226 Nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty than Bắc Lạng

226 Nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty than Bắc Lạng

LỜI MỞ ĐẦU

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổchức thì vấn đề quản trị nhân lực bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xãhội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quảntrị nhân lực ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nềnkinh tế xã hội

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thứcphải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình.Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tớicác phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộhiệu quả Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất củamình đó là “nguồn nhân lực” Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, pháttriển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng- những ngườitham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vàocác nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năngsuất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động

Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật

tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trởnên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổchức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũngcăng thẳng bất ổn định Vì vậy vấn đề quản lí nguồn nhân lực ngày càng đượccác nhà quản lí quan tâm nghiên cứu

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lí nguồn nhân lực nêntrong thời gian thực tập tại công ty than Bắc Lạng được sự chỉ bảo tận tình

của các cô, các chú trong công ty và dưới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo

PGS TS Phan Kim Chiến em đã mạnh dạn chọn đề tài “Nâng cao công tác quản lí nguồn nhân lực tại công ty than Bắc Lạng” Chuyên đề của em gồm

có 3 chương chính:

Chương I: Một số vấn đề lí luận chung về công tác quản lí nhân lực.

Chương II: Thực trạng công tác quản lí nhân lực tại công ty than Bắc Lạng.

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lí nhân lực tại công ty than Bắc Lạng.

Do thời gian thực tập tại công ty cũng như trình độ nhận thức, lí luận cònhạn chế do vậy bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rấtmong nhận được sự góp ý của các thầy các cô để chuyên đề của em hoànthiện hơn

CHƯƠNG I:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG

TÁC QUẢN LÍ NHÂN LỰC.

I.Nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực vàtrí lực.Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất

cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức.Trong quá trình hoạtđộng của các tổ chức việc tận dụng tiềm năng nhân lực vừa qua chủ yếu là vềmặt thể lực trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ.Đếnnay tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực ngày càng được coi trọng

Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức(nguồn lực tàichính,nguồn lực công nghệ,nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của

tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lựckhác:

Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn được trảcông và được ghi vào trong dạnh sách nhân sự của tổ chức

Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những

độ tuổi khác nhau

Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựctrong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chấtbên trong của nguồn nhân lực.Chất lượng của nguồn nhân lực được thể hiệnthông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóahay trình độ chuyên môn kĩ thuật của nguồn nhân lực

Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia

từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ

chức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của tổ chứcđồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạonên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụng nguồn nhânlực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lí nguồn nhân lựctrong các tổ chức hiện nay.

1.2 Quản lí nguồn nhân lực.

Quản lí nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó tại mộtthời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó một tổ chức có thể cần íthoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức.Quản lí nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kĩ năngđược sắp sếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức

Vì vậy quản lí nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

II.Nội dung của quản lí nguồn nhân lực.

Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là conngười hay nguồn nhân lực của nó Do đó có thể nguồn nhân lực của một tổchức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cònnhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm cóthể lực và trí lực

Có nhiều cách hiểu về quản lí nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực,quản lí nhân sự) Quản lí nhân lực có thể trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chứcthì quản lí nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạtđược các mục tiêu của tổ chức.

Đi sâu vào việc làm của quản lí nhân lực người ta có thể hiểu quản línguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực:

Đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực

và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra

2.2 Định biên:

Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lí baogồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồnnhân lực trong tổ chức

2.3 Phát triển nguồn nhân lực:

Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng vàtạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

2.4.Trả công cho người lao động:

Liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng

mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Song dù ở giác độ nào thì quản lí nguồn nhân lực vẫn là các hoạt độngcủa một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

về mặt số lượng và chất lượng.Đối tượng của quản trị nhân lực là người laođộng với tư cách là những cá nhân cán bộ công nhân viên trong tổ chức vàcác vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của

họ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách cóhiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản lí nguồnnhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cầnthiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Quản lí nhân lực giúp tìm kiếm

và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người laođộng có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổchức đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thânngười lao động

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếuquản li nguồn nhân lực Quản lí nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành vàkhông thể thiếu của quản lí kinh doanh Quản lí nguồn nhân lực là nguyênnhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản suất – kinh doanh

Thực chất của quản lí nguồn nhân lực là quản lí con người trong phạm

vi nội bộ một tổ chức, là sự đối sử của tổ chức đối với người lao động Nóicách khác quản lí nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào

tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ vàgiải quyết các vấn đề phát sinh

Quản lí nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quantrọng của quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọngcủa con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức

và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong nhữngnguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lí nhân lực chính là mộtlĩnh vực quan trọng của quản lí trong mọi tổ chức

Ngày nay quản lí nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vìnhững lí do sau đây:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chứcmuốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinhgiảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính chất quyếtđịnh Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vịđang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tếbuộc các nhà quản trị phải thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp sếp,đàotạo,điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phảiđược quan tâm hàng đầu

Nghiên cứu về quản lí nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lí học đượccách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe,biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạycảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biếtcách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việctuyển chọn sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiên công việc vànâng cao hiệu quản của tổ chức

III Chiến lược nguồn nhân lực.

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến thuật Đây

là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được mụctiêu chiến lược

3.1.Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực.

Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản línguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm sau:

Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lí mangtính chủ động đón đầu hơn là hành vi bị động phản ứng.Lập chiến lược nguồnnhân lực buộc những người quản lí phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán

tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nàonhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức phát triển mục tiêuchiến lược Để thực hiện một mục tiêu nào đó tổ chức sẽ theo đuổi một chiếnlược nguồn nhân lực nhất định để sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viênnhân lực trong tổ chức

Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán

và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức nên có tiếptục hay không

Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định các cơ hội và các hạnchế của nguồn nhân lực Khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnhtương lai về nguồn nhân lực của tổ chức

Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của nhữngnhà quản lí trực tuyến Giống như tất cả các hoạt đông quản lí khác lập chiếnlược nguồn nhân lực sẽ có ít giá trị trừ khi các nhà quản lí trực tuyến liên quamột cách tích cực vào quá trình này

Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong

tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tíncao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác

3.2 Quan hệ giữa lập chiến lược nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Chiến lược nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuấtkinh doanh của tổ chức Qui mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chứcphải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức

đó Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức Sốlượng mỗi loại lao động để hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu do đó

kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức dài hạn, trung hạn vàngắn hạn Tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn vàngắn hạn về nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực phải xuất phát từ kếhoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổchức

3.2.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với chiến lược nguồn nhân lực.

Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kì dài các tổ chức phải tậptrung vào chiến lược nguồn nhân lực dài hạn Do đó tổ chức phải xác định rõnhững sản phẩm và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh Phân tíchnhững mặt mạnh và những mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnhtranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong năm tới không? Cónhững mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chứctrong thời gian dài hay không?

Kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phântích lực lượng lao động trong thời kì dài hạn như phân tích cơ cấu lao độngdưới tác động của những thay đổi về nhân văn hoá xã hội, những thay đổi vềcung nhân lực Mỗi thay đổi này có thể ảnh hưởng nhất định đến lực lượnglao động tương lai của tổ chức

Mỗi tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếuthiếu nguồn nhân lực cần thiết Nếu chiến lược nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõrằng lực lượng lao động cần thiết có kĩ năng trong tương lai sẽ không đượcđáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải đượcthay đổi hoặc xem xét lại cho phù hợp.

3.2.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với chiến lược nguồn nhân lực.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm:xác định mụcđích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới biểu hiệnnhư doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo từng loại hoặc một số chỉ tiêukhác của hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, năng suất lao động

Để đạt được các mục tiêu và các mục đích trên yêu cầu tổ chức phải cólực lượng lao động thích ứng Chiến lược nguồn nhân lực trung hạn phải dựbáo được cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc để đạt được các mụctiêu của sản xuất kinh doanh, số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dựbáo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lựclượng lao động Những thay đổi về năngsuất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhânlực của tổ chức

3.2.3 Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với chiến lược nguồn nhân lực.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêuthực hiện và kế hoạch tác nghiệp trong một năm Kế hoạch kinh doanh ngắnhạn giữ vai trò quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổchức, đặc biệt những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu Để đạt được mục tiêutrên kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kĩ những

yêu cầu về nhân lực Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lí cần đưa

ra yêu cầu của bộ phận mình về số lượng lao động cần thiết theo trình độlành nghề cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Nếu nhu cầu lao độngcần nhiều hơn hiện có thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thựchiện Mặt khác nếu dự báo nguồn nhân lực sẽ thừa người quản lí phải xem xétgiảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người, người lao độngnào sẽ tạm nghỉ việc

3.3 Lập chiến lược nguồn nhân lực.

Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau đây:

- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lí nhân lực xácđịnh mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi:

tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mụctiêu chiến lược của nó

- Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :Mức độ không chắc chắn, tần suấtcủa sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp Một tổ chức đối mặt vớinhững chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồnnhân lực linh hoạt thích ứng và phản ứng nhanh Ngược lại một tổ chức cómôi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nguồn nhânlực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng

Việc phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong việc phântích một số vấn đề lien quan đến môi trường của tổ chức:

Tính đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi giới tính, dân tộc,quốc tịch

Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chấtlượng

Phân tích các đạo luật có lien quan và tác động đến việc thuê, mướn,trả công, phúc lợi, an toàn lao động của tổ chức.

Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhà quản lí nguồn nhân lực lĩnhhội được những gì diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai dự đoán xuhướng biến đổi và đâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối với nhà quản lí nguồnnhân lực của tổ chức

- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lí nguồn nhân lực của tổ chức:

Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như: số lượng, cơ cấutuổi, giới tính, chất lượng nguồn nhân lực

Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổchức

Phân tích văn hóa của tổ chức lien quan đến những quy định giá trịchuẩn mực triết lí và môi trường làm việc trông tổ chức

Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực,

hệ thống lương bổng phúc lợi và an toàn sức khỏe

Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh, điểmyếu về nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra mộtchiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đềra

Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xácđịnh nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lí nguồn nhân lực

Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đạt ra ởbước một có thực tế hay không, có cần thay đổi không, nếu thay đổi thì thayđổi thế nào,nếu không thì bộ phận quản lí nguồn nhân lực sẽ phối hợp với cácnhà quản lí trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược nguồnnhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định

IV.Định biên.

4.1 Tuyển mộ.

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm

Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các

kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra sốlượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức Nguồnthong tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của

tổ chức

Để tiết kiệm thời gian và chi phí các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trungvào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu Cácđiều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích yêu cầu

và đặc điểm công việc cần tuyển mộ

4.1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ.

Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin lien quan đến nhữngnhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Khi những yêucầu về đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xácđịnh rõ ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra những kiến thức kĩ năng của mình sovới yêu cầu công việc Nếu phù hợp họ sẽ nộp đơn tìm việc nếu không họ sẽ

tự động rút lui Hiện nay người ta có thể sử dụng kĩ thuật phân tích công việchiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và các đặc điểm công việc đây

là kĩ thuật được sử dụng để xác định các kiến thức, các kĩ năng và khả năngcần thiết để thực hiện thành công công việc Kĩ thuật này bao gồm:

Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực.Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước điều tra.

Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tựquan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ

cụ thể của công việc cần tuyển mộ Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầm quantrọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức, khả năngcần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể

4.1.2 Các nguồn tuyển mộ.

Ngoài giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực trước khi tuyển mộ tổchức có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để khắc phục những côngviệc còn thiếu nhân lực như: Làm thêm giờ, hợp đồng gia công, thuê nhân lựccủa các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời Tuy vậy các giải pháptrên chỉ là tạm thời về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đápứng nhu cầu nhân lực Tuyển mộ có thể theo 2 nguồn:

Thứ nhất: Nguồn nội bộ tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hìnhthức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực Tổ chức sẽ niêm yết các công việccòn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện nàytham gia tuyển mộ Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợpcấp bách tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là dán thôngbáo trong nội bộ tổ chức

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài vàtạo điều kiện thúc đầy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức Đồngthời do những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơcấu tổ chức vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trường làm

việc mới Tuy nhiên tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổimới.

Thứ hai: Nguồn bên ngoài, có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

Từ bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức

Đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn

bè mình Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn đến sự thiên vị hoặc cảmtưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấpnhận vào làm việc

Nhân viên cũ của tổ chức đây là cách tuyển những người đã từng làmviệc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc

do mùa vụ Với những nhân lực thuộc loại này các nhà quản lí đã có kinhnghiệm nên việc quản lí sẽ dễ dàng hơn

Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đốivới tổ chức hiện nay và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển Các tổchức lớn hơn thường có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến cáctrường đại học, kĩ thuật, hướng nghiệp để tuyển mộ nhân viên hội đủ tiêuchuẩn cho công việc

Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức Đây là một trongnhững cách tuyển dụng mới Khách hàng là những người đã quen thuộc của tổchức Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổchức mà họ yêu thích Vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quátrình tuyển mộ của tổ chức

Tuyển mộ từ các nguồn khác bằng cách thông qua quảng cáo trêntruyền hình , Báo chí để thu hút những người cần tìm việc hoặc thông qua các

tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhấtđinh

4.2 Tuyển chọn nhân lực.

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyếtđịnh xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làm việccho tổ chức Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hìnhthức sau:

1 Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử, nói chung hình thức này thường có giá trịthấp Để tăng giá trị người ta cải tiến nội dung của thư giới thiệu Một thư giớithiệu có giá trị lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết

2 Đơn xin việc Đây là hình thức đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãncông việc cụ thể không Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, côngviệc hiện tại đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích củacác ứng viên

3 Kiểm tra lí lịch Đây là phương án kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng,hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quátrình tuyển chọn

4 Hình thức trắc nghiệm Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắcnghiệm tâm lí, trắc nghiệm năng khiếu, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp

5 Phỏng vấn Đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng nó đượccoi là có độ tin cập thấp và giá trị thấp Người ta sử dụng cách phỏng vấn baogồm các câu hỏi liên quan đến công việc với các câu hỏi đã có trả lời từ trước

6 Câu hỏi tình huống đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọnnhằm xác định các ứng viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra

Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp sếp và bố trí côngviệc phù hợp với động cơ và năng lực của họ

4.3 Làm hòa nhập người lao động.

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thế kế để giúp đỡnhững nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽlàm việc

Thường thì làm hòa nhập người lao động là một hoạt động phi chínhthức và hầu như không được lập kế hoạch hay kế hoạch rất sơ sài Nhưng đểcác nhân viên mới làm việc có hiệu quả cần phải coi trọng công tác này làchính thức Không có các chương trình làm hòa nhập nhân viên mới có thểhiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thunhận các quan điểm sai lệch về mục đích công việc trong tổ chức Quá trìnhhòa nhập nhân viên mới có thể chia làm 3 giai đoạn:

1 Giai đoạn dự kiến: Trong giai đoạn này nhân viên mới có nhữngcách nhìn nhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thôngqua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi Cách nhìnnhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thỏa mãn hay hoạt độngkhông hiệu quả của nhân viên mới Do đó giai đoạn này cần phải cung cấpnhững thông tin sát thực về công việc và triển vọng của tổ chức, về môitrường làm việc cho những người mới đến

2 Giai đoạn gặp gỡ: Những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giảiquyết công việc thực tế Mặc dầu đã được giới thiệu về các thông tin nói trên

họ vẫn cần được có những thông tin về các chính sách, các mối quan hệ vàcác nguyên tắc trong tổ chức

3 Giai đoạn ổn định: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy mình là mộtphần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắpsếp Tuy nhiên nếu sự ổn định không đạt được nhân viên mới sẽ cảm thấy xacách thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ với cácthành viên khác trong tổ chức

4.4 Lưu chuyển nhân lực.

Lưu chuyển nhân lực là môtj nghệ thuật di chuyển lao động từ mộtcông việc đã được giao nhiệm vụ trước đó Việc lưu chuyển nhân lực liênquan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt, các hoạt động khác như sa thải laođộng, nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc

V Phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thểđứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chứccông tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và

có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chứcđược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.Trước hết phát triển nguồnnhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanhnghiệp do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó cóthể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, hoặc thậm chí tới vài năm tùy vàomục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho ngườilao động theo hướng đi lên tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghềnghiệp cho họ Như vậy xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm

ba loại hoạt động là:giáo dục, đào tạo, và phát triển

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho conngười bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợphơn trong tương lai

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó

chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việccủa mình là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của ngườilao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

5.1 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mìnhmột cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thíchứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng

và cần được quan tâm đúng mức trong tổ chức Trong đó có 3 lí do chủ yếulà:

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đápứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồntại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp chodoanh nghiệp:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người

có khả năng tự giám sát

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lí vào doanh nghiệp Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhânlực thể hiện ở chỗ:

Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũngnhư tương lai

Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

5.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.

Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao nănglực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức

Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kĩ năng củanhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, là rất cần thiết Tuy nhiêntrước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn

đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực

Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp không?

Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và bồi dưỡng có rõ ràng vàthực tế không?

Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? Thếnào là đào tạo có hiệu quả?

5.2.1 Quá trình đào tạo bồi dưỡng.

Quá trình đào tọa bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: giai đoạn phân tíchnhu cầu, tiến hành đào tạo,đánh giá kết quả đào tạo

Phân tích nhu cầu.

Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiếnthức, kĩ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chươngtrình đào tạo

Phân tích nhu cầu cấp độ tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấpnày là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tácđào tạo

Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ:là đi phân tích công việc thực hiện, tậptrung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác địnhcông việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng

Phân tích nhu cầu cá nhân: phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhânnào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ

cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quátrình thực hiện.Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kĩ năng màcòn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác

Sau khi phân tích nhu cầu nhà quả lí phải đưa ra mục tiêu cho chươngtrình đào tạo Mục tiêu đưa ra phải chính xác có thể đạt được và là tiêu chuẩn

để đánh giá tính hiệu quả cảu chương trình đào tạo

Tiến hành đào tạo:

Khi tiến hành đào tạo cần tiến hành xem xét những nội dung cơ bản sau:

Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặcđào tạo không gắn với thực hành.

Đào tạo gắn với thực hành công việc là cách đào tạo mà những ngườihọc thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực cókinh nghiệm, những người quản lí hoặc giảng viên Ưu điểm của cách đào tạonày là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể Tuy nhiên khi thựchiện công việc thực tế những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gâytổn thất cho tổ chức

Đào tạo không gắn với thực hành công việc Cách đào tạo này ít tốnkém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả vàkhông gây thiệt hại tài sản cho tổ chức Tuy nhiên phương pháp đào tạo nàykhông gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả công việc của đào tạokhông cao

Nội dung đào tạo:

Đào tạo kĩ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kĩ năng cònthiết hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến công việctrang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổchức

Đào tạo tính sáng tạo:Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội đểsuy nghĩ tự do để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không

lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lí hay động nghiệp

Đánh giá quá trình đào tạo:

Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trìnhđào tạo theo tiêu chuẩn đề ra Nói chung giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi

do một số khó khăn Tuy nhiên ở giai đoạn này nếu có những khó khăn thìnhà quản lí cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình

đào tạo Không có những thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽkhông được chứng minh và các nhà quản lí cấp cao sẽ cảm thấy không có một

lí do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo

5.2.2 Phát triển nghề nghiệp.

Phát triển nghề nghiệp khác với đào tạo và bồi dưỡng Khái niệm này

có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong phạm vi dài hơn Mục tiêu của đàotạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực Còn mục tiêu củaphát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị hơn.Như vậy phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hóa và đượcthực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và có giá trị hơn

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranhtoàn cầu ngày càng tăng cần phải xem xét phát triển nghề nghiệp là một chiếnlược vì các tổ chức sẽ cạnh tranh nhau bằng kiến thức, kĩ năng và sự đổi mớinhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản suất

Quá trình phát triển nghề nghiệp: Bất kì một chương trình phát triểnnghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn phân tích: Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ,

năng lực, kĩ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực Giai đoạn này lien quan đếncác hoạt động từ việc tự phân tích của cá nhân cho đến việc phân tích tổ chức.Việc phân tích này giúp cho nhân lực lực chọn được nghề phù hợp và có thểđạt được đồng thời xác định những điểm yếu mà nhân lực phải vượt qua đểđạt được mục tiêu của họ

Giai đoạn định hướng: Giai đoạn này tập trung vào việc giúp nhân lực

xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và cácbước mà họ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp Sự định

hướng đúng đắn đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí nghề nghiệp hiện tạicủa nhân lực Sự định hướng không đúng đắn thì các mục tiêu và các cần tiếnhành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được xác định hợp lí.

Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt

động nhằm tạo ra và tăng cường các kĩ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bịcho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai Các hoạt động tăng cường vàtrang bị kĩ năng này thường được thể hiện dưới dạng các chương trình pháttriền nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, chương trình huấn luyện, chươngtrình luân phiên công việc và chương trình giúp đỡ về tài chính

Có thể thấy rằng trong quá trình phát triển nghề nghiệp hiện nay bảnthân nhân lực là người đóng vai trò tích cực trong lập kế hoạch và tiến hành

kế hoạch phát triển nghề nghiệp của họ Những nhà quả lí tổ chức chỉ đóngvai trò là người khuyến khích định hướng và giúp họ xác định mục tiêu và cácbước phát triển nghề nghiệp Tuy nhiên nếu tổ chức quá quan tâm đến pháttriển nghề nghiệp sẽ dẫn đến hệ quả hoạt động thấp vì nhân lực chỉ dành hết

nỗ lực vào phát triển nghề nghiệp mà lơ là kết quả công việc của họ

VI.Trả công cho người lao động.

6.1 Tổng quan về trả công cho người lao động.

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng màmột cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trảcông phi tài chính Trả công bằng tài chính có thể trực tiếp hoặc gián tiếp Trảcông trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền công tiềnlương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng Trả công gián tiếp bao gồm các dạngtiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội …Trả công

phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từcông việc hoặc từ môi trường tâm lí và môi trường vật chất nơi họ làm việc

6.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động.

Văn hóa tổ chức:Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chiphí(giá cả của sức lao động) vừa là tài sản Văn hóa tổ chức là nhân tố tácđộng rất lớn đến việc trả công Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trảcông cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ cạnh tranh hoặc bằng vớimức tiền công trên thị trường

Thị trường lao động: Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa línơi tổ chức đó hoạt động mà bất kì vùng địa lí nào mà tổ chức có thể tuyểnlao động Vì vậy trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khácbiệt rất lớn ví dụ như ở nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thànhphố nhỏ Người quả lí phải nhận thức rõ được sự khác biệt này để thiết lập hệthống trả công lao động Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tácđộng đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chiphí sinh hoạt, tác động của tổ chức công đoàn, tác động của dư luận xã hội, sựtiến bộ của nền kinh tế và những quy định của luật pháp

Các yếu tố thuộc về công việc:Công việc mà người lao động đang thựchiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho lao động Khi trảcông các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc

Các nhân tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng tácđộng đến việc trả công Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức

độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm, tiềm năng và cácyếu tố khác

6.3 Các hình thức trả công.

6.3.1.Trả công theo thời gian:

Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm côngviệc quản lí hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mứcchặt chẽ và chính xác Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi:

Coi chất lượng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng

Do tính chất của việc sản xuất đa dạng

Quá trình sản xuất thường bị gián đoạn và trì hoãn khiến cho tổ chứckhông thể trả công theo hình thức kích thích san xuất

Trả công theo thời gian có hai loại:

- Trả công theo thời gian đơn giản:

Tiền công nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao haythấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định Tiền công theo thờigian đơn giản có thể là lương giờ, lương ngày hoặc lương tháng.Trả công theohình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lí thời gian làm việc, khôngkhuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và không khuyến khích tăng năng suấtlao động

- Trả công theo thời gian có thưởng:

Hình thức này kết hợp trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởngkhi nhân lực đạt được những chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng đã quy định.Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực tế , cònphản ánh thành tích công việc của người lao động Do đó hình thức nàykhuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc

6.3.2 Trả công theo sản phẩm

Hiện nay hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm donhững ưu điểm rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian

Các ưu điểm của hình thức này bao gồm:

Kích thích nâng cao năng suất lao động

Khuyến khích nâng cao kĩ năng, trình độ và phát huy sáng tạo

Quán triệt nguyên tắc trả công theo số lượng và chất lương lao động.Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:

- Trả công trực tiếp cá nhân:

Áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mangtính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêngbiệt.Tiền công của người lao động bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm sảnxuất Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình

độ lành nghề và năng suất lao động tuy nhiên lại không khuyến khích ngườilao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm nguyênvật liệu cũng như không chú ý đến công việc tập thể

- Trả công theo sản phẩm gián tiếp:

Hình thức này được áp dụng để trả công cho những lao động phụ màcông việc của họ nhằm bổ xung cho kết quả lao động của những người laođộng chính hưởng lương theo sản phẩm Thu nhập tiền công của người lao

động phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính bằng cáchlấy số % hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính nhân với mứclương theo cấp bậc của người lao động phụ Hình thức trả công này khuyếnkhích những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính.

- Trả công khoán:

Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc nếu giaotưng chi tiết, từng bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượngcông việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định Hìnhthức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn,đảm bảo chất lượng thông qua hợp động khoán chặt chẽ

- Trả công theo sản phẩm có thưởng:

Đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với cáchình thức tiền thưởng Tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình độ hoàn thành vàhoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quyđịnh

- Trả công theo sản phẩm lũy tiến:

Hình thức trả công này áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sảnxuất cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống Đơn giá sửdụng là cố định (dùng trả cho những sản phẩm thực tể đã hoàn thành) và đơngiá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm) Nguồn tiền đểtrả thêm đối với đơn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cốđịnh

CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÍ NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY THAN BẮC LẠNG.

I.Giới thiệu chung về công ty than Bắc Lạng

1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty than Bắc Lạng

Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc thành lập vào ngày 09tháng 12 năm 1974 khi đó công ty được gọi là công ty quản lý và phân phốithan Miền Bắc thuộc bộ Điện và Than

Khi mới thành lập công ty chỉ mang nhiệm vụ phân phối than cho nhucầu của xã hội Qui mô phân phối Than nhỏ hẹp, cán bộ công nhân viên chỉlàm đúng nhiệm vụ được giao, không có tính linh hoạt trong khi làm việc

Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường thì nhu cầu tiêu dùng thanngày càng tăng Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đã mở ra một hướngmới cho ngành Than, nên ngày 24 tháng 12 năm 1990 Bộ năng lượng đãquyết định thành lập lại công ty kinh doanh và chế biến than Việt Nam

Đến năm 2003 công ty kinh doanh than Bắc Lạng được tách ra khỏicông ty kinh doanh than Miền Bắc với tên gọi là công ty chế biến và kinhdoanh than Bắc Lạng Đăng ký kinh doanh ngày 29 tháng 10 năm 2003 công

ty trở thành đơn vị hạch toán phục thuộc trực thuộc công ty cổ phần kinhdoanh than Miền Bắc

Căn cứ vào nghị quyết số 02/ HĐQT ngày 14 tháng 2 năm 2006 quyếtđịnh đổi tên công ty chế biến và kinh doanh than Bắc Lạng thành công ty kinhdoanh than Bắc Lạng – đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty cổ phần kinhdoanh than Miền Bắc

 Tên công ty và trụ sở công ty.

Tên công ty:

Tên tiếng Việt: CÔNG TY KINH DOANH THAN BẮC LẠNG

Tên tiếng Anh: BAC LANG COAL TRADE COMPANY

Trụ sở Công ty: khu 1, Phường Thị Cầu, Thành phố Bắc Ninh, Tỉnh BắcNinh

Điện thoai: 0241.824640 – 0241.251016

Fax: 0241.820473

Vốn kinh doanh của Công ty kinh doanh than Bắc Lạng được Giám đốccông ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc ủy quyền quản lý sử dụng :1.620.445.194 đồng

1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty kinh doanh Bắc Lạng.

Trải qua 31 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã không ngừngphát triển và phục vụ nhu cầu tiêu dung của nhân dân

Với đặc điểm là một doanh nghiệp thương mại nên nhiệm vụ chính củacông ty là tiêu thụ hàng hóa Quá trình tiêu thụ hàng hóa là một quá trìnhquyết định và liên quan đến sự tồn tại, phát triển của chính doanh nghiệp Dovậy doanh nghiệp chịu sự quản lý theo dõi của những đối tượng có lợi ích từhoạt động của công ty là các doanh nghiệp, bạn hàng, cổ đông, cơ quan quản

lý, của cả đối thủ cạnh tranh

Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh lẫn nhau, công

ty được quyền chủ động hạch toán, kinh doanh bởi mục tiêu lợi nhuận Doanhnghiệp cần phải quan tâm hơn đến bộ phận quản lý nhất là bộ phận kế toánphải hoạch toán chính xác nghiệp vụ tiêu thụ và xác định kết quả kinh doanh,

từ đó doanh nghiệp rút ra phương hướng tiêu thụ sao cho hợp lý và thu đượchiệu quả cao

1.1.2 Đặc điểm kinh doanh.

Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty là một trong những thànhviên trực thuộc công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc Công ty kinhdoanh than trên địa bàn: Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn và các tỉnh phụ cận.Đồng thời công ty còn sản xuất than cho nhu cầu sinh hoạt, công nghiệp trênđịa bàn trên

Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty kinh doanh than các loại theo cơ chế thị trường Các điểm muathan chủ yếu của công ty là công ty than Uông Bí, công ty than Cẩm Phả

Tình hình tiêu thụ sản phảm hàng hóa của công ty: chủ yếu là than bánbuôn, bán cho công ty ký hợp đồng sản xuât ra các loại sản phẩm khác như:công ty xi măng , công ty sản xuất gach ngói và công ty phân đạm

Trong nền kinh tế thị trường diễn ra khá sôi động và phức tạp công tykinh doanh than Bắc Lạng đã từng bước khẳng định được chỗ đứng của mìnhthông qua việc tổ chức sản suất và tiêu thụ nhiều chủng loại sản phẩm khôngchỉ phục vụ cho nhu cầu dân sinh mà còn phục vụ cho nhiều ngành côngnghiệp như:sản suất xi măng, sản suất giấy và một số vật liệu xây dựngkhác…Qua đó thiết lập được nhiều mối quan hệ với bạn hàng Hàng nămcông ty đều hoàn thành đạt và vượt mức kế hoạch đề ra,bảo toàn và phát triểnvốn,nâng cao thu nhập ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên trongcông ty

1.2 Đặc điểm tổ chức và quản lí sản xuất của công ty than Bắc Lạng 1.2.1 Tổ chức bộ máy.

Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động kinhdoanh của công ty, có thẩm quyền quyết định đề ra các chính sách, các

phương hướng quản lí và sử dụng nguồn vốn Có quyền ra quyết định trựctiếp chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban trongcông ty.

Phòng kế toán thống kê: Tập hợp chứng từ hóa đơn trong kì lập báo cáolên giám đốc Thực hiện chức năng cân đối thu chi theo dõi biến động tài sảntrong kì, tiến hành công tác thanh toán tiền lương cho người lao động trongcông ty hàng kì báo cáo lên giám đốc Tổng hợp các số liệu trong năm trợgiúp giám đốc công ty lập ra các kế hoạch kinh doanh trong kì tới

Tất cả các phòng ban trong công ty vừa mang tính độc lập vừa mangtính chặt chẽ vì mục tiêu phát triển công ty giúp công ty có thể cạnh tranh trênthị trường đưa công ty hòa cùng nhịp độ tăng trưởng và phát triển của nềnkinh tế

1.2.3.Mối quan hệ giữa giám đốc và các phòng ban của công ty.

Mối quan hệ được biểu hiện bằng sơ đồ sau :