PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN

Họ thể hiện sự quantâm đối với nhân viên và dành nhiều thời gian cho việc lựa chọn, theo dõi, động viên vàthừa nhận nhận viên.Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận dịch vụ diễn tả rằng

Mục Lục

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHÂN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

1.1 Cơ sở lí luận… 4

1.1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ 4

1.1.2 Người lao dộng 5

1.1.2.1 Khai niệm về người lao động 5

1.1.2.2 Các loai lao động trong kinh doanh khách sạn 5

1.1.2.2.1 Lao động quản trị 5

1.1.2.2.2 Lao động tác nghiệp 6

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 8

1.1.3.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8

1.1.3.2 Vai trò của nguồn nhân lực 8

1.1.4 Các học thuyết liên quan đến người lao động 9

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động 12

1.1.6 Định nghĩa sự hài lòng của người lao động 15

1.1.7 Những lợi ích từ sự hài lòng của người lao động 16

1.1.8 Một số khai niệm về lòng trung thành 16

1.2 Cơ sở thực tiễn 18

1.2.1 Thưc trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam 20

1.2.2 Thị trường nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn TP Huế 21

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN 23

2.1 Tổng quan về khách sạn 23

2.1.1 Quá trình hình và phát triển của khách sạn 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 25

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất 27

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong gai đoạn 2007 - 2009 29

2.1.5.1 Về lượng khách 29

2.1.5.2 Kết quả kinh doanh 30

2.2 Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với khách sạn Huế Queen 30

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 30

2.2.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với khách sạn 32

2.2.2.1 Kết quả của người lao động về công việc tại khách sạn 32

2.2.2.2 Kết quả đánh giá về chính sách huấn luyện, đào tạo thăng tiến tại khách sạn 36

2.2.2.3 Kết quả đánh giá về môi trương và không khí làm việc tại khách sạn 39

2.2.2.4 Kết quả đánh giá về chính sách thu nhập tại khách sạn 42

2.2.3 Đánh giá về ý thức gắn kết đối với khách sạn của người lao động 44

2.2.4 Mức độ ảnh hưởng của từng thành phần đến mức độ hài lòng chung của người lao động đối với xí nghiệp 45

2.2.5 Đánh mức độ hài lòng chung của người lao động đối với xí nghiệp trên bình diện chung 47

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯƠI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN 48

3.1 Định hướng phát triển của khách sạn Huế Queen 48

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên 48

3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc 48

3.2.2 Giải pháp về công việc 49

3.2.3 Giải pháp về cơ hội đào tạo thăng tiến 50

3.2.4 Giải pháp về chính sách thu nhập 51

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52

1 Kết luận 52

2 Kiến nghị 53

2.1 Kiến nghị đối với khách sạn Huế Queen 53

2.2 Đối với Ban giám đốc khách sạn Huế Queen 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

-o 0

o -Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslo 9

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức của các phòng ban 25

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU -o 0

o -Bảng số 1: Lượng khách đến khách Huế Queen năm 2007-2009 29

Bảng số 2: Cơ cấu mẫu điều tra 31

Bảng số 3: Đánh giá về chỉ tiêu công việc 33

Bảng số 4: Đánh giá về tiêu chí huấn luyện đào tạo và thăng tiến 37

Bảng số 5: Đánh giá về tiêu chí môi trường làm việc 41

Bảng số 6: Đánh giá về tiêu chí thu nhập 43

Bảng số 7: Đánh giá về tiêu chí ý thức gắn kết 44

Bảng số 8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 46

Đánh giá lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn

Huế Queen

I PHẦN ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Nền kinh tế Việt Nam trong những năm vưa qua phát triển mạnh mẽ trong đó có sựđóng góp rất lớn từ ngành du lịch, hiện ngành du lịch vẫn chưa thực sự trở thành ngànhkinh tế mũi nhọn, song kết quả hoạt động của ngành này trong những năm vừa qua đãđóng góp rất lớn vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Điều đó được thểhiện thông qua tỷ trọng GDP của ngành trong nền kinh tế, đem lại nguồn thu nhập lớncho đất nước, tạo việc làm cho xã hội, góp phần đảm bảo an sinh, giữ vững an ninh quốcphòng

Để ngành du lịch phát triển hơn, trở thành công nghiệp mũi nhọn của đất nước thìbuộc các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này phải không ngừng hoàn thiện để gọpphần thúc đẩy sự phát triển của ngành Đặc biệt khi nước ta ngày càng hội nhập vào nềnkinh tế của thế giới chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tập đoàn kinh tế nước ngoài do đócác doanh nghiệp trong nước để có thể tồn tại và phát triển thì phải nhận biết được cácđiểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình nhằm tận dụng, khai thác các điểmmạnh đồng thời hạn chế khắc phục điểm yếu từ đó mới có thể nắm bắt được cơ hội, vượtqua các thách thức để đạt được mục tiêu cuối cùng

Trong số yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp thì nhân lực là một trong nhữngyếu vô cùng quan trọng, liên quan đến sự tồn tại và phát triển của chính bản thân các tổchức doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành du lịch thì còn người đóng vai trò quan trọng vìcác sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này được thựchiện bởi con người, con người đóng vai trò trung tâm trong tất cả mọi hoạt động dịch vụ

của khách sạn Để duy trì hoạt động của khách sạn một cách linh hoạt và có chất lượng thìviệc đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tránh việc thất thoát nhân lực đặc biệt lànhững cá nhân có nhiều kinh nghiệm, làm việc hiệu quả là rất quan trọng Để làm đượcđiều này thì doanh nghiệp phải có các chính sách để thoã mãn được các yêu cầu củangười lao động và một khi người lao động được đạp ứng thì hiệu quả công việc mang lại

là rất lớn Nâng cao mức độ hài lòng công việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩaquan trọng trong công tác quản lý Các biện pháp tăng động lực làm việc cho đội ngũnhân viên hiện có sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiềnbạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng Khách sạn Huế Queen trongnhững năm qua có sự phát triển ổn định nhưng vẫn chưa tạo được động lực làm việc chonhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc không hiệu quả hay nhân viên sẽ nghỉviệc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác quản lý, và hoạt động kinhdoanh của khách sạn Vấn đề này càng trở nên bức bách hơn trong nền kinh tế hiện đại,khi cạnh tranh toàn cầu khốc liệt và hội nhập kinh tế, thì công ty cần phải lựa chọn và ápdụng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độcao, trung thành, sáng tạo, làm việc với năng suất, chất lượng cao để có thể duy trì lợi thếcạnh tranh của mình Do đó, nghiên cứu đánh giá sự thoã mãn và lòng trung thành củangười nhân viên trong doanh nghiệp là một việc làm vô cùng cần thiết

2.Mục đích nghiên cứu:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lí luận và phát triển về lòng trung thành của nhânviên đối với khách sạn

- Đánh giá sự thỏa mãn các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

- Đề xuất một số giải pháp nhằm củng cố và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc

và lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Huế Queen

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: lòng trung thành của cán bộ công nhân viên khách sạnHuế Queen

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian nghiên cứu: khách sạn Huế Queen

+ Thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp thu thập các số liệu, tài liệu giai đoạn2008-2010 từ các phòng ban Số liệu sơ câp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp côngnhân viên năm 2011

+ Phạm vi về nội dung nghiên cứu: tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến lòngtrung thành của nhân viên từ đó đề xuất giải pháp phù hợp và hiệu quả cho khách sạn

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp luận: phương pháp duy vật biện chứng và phươn pháp duy vật lịch

sử là phương pháp được sử dụng xuyên suốt trong đề tài, làm nền tảng trong quá trìnhnghiên cứu phân tích và kết luận nghiên cứu

- Phương pháp chọn mẫu: Phỏng vấn toàn bộ nhân viên chính thức làm việc tạikhách sạn Huế Queen 1

- Phương pháp thu thập:

+ Thu thập tài liệu sơ cấp: phóng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi + Thu thập tài liệu thứ cấp: các tài liệu được khách sạn cung cấp trong giaiđoạn 2008-2010

- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu bằng SPSS

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ

Các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) đã nhận thức được tầmquan trong trọng của việc hiểu mối quan hệ giữa người lào động, khách hàng và sự hoànthành công việc của tổ chức

Heskett đã định nghĩa chuỗi lợi nhuận dịch vụ: "duy trì các mối quan hệ trực tiếp

và bền vững giữa lợi nhuận: sự phat triển; lòng trung thành của khách hàng; sự hài lòngcủa khách hàng, giá trị của sản phẩm và dịch vụ đem lại cho khách hàng; và năng lực, sựhài lòng, trung thành và năng suất của nhân viên."

Dựa và chuỗi lợ nhuận dịch vụ, chúng ta có thể nói rằng chất lượng dịch vụ bêntrong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự hài lòng của nhân viên Chấtlượng dịch bên trong được đo lường bởi những nhận thức mà nhân viên hướng đến côngviệc, đồng nghiệp và công ty của họ.Nó cũng tác động bởi thái độ mà mọi người đối vớingười khác và cách mọi người đối xử với người khác ở bên trong tổ chức Chất lượngdịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục vụ của nhân viện.Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Năng lực phục

vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất lượng đầu ra Xa hơn nữa, năng suất củanhân viên ảnh hưởng tới giá trị dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng Giá trị phục vụđược hiểu như là những kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá(bao gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả để có được sự phục vụ).Giá trị phục vụ có một sự kết nối rõ ràng với hài lòng của khách hàng, điều này quyếtđịnh đến lòng trung thành của khách hàng Cuối cùng, lòng trung thành của những kháchhàng góp phần làm tăng sự phát triển của doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Heskett còn cho rằng lãnh đạo là một trong yếu tố quan trọng nhất Nó làm nềntảng cho sự thành công của chuỗi Lãnh đạo, người hiểu chuỗi lợi nhuận dịch vụ sẽ pháttriển và duy trì một nền văn hóa tổ chức tập trung vào việc phục vụ cho khách hàng và

nhân viên Lãnh đạo sẽ bày tỏ sự sãn sàng và nhiệt tình để lắng nghe Họ thể hiện sự quantâm đối với nhân viên và dành nhiều thời gian cho việc lựa chọn, theo dõi, động viên vàthừa nhận nhận viên.

Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận dịch vụ diễn tả rằng nhân viên được độngviên và hài lòng sẽ khiến cho khách hàng hài lòng, và khách hàng được hài lòng thì sẽ đặthàng nhiều hơn, từ đó làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức Trọng tâm củachuỗi lợi nhuận dịch vụ là sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò như một chiếc cầu kếtnối mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và hiệu suất tài chính Chuỗi lợi nhuậndịch vụ đưa ra những gợi ý cho nhà quản trị Thái độ của sự thực hiện công việc của nhânviên quyết định đến việc phục vụ khách hàng và công việc kinh doanh của tổ chức

1.1.2 Người lao động

1.1.2.1 Khái niếm người lao động

Các vấn đề liên quan đến người lao động được quy định rõ trong Bộ Luật Laođộng Việt Nam Trong đó, đáng lưu ý có: "Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, cókhả năng lao động và có giao kết hợp động lao động" "Ngươi lao động được trả lươngtrên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tốithiểu do nha nươc quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo

hộ lao dộng, làm việc trong những điều kiện bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động;nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định củapháp luật Người lao động có nghỉ vụ thực hiện hợp đồng lao động, thõa ước lao động tậpthể, chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp củangươi sử dụng lao động"

1.1.2.2 Các loại lao động trong kinh doanh khách sạn:

1.1.2.2.1 Lao động quan trị:

Là nhà quản trị cao cấp trong khách sạn, đóng vai trò quyết định sự thành công haythất bại của cả khách sạn, là người đề ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Giám đốc khách sạn là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của kháchsạn theo pháp luật hiện hành

Giám đốc khách sạn cần am hiểu lĩnh vực kinh doanh khách sạn, biết ít nhất mộtngoại ngữ thông dụng, cần có trình độ chính trị vững vàng, am hiểu luật pháp và có trình

độ quản lý kinh tế, cần có trình độ đại học chuyên nghành khách sạn

- Phó giám đốc khách sạn:

Là người do giám đốc khách sạn ủy quyền phụ trách từng lĩnh vực công tác nhấtđịnh trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Yêu cầu với phó giám đốc cũng như đốivới giám đốc khách sạn Tuy nhiên các phó giám đốc phải là những người có trình độchuyên sâu đối với lĩnh vực được phân công phụ trách và ủy quyền giải quyết

- Trưởng các phòng chức năng:

Các phòng chức năng trong khách sạn đóng vai trò tham mưu và trợ giúp cho giámđốc khách sạn giải quyết các vấn đề chuyên môn sâu trong hoạt động kinh doanh củakhách sạn

Các phòng chức năng: phòng marketing, kế toán, nhân sự Đứng đầu các phòngchức năng là các trưởng phòng, đó là các nhà quản trị cấp trung gian Thông thường cácphòng chức năng là những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm và có trình độ đại họcchính quy chuyên ngành du lịch phù hợp với lĩnh vực được bổ nhiệm

Yêu cầu đối với các trương bộ phận tác nghiệp về mặt chuyên môn nghiệp vụ phải

có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mà mình phụ trách, phải có trình độ nhất định đápứng yêu cầu đối với từng chức danh, phải có trình độ quản lý và phân công lao động

1.1.2.2.2 Lao động tác nghiệp:

- Nhân viên marketing:

Nhiệm vụ chung của các nhân viên marketing là chuyên nghiên cứu thị trường, tùytheo sự phân công của trưởng phòng marketing Họ là những người có năng lực phân tích,

xử lý và dự báo biến động của các yếu tố môi trường kinh doanh, đề xuất các biện phápthích ứng giúp khách sạn năng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị phần Nhân viên thường

có trình độ đại học chuyên ngành marketing

- Nhân viên lễ tân:

Bộ phận lễ tân trong khách sạn có nhiệm vụ thay mặt giám đốc đón tiếp khách Khikhách đến hoặc rời khỏi khách sạn nhất thiết phải tiếp xúc với lễ tân Bởi vây, nhân viên

lễ tân phải là những người có đào tạo kỹ lưỡng về nghiệp vụ của lễ tân, phải có trình độngoại ngữ giỏi, am hiểu tường tận các dích vụ kinh doanh trong khách sạn, có trình độgiao tiếp, hiểu sâu rộng về phong tục tập quán, thói quen tâm lý và các độ tượng khách.Nhân viên lễ tân phải có trình độ trung cấp du lịch trở lên

- Nhân viên buồng:

Nhân viên buồng là lao động làm việc ở bộ phận buồng, phải được đào tạo vềnghiệp buồng, phải sử dụng thành thạo một ngoại ngữ thông dụng để giao tiếp phụckhách Là người am hiểu các dịch vụ trong khách sạn, có trình độ giao tiếp, chu đáo đổivới khách

- Nhân viên bàn, bar:

Là những lao động làm việc ở bổ phận bàn, bar có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn,uống của khách Nhân viên bàn bar phải thông thạo về kỹ thuật phục vụ bàn và pha chế

đồ uống cho khách Họ thường có ngoại hình cân đối ưa nhìn, tính tình nhanh nhẹn, vui

vẻ, hiểu biết về tâm lý - thị hiếu - thói quen tiều dùng của du khách, cần có trình độ ngoạingữ nhất định đề giao tiếp phục vụ khách

- Nhân viên bếp:

Bộ phận bếp trong khách sạn có nhiệm vụ chế biến các món ăn đáp ứng các nhucầu của khách Đối với khách sạn có quy mô lớn, nhân viên bếp có thể được chuyên mônhóa thành các nhóm khác nhau như: Nhân viên sơ chế, nhân viên cắt thái, nhân viên chếbiến Nhân viên bếp cần có sức khỏe tốt, cần có kiến thức về vệ sinh an toàn thực phẩm,

am hiểu quy trình chế biến các món ăn đồ uống

- Các nhân viên khác:

Trong khách sạn ngoài các chức danh chủ yếu nói ở trên thì còn có nhiều chứcdanh khách như: kế toán, cashier, trực điện thoại, đặt phòng, lái xe, bảo vệ, mang váchành lý, bán hàng lưu niệm, phục vụ kỹ thuật

Sau khi đã tìm hiểu các loại lao động trong khách sạn, để hiểu rõ hơn tầm quantrọng của các loại lao động thì cần phân tích được vai trò của nguồn nhân lực trong hoạtđộng kinh doanh khách sạn

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh khách sạn: 1.1.3.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Có thể hiểu nguồn nhân lực theo hai cách sau:

- "Nguôn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độđào tạo và sự tận tâm, nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động Để xácđịnh nguồn nhân lực chúng ta phải xác định thông tin cả về định lượng và định tính dướinhiều khía cạnh khác nhau"

- "Nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất ý tưởng mới, nhân lực làtài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp"

1.1.3.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Đối với khách sạn thì nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sự dụng các yếu

tố nguồn lực nguồn lực khác của doanh nghiệp Bởi vì còn người chính là chủ thể tiếnhành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Nhân lực không chỉ là yếu tổ quan trọng mà nó còn đóng vai trò then chốt trong hoạtđộng kinh doanh khách sạn Bởi vì hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn là mộtloại hình dịch vụ trong đọ sự tương tác giữa nhân viên và khách du lịch là rất lớn Chấtlượng dịch vụ phụ thuột vào mối quan hệ tượng tác này Vì vậy nhân lực trong khách sạnchính là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ

- Ngày nay các khách sạn đều được trang bị hiện đại, đầy đủ về cơ sở vật chất kỹ thuật,cái khiến du khách nhớ về khách sạn chính là tài sản con người Nguồn nhân lực là yếu tốcạnh tranh giữa các khách sạn, là yếu tố chính tạo nên chất lượng dịch vụ của khách sạn.

1.1.4 Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng của người lao động

 Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow

Theo Maslow, giả thiết có năm nhu cầu từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng

và tự thể hiện mình

Maslow khẳng định răng nếu tất cả những nhu cầu của con người đều không được thỏamãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnhnhất Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quảntrị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao độngđang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải phápphù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến cácmục tiêu của tổ chức

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

 Thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết haiyếu tố Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thểhiện sự hài lòng hay không hài lòng của mình Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liênquan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việcnhư: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cánhân.Thứ hai là các yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm:

sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ rãng Cho dù yết

tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thíchnhân viên đạt được thành tựu cao cả Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sựthăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực thi côngviệc tốt hơn

 Thuyết kỳ vọng

thuyết kỳ vòng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc và sự mong đợi của các cánhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mongmuốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng cónhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việcxác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các nhân nhận được phần thưởng.Các yết tố của thuyết kỳ vọng: Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân,

sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn với việc thựchiện tốt công việc Các yết tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa trong hìnhdưới đây Kỳ vọng E P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàmviệc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để kỳ vọng này đạt đượcđỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết

và cơ hội để thực hiện

Kỳ vọng P O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu

ra mong muốn Trong trường hợp một người đươc thúc đẩy để có được phần thưởng trong

công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực

sự dẫn đến phần thưởng Nếu kỳ vọng P O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn(sẽ có hành động cao hơn) Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lạihiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi

Khả năng kết hợp (hóa trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu rahoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân Nuế kết quả đầu ra đã có sẵn từ

sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi

Những gợi ý cho các nhà lãnh đạo:

Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và cùngmốt lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữanhững năng lực và nhu cầu vễ công việc của cấp dưới Để thúc đẩy nhà lãnh đạo cần xácđịnh rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có của tổ chức và đảm bảo rằng mỗi

cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian máy móc thiếtbị) để đạt được kết quả đầu ra

 Mô hình kỳ vọng Porter - lawyer

Theo Porter và E Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhâncủa thành tích Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phầnthưởng khác nhau Sơ đồ bên dưới cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L Porter và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lýgiải về quá trình thúc đẩy nhân viên

 Thuyết công bằng

Được phát triển bởi J Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kíchthích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạtđược Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với ngườikhác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công băng Người tangươi ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình

độ, kinh nghiệm, lợi nhuận, sự thăng tiến) Tỷ lệ này có thể được so sánh với người kháctrong cùng một nhóm làm việc hay là mức trung bình của nhóm Sự công bằng xảy ra khi

tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng Sự không công bằng tạo ra sựcăng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng.

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi đóng góp trong công việc (đầu vào)

- Thay kết quả nhận được (đầu ra)

- Thay đổi cảm nhận

- Rời bỏ công việc

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

Có rất nhiều yết tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên,dựa vào đặc điểm ta có thể phân chia các điều kiện của nó thành các yếu tố chính sau:

 Công viêc:

Bố trí phân công công việc: bao gồm các hoạt động định hướng đối với người laođộng khi bố trí họ vào vị trí công việc mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt thuyênchuyển, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chết nội bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽđộng viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quy trình bố trínhân lực được thực hiện có chủ đích và hợp lý Mặt khác các dạng thôi việc để giãn thợ,

sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất khó khăn nhất định cho cả hai phía

và do đó cũng phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả

Tính chất công việc phải tạo được sự hứng khởi cho người lao động lúc làm việc

do đó công việc phải phù hợp với chuyên môn và sở trường của người lao động, bên cạnh

đó công việc phải tạo được sự thách thức cho phép người lao động tham gia một cách tíchcực hơn và cảm nhận được sự đóng góp quan trọng của bản thân vào tổ chức và cơ hộiđược phát huy những năng lực của mình

Điều kiện công việc là môi trường vật chất tại nơi làm việc của người lao động baogồm máy móc, trang thiết bị cần thiết cho phục vụ làm việc xét về cả số lượng và chấtlượng Ngoài ra còn có cơ sở hạ tầng, điều kiện không khí ánh sáng Các nhà nghiên cứucho thấy nhân viên luôn hy vọng môi trường làm việc được an toàn, thoải mái, nhiệt độ,ánh sáng hoặc độ ẩm và các nhân tố khác không được quá mạnh hay quá yếu

 Chính sách đào tạo và phát triển:

Đào tạo và phát triển là chính sách để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức đứng vững và phát triển trong môitrường cạnh canh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đượcthực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

- Xét về nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động:giáo dục, đào tạo và phát triển

- Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng cần đượcquan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhucầu tồn tại và phát triển của tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển là yếu tổ quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trongcạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

+ Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát

+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

+ Duy trì nâng cao chất lượng của nguồn lao động

+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào quản lý doanh nghiệp+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

- Đối với ngườ lao động vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện:

+ Tạo ra được sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

+ Tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn cách tư duy mới

- Các khuyến khích: là khoản thu nhập ngoài tiền công hay tiền lương để trả chonhững người lao động thực hiện tốt công việc Loại thu nhập này gồm: tiền hoa hồng cácloại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

- Phần phúc lợi: là phần thu nhập được trả gián tiếp dưới dạng hỗ trợ đời sống củangười lao động như: BHSK, BHXH; tiền lương hưu; tiên trả cho những ngày nghỉ: nghỉ

lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợikhác

Người lao động trong tổ chức mong muốn hệ thống phân phối trong thu nhập làphù hợp với mong muốn của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trêntích chất của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân Và những tiêu chuẩn phân phối trongcộng đồng thì kết quả tạo ra là sự thỏa mãn Thu thập không công bằng nhân viên sẽ tự

so sánh thu nhập của mình với hiệu quả làm việc, khả năng làm việc Khi thu nhập của họnhỏ hơn kết quả họ tạo ra hay nhỏ hơn một hay nhiều đồng nghiệp có cùng hiệu quả côngviệc và khả năng như họ, họ sẽ thấy khó chịu và sẽ không hài lòng với lãnh đạo

Thu nhập có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động,chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Bởi vậy các nhà lãnh đạo của tổchức sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để khuyến khích ngườilao động Ngoài ra các hình thức khuyến khích tài chính và phi tài chính khác cũng phải

được áp dụng một cách hợp lý Nguyên tắc quan trọng của chính sách phân phối thu nhập

là phải tương xứng với đóng góp của người lao động và công bằng Có như vậy mới pháthuy tối đa của yếu tố thu nhập

 Môi trường nhân sự

Quan hệ lao động là toàn bộ quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợigiữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi một ngườiphài làm việc theo yêu cầu của người khác có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mục đíchcủa người lao động và người sự dụng lao động Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữacác cá nhân người lao động, và quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị

Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai tròkhác: là người phụ trách, huấn huyện nhân viên; một vị cố vấn đối với cấp dưới là ngườitruyền đạt thông tin; người hòa giải, dàn xếp những bất hòa giữa các cấp

Tổ chức doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động tập thể như: phong trào văn nghệ,thể thao để giúp nhân viên giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao thể chất Hơnthế những hoạt động này tạo sự gắn kết, gần gũi giữa các nhân viên với nhau, cải thiệnmối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa các nhân viên lãnh đạo với nhân viên

1.1.6 Định nghĩa sự hài lòng của người lao động

Kusku cho răng sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà những nhucầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi nhữngnhân viên khác Theo Staples và Higgins sự thỏa mãn nhân viên nhìn chung được cảmnhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trườnglàm việc Grunegerg kết luận rằng từ khi con người dành nhiều thời gian của họ cho côngviệc, sự hiểu biết về các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn của họ trong công việc là rấtquan trọng cho việc cải thiện tốt hơn tình trạng hiện tại

Vì vậy cho nên sự hài lòng của người lao động có thể tổng kết lại như là sự đápứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc Khi nhữngnhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng của người lao động

sẽ được tăng lên và điều này sẽ tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi nhận dịch vụ

1.1.7 Những lợi ích từ sự hài lòng của người lao động

Sự thỏa mãn của người lao động và lòng trung thành được nhìn nhận như yếu tốquyết định đến năng lực của những tổ chức dịch vụ nhằm đáp ứng có hiệu quả với nhữngnhu cầu của khách hàng trong khi cũng cần điều khiến việc giảm chi phí thông qua việclàm giảm phí tổn tuyển dụng và đào tạo và những hiệu quả chi phí mà được tích lũy lại từnhững công nhân lành nghề, đó là những người đủ khả năng làm nhanh và quen thuộc vớicác nhiệm vụ của họ

Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí và

rõ ràng trong việc nhìn thấy rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và hài lòng công việc sẽquay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất Những chuyên gia chất lượng củaNhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nhân tố "nhân tố con người" trong việc tạo

ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chứcchất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực conngười, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ.Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việcđiều khiển con người Điều này bao gồm sự thỏa mãn của việc thực hiện một công việctốt, sự hạnh phúc đi tự sự cộng tác với những người khác và từ sự phát triển cá nhân và sựthực hiện

1.1.8 Lòng trung thành của nhân viên:

 Lòng trung thành là gì?

Có nhiều khái niệm về lòng trung thành như sau:

- Lòng trung thanh nghĩa là sự thủy chung trước sau như một của nhân viên trong mốiquan hệ với tổ chức, bao nhàm cả sự tin tưởng

- Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc, nó giúp gây dựng niềm tin giữanhân viên với tổ chức

 Tầm quan trọng của lòng trung thanh nhân viên trong khách sạn

- Đối với khách sạn:

Nhân việ trung thành là người làm việc có hiệu quả, năng suất lao động cao nhờvậy đem lại nhiều lợi nhuận cho khách sạn.

khi nhân viên trung thành, họ luôn làm hài lòng khách hàng, mà trong kinh doanhdịch vụ khi làm khách hàng hài lòng với dịch vụ cung cấp đó là điều hết sức cần thiết đemlại một nguồn khách hàng trung thành cho khách sạn Như vậy, thông qua những nhânviên trung thành, khách sạn giữa được nguồn khách hàng trung thành

Người nhân viên trung thành luôn có thái độ nhiệt tình chu đáo trong việc phục vụkhách điều này luôn làm cho chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo Vì thế khách hàng sẽhài lòng tạo ra quảng cáo truyền miệng, khách sạn sẽ thu hút thêm nhiều khách hàng mới

và khẳng định danh tiếng của khách sạn

Nhân viên trung thành là người luôn gắn bó với khách sạn ngay cả những lúc tìnhhình kinh doanh của khách sạn không đươc khả quan và họ sẽ đồng hành với khách sạnvượt qua những giai đoạn khó khăn Do vây, khách sạn sẽ tránh được việc mất nhân viên,điều này sẽ giúp cho khách sạn tiết kiệm được chi phí về tuyển dụng và đào tạo cho nhânviên

Khi nhân viên ra đi thì khách sạn sẽ mất rất nhiều lợi ích và chi phí: khách sạn sẽmất một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà vất vả lắm họ mới đào tạo được Chi phítốn kém cho việc thay thế nhân viên bao gồm: chí phí trực tiếp (bao gồm chi phí tuyểnchọn, phỏng vấn và đào tạo) chi phí gián tiếp (tác động đến lượng công việc, tinh thầnlàm việc của nhân viên khác và sự thõa mãn của khách hàng), chi phí cơ hội (bao gồm sựtổn thất về kiến thức công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý các nhânviên khác tập trung vài việc lấp đầy chỗ trống và tìm người khách để thay thế)

Đối với khách hàng:

Nhân viện trung thành luôn sẵn sàng lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mộtcách tốt nhất Do vậy khách hàng sẽ được thõa mãn nhu cầu của họ Nhân viên trungthành là những người luôn phuc vụ tận tình, chu đáo, vui vẻ Thái độ thân thiện của họlàm cho du khách hài lòng, vui vẻ và thoải mái khi đi du lịch Khách hàng sẽ cảm thấy dễchịu khi sử dụng dịch vụ của khách sạn Họ sẽ thấy chi phí họ bỏ ra là rất tương xứng

Đối với bản thân nhân viên

Nhân viên trung thành sẽ có cơ hội nhận được nhiều đãi ngộ của khách sạn như về lương,đào tạo cơ hội thăng tiến Nhân viên trung thành là người gắn bó với khách sạn, họ tự ýthực mình như một thành viên của gia đình là khách sạn Do vây họ muốn cống hiến vàcảm thấy vui, hạnh phúc và điều đó nhân viên sẽ nhận được nhiều đãi ngộ của khách sạn

1.2 Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện phápkích thích động viên người lào động thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quanđiểm, mức độ thỏa mãn của người lao động và ý thức gắn bó với tổ chức thông qua việcđịnh kì thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp Ở nước ngoài các tổchức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn,nghiên cứu điều tra về vấn đề này Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất về cả mặt lýluận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc (JDI Job Decriptive Index) vàcông việc trên bình diện chung (JIG - Job In General) JDI được nghiên cứu đầu tiên la doSmith, Kendall và Hulin (1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăngtiến, người quản lý và đồng nghiệp Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diệnchung (JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia các trường Đại học Bowling GreenState của Mỹ

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát "50 nhà tuyểndụng hàng đầu Việt Nam" nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại Việt Namthông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về Nhân sự dobáo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đến kết quả cuốicùng Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức nhân

sự của một công ty Nhân viên đi làm tại công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt vàcòn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng tiến và văn hóa của công ty đó.Đây là kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây dựng và phát triểnhoạt động nhân sự của công ty

Một công trình nghiên cứu khác của Tiến sĩ Trần Kim Dung cũng đã chỉ ra mức độkhác biệt về trình động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch theo hìnhthức sở hữu và loại hình kinh doanh - thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điềutra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP Hồ ChíMinh Số liệu được sử lý trên phần mềm SPSS Mức độ hài lòng của nhân viên trongdoanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém Cuộc điều tra còntiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòngchung của nhân viên đối với doanh nghiệp.

- Công việc Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhân viênthông qua các tiêu thức: điều kiện cơ sở vất chất được tiến hành thực hiện công việc, tính

ổn định và ưa thích công việc, sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân, cơ chếđánh giá kết quả hoàn thành công việc Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việcđược tính trung bình là 3,76

- Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghềnghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức: nhân viên có những kĩ năng cần thiết chocông việc; có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp; chính sách đề bạt, thăng tiếntrong doanh nghiệp là công băng Mức độ hài lòng của nhân viên đối với cơ hội đào tạo,thăng tiến trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,53

- Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêuthức về phong cách lãnh đạo, quan hệ lao động trong doanh nghiệp Mức độ hài lòng củanhân viên đối với môi trường, Không khí làm việc trong doanh nghiệp được tính trungbính là 3,74

- Thu nhập Sự hài lòng về vấn đến thu nhập của nhân viên được đánh giá theo cảmức thu nhập, sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân và chính sáchphân phối thu nhập trong doanh nghiệp Mức độ hài lòng của nhân viên đối với chínhsách thu nhập trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,48

Dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnhhưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Kết quảthu được yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập(như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanhnghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội, đào tạo, thăngtiến, mặc dù tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đềuảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và khảosát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năng suất và hiệu quảlao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO cácdoanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để thu hút nguồn nhân lực chomình

1.2.1 Thưc trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam

Nhiều chuyên gia trong ngành du lịch Vấn đề thiếu hụt nguồn nhân lực, đặc biệt lànguồn nhân lực có chất lượng đang là thách thức đối với ngành du lịch trước yêu cầu củathị trường lao động hiện nay Năm 2009 cả nước có 1.035.000 người làm việc trongngành du lịch Chỉ có khoảng 12% trong số này qua đào tạo tạo từ trình độ cao đẳng trởlên, trong khi đó có tới 53% có trình độ dưới sơ cấp đã nhận định, du lịch là dịch vụ tổnghợp con người, nguồn nhân lực du lịch phải nói đến những người làm du lịch kể cả trựctiếp lẫn gián tiếp Tức là các dịch vụ du lịch phải quan tâm trực tiếp đến xã hội, vì thếcũng có thể hiểu đây là nguồn nhân lực mở và chúng ta nên có những chính sách đào tạo

mở, không nên bó hẹp

Năm 2009 cả nước đang có khoảng 1 triệu người làm trong ngành du lịch, chiếm2% lao động cả nước Trong số này, khoảng 53% dưới sơ cấp, 18% sơ cấp, 15% trungcấp, 12% cao đẳng và đại học, 0,2% trên đại học Tham gia trong ngành du lịch có tới 750ngàn người không qua đào tạo và chỉ làm việc gián tiếp Làm việc trực tiếp có khoảng

250 ngàn người trong các công ty lữ hành, đưa đón khách, khách sạn, công ty hoạt động

du lịch Trong nhóm làm việc trực tiếp chỉ có 42% được đào tạo về du lịch, 38% người từ

ngành khác chuyển sang và 20% còn lại thì không qua đào tạo (có thể học hết phổ thôngchuyển sang làm việc) Như vậy, có thể nhận thấy chất lượng nguồn lao động chưa cao,khối lượng đông nhưng phân bố không đồng đều Đa phần, những người có đào tạo đềulàm việc tại những khu du lịch, trung tâm du lịch, còn những vùng sâu, vùng xa thì

“trắng” cán bộ Vì vậy, có thể khẳng định rằng nhân lực ngành du lịch vẫn còn thiếu vàyếu

1.2.2 Thị trường nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn TP Huế

 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực

Từ năm 2002 đến nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực trong ngành du lịch ở ThừThiên Huế đã và đang được quan tâm và đầu tư mởi rộng với nhiều chuyên ngành đào tạo

ở bậc đại học như quản trị kinh doanh du lịch, văn hóa du lịch ở bậc trung học và đào tạonghề với các chuyên gia lữ hành, lễ tân, buồng, bếp

Tại khu vực có 9 trường đại học, cao đẳng đào tạo quản trị kinh doanh du lịch đại

lý du lịch, văn hóa du lịch, hướng dẫn viên du lịch và ngoại ngữ, có 4 trường đào tạotrung cấp du lịch và nhiều trung tâm dạy nghề du lịch Ngoài ra, các trường giáo dụcthường xuyên tại các tỉnh liên kết với các trường đại học, trung cấp Hà Nội, Thành Phố

Hồ Chí Mình mở các lớp đào tạo tại chức về các chuyên ngành du lịch Lượng học viêntốt nghiệp chuyên ngành du lịch tăng nhanh Hiện nay, theo thống kê chưa đầy đủ hằngnăm có khoảng 500 đến 600 học viên tốt nghiệp Đại học chuyên ngành du lịch, hơn 2000học viên tốt nghiệp trung cấp về dạy nghề chính quy; hàng ngàn học viên được đào tạocác khóa ngắn hạn (3 tháng đến 6 tháng) Ngoài ra có hàng ngàn học viên tốt nghiệp cáctrường đại học, cao đẳng ngoại ngữ đây chính là nguồn nhân lực khá dồi dào cho ngành

du lịch

Với xu hướng phát triển nhanh của ngành du lịch số học sinh tốt nghiệp phổ thôngtrung học đăng ký thi vào các trường đào tạo về du lịch tất cả các cấp đào tạo (đại học,trung cấp, nghề) đều tăng với tốc độ khá cao (25-35%/năm) Theo số liệu điều tra thì chấtlượng đào tạo được nâng cao dần cả về số lượng và chất lượng Tỷ lệ lao động không quađào tạo giảm từ 22,1% (năm 2006) xuống còn 12,5% (năm 2008) Tỷ lệ được đào tạo bậc

trung cấp, đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ khá cao 62,5% Và cũng đã xuất hiện lao độngđược đào tạo trên cấp đại học, tuy nhiên chiếm một tỷ lệ rất nhỏ 0,96% Nhìn chung cóthể thấy trình độ học vấn, chuyên môn nghề nghiệp của lao động trong ngành du lichThừa Thiên Huế khá cao.

 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực

Theo thông kê thì có khoảng 2500 học viên tốt nghiệp trong tất cả các cấp bậc (đạihọc, cao đẳng trung cấp, dạy nghề và đào tạo ngắn hạn) về chuyên ngành du lịch Và hàngngàn học viên tốt nghiệp các trường đại học - Cao đẳng ngoại ngữ Nhưng số lao động tốtnghiệp các khóa đào tạo chính quy tuyển dụng vẫn còn hạn chế, thiếu tính kế hoạch

Theo điều tra, có khoảng 75,43% trong tổng số lao động được tuyển dụng vào làmđúng chuyên ngành được đào tạo Đây là con số khả quan trong công tác đào tạo và sựdụng nguồn nhân lực quan trọng này Tuy nhiên vấn đề cần đặt ra là việc giải quyết tốt24,57% số lao động còn lại tránh tình trạng cung lớn hơn cầu gây tổn thất chi phí cho xãhội

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao yêu cầu về trình độ chuyên môn, tính chuyênnghiệp trong công việc, 86,54% lao động trực tiếp trong các cơ sở lưu trú được hỏi muốnnâng cao trình độ tay nghề, chỉ có 13,4% lao động hoặc không có ý kiến hoặc khôngmuốn đầu tư nâng cao tay nghề của mình Nhóm lao động này thường rơi vào những laođộng làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ (như nhà khách, nhà nghỉ, nhà trọ hay laođộng làm việc trong các bộ phận tạp vụ, kho bãi )

Trong xu thế hội nhập và phát triển, du lịch trở thành ngành "công nghiệp" lýtưởng Nhiều doanh nghiệp mới được thành lập, tạo ra nhiều công ăn việc làm hơn chongười lao động, đồng thời cũng có sự cạnh tranh tích cực từ phía các doanh nghiệp trongcông tác đáp ứng dịch vụ, cung ứng sản phẩm du lịch của mình Điều này đò hỏi doanhnghiệp phải có các tiêu chuẩn tuyển dụng riêng cho từng bộ phận để đáp ứng ngày càngtốt hơn yêu cầu phát triển du lịch của tỉnh

Theo điều tra có hơn 94,23% sổ doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch luôn tạođiều kiện cho nhân viên của mình nâng cao tay nghề thông qua các hình thức như bỗ trợ

một phần chi phí đào tạo nâng cao, hổ trợ về thời gian đồng thời có các chương trìnhnâng cao tây nghề riêng cho nhân viên trong doanh nghiệp của mình như liên kết với cáctrường Cao đẳng nghề du lịch Huế cử nhân viên qua bồi dưỡng nâng bậc nghề, mời cácchuyên gia giỏi về đào tạo nhân viên ngay tại khách sạn, hay là vào các dự án phát triểnđào tạo nhân viên của EU Nỗ lực này của các khách sạn góp phần rất lớn đưa chất lượngdịch vụ du lịch của khách sạn mình nói riêng và của Tỉnh nói chung ngày càng phát triểnhơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách du lịch về loại sản phẩm đặc biệt này.

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGHƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN

2.1 Tổng quan về khách sạn

2.1.1 Quá trình hình và phát triển của khách sạn

Khách sạn Huế Queen là một trong những cơ sở của tập đoàn Công Ty Cổ PhầnThanh Tân Thừa Thiên Huế, Công Ty CP Thanh Tân bao gồm 3 cơ sở kinh doanh chính:Công Ty T&T (sản xuất và kinh doanh nước khoáng Thanh Tân), khu Du Lịch Thanh TânSpa (kinh doanh khu vui chơi và nghỉ dưỡng nước khoáng nóng Thanh Tân), Công TyKhách sạn( Khách sạn Huế Queen cơ sở 1 và cơ sở 2)

Trong những năm gần đây, du lịch cả nước nói riêng và Thừa Thiên Huế nói chungngày càng tăng trưởng Lượng khách đến Huế ngày càng nhiều và nhu cầu ăn ở, chơi giảitrí cũng tăng lên nhất là các mùa lễ hội mùa du lịch Để đáp ứng nhu cầu của du kháchnhiều khách sạn, nhà nghỉ và các cơ sỏ lưu trú khác lần lượt ra đời trong đó có khách sạnHuế Queen Khách Sạn Huế Queen được bắt đầu xây dựng và tháng 5 năm 2005 và đi vàohoạt động vào tháng 6 năm 2006, ra đời cùng với dịp Festival năm 2006 tại Huế

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

 Nguồn nhân lực

Hiện nay khách sạn có số lượng nhân viên dao động trong khoang 80 nhân viên vàđược bộ trí vào các bộ phận khác nhau thuộc các phòng ban khác nhau Cụ thể lượng laođộng trong khách sạn được phân bổ như sau:

- Bộ phận buồng có 14 nhân viên

- Bộ phận vệ sinh công nghiệp có 11 nhân viên

- Bộ phận giặt là có 2 nhân viên

- Bộ phận bảo trì có 7 nhân viên

Trình độ học vấn tróng khách sạn phần lớn là trung cấp chiếm khoảng 75%, 25%

là trình độ đại học Hầu hết nhân viên có độ tuổi trung bình 24-40 tuổi Trong đó trình độngoại ngữ của các nhân viên là tiếng Anh Cụ thể là nhân viên có trình độ bằng A chiếm49,9% chứng chỉ B chiếm 33,6%, chứng chỉ C chiếm khoảng 11,5%

Sơ đồ tổ chức của các phòng ban

Các nhân viên của khách sạn được phân bổ vào các vị trí khác nhau với những mụctiêu khác nhau, mỗi vị trí có những chức năng nhất định và được thể hiện ở sơ đồ 2

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức của các phòng ban

Kế toản trưởng: kiểm soát thu, chi của khách sạn đồng thời đề ra các hướng đi tốtnhất cho khách sạn.

Nhân viên HC&NS: bố trí nhân viên cho phù hợp với mục tiêu và nhu cầu pháttriển của khách sạn, quản lý hồ sơ và lí lịch của nhân viên, giái quyết các thủ tục hànhchính, chế độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, kỹ luật, khen thưởng Thực hiện công tácbảo hiểm y tế và tai nạn

Trưởng nhà hàng: trực tiếp giả quyêt mọi phàn nàn, thắc mắc của khách về việc ănuống đồng thời và thõa đáng, chịu trách nhiệm trước giám đốc thường trực về hoạt động

và thai độ của nhân viên dưới quyền

Trưởng buồng phòng: nắm bắt và giải quyết các yêu cầu và khiếu nại của

khách hàng, thiết lập quy chế, điều lệ bộ phận, đánh giá tình hình công việc của nhóm,đôn đốc giám sát công tác làm vệ sinh

Trưởng bếp phối hợp chặc chẽ với các bộ phận thu mua, bộ phận tài chính để quản

lý chi phí, tránh thất thoát sao cho có hiệu quả nhất, chịu trách nhiệm về vệ sinh an toànthực phẩm, kiểm tra tình trạng các thiết bị hàng ngày

Trưởng bảo trì: Đảm bảo máy móc hoạt động thông suốt, luôn trong tình trạng hoạtđộng tránh tình trạng hư hỏng

Trưởng bảo vệ: Đảm bảo sự an toàn cho khách, khách sạn và nhân viên cũng nhưtránh tình trạng thất thoát, trộm cắp tài sản

Việc phân bố cơ cấu bộ máy tổ chức, các phòng ban và các bộ phận của công tyđược thực hiện theo mô hình trức tuyến với chức năng cao nhất là tổng Giám Đốc Các bộphận phòng ban co chức vụ và quyền hạn ngang nhau và có sự hỗ trợ và giúp đỡi nhautrong công việc Các nhân viên dưới quyền chịu sự chi phối và lãnh đạo của các cấp trên.Việc thực hiện các công việc của các cấp dưới quyền đều phải được thông qua cấp trên vàcấp lãnh đạo có sự tương tác 2 chiều

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất

Khách sạn Huế Queen gồm có 2 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao (Hue Queen 1Hotel có 9 tầng với 58 phòng, Hue Queen 2 Hotel có 6 tầng với 32 phòng, ở trung tâmthành phố Huế, nằm ở khu vực thoáng mát và yên tĩnh và rất thuận lợi cho các hoạt độngtham quan mua sắm của du khách

Khách sạn còn có hệ thống phòng tiệc và hội thảo tại khách sạn Huế Queen baogồm nhiều loại phòng hội nghị khác nhau có thể sắp xếp theo nhiều dạng và chứa đến 200khách tham gia Đây là vị trí thích hợp cho các chuyên viên tổ chức sự kiện cũng như cácchương trình hội thảo thương mại chuyên nghiệp Hệ thống nghe nhìn hiện đại của kháchsạn cùng với sự phục vụ nhiệt tình của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sẽ giúp quýkhách thực hiện và tổ chức các sự kiện hội thảo thành công Đối với dịch vụ ăn uống thìkhách sạn có nhà hàng với sức chứa 200 khách và 2 quầy Bar phục vụ các món đặc sản: + Các món ăn Âu, Á

+ Các thức uống phong phú

Khách sạn có 1 hồ tắm jacuzz và 1 hồ bơi ngoài trời

 Các tiện nghi trong phòng gồm có:

 Security peephole

 Dòng điện 220/240 V

 Quầy nước và bánh kẹo

 Dụng cụ pha trà

 Phòng tắm riêng với bồn tắm hoặc vòi sen (Queen II)

 Phòng tắm riêng với bồn tắm (Queen I)

 Điện thoại quốc tế

 Internet đường truyền tốc độ cao (ADSL)

 và mạng không dây Wifi miễn phí

 Bàn trang điểm

 Bàn làm việc

 Tủ quần áo

 Bộ bàn ghế sofa tiếp khách

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong gai đoạn

2007 - 2009

2.1.5.1 Về lượng khách

Thông qua bảng số 1 ta thấy lượng khách đến với khách sạn Huế Queen trong gaiđoạn 2007-2009 có sự biến đổi không nhiều giữa 2 năm 2007 và 2008, riêng năm 2009lượng khách đến với khách sạn Huế Queen suy giảm khá nhiều khoảng 7300 khách giảmkhoảng 18,2% so với năm 2008 Trong năm 2009 Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái BìnhDương (PATA) đã tiến hành một cuộc khảo sát cho thấy 36% trong tổng số 5.554 ngườikhông dự định thay đổi kế hoạch du lịch trong thời gian sắp tới, 64% đang suy tính lạichuyến du lịch khi nền kinh tế không ổn định như hiện nay

Trong số người suy tính lại đó, 57% cho rằng họ vẫn sẽ đi du lịch nhưng sẽ tìm kiếm cácgiải pháp rẻ hơn, 38% nói họ sẽ thay thế bằng du lịch nội địa.36% nói sẽ hoãn chuyến dulịch do vấn đề kinh tế không ổn định Điều này cho ta thấy khủng hoảng kinh tế năm 2009

đã gây tác động không nhỏ đến đời sống cũng như thu nhập của mọi người do đó sốlượng khác quôc tế và nội địa đến Việt Nam nói chung và đến Huế nói riêng đã giảmmạnh, có xu hướng tiết kiệm hơn

Phương thức quản bá: Qua đài TRT, qua các website, báo chí, apphich, tập gấpPhương thức thanh toán bằng chuyển khoảng (nếu các dự án lớn), bằng tiền mặtđối với các dự án nhỏ

Bảng số 1: Lượng khách đến khách Huế Queen năm 2007-2009

Tuy lượng khách đến khách sạn Huế Queen năm 2007 là lớn nhất nhưng so với 2năm 2008, 2009 thì doanh thu lại là thấp nhất Lí do của điều này là năm 2007 là nămkhách sạn đi vào hoạt động chưa lâu đang trong gai đoạn mở đầu, chủ yếu là thu hútkhách nhằm quảng bá hình ảnh của khách sạn cũng như tìm hiểm nguồn khách ban đầu.Giá cả là mức giá thâm nhập, dịch vụ chưa đầy đủ còn gặp nhiều khó khăn Năm 2008,khách sạn đã có sự lớn mạnh hơn Lúc này cũng đã có một lượng khách trung thành vàkhách cũng biết đến khách sạn Huế Queen nhiều hơn Cho nên, dù lượng khách có ít hơnnhưng doanh thu so với 2007 tăng 1,6 tỉ đồng tương đương với 24,6% xấp xỉ gần bằng1/4 doanh thu 2007 Tuy nhiên năm 2009, ngành du lịch gặp nhiều khó khăn do sự ảnhhưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lượng khách suy giảm 18,2% nhưng vềmặt doanh thu thi giãm không đáng kể chỉ 3,7% so với 2008 Đây là điều đáng chúcmừng và nói lên sự thành công của khách sạn trong việc thu hút khách du lịch và tạo thêm

uy tín, sự tin tưởng trong lòng du khách, kết quả của việc phân tích trên biểu hiện ở kếtquả ở bảng số 2

Bảng số 2: Kết quả kinh doanh của khách sạn Huê Queen trong 3 năm 2007-2009

2.2 Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với khách sạn Huế Queen

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra

Phỏng vấn toàn bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại khách sạn HuếQueen 1 Sỡ dĩ chúng tôi chọn khách sạn Huế Queen 1 vì trong 2 cơ sở thì khách sạn HuếQueen 1 có quy mô lớn cả về cơ sở vật chất và số lượng nhân viên làm việc Và cũng dokhông đủ điều kiện về nguồn lực và thời gian để có thể phỏng vấn toàn bộ hai cơ sở

Bảng số 3: Cơ cấu mẫu điều tra

Đơn vị tính: Người

Tiêu chí Phân loại Số lượng Cớ cấu (%)

Nữ

1327

3565

Theo độ tuổi

< 24 tuổi

24-40 tuổi40-55 tuổi

> 55 tuổi

43600

109000

Theo trình độ

Trên đại họcĐại họcCao đẳngTrung cấpLao động phổ thông

071293

017.52.572.57.5

Theo thời gian

công tác

Dưới 5 năm5-10 năm11-15 nămTrên 15 năm

31810

77.7202.50

Theo vị trí làm

việc

Bộ phận quản lýNhân viên văn phòngLao động trực tiếp

4531

1012.577.5

Trong tổng sổ 42 phiếu điều tra đã phát tại khách sạn Huế Queen 1 thì có 40 phiếuhợp lệ và 2 phiếu không hợp lệ Sau khi đã thống kê cơ cấu mẫu điều tra tại bảng số 3 thìchúng ta có thể thấy cơ cấu vị trí làm việc phù hợp với chức năng kinh doanh trong lĩnhvực khách sạn nhà hàng khi mà đa số nhân viên là nữ chiếm 65% Độ tuổi trung bình củakhách sạn là từ 24 đến 40 tuổi có 36 người chiếm 90% Trình độ của các nhân viên trongkhách sạn chủ yếu là trình độ trung cấp có 29 người chiếm 72,5%, trình độ đại học chiếm17,5% với 7 người, trình độ lao động phổ thông chiếm 7.5% với 3 người, cao đẳng chiếm2.5% với 1 người Ta có thể thấy tuy là làm trong lĩnh vực khách sạn nhà hàng là lao động

trực tiếp thường có trình độ là trung cấp hay lao động phổ thông được đào tạo nghiệp vụ,nhưng tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học cao đăng tương đối cao vì bộ phận quản lý vànhân viên văn phòng được đặt tại khách sạn Huế Queen 1, và cũng vì thế ta thấy số nhàquản lý và chuyên viên văn phòng chiếm số lượng tương đối lớn hơn so với các khách sạnkhách cùng quy mô trong khu vực với 4 nhà quản lý, 5 nhân viên văng phòng chiếm22.5%, bộ phân lao động trực tiệp với 31 người chiếm 77.5%.

2.2.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với khách sạn

2.2.2.1 Kế quả đánh giá của người lao đông về công việc tại khách sạn

Từ kết quả phỏng vấn, chúng tôi thu được đánh gí của người lao động về tiêu chínhìn chung không hai lòng với công việc hiện tại với trung bình (TB) khá thấp đạt 2.8; cụthể có 1 người không hài lòng chiếm 2.5%, 12 người hài lòng chiếm 30%, 21 người cho

là bình thường chiếm 52.5% và 6 người không hai lòng chiếm 15%

Để hiểu rõ hơn nguồn góc của các ý kiến đánh giá này, chúng ta đi sâu vào nghiêncứu ý kiến đánh giá của người lao động tại khách sạn về các khía cạnh cụ thể liên quanđến công việc Quan bảng số 6 ta thấy người lao động đánh giá khá thấp các tiêu chí trongnhóm công việc, TB đều từ 2.40 đến 3.52 Tuy nhiên khi tiến hành kiểm định giá trị TBthì cho thấy vẫn chưa đủ cơ sở để khẳng định người lao động trong toàn công ty là khônghài lòng với test value = 3, sig.>0.05 thì ta có thể thấy phần lớn nhân viên trong công tythấy bình thường

Trong các tiêu chí thì mức độ giám sát trong công việc thì đạt TB cao nhất trong

các chỉ tiêu đánh giá công việc, đạt 3.52; có tới 55% trong số 40 nhân viên cho rằng giámsát thường xuyên chặc chẽ ngoài ra còn có 14 người cho răng bình thường, 3 người thấy

Bảng số 4: Thống kê về chỉ tiêu công việc

Công việc hiện tại phù hợp với sức

khỏe và chuyên môn

2.40

Tỷ lệ (%) 10 42.5 45 2.5 0

Người quản lý trực tiếp cung cấp đầy

đủ thông tin để thực hiện công việc

làm việc

3.40

Tỷ lệ (%) 0 2.5 57.5 37.5 2.5Mức độ đòi hỏi trong công việc

cao

2.52

Tỷ lệ (%) 2.5 45 50 2.5 0Công việc được giám sát ở mức độ

Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành

công việc là công băng

2.80

Tỷ lệ (%) 2.5 30 52.5 15 0Công ty có cung cấp các phương tiện

đầy đủ để cải thiện công việc

2.80

Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào

để có thể nâng cao hiệu quả công

việc sau mỗi lần đánh giá

2.95

Tỷ lệ (%) 2.5 35 37.7 15 10Nhìn chung, vấn đề bố trí, phân công

và đánh giá công việc là hài lòng

2.80

Tỷ lệ (%) 2.5 30 52.5 15 0

Chú thích:

(1) Đánh già theo thang điểm Likert với 1: rất không đồng ý; 5: là rất đồng ý

(2) Giải thiết cần kiểm định:

H0: µ = Giá trị kiểm định (Test Value)

H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test Value)

Nếu Sig > 0.05: chấp nhận giả thuyết Ho

Sig.< 0.05: bác bỏ giả thuyết Ho

giám sát lỏng lẽo và 1 người cho răng rất thưỡng xuyên chăc chẽ Cho thấy kháchsạn đã quản lý tốt nhân viên của mình, tạo áp lực buộc họ phải hoàn thành tốt công việcđược giao Nhưng với việc giám sát chặc chẽ vậy lại có tác dụng không tốt đến tinh thần

làm việc của nhân viên thể hiện trong tiêu chí cảm thấy mức độ giám sát trong công việc thì đa số nhân cảm thấy khó chịu có 52,5% trong 40 nhân viên, 42,5% cho rằng mức

độ giám sát bình thường, 2.5% cho rằng rất thoải mái và 2.5% cho rằng rất khó chịu

Tiêu chí công việc hiện tại phù hợp với chuyên mộn và sực khoẻ có gí trị TB là

2.40 được đánh giá rất thấp, có 45% cho bình thường, 42.5% cho rằng không phù hợp,10% cho rằng không phù hợp, 2.5% cho rằng phù hợp, có hiện tượng này là do có nhiềunhân viên vào làm trong khách sạn họ được giao nhiệm vụ trái với nghiệp vụ chính họđược đào tạo

Tiêu chí biết rõ làm gì và gặp ai khi có thắc mắc trong công việc, từ kết quả

kiểm định cho thấy trình độ khác nhau cũng là yếu tố dẫn đến sự khác biệt trong đánh giácủa người lao động Điều này cũng hợp lý khi các nhóm có trình độ càng cao thì TB đánhgiá chỉ tiêu này càng lớn, cụ thể theo từng nhóm từ LĐPT TB là 2.67, trung cấp TB 2.45,cao đẳng TB 5.00, đại học TB 3.86

Tiêu chí hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc sau mỗi lần đánh giá, từ kết quả kiểm định cho ta thấy trình độ khác nhau

cũng tạo ra sự khác trong đánh giá của người lao động về tiêu chí này thể hiện như LĐPT

TB là 2.33, trung cấp TB 2.76, cao đẳng TB là 5.00, đai học TB là 3.71

Tiêu chí Người quản lý trực tiếp cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc có sự khác biệt giữa các nhóm theo tiêu chí giới tính, và vị trí làm việc.

Bảng số 5: Giá trị trung bình các nhóm theo tiêu chí được cung cấp đầy đủ thông tin đểthực hiện công việc

Giới tính Vị trí làm việc

Cụ thể khác biệt giữa các nhóm quản lý và nhóm nhân viên, chuyên viên văn phòng với nhóm lao động trực tiếp với giá trị TB lân lượt là 2.00, 3.40, 3.13 điều này cũng phù hợp với thực tế khi nhà quản lý phải đưa ra các chính sách, chiến lược phát triển của tổ chức khi mà số lượng thông tin cung cấp là rất ý và phức tạp Điều này cũng phù hợp khi phần lớn nam giới trong xí nghiệp là lao động trực tiếp làm ở các bộ phận như là bảo vệ, bảo trì nên khi làm việc thì được cấp trên cung cấp thông tin tương đối đầy đủ để thực hiện công việc.

Tiêu chí công ty có cung cấp các phương tiện đầy đủ để cải thiện công việc có

TB là 2.80 với 50% trong 40 nhân viên đánh giá là tương đối cung cấp đầy đủ phươngtiện để thực hiện công việc, có 35% là thấy hiếm khi thì công ty mới cung cấp các phươngtiện, có 15% đánh giá cung cấp đầy đủ

Tiêu chí mức độ đòi hỏi trong công việc cao có TB là 2.52 trong đó có 50% cho

răng chấp nhận được, có 45% cho rang mực độ đòi hỏi trong công việc là thấp, 2.5% chorăng rất thấp và 2.5% cho rằng là vừa sức Có hiện tượng này là khách sạn đã bước vàogiai đoạn ổn định và khách sạn đạt hạng 3 sao nên mức độ đòi hỏi trong công việc chưacao đang còn ở mức thấp

Tiêu chí công việc hấp dẫn tạo nên hứng thú làm việc đạt TB là 3.40 với 23

người cho răng bình thường chiếm 57.5%, 15 người cho rằng hứng thú chiếm 37.5%, 1người cho răng tẻ nhạt chiếm 2.5% và 1 người cho rằng rất hứng thú chiếm 2.5% Vìdoanh nghiệp làm trong ngành dịch vụ nên chịu nhiều áp lực và công việc không có sựthay đổi nên tạo ra sự tẻ nhạt

Tiêu chí cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc là công băng đạt TB là

2.80 với 52.5% cho rằng bình thường, có 30% cho rằng không cồng, 15% cho rằng côngbằng khoa học, 2.5% cho rằng là rất không công bằng Do khách sạn chưa có chính sách

để đánh giá kết quả hoàn thành công việc tốt nên tạo ra sự không hài lòng của nhân viêntrong cơ chế đánh giá kết quả

Như vậy có thể thấy đối với nhóm tiêu chí công việc, có một số điểm cần lưu ýtrong đánh giá của người lao động như sau:

- Các tiêu chí bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo, biết rõ nên làm

gì gặp ai khi có thắc mắc về công việc và hiểu rõ những mặt cần cải thiện

- Công việc cũng chưa tạo được nhiều hứng thú cho người lao động, mức độ hứng thúgiảm dần theo các ví trí làm việc

- Áp lực trong công việc là tuong đối thấp nhưng không đồng đều giữa các vị trị, giới tính

và trình độ học vấn

- Sự giám sát trong công việc tương đối cao vì thế cần có chính sách giám sát cho phùhợp để tránh việc làm cho nhân việc cảm thấy khó chịu

2.2.2.2 Kế quả đánh gía về chính sách huyến luyện, đào tạo và thăng tiến

Kế quả điều tra về tiêu chí nhìn chung hài lòng với chính sách huấn luyện, đào tạo thăng tiến tại khách sạn được người lao động đánh giá với TB là 3.55, trong đó có

37.5% trong 40 nhân viên cho rằng bình thườn, 35% cho rằng hài lòng, 17.5% cho rằngrất hài lòng, 5% cho rằng không hài lòng và 5% cho rằng rất không hài lòng Như vậy cóthể nói có khá đông nhân viên hài lòng với chính sách huấn luyện, đào tạo và thăng tiếncủa công ty

Tuy nhiên khi tiến hành kiểm định giá trị trunh bình đối với tiêu chí này với giá trịkiệm t bằng 4 thì bác bỏ giải thiết Ho (Sig.=0.008<0.05) hay nói cách khác, vẫn chưa đủ

cơ sở để khẳng định rằng toàn bộ nhân viên trong khách sạn là hài lòng với chính sáchhuấn luyện, đào tạo thăng tiến Để hiểu rõ hơn ta cần tiếp tục nghiên cứu ý kiến đánh giácủa người lao động về các tiêu chí trong nhóm này

Bảng số 6: Thống kề về chỉ tiêu đào tạo và thăng tiến trong công việc

Lãnh đạo quan tâm đầu tư vào các

chương trình huấn luyện đào tạo lao

đông

3.30