Tiểu luận quản trị điều hành: Phân bố và đo lường công việc tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Sài Gòn

Tiểu luận quản trị điều hành: Phân bố và đo lường công việc tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Sài Gòn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY CP SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP

KHẨU SÀI GÒN

GVHD: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG LỚP : QTKD NGÀY 2 – K22

TP HỒ CHÍ MINH 08/2013

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương I/ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC 1 Phân bố công việc 2

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền 2

1.2 Ảnh hưởng của môi trường là m việc đến việc phân bố công việc 6

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc .6

1.4 Nâng cao chất lượng công việc 7

2 Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc 9

2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận 9

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy 10

2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn 10

3 Đo lường công việc 10

3.1 Chọn người lao động trung bình .11

3.2 Phạm vi thành thạo 12

3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc 12

3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc 13

3.3.2 Phương Pháp dữ liệu quá khứ 13

3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp 13

3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn 14

3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc 14

Chương II/ ÁP DỤNG PHÂN BỔ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU SÀI GÒN 1 Khái quát về công ty CP sản xuất và xuất nhập khẩu SG 17

2 Hoạt động của công ty sản xuất và xuất nhập khẩu SG 17

2.1 Phân bố công việc 18

2.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng công việc 20

3 Đo lường công việc 23

3.1 Tính toán bù trừ các yếu tố ảnh hưởng tới thời gian sản xuất 23

3.2 Qui trình gia công sản phẩm 29

3.3 Thời gian gia công kỹ thuật của sản phẩm .31

3.4 Thời gian gia công sau khi hiệu chỉnh và bù trừ 33

3.5 Bảng kết quả tính toán thời gian của 1 lô hàng 38

Chương III/ KẾT LUẬN VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỞ ĐẦU

Quản trị điều hành là những hoạt động liên quan đến quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đời những sản phẩm hoàn chỉnh Quản trị điều hành là hoạt động động cần thiết cho hệ thống sản xuất và dịch vụ, nó s ẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những hàng hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng như hướng đến việc tăng năng suất, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong Quản trị điều hành thì việc Phân bổ và đo lường công việc là hết sức quan trọng Đặc biệt là trong thời kỳ Công nghiệp hóa và chuyên môn hóa cao như hiện nay, thì việc phân bổ và đo lường công việc một cách chi tiết, chính xác sẽ giúp hợp lý hóa sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động sản xuất Trong tương lai với trình độ ngày càng phát triển, các sản phẩm tạo ra có tính phức tạp và tinh vi hơn thì công việc phải được phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn

và phương thức đo lường Để làm việc này đòi hỏi phải dựa vào hệ thống tự động hóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ công nhân trực tiếp sản xuất…

LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

1 Phân bố công việc

Mỗi mô hình cho sản xuất và quản lý ở mỗi doanh nghiệp và cách ứng xử đối với nó là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Khi chúng ta dùng mô hình để nghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ăn khớp với nhau những công việc trong một tổ chức chúng ta sẽ bàn đến hệ thống cổ truyền đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và những đóng góp của

nó trong cách ứng xử nhằm cải thiện công việc

Nền tảng trong sản xuất hay dịch vụ là công việc, một nhóm công việc hay sinh hoạt có liên đới với nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong

tổ chức Những công việc được hợp thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ Những

tổ được họp thành nhóm dựa vào những chức năng cơ bản như tiếp thị, cơ khí, và sản xuất …

Sự chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc hợp lý nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu chuẩn để đo lường công việc Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí cho thấy tầm quan trọng của phân tích công việc một cách hợp lý, khoa học và logic nhất

Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa, khoa học hơn Đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của người quản lý phải am hiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình Người quản lý cần phải điều tiết sự gần gũi sao cho hợp lý và luân phiên nhau Sau khi công việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo những công việc phải được thực hiện bởi chính cá nhân đó Việc thiết lập một tiêu chuẩn đòi hỏi phải am tường về cách đo lường công việc Việc triển khai công việc theo sau những phương pháp phân tích chỉ có sau khi phân tích và đề ra một phương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta mới có thể dựa vào cách đo lường nó

Trong sản xuất và cách đo lường, phân bổ công việc đi sau phân bố sản phẩm, phương pháp và trang thiết bị Phân bố công việc định rõ nội dung của từng công việc và xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền

Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị, nên thường cảm thấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lý cần phải :

- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện ( những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích dẫn chứng )

- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc

- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thường những công tác có thể chia ra từng yếu tố một Những yếu tố này được giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyên môn Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, s ong nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm

Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy móc

Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi

Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng suất Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi công việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu: Năm loại hoạt động sản xuất là:

Thi hành : Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao cho một trục làm một công việc đơn giản

Chuyên chở : Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong s ản xuất

Lưu trữ : những khoản cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ T trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn Khi một sản phẩm bổ sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày

Kiểm tra : tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản phẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành

Trì hoãn : lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên

Ba kỹ thuật cổ truyền : sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển làm dễ dàng việc phân tích bên trong công việc ( từ vị trí của từng cá nhân một )

và những công việc liên đới ( từ vị trí này sang vị trí khác) Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ s ư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc mà trước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua Một khi giảm được thời gian chết, những

kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố

Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau

Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ

ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng s ản

xuất, đặt công nhân ở một chổ cố định

Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết kiệm động tác

Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật

trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng

hóa cao, người công nhân làm việc chung

với nhóm hay những công nhân khác

Sơ đồ hoạt động Sơ đồ công nhân máy móc – sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ

tương những công nhân, vị trí của từng

công việc; mỗi chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển của những đồ thị

Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác – liệt kê các nguyên tắc có thể áp dụng cho các cửa hiệu và cho cả công việc của một cơ quan

Cách sử dụng thân thể để làm việc tốt

nhất

Cách sắp xếp chổ ngồi như thế nào để trợ lực công việc

Cách dùng máy móc để giảm sức người

1 Công việc nên được sắp xếp thế nào 1 Nên có một chỗ 1 Những con

cho có một nhịp điệu tự nhiên và có thể

trở thành tự động

nhất định nào cho từng dụng cụ, từng vật liệu

“vít” và móc sắt

có thể giữ cho công việc nên dùng chổ nào một cách rõ ràng

2 Sự cân xứng của thân thể cần được

2 Những máy điều chỉnh có thể tham gia vào việc mà không cần đến sự quan tâm của người thợ máy

3 Thân thể là một cổ máy cuối cùng và

tất cả năng lực của nó phải được sử

dụng

a) Không một bàn tay nào bị bỏ quên

b) Công việc được chia cho từng bộ

phận của thân thể tùy theo khả năng

c) Phải quan sát những hạn chế của thân

thể để đạt mục đích chắc chắn

d) Thân thể phải được tận dụng tối đa

3 Tất cả dụng cụ vật liệu và tay lái nên đặt

để sao cho ăn khớp nhau

3 Tay lái và cách để chân khi làm việc có thể nhẹ bớt công việc cho đôi tay

4 Cánh tay và bàn tay là chính của của

định luật vật lý và nghị lực cần được bảo

quản:

a) Sức xung kích nên thực hiện cho con

người chứ không phải chống lại con

người

b) Lằn đạn cong vút sẽ đem lại hiệu quả

hơn

c) Khoảng cách giữa những tiếng động

tác nên được giảm tối đa

d) Phải giao công việc cho máy móc

4 Quan trọng hơn cả những thùng đựng thức ăn và những thùng đựng hàng hóa đưa đến nơi tiêu dùng

4 Máy móc có thể giúp người nhận khả năng của mình lâu

5 Những công việc nên được đơn giản :

a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên sử

dụng 2 con

5 Chổ làm việc nên được đặt sao cho thích hợp với công

5 Hệ thống máy móc nên thích hợp với người

b) Những động tác không cần thiết trì

hoãn và thời gian chết nên được hũy bỏ

c) Chi tiết và kiểm tra nên hạn chế

d) Số lần xê dịch cá nhân nên được làm

tối đa song song với số lần các cơ bắp

tham gia

việc và với con người dùng

1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng đến việc phân bố công việc như nhiệt độ, độ ẩm và không khí hít thở đểu ảnh hưởng đến công việc Chúng có thể tác hại đến năng suất, sức khỏe và sự an toàn của người lao động Chính vì vậy ta cũng nên chú trọng đến môi trường làm việc: bầu không khí làm việc, hình thức giải lao sao hợp lý để năng suất lao động đạt hiệu quả

Ví Dụ: Đối với môi trường quá ồn ào không thích hợp với những việc làm

cần phải s uy nghĩ nhiều Nhiệt độ quá nóng cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc của những người lao động chân tay…

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc

Luân chuyển công việc: là di chuyển của người lao động vào công việc nào

đó trong thời gian ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu

Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả

Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công

Các chuyên gia nhân sự cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng s áng tạo cho nhân viên Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả vì với những nhân sự thiên về

kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án , việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược

Sự khái niệm hóa về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người lao động:

- Tính đa dạng: cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng

- Sự tự quản: cơ hội để có thể kiểm soát tốt

- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao: cơ hội để chịu trách nhiệm trong công việc

- Sự phản hồi: Cơ hội nhận được thông tin nóng

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ Đó chính là động lực để

họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

1.4 Nâng cao chất lượng công việc

Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để công việc

có ý nhĩa hơn và đem lại s ự phấn khởi hơn cho công nhân khi thực hiện công việc của mình Bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, điều khiển công việc của chính họ Như vậy, công nhân có thể nhìn bao quát được vấn đề, hiểu được mục đích của từng công việc mà có ý thức làm việc hiệi quả hơn

Nâng cao chất lượng công việc không những mang lại sự hài lòng về kết quả đạt được mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả

Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:

Quản lý phải nêu ra thực trạng, đưa ra những điểm chưa phù hợp về mục tiêu, hiệu suất công việc

Tạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chất lượng công việc Đặc biệt tránh gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng của từng người trong cơ cấu tổ chức

Hai điều kiện có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống: Mỗi công nhân điều được xem là nhà quản lý Họ phải kết nối các hoạt động như: quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra để làm chủ công việc của mình Đây là mục tiêu cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc

Cơ cấu tổ chức phải cố gắng làm cho công việc trở nên vui vẻ và thú vị hơn Mỗi công nhân tham gia vào công việc và được nhận thành quả từ những hoạt động của mình Sự tương tác, liên kết nhóm nảy sinh và họ sẽ phấn khởi với công việc của mình Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số công việc nhằm kích thích động viên người lao động

Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và phân bố công việc trong phạm vi tổ chức

Không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng Đối với những công việc khó nâng cao chất lượng như: Công việc thường nhật, buồn chán thì ta

có những giải pháp từng phần cho nó

Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng công việc bằng cách mở rộng công việc, thêm vào những công việc vào để nâng cao chất lượng sẽ gặp thất bại Một vài công nhân không chấp nhận những chất lượng trung bình từ công việc và mục tiêu công việc của họ gắn liền với việc nâng cao chất lượng công việc Đối với 1

số khác, họ thích mức độ yêu cầu năng lực thấp, an toàn cao, được độc lập, hơn là việc tăng thêm trách nhiệm và trưởng thành của nâng cao chất lượng công việc

Bảng 9.3 Những giải pháp từng phần thiết k ế công việc dành cho những công việc khó mở rộng hoặc khó nâng cao chất lượng

Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết k ế công việc

Bố trí người làm việc hàng ngày Có thể chọn 1 vài người tình nguyện đó là những người muốn tìm

sự thay đổi chứ không thích làm việc thường trực

Sử dụng người tâm thần, tật nguyền, gắn họ vào loại công việc này Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu được huấn luyện chu đáo và thích đáng, tương xứng với công việc

Sử dụng công nhân bán thời gian, đặc biệt là đối với những người mà công việc trọn thới gian

không thích hợp với họ

2 Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc

Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việc sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu quả và năng suất như thế nào thì các nhà quản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi sản xuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn

Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:

+ Môi trường bên ngoài

+ Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc

+ Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân

+ Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc

Việc đánh giá hiệu quả lao động là bằng việc so sánh giữa giờ lao động hiện tại với giờ lao động “chuẩn” tính trên một đơn vị sản phẩm làm ra, khi đó xảy ra các trường hợp sau:

+ Giờ lao động hiện tại = giờ lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thu được

+ Giờ lao động hiện tại < giờ lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quả xảy ra + Giờ lao động hiện tại > giờ lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệu quả đạt được

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy

Có nhiều tiêu chuẩn cấp nhà máy được nhà quản lí sản xuất đặt ra tùy thuộc vào mục tiêu đề ra Dưới đây là một số tiêu chuẩn thường gặp ở cấp nhà máy

- Tiêu chuẩn về chi phí chung

- Tiếu chuẩn về thời gian lao động

- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư/nguyên liệu

- Tiêu chuẩn về chất lượng

- Tiêu chuẩn về an tòan lao động

2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để dự đóan, họach định và kiểm sóat các họat động Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nối liền các họat động trao đổi hiện tại và các họat động họach định, tổ chức, kiểm sóat

Ví dụ: Để đánh giá khả năng điều hành họat động dựa trên mức tiết kiệm

chi phí lao động, người ta dựa vào chi phí chuẩn và chi phí thực tế để tính ra mức tiết kiệm chi phí lao động như sau:

Chi phí chuẩn = x

Tổng thời gian lao động chuẩn

Chi phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Chi phí thực tế = x

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại

3 Đo lường công việc

Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động phục vụ

trong nhiệm vụ sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị

Chuẩn lao động được tính trên cơ sở k hả năng trung bình của một công nhân trong các điều kiện làm việc trung bình

Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:

 Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?

 Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?

 Dĩa cân nào được dùng để đo lường?

3.1 Chọn người lao động trung bình

Người lao động nhau khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe và cường độ làm việc Do đó, để xác định một chuẩn lao động, chúng ta cần tìm một “công nhân trung bình”

“Công nhân trung bình” này, không phải là tiêu biểu cho nhiều mặt mà là

tiêu biểu cho công việc chuyên môn của họ

Để chọn “công nhân trung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều công nhân

và ước đoán khả năng trung bình của họ

Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chính xác Có những chi phí gắn liền với những tiêu chuẩn không chính xác, nó có thể dẫn tới những cái không hiệu quả

Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:

 Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập Ta phải tính đến tiêu chuẩn, khả năng còn thừa được có thể thực hiện được

 Tiêu chuẩn xác lập là tiêu chuẩn trung bình mà mọi công nhân điều

đạt được? hay từ mức độ mà hầu hết các nhóm được yêu cầu phải đạt tới?

Tổng thời gian lao động thực tế

Chi phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Bảng 9.6: Sự phân phối 100 công nhân mẫu

Số CN mẫu Đối với khả

năng mỗi giờ

Lập lại của tổng số CN

Lập lại tích lũy của CN

Bổ sung lập lại tích lũy CN

5

20

10-14 15-19

0,05 0,20

0,05 0,25

0,95 0,75

o Hoạt động nghắt điện có tiêu chuẩn thành thạo là 1.200 cái/giờ

o Một thu ngân có tiêu chuẩn thành thạo là phục vụ 24 khách/giờ

Tiêu chuẩn chất lượng được xác định như là % thiếu xót:

 Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tieu chuẩn

 Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai

3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc

Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):

- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

- Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định

- Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc

- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5

3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng nhiều lao động, các tiêu chuẩn lao động thường ít được quan tâm Kết quả là quản lý kém hoặc quản lý không hiệu quả Thông thường nhà quản lý không đặt ra một thời gian chuẩn, một vài tiêu chuẩn không chính thức được xác lập đo lường không có thời gian (Công việc) chuẩn Và tiêu chuẩn không chính thức này so sánh với các tiêu chuẩn khác không được thiết lập

3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ

Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước Một vài nhà quản lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn

Lợi điểm: Nhanh chóng và đơn giản, Phương pháp này có thể sẽ tốt hơn là không biết gì về việc các lập chuẩn công việc

Bất lợi: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại

Mặc dù có bất lợi nhưng phương pháp này vẫn được nhiều công ty và cơ quan s ử dụng thành công để đạt mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại của mình

3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp (Thường được gọi

là nghiên cứu thời gian)

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các xí nghiệp,nghiên cứu bằng cách bấm đồng hồ bấm giờ hay “tính giờ công việc”

Nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước căn bản:

(1) Quan sát công việc đang làm

Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các công việc có sẵn Công việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và người công nhân phải là người đại diện cho đám đông

(2) Chọn lọc chu kỳ công việc

Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ Quyết định bao nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ

(3) Đo tất cả chu kỳ của công việc

Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi khả năng thành thạo công việc của họ được ghi nhận; những phản ứng thông thường là nóng giận, lo âu

và tốc độ làm việc chậm Tối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại công việc nghiên cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một công nhân khi nghiên cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc này rất có ích

(4) Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ

(5) Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi

(6) Xác định các khả năng chuẩn (thời gian chuẩn): Là tổng của các thời gian bình thường được quan sát và xác định các khoản khấu trừ (tổng các bước 4

và 5)

3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn

Phương pháp này đưa ra những lợi ích trong việc đưa ra các tiêu chuẩn với nền tảng là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bầm giờ và qua các thước phim

Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn :

- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập

- Ghi nhận từng yếu tố công việc

- Có được một bảng những thời gian định sẵn & ghi lại những đơn vị thao tác cho các yếu tố khác nhau

- Thêm vào tổng s ố các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố

- Ước tính một khoảng trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt mỏi trong nhũng đơn vị thao tác

- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và nhũng đơn vị trừ hao cho một đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vị thao tác này thành thời gian thực tế tính bằng phút hay giờ

Điểm mạnh của phương pháp nghiên cứu này là chúng loại trừ những phản ứng không có tính tiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thời gian chính Tuy nhiên chúng cũng có điểm yếu cơ bản sự tính giờ sau này sẽ không chính xác nếu ta không ghi lại yếu tố công việc hoặc ghi lại một cách không phù hợp

3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc

Phương pháp này dựa trên kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản , ngẫu nhiên bắt nguồn từ lý thuyết thống kê lấy mẫu với mục đích là đánh giá tỷ lệ thời gian người công nhân được dành cho hoạt động công việc

Các bước triển khai :

- Quyết định điều kiện muốn làm việc và không làm việc

- Quan sát hoạt động ở nhũng khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó

có làm việc hay không

- Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc (P) theo công thức sau :

P = số làm việc diễn ra/tổng s ố lần quan s át

II Phân bố công việc:

2.1.Giới thiệu chung về công ty:

Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Sài Gòn (VinaFor Sài Gòn Jco) là công ty cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nước, tiền thân là

NAFORIMEX III hoạt động từ năm 1975, là thành viên của Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam

VinaFor Saigon Jco là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bàn ghế gỗ trong nhà và ngoài trời tại Việt Nam Những sản phẩm bàn ghế của chúng tôi có được sự tin tưởng của nhiều đối tác nước ngoài nhờ vào chất lượng bảo đảm, mẫu mã phong phú và giá cả hợp lý Hiện sản phẩm của chúng tôi

đã được xuất sang các thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản

Đổng thời chúng tôi cũng là nhà cung cấp gỗ xẻ, gỗ tròn và MDF uy tín cho thị trường trong nước Gỗ tròn và gỗ xẻ do công ty VinaFor Sài Gòn cung cấp được nhập khẩu từ New Zealand, Chile, Uruguay và Malaysia …

Chúng tôi cam kết mang đến những sản phẩm tốt nhất cho đối tác của mình trên nguyên tắc: hợp tác để cùng phát triển

Lĩnh vực kinh doanh chính:

 Bàn ghế ngoài trời

 Bàn ghế trong nhà

 Kinh doanh gỗ tròn, gỗ xẻ, MDF

 Cho thuê kho bãi

Website: http://www.vinafors aigon.com.vn/home/ vni

TEL: (84-8) 39326375/39327298 FAX : (84-8) 39325982

Email: vinaforsgn@hcm.vnn.vn

* CÁC XÍ NGHIỆP TRỰC THUỘC:

1) XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT KHẨU MỸ NGUYÊN

ĐỊA CHỈ: KHU VỰC 7, PHƯỜNG BÙI THỊ XUÂN, TP QUY NHƠN, TỈNH BÌNH ĐỊNH, VIỆT NAM

TEL: (84-56) 510628/629/589 FAX: (84-56)510099

2) XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ XUẤT KHẨU LONG BÌNH TÂN

ĐỊA CHỈ: KHU PHỐ LONG ĐIỀM, PHƯỜNG LONG BÌNH TÂN, TP BIÊN HÒA, ĐỒNG NAI

TEL: (84-61) 3834515 FAX: (84-61)3832026

2.Phân bố công việc:

Dưới đây là những công việc trong thời gian ở tại xưởng của công nhân qua khảo

Nâng chuyển vật tư từ pallet lên nơi để chờ gia công

Chuyển thành phẩm từ bàn chứa xuống pallet

Nâng chuyển vật tư từ bàn chứa thành phẩm xuống pallet và sắp xếp lại

Kiểm tra, chỉnh bàn gá

Kiểm tra lại độ chính xác của gá

cỡ, điều chỉnh lại cho phù hợp với mình

Kiểm tra chất lượng phôi liệu

Kiểm tra mắt chết, mắt sống, giác mục trên bề mặt gia công, lựa mặt gia công

Mang chi tiết hư tới khu vực xử lí

Mang những chi tiết bị hư do gia công sai tới bộ phận chuyên xử lí hàng hư nằm tại chuyền, kí tên s ố lượng

Báo cho kĩ thuật canh chỉnh máy và sửa lại bàn gá

Thông báo cho kĩ thuật chuyền những sai khác của thành phẩm so với mẫu đầu tiên để chỉnh sửa lại bàn gá

Cho phép do mệt Nhu cầu sinh lý

mỏi Vệ sinh đi vệ sinh, rửa mặt

Bị bệnh xin thuốc Bôi dầu cạo gió, lên phòng y tế

xin thuốc khám bệnh Nghỉ mệt Uống nước, tạm dừng giây lát

Hết việc Không còn hàng để gia công, chờ

tổ trưởng giao cho làm việc khác

Cúp điện

Không có năng lượng cho máy ,đèn hút bụi hoạt động, công nhân ngồi chờ cho tới khi có máy phát điện cung cấp điện

Máy hư Thợ sửa máy cho công nhân Chờ thợ sửa máy Chờ thợ sửa

Anh hưởng bởi

Gián đoạn do chờ bố trí chuyền

Hàng đã có tại máy nhưng tổ trưởng chưa phân việc cho công nhân Hoặc kĩ thuật chưa canh máy và kí mẫu xong

QC chỉnh phần không đạt theo yêu cầu

Công nhân dừng may để QC kiểm tra và chỉnh lại theo yêu cầu sản phẩm

Di chuyển máy khác

Do thiếu người nên một người phải làm một lúc hai máy Máy thứ nhất hết hàng nên di chuyển sang máy khác