Tiểu luận quản trị chất lượng ĐỊNH VỊ, GIÁ TRỊ GIA TĂNG NGOẠI SINH VÀ QUI TRÌNH CẠNH TRANH LIÊN HOÀN TƯƠNG HỖ

ĐỀ TÀI 1 ĐỊNH VỊ, GIÁ TRỊ GIA TĂNG NGOẠI SINH VÀ QUI TRÌNH CẠNH TRANH LIÊN HOÀN TƯƠNG HỖ Lớp: CHKT K19 – N2 Nhóm: 4 I. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH: (PHẦN NÀY CỦA TỔ 1: Minh+Uyên) Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như: kinh tế, chính trị, thương mại, luật, quân sự, sinh thái, thể thao,… Bên cạnh đó, “cạnh tranh” còn thường xuyên được nhắc tới trong các sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng. Vậy “cạnh tranh” là gì??? Từ các góc độ khác nhau, các khái niệm khác nhau về “cạnh tranh” xuất hiện, cụ thế: Ở góc độ đơn giản, tổng quát thì “cạnh tranh” là hiện tượng tự nhiên biểu hiện mối quan hệ mâu thuẫn giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Cụ thể hơn, đó là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng và rất nhiều thứ khác. Cạnh tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài,… tùy theo nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. nói chung, cạnh tranh xuất hiện khi khi có hai hay nhiều hơn chủ thể cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu không thể chia sẻ Và cạnh tranh có thể dẫn đến các kết quả khác nhau. Ví dụ: sự cạnh tranh về tài nguyên, nguồn sống hay lãnh thổ có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến hóa vì chúng có cơ hội được cung cấp các lợi thế cho sự sống sót, tồn tại. Trong hoạt động kinh tế thì “cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để nhằm thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa các nhà sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ, hoặc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao trong khi người tiêu dùng lại muốn được mua với giá thấp; hoặc giữa những người tiêu dùng với nhau để mua được hàng với giá rẻ hơn. Do đó, cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu hay sở hữu là điều kiện của cạnh tranh kinh tế. Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). (PHẦN NÀY CỦA TỔ 2 ) II. Các quan điểm về cạnh tranh- Cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh: 1. Cạnh tranh theo quan điểm cũ: Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận. Do đó đã có lúc nhà kinh doanh ngộ nhận cạnh tranh thuộc phạm trù tư bản nên quan điểm về cạnh tranh trước kia được hầu hết các nhà kinh doanh đều nhầm tưởng “cạnh tranh” theo nghĩa của câu châm ngôn “Thương trường là chiến trường”. Theo quan điểm này sẽ luôn có người thắng và kẻ thua trong kinh doanh. Cách nhìn về một kết cục thắng – thua được Gore Vidal viết như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ. Phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”. Bởi vậy, cạnh tranh theo quan điểm cũ mang tính chất cạnh tranh không lành mạnh. Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng, gần như không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình, lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống: chỉ tập trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo của mình, hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh với các đối thủ đã khiến cho cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khó khăn hơn bao giờ hết. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. Đây là tình huống “cùng thua” (lose – lose).  Các hành vi sau đây bị coi là hành vi cạnh tranh không lành mạnh:   !"#$%&' ()!*)+%,-)!*. /*0,#011%$%&'! 2!*3$%&' 42!0(-  5$$6!57!# 897!&*:21;,<=!42!, 42!9$> $)4 ?@2AB$$68! :,$:21;,<=!42!$2, 9C0,D";,<=!42!$C9;. %' E/;8=7!,1,6FG1D 542!60(- :%1 &;$HC97!,I.8=6 01$28!.842!6 &;+J  9 hành vi cạnh tranh không lành mạnh: KJ>' LJM3(.N' OJP3(! F' QJRS323%' TJRF# 23%' UJV!-%IFC$' WJX!8IFC$' YJZ(2#)23 ' [J\%$*3(*.'  Ví dụ: 1. Sản phẩm trà chanh Nestea của Nestle và trà chanh Freshtea của Công ty Thuý Hương. Sản phẩm trà chanh Nestea hiện được ưa chuộng trên thị trường nhưng không ít khách hàng, nhất là khách hàng ở các tỉnh, bị nhầm lẫn với Freshtea của công ty Thuý Hương. Cụ thể, Thuý Hương đã sử dụng chỉ dẫn thương mại gây nhầm lẫn giữa Freshtea và Nestea. Sự tương tự về phần chữ: Cấu tạo, cách phát âm và tương tự cả về cách trình bày, bố cục, màu sắc. Trông bề ngoài, nếu không để ý sẽ khó phát hiện hai gói trà chanh này là do hai công ty khác nhau sản xuất. Một số người tiêu dùng được hỏi thì cho rằng, cả Freshtea và Nestea cùng là sản phẩm của công ty Nestle, vì FC]F*JJJ#!^ 2. Megastar là doanh nghiệp điện ảnh có vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất hiện nay, cũng là doanh nghiệp đang giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường phân phối phim nhựa nhập khẩu trên cả nước. Từ tháng 6/2009, Megastar bắt đầu _8 /!(%` trên và thực hiện việc %31.,%%!63 #! trên mỗi người xem.  Megastar đã có hành vi lạm dụng vị trí thống lĩnh thị trường áp đặt giá bán hàng hóa, dịch vụ bất hợp lý.  Đẩy các rạp phim khác vào tình thế: nếu không chấp nhận chính sách này thì không có phim để chiếu; nếu muốn giữ nguyên giá bán vé thì bị lỗ nặng; còn nếu tăng giá thì lại mất khách. 3. Công ty cà phê Trung Nguyên với thương hiệu G7 nổi tiếng cũng bị quy vào một trong những doanh nghiệp có hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh. Công ty Trung Nguyên đã ,42!(!H#a Ab,`để so sánh trực tiếp sản phẩm G7 của họ với sản phẩm Nescafé của Nestles. 4. Vài năm trước, có chuyện công ty Kim Đan - là nhà sản xuất nệm cao su tự nhiên lớn nhất tại TP. HCM đã đăng quảng cáo trên 5 tờ báo lớn với nội dung như sau: cE#52d).*C!2!62!,-)!*6* 02,e-b:JA8! $"d)d)f(& 4!:,JE#52D_033g!Fbb h2])#3i.j!26C9 $"!(&)i3J>.H =;9$X$$C,-)!*2d)B2 D3g!FbbJk*-%,-3lX!0$mKnno ,!669 ($C)i3]b:JJJpJ Ngay sau khi mẫu quảng cáo trên phát hành, 3 công ty sản xuất nệm lò xo và nệm mút đã khởi kiện Kim Đan ra toà với lý do quảng cáo của Kim Đan không có căn cứ, gây thiệt hại đến uy tín sản phẩm của họ. 5. Ngày 17/6/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã gửi công văn khẩn của mình gửi đến Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) và Thanh tra Bộ Thông tin và Truyền thông, trong đó “tố” MobiFone đã vi phạm pháp luật về thương mại, quảng cáo và cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến quyển lợi của Viettel. Viettel cho biết, thời gian qua, tại một số tỉnh như Đồng Tháp, Sóc Trăng, Hậu Giang, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau, Kiên Giang, Vĩnh Long xuất hiện các poster quảng cáo giá cước dịch vụ mới của MobiFone. Trong đó, trên những poster quảng cáo này có nội dung so sánh trực tiếp giá cước của MobiFone với giá cước dịch vụ của Viettel. Đặc biệt là tại Hải Dương, MobiFone thực hiện bán hàng lưu động với chương trình "Đổi sim mạng khác lấy sim MobiFone có 230.000 đồng trong tài khoản". Theo đó, khách hàng có sim của mạng khác (trong đó có Viettel), còn tài khoản dưới 15.000 đồng và còn hạn sử dụng, có thể đổi miễn phí 1 sim MobiZone của MobiFone có sẵn tài khoản 50.000 đồng, mỗi tháng tặng thêm 15.000 đồng, được tặng trong 12 tháng. Với những dẫn chứng trên, Viettel cho rằng, theo Pháp lệnh Quảng cáo, nghiêm cấm doanh nghiệp quảng cáo bằng việc sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác; lợi dụng quảng cáo để xâm phạm quyền, lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân khác. Mặt khác, Luật Cạnh tranh năm 2004 cũng xác định hành vi so sánh trực tiếp dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác là hành vi quảng cáo, nhằm cạnh tranh không lành mạnh Trong đó, có nghiêm cấm hành vi doanh nghiệp tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình. Chính vì thế, việc cạnh tranh trên của MobiFone, theo Viettel, là không lành mạnh và vi phạm các quy định về luật cạnh tranh. 6. Ví dụ về khuyến mãi không đúng: Bột nêm massan. Cụ thể, công ty này đưa ra chương trình khuyến mại bột canh, người tiêu dùng có thể đem gói bột canh dùng dở đến đổi lấy sản phẩm Massan. Hành vi này được quy định là một trong các hành vi khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh: “Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử, nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại đang sử dụng do doanh nghiệp khác sản xuất”. 2. Cạnh tranh theo quan điểm mới: Trong bối cảnh thương trường ở đây là một thương trường toàn cầu hóa trong một thế giới đang đi trên một tiến trình không thể đảo ngược của hội nhập. Thế giới hội nhập là một thế giới cạnh tranh- các rào cản bị dở bỏ. Trên một sân chơi “đang được làm phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas Friedman, các nguồn lực của thế giới đang tranh nhau để được sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt hơn. Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác chiến lược (thậm chí là với đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc chiến. Bernard Baruch – một nhà tài phiệt ngân hàng hàng đầu của thế kỷ XX đã phát biểu như sau: “Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”, nghĩa là, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc. Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công. Đây là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình huống này được gọi là “cùng thắng” (win – win).  Lý thuyết trò chơi: q;!8FdL$8rsJ>Xtb`bu!(Fbg  %H5FJkb;!8Fd*FC 3-F6e 23=$!23968 5!$ _+55$9%(J kF;!8Fd9!(6FFd$C(*v  %$ .HG Fd630. B!%(6FdJu Fd,e9!87!- %!Gw w !N.-,eG!8! C9 80#FJ@*03%01FF* %23FdJXFd&F.: G$($#!C!C_Jc@mFg@m03 %pH =:Gw03%G90GF  #5,+FF&F:b“hòa nh'p nhưng không hòa tan”d$G Fd,+ 23$mFd80(-+C3-(&!9FFd J Vậy theo quan điểm mới, cạnh tranh là không đối đầu, không phải luôn quan tâm đến để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ đưa ra những chiến lược mới. Mà cạnh tranh đi đôi với hợp tác để tạo nên một khối bền vững trong trò chơi, đôi bên cùng có lợi. Ngoài ra, cạnh tranh theo tư duy mới còn bao hàm cả ý nghĩa “tự mình cạnh tranh với mình” để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình để tránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình. Ví dụ: Tính đến thời điểm năm 2003, với số tiền đầu tư 44,7 triệu USD, mạng lưới của VMS MobiFone đã phát triển rất nhanh và mạnh với 2 tổng đài, 7 BSC mới, 321 trạm. Trong đó, năm 2001, VMS MobiFone đã đầu tư 142,8 triệu USD cho phát triển mạng lưới để thực hiện phương châm “Mọi lúc, Mọi nơi” cho khách hàng. Năm 2002, công ty đầu tư thêm 49 triệu cho việc mở rộng vùng phủ sóng. Năm 2003, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công là trên 98% . Năm 2004, thêm 100 triệu USD sẽ tiếp tục được đầu tư vào việc phát triển và tối ưu hóa mạng lưới, đầu tư hệ thống mạng tin học và đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng, cụ thể sẽ lắp đạt mới trên 500 trạm thu phát sóng, 2 tổng đài, 11 trạm trung chuyển, mở rộng dung lượng các hệ thống GPRS/MMS.  VMS Mobifone luôn vận động, cải tiến chất lượng dịch vụ viễn thông để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.  Sáu lĩnh vực cần thiết trong quy trình cạnh tranh: 1. Chất lượng sản phẩm: giành/ giữ thị phần và khai phá thị trường. Ví dụ: Tính đến thời điểm năm 2003, với số tiền đầu tư 44,7 triệu USD, mạng lưới của VMS MobiFone đã phát triển rất nhanh và mạnh với 2 tổng đài, 7 BSC mới, 321 trạm. Trong đó, năm 2001, VMS MobiFone đã đầu tư 142,8 triệu USD cho phát triển mạng lưới để thực hiện phương châm “Mọi lúc, Mọi nơi” cho khách hàng. Năm 2002, công ty đầu tư thêm 49 triệu cho việc mở rộng vùng phủ sóng. Năm 2003, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công là trên 98% . Năm 2004, thêm 100 triệu USD sẽ tiếp tục được đầu tư vào việc phát triển và tối ưu hóa mạng lưới, đầu tư hệ thống mạng tin học và đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng, cụ thể sẽ lắp đạt mới trên 500 trạm thu phát sóng, 2 tổng đài, 11 trạm trung chuyển, mở rộng dung lượng các hệ thống GPRS/MMS. 2. Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất. Ví dụ: Mobifone tung ra gói cước mới cho sản phẩm Mobile TV và Mobile Internet nhằm đón đầu cho sự kiện World cup diễn ra vào 11/0 6/2010 với slogan “Sống cùng bóng đá với Mobile TV và Mobile Internet”. Gói cước 120.000 đồng/ tháng- xem Mobile TV thỏa thích và sử dụng Mobile Internet với dung lượng 2GB 3. Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng Ví dụ: Món phở được biết đến như 1 món ăn đặc trương của Việt Nam. Phở 24h đã tiên phong đưa mô hình “quán” phở với 1 phong cách mới- quán ăn được trang trí nội thất với màu xanh là tông màu chủ đạo, có máy lạnh, trang trí quầy ăn bắt mắt… tạo cho người ăn một không gian dễ chịu, thư giãn và an tâm về vấn đề vệ sinh khi được tận mắt thấy quy trình chế biến. Phở 24h đã thành công khi xây dựng mô hình mới cho món ăn truyền thống này. 4. Chất lượng dịch vụ: kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ Ví dụ: Trong các hãng bảo hiểm hoạt động những năm 90, Prudential được người tiêu dùng biết đến nhiều, một phần từ việc xây dựng niềm tin về chất lượng dịch vụ của công ty đối với khách hàng bằng câu slogan quen thuộc “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu.Prudential!”. 5. Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng Ví dụ 1: Trước khi được mua lại bởi tập đoàn Unilever, kem đánh trăng PS chỉ nhắm đến đối tượng khách hàng là bình dân, có thu nhập thấp, với giá rất cạnh tranh với các nhãn hàng kem đánh răng khác. Nhưng hiện nay, PS đã có chỗ đứng trên thị trường, được nhiều người tin dùng như một dòng sản phẩm mang tính chất thiên nhiên. Thành công này phần lớn nhờ vào thương hiệu của tập đoàn Unilever được tin dùng trên toàn cầu, với những chính sách về tiếp thị chuyên nghiệp về quảng cáo, bao bì sản phẩm,… 6. Chất lượng giá cả: hợp lý và hợp thời Ví dụ: Vì sao các hãng sữa nước ngoài như Abbott, Nestle… dù mức giá cao gấp 2-3 lần các loại sữa trong nước nhưng họ vẫn đạt được doanh số đáng kể? Bởi các bà mẹ luôn mong muốn con mình được hưởng những gì tốt nhất, vì họ tin rằng “tiền nào của nấy”, chất lượng đi chung với giá cả. 3. Bảng so sánh giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh: Cạnh tranh không lành mạnh Cạnh tranh lành mạnh u. - Tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền cho mình. - Phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình. \-* - Là vật cản cho sự phát triển của xã hội. - Chỉ là những động thái của tình huống. - Là động lực cho việc củng cố nền văn hóa khai thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế. - Là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng. x < Doanh nghiệp - Doanh nghiệp nhằm tạo cho mình một thế độc tôn trên thị trường. - Doanh nghiệp phải tạo ra thế không ngừng vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ). - Doanh nghiệp chú trọng đến giá trị gia - Doanh nghiệp chú trọng đến giá trị gia tăng nội sinh (giá bán và giá thành). - Doanh nghiệp chỉ tính toán chi li chi phí ĐẦU VÀO (input) của từng công đoạn trong “Dây chuyền giá trị”. - Hiệu quả kinh doanh dựa vào giá trị gia tăng tạo ra từ hoạt động bên trong doanh nghiệp. - Doanh nghiệp tìm mọi cách kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. tăng ngoại sinh (thị trường và khách hàng). - Doanh nghiệp tính toán hiệu quả của các giá trị gia tăng mang đến ở ĐẦU RA (output). - Hiệu quả kinh doanh chủ yếu là nhờ giá trị gia tăng mang đến và được chấp nhận bởi bên ngoài doanh nghiệp (thị trường và khách hàng). - Doanh nghiệp luôn luôn ở tư thế sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của 1 sản phẩm đổi mới. Khách hàng - Khách hàng không thể có lựa chọn nào khác khi doanh nghiệp giành được thế độc quyền. - Khách hàng nhận được giá trị gia tăng mang đến bởi các doanh nghiệp là cao hơn, hoặc ít nhất cũng là cái “có thêm”. Kinh tế Xã hội - Cản trở sự phát triển của nền kinh tế xã hội. - Hành vi cạnh tranh trái với các chuẩn mực thông thường về đạo đức kinh doanh. - Thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển. - Thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế. (PHẦN NÀY CỦA TỔ 3) I. KHÁI NIỆM VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.Lợi thế cạnh tranh :Là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hang, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo ra khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation). Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững h,!,(b3bbb. Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu:chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. 2. Năng lực cạnh tranh Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên phạm vi toàn cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. kb(%yzNăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ DD23. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có 08 về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. II. CÁC BƯỚC TẠO DỰNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH Nâng cao năng lực cạnh tranh nghĩa là nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường hay tăng giá trị thị trường của công ty, cả về hai khía cạnh: hữu hình và vô hình; tuy nhiên khả năng cạnh tranh hữu hình thì rất dễ bị bắt chước nhất là trong thời buổi thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay vấn đề tăng giá trị hữu hình không hề khó khăn đối với những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính dồi dào; và vấn đề ở đây là bên cạnh giá trị hữu hình chúng ta còn phát triển hơn nữa những giá trị vô hình: danh tiếng đối với khách hàng, sự nhận thức về chất lượng sản phẩm đối với khách hàng, độ tin cậy của khách hàng về sản phẩm,… đó là một thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo và từ đó làm cho những giá trị vô hình trở thành hữu hình; Theo NORM SMALLWOOD để tạo ra giá trị vô hình cần phải tiến hành các bước sau: Bước 1: Giữ lời hứa - truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự đoán Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy chính là những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán và khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành được sự tín nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đến khi họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất lượng và quá trình cung cấp. Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm, tin cậy và tin tưởng tuyệt đối. Bước 2: Đề ra chiến lược có tầm hoạch định tương lai Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người ta vẽ ra kế hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài nghi. Bước 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi, chỉ đầu tư vào trọng tâm của chiến lược Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm thực hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không. Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng những sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản [...]... nhất định phải thêm vào Tính chất nội sinh của giá trị gia tăng tập trung vào chi phí (giá thành) và giá bán Doanh nghiệp chú trọng lợi nhuận tối đa thông qua giá trị gia tăng nội sinh chú trọng tác động giá bán và giá thành Do đó, doanh nghiệp tìm cách nâng giá bán, giảm chi phí Do điều kiện cạnh tranh, doanh nghiệp khó nâng giá bán mà tìm cách giảm chi phí Qui trình quản lý giá trị gia tăng nội sinh. .. giá trị gia tăng có công dụng đòn bẩy mà doanh nghiệp còn nhất thiết phải liên kết với khách hàng để cùng với khách hàng sản xuất ra giá trị gia tăng mà khách hàng muốn Giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh từ chính quá trình liên kết giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc làm ra giá trị gia tăng -> Muốn phát triển doanh nghiệp phải liên kết với khách hàng và để có được giá trị. .. chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000 do Tổ chức QUACERT và AJA cấp; đạt Chứng nhận hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2001 … cùng với nhiều chứng nhận quốc tế có giá trị khác Đặc biệt, vào năm 2004, Kymdan đã được nhận giải thưởng WIPO – Giải thưởng của Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới do Liên hợp Quốc trao tặng CHƯƠNG 2 II Định vị, giá trị gia tăng ngoại sinh và qua trình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ. .. thế cạnh tranh trên cơ sở phát huy các lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp Tùy theo quá trình phát triển của mình, chỉ có thể chọn một lĩnh vực chất lượng làm lợi thế cạnh tranh hàng đầu của mình và một hay hai lĩnh vực chất lượng khác, triển khai trên cơ sở giá trị gia tăng ngoại sinh chủ yếu của doanh nghiệp, để nâng cao thêm thế định vị cơ bản của doanh nghiệp Ví dụ : An Phước định. .. chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung (PHẦN NÀY CỦA TỔ 4) CHƯƠNG 1 I GIÁ TRỊ GIA TĂNG: TÍNH CHẤT, LĨNH VỰC VÀ KÍCH THƯỚC 1 Tính chất của giá trị gia tăng nội sinh Đầu vào Công đoạn I Công đoạn II Công đoạn III Công đoạn IV Công đoạn V Dây chuyền giá trị theo Michael Porter Từ nguyên vật liệu đầu vào đến mặt hàng ở đầu ra được chào mời, giá trị của sản phẩm, dịch vụ được gia tăng ở mỗi... THẾ CẠNH TRANH 1.Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ chọn làm những gì mà họ đang có lợi thế cạnh tranh nhất Và đó cũng là nguyên tắc của định vị: làm thế nào để khách hàng cảm nhận rõ ràng là giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính chất đặc thù và / hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh nghiệp khác Việc trước tiên của định. .. quá trình định vị thiếu chuyên nghiệp, không xác định được thuộc tính phù hợp hoặc chọn quá nhiều thuộc tính cùng một lúc Một quá trình định vị bài bản ít nhất phải bao gồm ba giai đoạn: xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, và lựa chọn chiến lược định vị tổng thể Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh. .. đầu vào Nguyên liệu đầu vào sẽ được bảo quản và chế biến thành sữa tươi đóng hộp, sữa đặc có đường, sữa bột dinh dưỡng,…thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Trong quá trình bảo quản nguyên liệu, chế biến sữa, công ty phải tốn thêm chí phí tạo ra giá trị gia tăng nội sinh Ví dụ 2 Qui trình chế biến sữa đặc có đường 2 Tính chất của GTGT ngoại sinh và năm lĩnh vực phát xuất Tính chất của GTGT ngoại sinh. .. lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh và chất lượng chủ yếu thì khách hàng sẽ có khuynh hướng cảm nhận là ở các lĩnh vực khác của doanh nghiệp cũng chí ít là “ không tồi”, nếu không thì cuối cùng “hiệu ứng hào quang” sẽ không còn hiệu quả và thậm chí còn phản tác dụng) Thế định vị của doanh nghiệp phải có trong bản thân nó một thể tương đối nhất quán giữa các lĩnh vực giá trị gia tăng và chất lượng Nếu... strategy) Định vị tổng thể cho sản phẩm được thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị (value proposition), bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dựa vào đó để định vị, nhằm mục đích trả lời cho câu hỏi “Tại sao tôi nên mua sản phẩm này?” Chiến lược định vị có thể được xây dựng theo các hướng giá cao hơn, nhưng giá trị cũng cao hơn”, giá bằng nhau, nhưng giá trị cao hơn”, giá rẻ hơn, nhưng giá trị cao . TÀI 1 ĐỊNH VỊ, GIÁ TRỊ GIA TĂNG NGOẠI SINH VÀ QUI TRÌNH CẠNH TRANH LIÊN HOÀN TƯƠNG HỖ Lớp: CHKT K19 – N2 Nhóm: 4 I. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH: (PHẦN NÀY CỦA TỔ 1: Minh+Uyên) Thuật ngữ cạnh tranh . vào. Tính chất nội sinh của giá trị gia tăng tập trung vào chi phí (giá thành) và giá bán. Doanh nghiệp chú trọng lợi nhuận tối đa thông qua giá trị gia tăng nội sinh chú trọng tác động giá bán và giá. hơn, nhưng giá trị cũng cao hơn”, giá bằng nhau, nhưng giá trị cao hơn”, giá rẻ hơn, nhưng giá trị cao hơn”, giá rẻ hơn, nhưng giá trị tương đương”, giá trị thấp hơn chút ít, nhưng giá rẻ hơn