thầy cô, Ban lãnh đạo và toàn thể cán

bộ công nhân viên trong Công ty để báo cáo chuyên đề của em được hoànchỉnh hơn

Em xin gửi lời cảm ơn tới Thầy giáo Nguyễn Mạnh Hiển đã hướng

dẫn, chỉ bảo tận tình, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình Em cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần xây dựng LICOGI 19 đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em có thể hoàn thành kì thực tập vừa qua và hoàn thành báo cáo chuyên đề này!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Bất kì tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là conngười hay nguồn nhân lực của tổ chức đó Nguồn nhân lực của tổ chức baogồm các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo nhữngmục tiêu nhất định, còn sức lao động được hiểu là toàn bộ thể lực và trí lựccủa mỗi con người

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tìnhtrạng sức khoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độnghỉ ngơi, phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, khả năngsáng tạo, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách con người

Như vậy, nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực vàtrí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất Nó cũngđược xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhấttrong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người laođộng làm việc trong doanh nghiệp, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinhthần được huy động trong quá trình lao động

Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp,

vì vậy phải tiến hành quản lí nguồn nhân lực như một yếu tố đầu vào quantrọng của mỗi doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm quản lí nguồn nhân lực

Trong thực tế thuật ngữ quản lí nhân lực hay quản lí nguồn nhân lựcđều được hưởng giống nhau về bản chất và được trình bày theo nhiều góc

độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức trong quá trình lao động: “Quản lí nhân lực là lĩnh

vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lực,thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên(công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo racủa cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hộinhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Dưới góc độ là một trong các chức năng của cơ bản của quá trình quản lí: quản lí nguồn nhân lực bao gồm từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy,

phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng vàphát triển người lao động trong các tổ chức

Dựa vào chính nội dung của hoạt động quản lí nguồn nhân lực thì “

quản lí nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhưcung cấp các điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức”

Tóm lại, khái niệm chung chất nhất của quản lí nhân lực được hiểu

như sau: “ Quản lí nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”.

Quản lí nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính sau đây:

Lập chiến lược và kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá sự thực hiện công việc

Quản lí tiền lương, tiền thưởng

Hợp đồng lao động và quan hệ lao động

1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển

Chúng ta có thể hiểu giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến mộtquá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kĩ năng mới và thayđổi các quan điểm, nhận thức, kĩ năng thực hiện công việc cá nhân Đào tạo

và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Giáo dục:

Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trongtương lai

Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm để cải tiến, nâng cao sự thuầnthục, khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhấtđịnh vượt ra ngoài công việc hiện hành

Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt,nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn

Phát triển:

Phát triển là các hoạt động nhằm vươn ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của con người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việcmới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theokịp với cơ cấu tổ chức khi tổ chức thay đổi và phát triển

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằmtạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Chúng ta có thể so sánh giữa đào tạo và phát triển như sau:

Bảng1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kĩ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.2.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng vàcần được quan tâm đúng mức trong tổ chức, trong đó có ba lí do chủ yếu là:

Thứ nhất, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay chính là đáp

ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động Thứ ba, đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp gặp phải những vấn đề như: thiếu nguồn nhân viêngiỏi, nguồn nhân lực sẵn có không phát huy được đúng khả năng của mình,hay người có năng lực lại thiếu cơ hội để phát triển…thì công tác đào tạophát triển trở nên vô cùng cần thiết Qua công tác đào tạo phát triển, côngnhân viên doanh nghiệp có thể xác định rõ chức trách công tác, nhiệm vụ,mục tiêu của mình, nâng cao tri thức và kĩ năng, chuẩn bị đầy đủ năng lựcnghiệp vụ để thực hiện mục tiêu doanh nghiệp, đồng thời với việc cá nhânđược nâng cao, họ tạo ra hiệu ích và giá trị càng lớn cho doanh nghiệp

Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào hay quy mô như thế nào,việc đào tạo phát triển nhằm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp, luônmang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp, chúng ta có thể chia rahai nhóm lợi ích sau:

Những lợi ích hữu hình bao gồm: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiếtkiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Những lợi ích vô hình như: cải thiện thói quen làm việc, cải tiến thái

độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạođiều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh trên thương trường

Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp, biểuhiện cụ thể ở các mặt sau đây:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

Đào tạo phát triển giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động vàchất lượng, hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanh chóng vàchính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm nguyên vật liệu thừa, giảmtai nạn lao động Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc cóhiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trongnhững hoạt động của mình

Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên

Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bốicảnh khác nhau nhưng số đông ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tựhoàn thiện, từ đó phát huy tiềm năng của mình để hướng tới một tương laitốt đẹp hơn Đây là một đặc trưng của nền kinh tế thị trường và xã hộithương nghiệp hiện đại, các nhà quản lí phải thừa nhận và coi trọng đặctrưng này Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi được thoả mãn sẽchuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác, nâng cao ýchí của người lao động trong doanh nghiệp

Nắm vững kiến thức và kĩ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin

và lạc quan về công việc, điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳngtrong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực Đàotạo phát triển còn kích thích sự yêu thích công việc và mở ra cho mỗi cánhân những cơ hội thăng tiến đòi hỏi sự phát huy hết tiềm năng, năng lực

cá nhân Khi tinh thần làm việc, hợp tác trong doanh nghiệp bị suy giảm,thành tích nghiệp vụ không cao, nếu kịp thời có phương án đào tạo pháttriển phù hợp sẽ cải thiện được tình trạng này và mang lại lợi ích rất lớn

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực góp phần ổn định tổ chức

Đào tạo phát triển chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lí, chuyên môn kếcận: giúp cho nhân viên có được những kĩ năng cần thiết cho các cơ hộithăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lí, chuyên môn khi cần thiết

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trực tiếp giúp nhân viên thực hiệncông việc tốt hơn: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trongnhững ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công việc đối vớinhân viên mới sẽ giúp họ nhanh thích ứng với môi trường làm việc mới

Đào tạo phát triển tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngườilao động và doanh nghiệp mà thể hiện là niềm tin, mong muốn gắn bó lâudài và xây dựng doanhnghiệp phát triển vững mạnh

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào doanh nghiệp

Việc đào tạo phát triển tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linhhoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi về quy trình công nghệ,

kĩ thuật và môi trường kinh doanh Trong thời đại mà công nghệ thông tin

và các nguồn tri thức phát triển như vũ bão cùng với xu hướng giao lưu hợptác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là doanh nghiệp phảithường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcgiúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng cáctiến bộ kĩ thuật, áp dụng các phương pháp quản lí mới

Việc đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi của người lao động và giám sát người lao động

Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tạiđược giao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đềukhá quan trọng Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thìdoanh nghiệp càng mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thờigian ngắn nhất và đào tạo phát triển là giải pháp ưu việt Khi nắm đượckiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cách

độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên Khi đóngười quản lí có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tínhchiến lược hơn là chonhững công việc phụ hàng ngày.

Ngoài ra, đào tạo phát triển còn mang lại những lợi ích khác như:giải quyết các vấn đề mâu thuẫn nội bộ, nhân viên ý thức tốt hơn trong việcphục vụ khách hàng, nhanh chóng phát hiện sai sót từ nhà cung cấp, xúctiến xây dựng văn hoá doanh nghiệp…

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lựccũng được thể hiện ở chỗ: tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động,tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai,đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của công nhân viên, tạo chongười lao động có cách nhìn, tư duy mới để phát huy tính sáng tạo củangười lao động trong công việc

Tổng hợp tất cả những đặc điểm trên sẽ giúp cho hình ảnh doanhnghiệp tốt đẹp hơn, hiệu quả đem lại toàn diện hơn, điều đó là kết quả củacông tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực mang lại và nó là vấn đề mà mọi

tổ chức cần quan tâm

1.2.3 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau:Nguyên tắc thứ nhất: Coi trọng khả năng phát triển của con người.Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển, mọi người trongdoanh nghiệp đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên pháttriển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá nhân.Con người luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liêntục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trítuệ con người là một vấn đề tất yếu

Nguyên tắc thứ hai: luôn coi trọng giá trị riêng của mỗi người Mỗingười l à một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khảnăng sáng tạo và đóng góp sáng kiến

Nguyên tắc thứ ba: Phải kết hợp lợi ích của người lao động và nhữngmục tiêu của tổ chức Những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhânlực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường

sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủnăng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm củangười lao động làm ra để bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và pháttriển Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo pháttriển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, cónhững vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến đượcnhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo, các thành viêntrong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc

Nguyên tắc thứ tư: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là phương tiện

để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động cần thiết, lâudài và có tính chiến lược, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp chịu ảnh hưởng của những yếu tố sau:

Thứ nhất, đó là quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong

tổ chức về công tác đào tạo phát triển Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khicác nhà quản trị nhận thấy được tầm quan trọng của đào tạo phát triển trongdoanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích thíchđáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình Điều đó sẽ cổ

vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đemlại hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển Những nhà lãnh đạo, đặcbiệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những người có trình độ chuyênmôn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình công tác đàotạo phát triển Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa

chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc vàphải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao tình độ của nhân viên.

Thứ hai, đó là cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ

máy, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều

có đặc điểm riêng và ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển của tổchức Nếu cơ cấu bộ máy phức tạp gồm nhiều phòng ban đòi hỏi chuyênmôn trình độ khác nhau thì công tác đào tạo phát triển phải đáp ứng đượcyêu cầu đa dạng đó, cơ cấu bộ máy rõ ràng, sắp xếp hợp lí thì công tác đàotạo phát triển sẽ có nhiều thuận lợi và hiệu quả hơn

Thứ ba, đó là nhân tố cơ sở vật chất, công nghệ và kinh phí dành cho

công tác đào tạo Nhân tố này liên quan về mặt kĩ thuật đối với công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếu cơ sở vật chất, công nghệ trang

bị cho công tác đào tạo đầy đủ và cập nhật thì sẽ nâng cao được hiệu quảcông tác đào tạo phát triển, từ đó nâng cao được khả năng thích ứng và khảnăng làm việc của nhân viên Ngược lại, nếu cơ sở vật chất kĩ thuật trang bịlạc hậu, không chu đáo, đầy đủ thì hiệu quả sẽ rất thấp, mặt khác khả năng

áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn không cao, có thể gây tốnkém cho doanh nghiệp

Đào tạo phát triển chính là quá trình đầu tư vào con người và đòi hỏimột khoản kinh phí đáng kể Nếu kinh phí phục vụ cho công tác này lớn thìngười lao động sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến tham gia các khóa đào tạohơn, có điều kiện thuận lợi nâng cao hiệu quả đào tạo phát triển Ngược lại,nếu doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo quy mô lớn đến đâu nhưng nguồnkinh phí không đáp ứng đủ thì không thể thực hiện được

Thứ năm, đó là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp: Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanhkhác nhau, do đó nhu cầu, cơ cấu đào tạo phát triển cũng khác nhau Mỗilĩnh vực kinh doanh và phương thức hoạt động đòi hỏi công tác đào tạophát triển phải đáp ứng những yêu cầu riêng của doanh nghiệp Tuỳ mục

tiêu và chiến lược từng thời kì mà doanh nghiệp có những thay đổi về sảnxuất kinh doanh, từ đó chương trình đào tạo phát triển cũng thay đổi theo.

Ngoài ra, các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và tăng hiệu quảcông tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: cáchoạt động khác của quản trị nhân sự có thực hiện tốt hay không, bản thânngười lao động, chính sách của nhà nước, tình hình kinh tế xã hội…

1.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Để hoạt động đào tạo và phát triển đạt được hiệu quả cao, mỗi doanhnghiệp đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phùhợp vợi tình hình cụ thể của doanh nghiệp Doanh nghiệp khi thực hiệnhoạt động đào tạo phát triển phải đầu tư một khoản nhất định, muốn đảmbảo chắn chắc khoản đào tạo ấy đem lại kết quả có giá trị phải thiết kế và tổchức chu đáo các hoạt động đào tạo phát triển Việc xây dựng một chươngtrình đào tạo phát triển có thể được thực hiện qua 07 giai đoạn sau:

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo phát triển của doanh nghiệp phải kết hợp chặt chẽvới quy hoạch chiến lược của doanh nghiệp và thực tiễn quản lí của doanhnghiệp, đây là mấu chốt thành bại trong công tác bồi dưỡng của doanhnghiệp Trước khi thực hiện đào tạo, để đào tạo phục vụ đắc lực cho doanhnghiệp, công việc phải làm trước tiên là phân tích xem có tất yếu phải bồidưỡng, phát triển không

Bước này chính là việc xác định khi nào? bộ phận nào? cần phải đàotạo kỹ năng nào cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạođược xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu

về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tíchtrình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động Trong giai đoạnnày doanh nghiệp cần phải:

Tìm hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra chotừng phòng ban trong doanh nghiệp Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi:

Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắnhạn và dài hạn là gì?

Xác định khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kếtquả thực tế mà nhân viên đạt được: Nhân viên còn có khả năng đáp ứngđến đâu các đòi hỏi của thị trường?

Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách này

Xác định được những kiến thức và kĩ năng mà nhân viên còn thiếutrong công việc để đạt được kết quả mong muốn: Nhân viên còn thiếu gì đểthực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Quyết định nhân viên sẽ được đào tạo phát triển những kiến thức và

kĩ năng gì

Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng – thành tích công tác thực tế.

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng

Kỹ thuật, kiến thức và năng

lực hiện có của nhân viên

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công

tác thực tế của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lí tưởng của nhân viên

Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo:

Phân tích doanh nghiệp: đây chính là việc doanh nghiệp đem kết

hợp chặt chẽ hoạt động đào tạo phát triển và mục tiêu phát triển của doanhnghiệp Thông qua phân tích hoạt cảnh bên ngoài như: sự biến đổi kinh tế

kĩ thuật ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp

và các bộ phận của nó trên đường đạt đến mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầuđào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối với công nhân viên.Phân tích loại này cần chú ý ba điều:

Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồmmục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhucầu đào tạo tổng thể

Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: sốlượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiệnphát triển mục tiêu trong vài năm tới

Thứ ba, phân tích hiệu suất doanh nghiệp bao gồm giá thành laođộng, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụngthiết bị, chi phí duy tu v.v…nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mongmuốn được nâng cao thông qua việc đào tạo

Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diệntrên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đàotạo tổng thể

Phân tích nhu cầu công việc: Để đào tạo nhằm đúng người, đúng

việc, phải hiểu rõ yêu cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõcông nhân viên muốn hoàn thành công việc có hiệu quả thì cần những điềukiện gì để có sự bồi dưỡng tương ứng Cụ thể là phải phân tích các nộidung sau:

Thứ nhất, chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụcông tác và mức độ khó dễ của nó

Thứ hai, yêu cầu của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có

để thực hiện chức trách công tác này Như kiến thức, kĩ thuật, và năng lựccần nắm bắt Nếu doanh nghiệp đã lập ra văn bản phân tích những chức vụhiện có thì có thể trực tiếp sử dụng văn bản này để phân tích nhu cầu đàotạo Nếu chưa xây dựng được hệ thống phân tích chức vụ, cũng có thểthông qua phương pháp khác để thu thập thông tin về công việc của chức

vị Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc có thể phán đoán và xácđịnh xem những nhân viên vốn có của doanh nghiệp cũng như nhân viênmới tuyển dụng có cần phải được đào tạo không và nên đào tạo với tiêuchuẩn khách quan nào

Bởi vậy, phân tích nhiệm vụ có thể giúp cho việc bồi dưỡng, xácđịnh triển khai bồi dưỡng bằng hình thức và phương thức nào

Phân tích nhu cầu nhân viên: Phân tích nhu cầu cá nhân có nghĩa là

khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người lao động

Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quyđịnh là tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu quảthành tích công tác thực tế trước mắt của người lao động, là cơ sở để quyếtđịnh xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không Nếu có một khoảngcách tồn tại giữa hiệu quả thành tích thực tế thì có nghĩa là phải tiến hànhđào tạo đối với nhân viên đó Nhân tố đánh giá hiệu quả thành tích củanhân viên bao gồm thành tích thực tế trong công việc, chất lượng côngviệc, phương pháp làm việc, hiệu suất làm việc v.v…

Công việc tiếp theo là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cáchtồn tại của hiệu quả thành tích Đặc biệt là doanh nghiệp phải phân tíchnhững tố chất của nhân viên như kiến thức, kĩ thuật và năng lực…xem tốchất nào không phù hợp với yêu cầu công việc, khoảng cách tố chất là bao

xa, từ đó quyết định người cần được đào tạo ở mức độ nào để cải tiến hiệuquả thành tích công việc

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Thường áp dụng hai

phương pháp sau:

Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiếtcho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động nhân viên kĩ thuật tươngứng:

KT i = QiHi Ti

Trong đó:

KTi : Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i;

Ti : Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyênmôn i cần thiết để sản xuất

Qi :Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

Hi : Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghềchuyên môn i

Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị

kĩ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên

kĩ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị:

Mục tiêu không

rõThiếu tri thức hoặc kĩ năng

Thiếu điều kiện hoàn cảnh

Thiếu ý nguyện

và thái độ

Tri thức

Kỹ thuật

Thái độ

Trong đó:

KT: Nhu cầu nhân viên kĩ thuật;

SM: Số lường máy móc trang thiết bị kĩ thuật cần thiết ở kì triển vọngHca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị;

n: Số máy móc, trang bị cho một nhân viên kĩ thuật phụ trách

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kếhoạch đào tạo và đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo Có mục tiêumới xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thờigian, người dạy, phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mớiđánh giá được hiệu quả Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia làm nhiềucấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mụctiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể Định mục tiêuđào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độcông nhân viên, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn rõ ràng tườngtận, không mang tính trừu tượng chung chung, nghĩa là các mục tiêu đóphải: cụ thể, đo lường được sự thành công, có thể đạt được, có liên quanđến công việc và hạn định thời gian hợp lí Định mục tiêu phải nói rõ ràngchính xác khi khóa học kết thúc, công nhân viên có được những tri thức,thông tin và năng lực nào

Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắcSMART (viết tắt 5 chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh):

Specific (Cụ thể): các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng vàchính xác điều mà tổ chức mong muốn Điều này có nghĩa là một chươngtrình đào tạo cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và cáctiêu chuẩn thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn nhưphải làm việc gì và làm như thế nào?

Measurable (Đo lường được): Mục đích của công tác đào tạo là giúp

tổ chức đo lường được thành công, tức là các mục tiêu phải viết ra sao cho

tổ chức có thể đo lường được một cách dễ dàng

Achievable (Có thể đạt được): Các mục tiêu phải thể hiện một cáchhợp lí những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong Ví dụ nhưkhông thể đặt mục tiêu đậu trong kì thi cấp bằng lái xe ngay sau một haingày học cho một người vốn chưa từng lái xe bao giờ Mục tiêu đạt đượccần rất nhiều yếu tố như: thời gian, tài chính, người giảng dạy tốt, trangthiết bị…

Relevant (Có liên quan): các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về mặtnội dung của chương trình đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung củachương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đảm nhiệm

Timebound (Hạn định thời gian hợp lí): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõthời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Giai đoạn này tổ chức tiến hành lựa chọn người cụ thể để đào tạo,dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người laođộng, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghềnghiệp của từng người

1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đượcdạy, khi thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được đào tạo và đào tạotrong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗiphương pháp đều có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà doanhnghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặcđiểm về lao động và nguồn tài chính của mình, trình độ và khả năng kèmcặp của giảng viên

Có 2 nhóm phương pháp đào tạo chủ yếu đang được áp dụng ở các nước

và nước ta hiện nay là: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sựhướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm phương phápnày bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu họcnghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc…

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Nhóm này bao gồm: tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp,cử đi học ở các trường chính quy, các bàigiảng, hội nghị và hội thảo, đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thínghiệm…

Chúng ta có thể tham khảo một số phương pháp đào tạo phát triểnnguồn nhân lực theo bảng sau:

Bảng 1.4:Bảng tổng kết ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo:

A Đào tạo trong công việc

1 Đào tạo theo chỉ dẫn: bắt

đầu từ việc giới thiệu, giải

thích của người dạy về mục

tiêu của công việc và chỉ dẫn

tỉ mỉ từng bước: quan sát, trao

đổi, học hỏi và làm thử cho tới

khi thành thạo

-Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kĩ năng cần thiết được dễ dàng

-Không cần trang thiết bị và phương tiện riêng cho học tập

-Can thiệp vào sự tiến hành công việc.

-Làm hư hỏng các trang thiết bị

2 Đào tạo theo kiểu học

nghề:

bắt đầu từ học lí thuyết rồi

làm việc dưới sự hướng dẫn

của công nhân lành nghề một

vài năm cho tới khi lành

nghề(dạy nghề một cách hoàn

chỉnh)

-Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công tác thực tế.

-Việc học được dễ dàng hơn.

-Được trang bị một lượng lớn các kiến thức, kĩ năng.

-Mất nhiều thời gian -Chi phí lớn

-Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.

3.Kèm cặp và chỉ đạo: thông

qua sự kèm cặp chỉ đạo của

những nhà quản lí giỏi hơn

-Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.

-Học viên có thể chỉ được học phương pháp làm việc không tiên tiến.

4 Luân chuyển và thuyên

chuyển công việc: chuyển

người quản lí từ công việc này

sang công việc khác để nhằm

cung cấp cho họ những kinh

nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh

vực khác nhau trong tổ chức

-Được làm thật nhiều công việc.

-Học tập thật sự -Mở rộng kĩ năng làm việc của học viên.

- Không hiểu biết đầy

đủ về một công việc -Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn

B Đào tạo ngoài công việc:

1 Tổ chức các lớp cạnh

doanh nghiệp: với những

công việc phức tạp, có tính

đặc thù, các doanh nghiệp có

thể tổ chức các lớp đào tạo với

các phương tiện và thiết bị

- Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.

- Tốn kém

2 Cử người đi học ở các

trường chính quy: Doanh

nghiệp cử người lao động đến

-Được trang bị đầy đủ và có

3 Bài giảng, hội nghị hay

thảo luận: trong buổi giảng

bài hay hội nghị, học viên sẽ

thảo luận theo từng chủ đề

dưới sự hướng dẫn của người

4 Đào tạo theo kiểu chương

trình hoá với sự trợ giúp của

máy tính: đây là phương pháp

hiện đại, các chương trình

được viết sẵn trên đĩa mên của

máy tính, chỉ việc thực hiện

theo các hướng dẫn của máy

tính

-Có thể đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần người dạy.

-Chi phí thấp hơn nhiều.

-Cung cấp cơ hội học tập cho mọi nhân viên trong thời gian linh hoạt, cung cấp tức thời câu trả lời đúng hay sai

-Tốn kém, chỉ hiệu quả khi đào tạo số lơn các học viên.

-Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành

-Việc học tập diễn ra nhanh hơn

5 Đào tạo từ xa: người dạy

và người học không trực tiếp

gặp nhau mà thông qua

phương tiện nghe nhìn trung

gian

-Cung cấp cho học viên một lượng lớn và cập nhập thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

-Người học chủ động trong

bố trí kế hoạch học tập, đáp ứng nhu cầu học viên ở xa trung tâm đào tạo.

-Chi phí cao -Đầu tư cho việc chuẩn

bị bài giảng rất lớn -Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.

6 Đào tạo theo kiểu phòng

thí nghiệm: các cuộc hội thảo

học tập trong đó sử dụng các

kĩ thuật như bài tập tình

huống, diễn kịch, mô phỏng

-Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian -Đòi hỏi người xây dựng nên tình huống phải giỏi lí thuyết và thực hành.

7 Đào tạo kĩ năng xử lí công

văn, giấy tờ: một kiểu bài tập

trong đó người quản lí nhận

được một loạt các tài liệu, báo

cáo, tường trình…họ phải xử

lí nhanh chóng và đúng đắn

-Được làm việc thực sự để học hỏi

-Có cơ hội rèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết định.

-Có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận

-Có thể gây ra thiệt hại

1.3.5 Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đàotạo, bao gồm chi phí cho việc học và việc dạy

Chi phí trực tiếp bao gồm: tiền lương cho người được đào tạo, thùlao cho giáo viên, chi phí giáo trình, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm,khấu hao máy móc, chi phí sinh hoạt phát sinh…Chi phí gián tiếp chính lànhững tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời giandùng cho việc đào tạo nên không thể dụng cho các hoạt động khác

1.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quantrọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo phải xâydựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao đểđảm bảo cho việc đào tạo được thành công Thông thường có thể căn cứvào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vaitrò khác nhau như: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kĩ thuậtchuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạochủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diệnv.v…Những người này có năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường ởnhững phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo

Có thể lựa chọn giáo viên từ những người đang làm việc trong tổchức hoặc thuê ngoài Tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và nhữngngười có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phépngười học tiếp cận với những kiến thức mới, đồng thời không xa rời thựctiễn doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mụctiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Bước cuối cùng của giai đoạn này là doanh nghiệp thực thi kế hoạch,đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành Doanh nghiệp phải linhhoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, theodõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết

1.3.7 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đàotạo,cần đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra đã đạt được đến mức độ nàohoặc có đạt được mục tiêu đặt ra hay không? Những điểm yếu, điểm mạnhcủa chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạothông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chiphí và lợi ích của chương trình đào tạo

Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả đào tạo:

Thứ nhất, nguyên tắc tính mục tiêu là nguyên tắc quyết định đảm bảocho hoạt động đánh giá có được định hướng chính xác Các nhân viên thamgia đánh giá phải có nhận thức chung về quan điểm giá trị của tổ chức, điều

đó yêu cầu nhân viên đánh giá không được quên mục đích đào tạo và yêucầu cơ bản của đánh giá

Thứ hai, nguyên tắc tính phù hợp lẫn nhau: công tác đánh giá phảiphù hợp với tư liệu chủ đề, phù hợp với phương châm giảng dạy, trình độngười được bồi dưỡng

Thứ ba, việc đánh giá phải khả thi tức là phải dễ thực hiện, thao tác

và tiếp thu, phí tổn và thời gian cần thiết cho đánh giá phải hợp lý…

Thứ tư, đánh giá phải là một quá trình liên tục, thường kì

Thứ năm, đánh giá phải đảm bảo tính khách quan tức là nhân viênđánh giá khi kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá nhất định phải giữ thái độ thực

sự cầu thị, bỏ mọi phỏng đoán chủ quan, phản ánh chân thực hiệu quảkhách quan của đào tạo

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo qua 4 mặt dưới đây:

Phản ứng của nhân viên đối với chương trình đào tạo: họ có thíchhay không? Có cho rằng lần đào tạo này rất có ích cho mình không? Họ cóthấy cần phải cải tiến chỗ nào không?

Trình độ kĩ năng của công nhân viên so với trước khi đào tạo: họ cónắm bắt được nhiều tri thức hơn không? Học được những nguyên lí, kĩnăng cần học như mong muốn không?

Hiệu quả cá nhân: đánh giá tay nghề chủ yếu là hành vi công tác củacông nhân viên sau đào tạo có được cải thiện không? Có vận dụng tốt hơnnhững tri thức, kĩ năng học được trong đào tạo hoặc thái độ trong giao tiếp

có hoà nhã thân thiện hơn không?

Hiệu quả tổ chức: Có thể thông qua các chỉ tiêu như suất sự cố, suấtsản phẩm hợp cách, sản lượng, lượng tiêu thụ, giá thành, lợi nhuận và số

lượng khách hàng khiếu nại…để xác định phương án đào tạo đã có ảnhhưởng tốt đến vận hành sản xuất của doanh nghiệp hay không?

Doanh nghiệp còn phải đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượngthông qua thời gian thu hồi vốn đào tạo, doanh nghiệp cần xác định đượctổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo:

T = K P

Trong đó:

T: Thời gian thu hồi vốn đầu tưK: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

Chúng ta cũng có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển bằng sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.5: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo

và phát triển

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN LICOGI 19

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần LICOGI 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước trong việc gắn sảnxuất với thị trường xây dựng trong và ngoài nước của ngành xây dựng,Công ty xây dựng số 19 trước kia là Xí nghiệp xây dựng số I được thànhlập từ năm 1984 đến tháng 01/1996 mới đổi tên chính thức là Công ty xâydựng số 19, theo quyết định số 01/BXD – TCLĐ ngày 02 tháng 01 năm

1996 Công ty xây dựng số 19 là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty xâydựng và phát triển hạ tầng (LICOGI) xây lắp chuyên ngành Công ty đượcthành lập trên cơ sở hợp nhất giữa hai đơn vị là Xí nghiệp Xây dựng số Ithuộc Liên hiệp các xí nghiệp thi công cơ giới - Bộ Xây dựng và Xí nghiệpXây dựng số 101 của Công ty xây dựng số 18 - Bộ Xây dựng

Trước năm 2005, Công ty xây dựng số 19 là doanh nghiệp Nhà nước

có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mởtài khoản tại Ngân hàng, hoạt động theo pháp luật, theo phân công, phâncấp của điều lệ Tổng công ty Xây dựng phát triển hạ tầng tại quyết định số

457 BXD – TCLĐ ngày 24/04/1996 được Bộ xây dựng phê chuẩn vừa có

sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng công ty, vừa có quyền lợi

tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động tài chính với tưcách là pháp nhân kinh tế độc lập

Năm 2005, Công ty xây dựng số 19 – LICOGI 19 được chuyển đổi

từ một doanh nghiệp nhà nước thành công ty Cổ Phần LICOGI 19 vớinhững hình thức sở hữu từ một thành phần nhà nước sang hình thức sở hữunhiều thành phần trong đó đông đảo là người lao động Thành lập theoQuyết định 1362 ngày 04 tháng 07 năm 2005 của Bộ xây dựng, đăng kíkinh doanh số 0103009352 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà nội cấp

Tên công ty:

+Tên Việt Nam: Công ty cổ phần LICOGI 19

+Tên giao dịch quốc tế: LICOGI 19 Joint Stock Company.

+Tên viết tắt: LICOGI 19

Trụ sở chính: Đường Lê văn Lương, Thanh Xuân, phường NhânChính, quận Thanh Xuân, Hà Nội

Điện thoại: 04.8543847; 04.8546098; hoặc 04.8542488

+ Sản xuất và kinh doanh Bêtông thương phẩm, sản xuất kinhdoanh các vật liệu xây dựng

+ Đầu tư phát triển các khu đô thị mới và các khu công nghiệp tậptrung, kinh doanh nhà và hạ tầng trong các khu đô thị mới và khu côngnghiệp

+ Kinh doanh nhà ở, bất động sản, siêu thị và văn phòng cho thuê Gần đây Công ty hoạt động thêm trong các lĩnh vực:

+ Sản xuất kết cấu thép và các sản phẩm cơ khí

+ Xuất khẩu lao động, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, nguyên vậtliệu…

+ Tư vấn, thiết kế

Địa bàn hoạt động: Trên toàn quốc và cả nước ngoài

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty

Chức năng:

Thứ nhất, ký kết các hợp đồng xây dựng với các chủ đầu tư và thựchiện các hợp đồng tức là xây dựng hoàn thiện các công trình theo đúng camkết của hợp đồng về thời gian, chất lượng công trình bàn giao đúng tiến độ

để bên A đưa vào sử dụng, bán bêtông và một số sản phẩm cấu kiện ốngcống cho các đơn vị bên ngoài Công ty

Thứ hai, nhập và mua bán các loại vật tư theo nhu cầu cấp cho cáccông trình xây dựng như: sắt thép, xi măng, cát, sỏi, đá và các trang thiết bịlắp ráp vào công trình

Thứ ba, thực hiện chức năng hợp tác quốc tế như: tuyển dụng đưalao động Việt nam đi làm việc và học tập ở nước ngoài

Công ty có nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, xây dựng và thực hiện các kế hoạch dài hàn và ngắn hạn

về các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng luật pháp hiện hành vàhướng dẫn Tổng công ty

Thứ hai, xây dựng các phương án kinh doanh dịch vụ, phát triểntheo đúng kế hoạch và mục tiêu chiến lược của Công ty

Thứ ba, chấp hành pháp luật Nhà nước, thực hiện các chế độ, chínhsách về quản lí người lao động, sử dụng vốn, vật tư, tài sản và các nguồnlực trong Công ty Thực hiện hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát triểnnguồn vốn, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước

Thứ tư, thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã kívới các tổ chức trong và ngoài nước

Thứ năm, quản lí toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ theopháp luật, chính sách của Nhà nước và sự phân công, phân cấp quản lí,thực hiện phân phối công bằng

Thứ sáu, bảo vệ doanh nghiệp, giữ gìn an ninh chính trị và trất tự antoàn xã hội theo đúng quy định của luật pháp, thuộc phạm vi quản lí củaCông ty

Quyền hạn của Công ty:

Thứ nhất, kinh doanh theo đúng mục đích thành lập của Công ty vàtheo ngành nghề đã đăng kí

Thứ hai, chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong kí kếthợp đồng kinh tế với bạn hàng trong nước và quốc tế về hợp tác đầu tư xâydựng, về kinh doanh mua bán sản phẩm theo đúng pháp luật.

Thứ ba, được giao và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, tài sản,các nguồn lực Được quyền huy động các nguồn vốn khác trong và ngoàinước theo pháp luật hiện hành để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của Côngty

Thứ tư, được tham gia triển lãm và các cuộc hội thảo của các tổ chứckinh tế trong ngoài nước Được phép cử các đoàn ra nước ngoài và mời cácđoàn nước ngoài đến để đàm pháp hợp đồng

Thứ năm, được quyền chủ động trong việc tổ chức bộ máy quản lí,mạng lưới kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ được giao và có hiệu quả,quản lí và sử dụng đội ngũ lao động hợp với nhiệm vụ được giao và có hiệuquả

Thứ sáu, được quyền tố tụng, khiếu nại với cơ quan pháp luật cóthẩm quyền về các vụ việc vi phạm chế độ chính sách Nhà nước để bảo vệlợi ích Công ty

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đặc điểm sản phẩm và chu kì sản xuất tiêu thụ:

Sản phẩm xây dựng của Công ty chủ yếu tập trung vào các nhómsản phẩm chính sau:

Các sản phẩm xây lắp:

- Công trình thuỷ điện: Hồ chứa nước, đập dâng, hệ thống đườnggiao thông, nhà xưởng…các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ

- Hệ thống đường dây và các trạm biến thế điện

- Các công trình giao thông, thuỷ lợi: cầu cống, bến cảng, sân bay,

hệ thống các công trình thuỷ lợi

- Hệ thống nền móng các công trình

- Các sản phẩm xây dựng dân dụng: nhà ở, công trình kiến trúc, khu

đô thị, văn phòng làm việc…

Những sản phẩm này có thời gian thi công rất dài, các yếu tố đầuvào cho sản xuất rất đa dạng và đòi hỏi cần phải có nguồn vốn lớn để đầu

tư Quy mô của các công trình thường mang tính đơn chiếc Với những đặcđiểm đó thì công ty cần phải có một đội ngũ lao động đông đảo, có kĩ năng,chuyên môn thì mới hoàn thành công việc Để đảm bảo chất lượng của cáccông trình và đúng thời hạn hoàn thành thì công ty phải sử dụng hết lượnglao động sẵn có trên cơ sở xác định số lao động thiếu để huy động bổ sungthêm Các sản phẩm thi công thường rất dài do vậy trong thi công thì yếu tốchất lượng thi công luôn được đặt lên hàng đầu Nhận thức được vấn đềnày thì công ty mới luôn quan tâm đến số lượng và chất lượng của ngườilao động trực tiếp tham gia xây dựng.

Các sản phẩm sản xuất công nghiệp:

- Cấu kiện bêtông, cấu kiện bằng kim loại phục vụ xây dựng

- Vật liệu xây dựng: bê tông thương phẩm, xi măng, đá dăm…

- Lắp đặt máy, thiết bị công nghệ, ôtô, máy xây dựng

Các sản phẩm sản xuất công nghiệp của công ty chủ yếu phục vụcho ngành xây dựng, một phần cũng là để phục vụ trực tiếp cho các côngtrình thi công của công ty Quy trình sản xuất diễn ra liên tục giúp cho công

ty tiết kiệm được chi phí trong sản xuất Để có được chất lượng sản phẩmcao và cạnh tranh được trên thị trường thì công ty cũng đòi hỏi một đội ngũ

kỹ sư, công nhân có tay nghề cao, có khả năng áp dụng những tiến bộ khoahọc kĩ thuật hiện đại vào sản xuất và đưa ra những phương án sản xuất kinhdoanh có hiệu quả

Các sản phẩm dịch vụ:

- Kinh doanh nhà ở, bất động sản, siêu thị và các văn phòng cho thuê

- Xuất khẩu lao động, vật tư, thiết bị, nguyên liệu…

- Tư vấn, thiết kế

Giá trị của các sản phẩm dịch vụ cũng có đóng góp đáng kể vào tổnggiá trị sản xuất kinh doanh của công ty Lao động trong lĩnh vực này ngoàiyêu cầu phải có trình độ thì cần phải nhanh nhạy, linh hoạt, khả năng đàmphán, thích nghi tốt với sự thay đổi của môi trường và xã hội Để đáp ứngnhu cầu đó thì người lao động cần phải học hỏi và tích luỹ kiến thức, kinhnghiệm thực tế và khả năng làm việc

Địa điểm sản xuất không cố định:

Do đặc điểm của sản phẩm xây dựng của Công ty là đơn chiếc, quy

mô lớn, thời gian sử dụng dài …dẫn đến đặc điểm sản xuất của Công ty làmỗi công trình được tiến hành ở những địa điểm khác nhau Sau khi côngtrình được hoàn thành, nhân sự và công cụ lao động đều phải di chuyển đếnđịa điểm xây dựng mới, các phương án về xây dựng, về kĩ thuật và tổ chứcsản xuất cũng luôn phải thay đổi theo từng địa điểm

Hoạt động xây dựng của Công ty chủ yếu ngoài trời chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt…đều ảnhhưởng đến quá trình xây dựng của Công ty Ảnh hưởng này thường làmgián đoạn quá trình thi công, năng lực của Công ty không được điều hoà

Từ đó ảnh hưởng đến sản phẩm dở dang, đến vật tư thiết bị thi công…Đặcđiểm này đòi hỏi Công ty phải lập tiến độ thi công hợp lí để tránh thời tiếtxấu, giảm thời gian tổn thất do thời tiết gây ra Đồng thời phải tổ chức hệthống kho bãi để bảo quản vật tư, sản phẩm dở dang nhằm tránh hư hỏng,mất mát tài sản vật tư, thiết bị do thiên nhiên gây ra trong hoạt động xâydựng Nhờ đó làm giảm chi phí tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

2.1.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất và trang thiết bị của Công ty

Để thực hiện tốt các quy trình kĩ thuật trong thi công và xây dựng,Công ty xây dựng số 19 được Tổng Công ty LICOGI đầu tư chiều sâu vớinhiều thiết bị cơ giới hiện đại như: các thiết bị làm đường giao thông, cọckhoan nhồi, trạm trộn bêtông thương phẩm, xe chuyên chở và máy bơmbêtông, cốp pha định hình v.v…được nhập từ các nước Nhật, Đức, HànQuốc, Nga cùng với những trang thiết bị thích hợp, nhằm đảm bảo tiến độ

và kỹ thuật, mỹ thuật của công trình theo tiêu chuẩn quốc tế

Bảng 2.1: Công nghệ thiết bị của Công ty LICOGI 19

lượng

Năm sảnxuất

6 Mốt số phương tiện vận tải khác

Thiết bị dụng cụ quản lí: Máy vi tính, máy Fax, máy phô tô, hệ thốngbảo vệ nội bộ và các trang thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất kinh doanhkhác

Để phát huy hết công suất của máy móc thiết bị thì đòi hỏi phải cómột đội ngũ người lao động có tay nghề, do vậy công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực phải được chú trọng vào tính liên tục và hiệu quảtrong quá trình dạy và học của người lao động

Tuy nhiên, số lượng trang thiết bị trên còn hạn chế và thời gian sửdụng tương đối đã lâu nên nó cũng ảnh hưởng đến kết quả của công tác đào

tạo phát triển của công ty Với những người lao động có kĩ năng, chuyênmôn nghiệp vụ như nhau nhưng sử dụng máy móc thiết bị mới, hiện đại thìhiệu quả làm việc sẽ cao hơn so với những người sử dụng máy móc thiết bị

cũ và lạc hậu Nếu công ty chú trọng vào việc mua sắm những trang thiết

bị, đầu tư sẽ giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được tiến bộ khoahọc

Trang thiết bị của công ty hiện có chỉ phục vụ kèm cặp, thực hànhđối với những người lao động mới vào nghề hoặc đang học việc Công tychưa có những trang thiết bị phục vụ cho quá trình học lí thuyết, phòng học

đa năng, phòng vi tính và học ngoại ngữ…phục vụ công tác đào tạo pháttriển nguồn nhân lực trong công ty

2.1.5 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty xây dựng LICOGI 19 hoạt động dưới hình thức công ty cổphần với số vốn do người lao động đầu tư đóng góp, vì vậy kết quả sảnxuất kinh doanhcảu Công ty phụ thuộc rất lớn vào khả năng lao động củatoàn bộ công nhân viên Tổ chức sản xuất của Công ty theo nguyên tắc bảođảm sự chỉ đạo tập trung thống nhất, giảm tối đa các đầu mối trung gianbảo đảm hiệu quả trong quản lí và sản xuất kinh doanh

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần LICOGI 19 như sau:

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu tổ chức trực tuyếnchức năng Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quản lí cao nhất có quyềnquyết định mọi hoạt động của công ty Hội đồng quản trị do đại hội đồng

cổ đông bầu ra có quyền thay mặt công ty để quyết định các vấn đề có liênquan, là bộ phận giúp việc quan trọng của đại hội cổ đông Giám đốc cónhiệm vụ điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty,

do cấp trên bổ nhiệm, làm theo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, đề caotrách nhiệm cá nhân Còn mỗi phòng ban chức năng có thì thực hiện nhiệm

vụ riêng của mình

Cơ cấu tổ chức của công ty là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lí chứcnăng và cơ cấu quản lí trực tuyến Nó đã phát huy được ưu điểm của hai cơcấu này nhưng nó cũng đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải giải quyết mối

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

p cơ giới vật tư

p

tài vụ

đội xây dựng

xưởng SX

quan hệ giữa bộ phận trực tiếp với bộ phận chức năng, việc quản lí cũngkhá phức tạp đòi hỏi cán bộ quản lí phải hoạt động trên phạm vi khá rộng.

Sự phân công nhiệm vụ rõ ràng từng bộ phận phòng ban chuyêntrách đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định nhu cầu đào tạo, dự tínhkinh phí chung cho quá trình đào tạo nhưng cơ cấu tổ chức khá phức tạp,phân tán nên làm cho công tác đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo gặpnhiều khó khăn

2.1.6 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Trong số 1300 công nhân, gần 70% số công nhân của Công ty đãđược học chuyên ngành xây dựng tại các trường đào tạo chính quy cùngvới hàng trăm kỹ sư, kiến trúc sư tốt nghiệp tại các trường Đại học trong vàngoài nước, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong quản lí thi công cáccông trình lớn Cán bộ của Công ty là những người năng động và rất cónăng lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Nhân sự trongCông ty được chia thành các nhóm sau:

Đội ngũ cán bộ tổ chức các hoạt động sản xuất trực tiếp thi công cáccông trình xây dựng gồm các cán bộ có chuyên môn giỏi về lĩnh vực thicông các công trình đó là các kỹ sư xây dựng, cán bộ kĩ thuật chuyên ngành

và cán bộ quản lí kinh tế như kế toán, quản lí vật tư, am hiểu nghiệp vụcũng như khả năng ngoại ngữ

Những nhân viên Marketing có vai trò nghiên cứu thị trường là lựclượng nhiệt tình, xông xáo

Đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng có nghiệp vụ chuyên mônquản lí của từng bộ phận phòng ban, có đầy đủ khả năng tin học, ngoại ngữđược đào tạo khá bài bản, có nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả Đặcbiệt, đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiên cứu thiết kế các biện pháp thicông xây dựng và tìm ra phương pháp xây dựng giá thành làm bài thầutrong thị trường cạnh tranh hiện nay

Ngoài ra còn đội ngũ công nhân chuyên ngành xây dựng là nhữngngười có tay nghề cao, được đào tạo từ các trường công nhân kĩ thuật xâydựng, họ luôn phấn đấu, gắn bó cùng Công ty sản xuất kinh doanh có hiệuquả

Hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên được thể hiện

rõ ràng thông qua công tác triển khai thi công các dự án công trình xâydựng và các hoạt động kinh doanh phụ trợ khác

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động của Công ty LICOGI 19

Cơ cấu lao động của Công ty

2.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua

Năm 2005 Công ty chuyển sang hình thức cổ phần hoá thế nên kếhoạch sản xuất kinh doanh cũng có nhiều thay đổi Năm 2005 – 2007 lànhững năm Việt nam phải hoàn tất các tiêu chuẩn để hội nhập kinh tế trongnước với khu vực Đông Nam Á và Thế giới Với chủ trương hội nhập kinh

tế, Việt Nam là một thị trường mở để thu hút nhiều nhà đầu tư trên thế giới.Trong tình hình chung đó, thị trường xây dựng ngày càng đựơc mở rộngvới nhiều dự án lớn được triển khai Bên cạnh đó có rất nhiều các dự ánnhỏ và vừa ưu tiên trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển đô

thị được khả thi, vấn đề việc làm cho người lao động đang được mở ra vớinhiều triển vọng mới Nhưng một thách thức mới đang được đặt ra cho cácdoanh nghiệp đó là khả năng cạnh tranh trên thị trường, đây vẫn là vấn đềsống còn trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa.

Công ty xây dựng cổ phần số 19 đã bắt đầu việc thực hiện kế hoạchnăm 2005- 2007 với nhiều bất cập của giai đoạn sắp tới, đó là khả năngcạnh tranh vì trang thiết bị còn nghèo nàn, kĩ thuật công nghệ còn lạc hậu,trình độ cán bộ quản lí và tổ chức thi công còn chưa quen với các côngtrình đấu thầu Quốc tế, hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng còn thiếu vốn

và thị trường tiêu thụ sản phẩm

Trên cơ sở những phương hướng nhiệm vụ kế hoạch được giao bằng

sự nỗ lực chính mình kết hợp với sự quan tâm, giúp đỡ của Tổng Công ty,Công ty đã hoàn thành kế hoạch đề ra Để đạt được giá trị sản lượng 140 tỷđồng năm 2007, ngay từ đầu năm lãnh đạo Công ty đã xác định đượcnhững thuận lợi và khó khăn sẽ gặp phải trong năm, đã tìm mọi biện pháptrong như: tìm kiếm tiếp cận các dự án công trình khả thi, tham gia đấuthầu, liên doanh liên kết, đầu tư vào một số lĩnh vực như xây dựng các khuchung cư cao tầng, tham gia đổi đất lấy hạ tầng… với hướng đi đúng kếthợp với việc đồng thời áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO 9001-2000, công ty đã thi công các công trình đạt chất lượng cao vàđáp ứng đúng tiến độ nhằm tạo uy tín và độ tin cậy với các chủ đầu tư vànhà thầu chính

Với những định hướng đúng, lãnh đạo công ty đã cùng với tập thểcán bộ công nhân viên công ty đã thực hiện được giá trị sản lượng năm

2006 tăng 15% so với năm 2005 và các chỉ tiêu khác cụ thể như sau:

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh 2004- 2007

Quỹ trợ cấp mất việc 1-3% trên quỹ

lương BHXH tính vào chi phí theo

quy định

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo phát triển

Phân tích doanh nghiệp: Căn cứ quan trọng nhất để Công ty xây

dựng kế hoạch đào tạo phát triển chính là mục tiêu, phương hướng hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty đã vạch ra trong năm đó, cũng cóthể là 2 – 4 năm sắp tới Ví dụ như: mục tiêu của Công ty là tăng doanh thu15% vào năm 2006 so với 2005 thì Công ty phải chú trọng hơn vào nhữngcán bộ hoạt động trong lĩnh vực đấu thầu để tăng kết quả trúng thầu củaCông ty, Công ty đặt ra kế hoạch là hoàn thành đúng tiến độ các công trìnhxây dựng đảm nhiệm thì phải chú trọng vào việc tăng cường huy động cán

bộ công nhân xây dựng thi công để làm sao vừa đảm bảo được chất lượngcông trình, vừa đảm bảo được lượng thời gian hoàn thành sớm nhất…

Phân tích công việc kết hợp với phân tích nhu cầu nhân viên

Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên

Đào tạo nâng cao cho cán bộ: Dựa trên nhu cầu đào tạo cán bộchuyên môn trong từng ngành nghề, nhu cầu cần có đội ngũ cán bộ thay thếnhững cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu, công ty cử một số cán bộ theo học một

số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lí luận chính trị cao cấp theo yêucầu của Tổng Công ty LICOGI

Đào tạo đại học tại chức: là hình thức mà Công ty khuyến khíchngười lao động chủ động tham gia vào các khoá đào tạo để nâng cao trình

độ, chuyên môn của mình Khi tham gia các khoá đào tạo tại chức như vậyCông ty cũng hỗ trợ một phần nhưng không đáng kể để khuyến khích tinhthần học tập của công nhân viên Hiện tại trong công ty có 25 cán bộ nhânviên đang theo học tại chức và hầu hết là xuất phát từ nhu cầu nâng caonăng lực của mỗi nhân viên Việc xác định nhu cầu đào tạo tại chức trongcông ty chủ yếu là xuất phát từ nhận thức của các nhân viên trong công ty

Nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân kĩ thuật: đàotạo về nâng cao tay nghề dựa vào mức độ phức tạp của các công trình hiệntại để đào tạo phù hợp với yêu cầu sản xuất nhằm hoàn thành công việc.Xây dựng một công trình thì thường trải qua nhiều giai đoạn khác nhau nênyêu cầu đối với người lao động cũng khác nhau Trong giai đoạn đầu, côngviệc chưa yêu cầu về lao động kĩ thuật chuyên môn cao mà chủ yếu là đàođắp, vận chuyển nguyên vật liệu…chỉ cần một đội ngũ lao động có sứckhoẻ là có thể đảm nhận công việc Khi công việc đòi hỏi cao hơn như:thiết kế, gia công, lắp đặt trang thiết bị thì đòi hỏi lao động có trình độ nhấtđịnh mới thực hiện được Công ty quy định là phải công nhân bậc 4 trở lênmới có thể đảm nhận công việc lắp đặt máy móc thiết bị vì thế mà công tycũng quan tâm tới công tác đào tạo người lao động có thời gian làm việckhá lâu ở bậc 3 và chuẩn bị thi lên bậc 4 nhằm tận dụng hết số lao động