QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ

Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản VISSAN là một công ty được thành lập ngay những ngày đầu nước ta độc lập, là một ví dụ điển hình cho công ty chọn hướng thay đổi từng bước một n

MỤC LỤC

I LỜI MỞ ĐẦU 2

II.TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 3

3.1 Khi nào cần thực hiện tái cơ cấu 6

3.2 Khó khăn và giải pháp 7

III.QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 12

1.Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi 12

1.1.Tổng quan về Công ty VISSAN 12

1.2.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi 14

1.2.1.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh 14

1.2.2 Tính cấp thiết của quá trình thay đổi bộ máy quản lý (tái cơ cấu) 15

1.2.3.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi văn hóa Công ty 17

2.Quá trình thay đổi của Công ty VISSAN 19

2.1.Công tác thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh 19

2.1.1.Hoạt động sản xuất đầu vào 19

2.1.2.Hoạt động kinh doanh đầu ra 21

2.1.3.Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới – hoạt động Marketing 24

2.2 Công tác thay đổi bộ máy quản lý (Công tác tái cơ cấu) 27

2.3 Công tác thay đổi văn hóa Công ty 30

3.Những khó khăn đối với Công ty VISSAN trong quá trình thay đổi 33

4.Công ty VISSAN đã quản trị quá trình thay đổi như thế nào? 34

5.Những giá trị từ việc thay đổi của Công ty VISSAN? 35

IV.KẾT LUẬN 37

QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ

SÚC SẢN (VISSAN)

I LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế thế giới, đi cùng với những thuận lợi khi hội nhập là những thách thức do hội nhập đặt ra Và các công ty chỉ có một con đường duy nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập là phải thay đổi Sự thay đổi phải được đặt mục tiêu ngắn hạn và dài hạn nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi và vượt qua những khó khăn từ môi trường kinh tế - chính trị - xã hội mới Mỗi công ty tùy thuộc vào tiềm lực của mình mà đặt ra phương hướng thay đổi, có công ty chọn thay đổi

từ bộ máy quản lý (tái cơ cấu), có công ty lại chọn thay đổi từ hoạt động sản xuất Một số công ty chọn cho mình hướng thay đổi từng bước, giữ lại những gì đã tốt để tạo tiền đề cho các thay đổi kế tiếp Hiện nay, có một số công ty đã thay đổi thành công nhưng một

số khác thay đổi không thành công dẫn đến phá sản hay sáp nhập cũng không nhỏ

Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản (VISSAN) là một công ty được thành lập ngay những ngày đầu nước ta độc lập, là một ví dụ điển hình cho công ty chọn hướng thay đổi từng bước một nhằm thích nghi với điều kiện mới của nền kinh tế, và hiện nay có thể nói công ty đã đạt được một số thành công bước đầu cho sự thay đổi của mình

dù quá trình thay đổi chưa hoàn thành Công ty đã thực hiện thay đổi từ năm 2000 và phấn đấu hoàn chỉnh quá trình thay đổi của mình vào năm 2020, đến nay công ty đã trải qua hơn 10 năm thay đổi và đã đạt một số thành công như: công ty đã trở thành nhà cung cấp thực phẩm tươi sống và chế biến lớn nhất Thành phố Hồ Chí Minh và là nhà một trong các công ty thực phẩm lớn nhất nước Những thành tựu mà công ty VISSAN đạt được là nhờ vào Ban lãnh đạo công ty đã đặt ra kế hoạch thay đổi cho công ty một cách

cụ thể, chi tiết, rõ ràng và sự đồng tâm, nhất trí của nhân viên công ty VISSAN

Đề tài sẽ tập trung phân tích quá trình thay đổi của Công ty VISSAN, những khó khăn mà công ty gặp phải khi thực hiện quá trình thay đổi cũng như quá trình tái cơ cấu

và cách thức quản trị sự thay đổi của Ban lãnh đạo công ty như thế nào

II.TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1 Sự thay đổi

Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung của bất kì sự vật hiện tượng nào Hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”

Thay đổi trong doanh nghiệp là mọi quá trình cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cái mới một cách chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp Chẳng hạn thay đổi cách thức quản lý, liên kết, hợp nhất các bộ phận lại với nhau, thay đổi kế hoạch sản xuất, kinh doanh

Việc thay đổi diễn ra mọi nơi, mọi cấp trong doanh nghiệp Sự thay đổi chưa từng được thử nghiệm trong những trường hợp cụ thể Không một ai có thể mô tả được việc thay đổi sẽ diễn ra như thế nào Mỗi một thay đổi diễn ra trong một điều kiện cụ thể khác nhau, vì vậy có những thay đổi diễn ra trong những trường hợp tương tự nhau, nhưng kết quả lại khác nhau Sự thay đổi diễn ra rất phức tạp Một khía cạnh của tính phức tạp này

là hầu hết các thay đổi đều có mặt tốt và mặt xấu Một thay đổi, xét bên ngoài dường như hoàn toàn tốt, nhưng lại có thể chứa nhiều trở ngại và bất lợi về sau Trong khi một sự việc có vẻ chứa nhiều rủi ro, thì lại tạo ra nhiều triển vọng và hiệu quả tốt đến mức không ngờ Vì phức tạp và chưa được thử nghiệm, nên sự thay đổi rất khó quản lý

2 Quản trị sự thay đổi

2.1 Quản trị là gì?

Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện, khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức, nhằm đạt những mục tiêu chung

Những hoạt động cần thiết phải được thực hiện là :

− Ra quyết định và thực hiện quyết định

− Thực hiện chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, phối hợp điểu khiển, kiểm tra

− Những hoạt động tác động qua lại giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý

− Nghệ thuật vận dụng học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể trong thực tế

2.2 Quản trị sự thay đổi là gì?

Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh Sự biến động thay đổi ở đây là sự thay đổi về kinh tế của một

tổ chức kinh tế cụ thể Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả Không một doanh nghiệp, một tổ chức nào có thể tồn tại mà không cần thay đổi.Vì vậy, nhà lãnh đạo không thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có thể tìm cách quản lý sự thay đổi Quản lý thay đổi là một trong những công việc rất khó khăn và nhạy cảm bởi nó dễ tác động đến tâm lý của nhiều người Mục tiêu không rõ ràng, hay việc truyền thông không cụ thể có thể dẫn tới hiểu lầm, gây tâm lý hoang mang, lo sợ đối với mọi thành viên

Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và thực hiện thay đổi cần phải nắm rõ thực hiện thay đổi như thế nào, theo nguyên tắc nào, duới hình thức nào để đạt được hiệu quả cao nhất

Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe

và suy nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, nhà quản trị và nhân viên của mình

2.3 Các hình thức thay đổi trong doanh nghiệp

Trong quá trình tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm những thay đổi Hầu hết mọi thay đổi đều rơi vào các hình thức thay đổi sau: thay đổi cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi về kỹ thuật công nghệ, thay đổi sản phẩm, thay đổi con người, thay đổi văn hóa, thay đổi chi phí

− Thay đổi cơ cấu: Với thay đổi này, doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với

các bộ phận chức năng Nhà lãnh đạo cố gắng định hình lại những bộ phận này để đạt hiệu suất tổng thể cao hơn Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất hay bán lại các bộ phận đang hoạt động là những ví dụ về thay đổi cơ cấu

− Thay đổi quy trình: thường tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công

việc, nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn Ví dụ thay đổi cách đưa ra quyết định, cách làm thông tin cho website

− Thay đổi về kỹ thuật công nghệ: thay đổi này thường chịu tác động của những tiến

bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ Thay đổi này tạo ra những tiến bộ về trang thiết bị phục vụ cho kinh doanh trong một doanh nghiệp Thay đổi này đưa đến thay đổi qui trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp

− Thay đổi sản phẩm: Đó là việc đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới để mở rộng thị

trường hoặc thay thế các sản phẩm, dịch vụ cũ Thay đổi này không phải xuất phát từ yêu cầu của kỹ thuật công nghệ mà trái lại xuất phát từ đòi hỏi của thị trường

− Thay đổi con người: Thay đổi về con người thường có thể là những thay đổi về

cách bố trí sắp xếp người lao động trong doanh nghiệp Theo xu thế phát triển thì những thay đổi về con người thường gắn với việc nâng cao trình độ, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng của người lao động Đó là thay đổi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

− Thay đổi văn hóa: Tập trung vào khía cạnh con người như các mối quan hệ với

khách hàng, hay quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong doanh nghiệp Chẳng hạn thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điểu khiển sang cách thức quản lý dân chủ, với sự tham gia của mọi người, bao gồm những thay đổi về thái độ, các chuẩn mực trong đối xử, các giá trị chung có liên quan đến hành vi của con ngừơi trong một tổ chức

− Thay đổi chi phí: tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc

thực hiện những biện pháp để thu hẹp tối đa mọi chi phí

Các lọai thay đổi trên có liên quan chặt chẽ với nhau, không tách rời nhau, một sự thay đổi này kéo theo hoặc đòi hỏi các sự thay đổi khác

3 Tái cơ cấu

Tái cơ cấu doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ tổ chức, thay đổi các phòng, ban chức năng với những tên gọi mới Tái cơ cấu còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc

Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử" Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi Tái cơ cấu doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới.

Quá trình tái cơ cấu sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp

Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu

tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp

3.1 Khi nào cần thực hiện tái cơ cấu

Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cấp bách khi hiện trạng của các tổ chức đang gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổ chức hoạt động không hiệu quả; thậm chí trì trệ, đứng trước nguy cơ tan rã, phá sản Chính vì vậy, việc tái cơ cấu được đặt ra; thậm chí là cấp bách nhất Thể hiện cụ thể là:

− Tổ chức không xác định được chiến lược và kế hoạch

− Đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệu quả Các tố chất, bao gồm tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo trong một tổ chức đóng một vai trò quan trọng Nếu sai, kém sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức

− Quản trị nguồn nhân sự yếu kém Có thể nói con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của tổ chức và nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề này thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng mang tính lâu dài

− Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin

từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn

Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái

cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái

3.2 Khó khăn và giải pháp

a) Những khó khăn trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp

Các doanh nghiệp Việt Nam đang nỗ lực tái cơ cấu để sẵn sàng đón nhận những cơ hội và thách thức từ sự thay đổi khi gia nhập sân chơi WTO Tuy nhiên những nhận thức chưa đầy đủ về sự đổi mới, tâm lý ngại thay đổi, năng lực quản lý kém và thiếu vốn đã cản trở quá trình tái cơ cấu của các doanh nghiệp Việt

− Nhận thức chưa đầy đủ về sự đổi mới: Những người gắn bó lâu năm với doanh

nghiệp thường không thấy được lợi ích khi doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu Thay vào

đó họ chỉ thấy rằng tái cơ cấu sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân của họ như: chức vụ, lương bổng… Họ không nhìn ra được tầm quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp và lợi ích mà nó mang lại không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho chính bản thân họ nên họ khó chấp nhận cái mới, khó chấp nhận sự thay đổi

− Tâm lý ngại thay đổi: Những người làm việc lâu năm trong doanh nghiệp nhà nước

đều là những người có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn Tuy nhiên một khi doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu thì những kiến thức họ có được từ ngày xưa sẽ không còn thích hợp trong thời kỳ đổi mới Khi đó họ sẽ phải đi học để bổ sung trình độ: như Tiếng Anh, vi tính, nâng cao trình độ chuyên môn Nhưng đối với họ thật khó để bổ sung những kiến thức mới Điều này dẫn đến tâm lý chung là họ sẽ phản đối và cản trở quá trình tái cơ cấu lại doanh nghiệp

− Năng lực quản lý kém: Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay phần

lớn là thiếu kinh nghiệm, đôi khi do thiếu hiểu biết hoặc thiếu năng lực cần thiết phải có

để thực hiện vai trò quản lý và điều hành doanh nghiệp, đặc biệt thiếu nhận thức được tầm quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp để đáp ứng được thời kì hội nhập

Theo một nghiên cứu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư đối với 63.000 doanh nghiệp trên cả nước, có một kết quả là 43% chủ doanh nghiệp có trình độ từ phổ thông trung học trở xuống Trong khi đó, một thực tế không mấy thuận lợi cho các doanh nghiệp là thị trường nguồn nhân lực quản lý và tư vấn quản lý vẫn chưa phát triển.

Cũng theo kết quả khảo sát, có tới 63% doanh nghiệp trong giai đoạn này vướng phải những khó khăn trong tuyển dụng người tài, 55% khó khăn trong sử dụng và giữ chân nguồn nhân lực giỏi

− Thiếu vốn: Không nhiều doanh nghiệp đủ năng lực tài chính để sử dụng các dịch vụ

tư vấn chuyên nghiệp Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với việc bị hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận

Tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp cũng đồng nghĩa với việc cần phải huy động một nguồn vốn rất lớn để trang trải Họ sẽ phải thuê chuyên gia đến trao đổi và mở nhiều lớp tập huấn để nhân viên các cấp nhận thức và thay đổi kỹ năng làm việc theo cách mới Ngoài ra còn phải thay đổi các trang thiết bị cũ bằng các trang thiết bị hiện đại, thuê

người ngoài kiểm tra xem việc chi thu tiền bạc được ghi thế nào (kiểm toán viên độc

lập) và theo dõi tiến độ công việc thực hiện qua số tiền chi và thu thực tế so với bản ngân

sách hàng năm

b) Các giải pháp tái cơ cấu doanh nghiệp

Đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tái cơ cấu, trang bị kiến thức đầy đủ, xác định thời điểm thích hợp để tái cơ cấu là những giải pháp chủ yếu để tái cơ cấu

− Đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tái cơ cấu: Các doanh nghiệp cần phổ

biến những quan điểm về tái cơ cấu doanh nghiệp đến các thành viên trong công ty để mọi người thấy được tầm quan trọng của quá trình tái cơ cấu Muốn vậy, các doanh nghiệp cần:

 Tổ chức mời đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm nhằm giúp mọi người ý thức hơn

về tầm quan trọng của tái cơ cấu doanh nghiệp;

 Quán triệt về nhận thức và hành động trong các đơn vị thành viên để việc triển khai

đề án tái cơ cấu thực sự đúng trọng tâm, lộ trình và đạt hiệu quả;

 Kiên quyết áp dụng khi doanh nghiệp đã hội tụ đầy đủ các điều kiện để thực hiện

− Trang bị kiến thức đầy đủ: Quá trình tái cơ cấu sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần

đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, với những vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp

Hơn nữa quá trình tái cơ cấu sẽ có ảnh hưởng rất lớn tới đội ngũ lao động trong công

ty như chuyển đổi vị trí công tác, cắt giảm nhân công Chính vì vậy các doanh nghiệp cần cung cấp thông tin cần thiết về quyền lợi và trách nhiệm của họ để họ chủ động có kế hoạch trong công việc của mình

− Xác định thời điểm thích hợp để tái cơ cấu: Thời cơ luôn là yếu tố quan trọng đối

với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào Do vậy doanh nghiệp nên phân tích đánh giá chu kỳ hoạt động, sự thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó xác định thời điểm

và quyết định tái cơ cấu hợp lý nhất

3.3 Một số bài học kinh nghiệm từ các tổ chức thực hiện tái cơ cấu

Tái cơ cấu doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn Nhưng nếu không đúng cách có thể khiến doanh nghiệp phá sản nhanh chóng hoặc phải mất nhiều năm lòng vòng tìm lối thoát

Doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu sẽ đem lại hiệu quả cao và sẽ thất bại nếu không

có điều kiện nào để đảm bảo cho việc thành công, hay chỉ khi thấy nguy cơ mới tiến hành tái cơ cấu trong vội vã

 Tái cơ cấu khách quan, kinh nghiệm từ công ty Kugelfischer, ở Đức

− Đây là nhà sản xuất vòng bi lớn nhất thế giới, sử dụng trong xe hơi, máy bay, và máy móc công nghiệp, với mạng lưới hoạt động sản xuất của Kugelfischer rộng khắp toàn nước Đức và nhiều nước trên thế giới

− Đầu những năm 90, Kugelfischer đã rơi vào tình trạng báo động đỏ do nợ ngân hàng Cho tới năm 1993 cuộc khủng hoảng tài chính, thêm một lần nữa đẩy Kugelfischer

tới bờ vực phá sản Kugelfisher đã ôm một khoản nợ lớn do mua quá nhiều nhà máy, bị coi như con nợ khó đòi của các ngân hàng.

− Trước tình hình đó, Kugelfiseher đã phải tuyển CEO mới và tiến hành tái cơ cấu toàn diện CEO mới đã cắt giảm ½ lao động (30.000 người), yêu cầu cổ đông là thành viên gia đình thoái bớt cổ phần và từ bỏ quyền quản trị của họ Nhờ thế, đã cứu Kugelfiseher thoát chết

 Tập đoàn SKF (Thụy Điển)

− Cũng là một nhà cung cấp hàng đầu về các loại sản phẩm, giải pháp công nghiệp, và các dịch vụ liên quan tới vòng bi và phớt chặn Hệ thống SKF được chia ra thành 5 ngành: công nghiệp, công nghiệp ô tô, công nghiệp điện, dịch vụ công nghiệp, và công nghiệp hàng không và thép Mỗi ngành phục vụ cho thị trường tương ứng toàn cầu, tập trung vào mảng khách hàng riêng của mình

− Thành lập từ năm 1907, Tập đoàn SKF hiện đã có 100 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới Với các công ty kinh doanh có mặt trên 70 quốc gia và sự hỗ trợ của 15.000 đại

lý và nhà phân phối, cùng với thị trường kinh doanh điện tử và hệ thống đại lý toàn cầu

− Nửa cuối những năm 80, SKF bắt đầu tính đến chuyện tái cơ cấu Một số nhà phân tích lúc đó cũng khuyến cáo, ngành công nghiệp đang đối mặt với nguy cơ dư thừa và cạnh tranh quyết liệt Hệ thống đồ sộ của SKF cũng khiến các CEO thận trọng khi chủ động đưa ra quyết định phải tái cơ cấu doanh nghiệp

− Họ đã chia rõ 3 nhiệm vụ chính: sản xuất sản phẩm chính - vòng bi - với quy mô lớn, chú trọng dịch vụ sau bán hàng và khác biệt hoá sản phẩm Các CEO của SKF đã lựa chọn những người có cùng quan điểm, trao quyền lực cho họ và buộc phải tiến hành thay đổi, tập trung vào năng lực cốt lõi là một phần giúp SKF thành công

 Circuit City Stores, hãng bán lẻ hàng điện tử hàng đầu nước Mỹ

− Công ty là một minh chứng cụ thể và mới nhất cho việc phá sản vì cắt giảm chi phí bằng thay đổi lao động Thành lập năm 1949, với bề dày kinh doanh tại nước có nền kinh

tế hàng đầu thế giới, nhưng ngày 10/11/2008, Circui City tuyên bố phá sản, khiến thị trường toàn cầu bất ngờ

− Doanh số tại Circuit City, một trong những hãng bán lẻ hàng điện tử lớn nhất của

Mỹ, đã liên tục sụt giảm do gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía các hãng bán lẻ lớn như Best Buy Co., Wal-Mart Stores Inc và nhiều hãng bán hàng trực tuyến khác

− Nguyên nhân dẫn đến phá sản là do Circuit City cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi đội ngũ nhân viên bán hàng được trả lương cao bằng những nhân viên mới ít kinh nghiệm, điều này khiến dịch vụ khách hàng kém đi Circuit City từ một hãng có đội ngũ lao động chuyên nghiệp, thành nơi chỉ có những lao động thiếu chuyên nghiệp Circuit City đã cắt giảm 10% lao động

− Kinh nghiệm cho việc quản lý lao động trong thời kỳ bất ổn, đó là giảm chi phí nhưng không cắt giảm nhân sự Giảm lao động nhưng không sa thải bắt buộc Công khai thông tin rõ ràng, thẳng thắn, đầy đủ; Lắng nghe phản hồi từ người lao động và cần có sự công bằng và cảm thông

 Cty Cisco - Mỹ

− Trong tái cơ cấu doanh nghiệp, phải sử dụng biện pháp mạnh, thậm chí sa thải lãnh đạo cấp cao là cần thiết Nhưng chủ doanh nghiệp cần có tư duy, chiến lược và tầm nhìn

xa hơn để có hướng tái cơ cấu hiệu quả

− Tuy nhiên, việc cắt giảm lao động hàng loạt sẽ giúp tiết giảm chi phí khi tái cơ cấu, nhưng lại gây tâm lý bất ổn cho những người ở lại

− Cụ thể, năm 2011, Cty Cisco - nhà sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới đã sa thải 4.000 nhân viên nhưng không công bằng, khiến những nhân sự giỏi lần lượt rời bỏ công

ty Vì thế, việc sa thải là cần thiết nhưng phải làm công khai, minh bạch và không thiên vị

III QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)

1 Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi

1.1 Tổng quan về Công ty VISSAN

1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty VISSAN

Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) là Công ty thành

viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, được thành lập từ những ngày đầu giải

phóng Miền Nam và thống nhất đất nước Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, cung cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của nhân dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế còn theo cơ chế bao cấp Sau đó, Công ty đã tham gia xuất khẩu thịt đông lạnh sang thị trường Liên Xô và các nước Đông Âu chủ yếu là dưới hình thức Nghị định thư

Vào những năm cuối của thập niên 80 do tình hình chính trị và kinh tế trên thế giới

có nhiều biến động ảnh hưởng lớn đến các hoạt động xuất khẩu đồng thời Đảng và Nhà nước có chủ trương chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xóa bao cấp Trong thời kỳ này để tồn tại và phát triển, phát huy vai trò chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước, Công ty đã chủ động chuyển hướng sản xuất, mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, lấy thị trường nội địa làm đòn bẩy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng kênh phân phối, xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người dân Do

đó, sau khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay Công ty đã không ngừng phát triển về quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất Trước đây, Công ty chỉ đơn thuần là giết mổ và phân phối thịt gia súc thì hiện nay, Công ty mở rộng sang các ngành chế biến thực phẩm,

rau quả, chăn nuôi, đầu tư tài chính, xây dựng thành công thương hiệu “VISSAN”, tạo

được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi sống và chế biến, là một trong những đơn

vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước Một số sản phẩm chế biến đã được xuất khẩu sang các nước Đông Âu và Châu Á… Mặc dù số lượng còn ít tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng, Công ty sẽ tập trung đầu tư trong thời gian sắp tới nhất là thị trường Việt Nam và sẽ tham gia với các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực

1.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Hoạt động của công ty chuyên về sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản phẩm

thịt heo, trâu, bò, thịt gia cầm tươi sống và đông lạnh, hải sản, sản phẩm thịt nguội cao cấp theo công nghệ của Pháp, sản phẩm Xúc xích thanh trùng theo công nghệ của

Nhật Bản, sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng hộp, trứng gà,

vịt; kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác; sản xuất kinh doanh heo giống, heo thịt, bò giống, bò thịt; sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc; dịch vụ kỹ thuật

về chăn nuôi heo, bò; kinh doanh ăn uống; kinh doanh nước trái cây, lương thực chế biến; sản xuất kinh doanh rau củ quả các loại, rau quả chế biến, các loại gia vị và hàng nông sản

Sản phẩm của VISSAN hiện nay đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, với doanh thu và thị phần chiếm lĩnh VISSAN được xem như một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành súc sản và rau củ quả đứng đầu cả nước

1.1.3 Phương hướng tương lai

Với chiến lược mở rộng và phát triển không ngừng, trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục phát triển thị trường nội địa, đưa sản phẩm tiếp cận thị trường thế giới và sẵn sàng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước trong các lĩnh vực:

− Thương mại và phát triển xuất nhập khẩu

− Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt, rau củ quả; thực phẩm đóng hộp; thủy hải sản …

− Nhập khẩu và kinh doanh hương liệu, phụ gia, phụ liệu cho ngành thực phẩm chế biến

− Sản xuất và kinh doanh heo giống, heo hậu bị, heo thịt

− Sản xuất, chế biến và kinh doanh thức ăn gia súc, các chế phẩm phục vụ chăn nuôi, dịch vụ, kỹ thuật về chăn nuôi heo

− Định hướng tìm kiếm thị trường giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới trong đó đặc biệt chú trọng đến những thị trường tiềm năng như Campuchia, Lào, Myanmar và một thị

trường của đông đảo kiều bào tại Mỹ, châu Âu hết sức gắn bó với những sản phẩm mang hương vị của quê hương như chả giò, giò lụa, lạp xưởng…

1.2 Tính cấp thiết của quá trình thay đổi

1.2.1 Tính cấp thiết của quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh

Những năm đầu của thập niên 90, nền kinh tế - chính trị thế giới chứng kiến bước ngoặc lớn với sự sụp đổ của nhà nước Liên Xô – nhà nước xã hội chủ nghĩa tiêu biểu, chính điều đó đã gây ra hậu quả không nhỏ cho cả hệ thống các nước xã hội chủ nghĩa thời bấy giờ, trong đó có Việt Nam Và VISSAN cũng không thể đứng ngoài sự ảnh hưởng đó, VISSAN đứng trước nguy cơ mất thị trường xuất khẩu chủ lực là Liên Xô và các nước Đông Âu, doanh số giảm nhanh, thua lỗ mạnh trong khi đó thị trường nội địa chưa được khai thác triệt để Lúc này Ban lãnh đạo Công ty VISSAN đã lên kế hoạch thay đổi định hướng hoạt động, đó là chuyển từ thị trường xuất khẩu sang thị trường nội địa, và VISSAN đã trở thành Công ty chủ lực cung cấp các mặt hàng tươi sống, chế biến cho thị trường trong nước kể từ thời gian đó

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới, các rào cản kinh tế dần bị xoá bỏ, điều đó đã dẫn đến việc cạnh tranh gay gắt của các công ty nước ngoài để giành lấy thị phần ở Việt Nam đã gây áp lực rất lớn đối với VISSAN Đặc biệt là Công ty C.P (Charoen Pokphand) của Thái Lan với việc cung cấp các mặt hàng tương tự trên thị trường từ các sản phẩm tươi sống như thịt heo, thịt bò, thịt gà … đến các mặt hàng đồ hộp với giá cả tương đối rẻ đã gây không ít khó khăn cho VISSAN Bởi vì,

VISSAN vẫn chỉ hoạt động theo phương thức truyền thống, chỉ cung cấp các sản phẩm truyền thống không có sự cải tiến về sản phẩm, trong khi đó các công ty nước ngoài đã có

bộ phận nghiên cứu và phát triển (RvàD) để thực hiện các nghiên cứu nhằm tìm ra thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi như thế nào

VISSAN luôn hướng đến lợi ích người tiêu dùng, vì vậy vấn đề đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm luôn là tiêu chí hàng đầu trong các phương hướng hoạt động của VISSAN, nên việc đổi mới công tác tổ chức thu mua các nguyên liệu đầu vào để nâng cao chất lượng sản phẩm là điều hết sức cần thiết Đặc biệt là những năm gần đây với việc xuất hiện rất nhiều bệnh lạ gây nguy hại rất cao đến sức khỏe người tiêu dùng càng yêu cầu VISSAN chú ý đến vấn đề vệ sinh, an toàn thực phẩm hơn bao giờ hết

Về quy trình sản xuất, tuy Công ty đã có những bước tiến trong quá trình chuyên môn hóa giữa các khâu thông qua đổi mới máy móc thiết bị, nhưng một số công đoạn vẫn còn sử dụng nhân lực thực hiện thủ công, điều này đã làm tăng thêm chi phí cho công ty rất lớn

Ngoài ra, Công ty còn phải thực hiện theo đúng quy hoạch của Thành phố về việc di dời các cơ sở sản xuất về các địa điểm ngoại thành, tỉnh khác đã ảnh hưởng rất lớn đến Công ty, khi vừa thực hiện di dời cơ sở hạ tầng, vừa phải đảm bảo hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty không bị xáo trộn nhiều Sau quá trình xem xét và phân tích các địa điểm để di dời, VISSAN đã quyết định xây dựng Cụm công nghiệp chế biến thực phẩm của VISSAN tại Long An và được khởi công cuối năm 2011 với diện tích trên 22ha

Chính vì những lý do nêu trên, VISSAN cần thay đổi quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ sức khỏe cho người tiêu dùng, nhằm tiếp tục củng cố vị trí cạnh tranh trên thị trường, đồng thời hoàn thành tốt công tác di dời

1.2.2 Tính cấp thiết của quá trình thay đổi bộ máy quản lý (tái cơ cấu)

Hiện nay, trong bộ máy quản lý của VISSAN, việc phân cấp quản lý không rõ ràng, từng bộ phận còn tách rời nhau chưa thể hiện là một tổ chức thống nhất hoàn toàn, điều này đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc của các bộ phận, phòng ban và

các đơn vị trực thuộc Công ty Chẳng hạn như, việc trưởng phòng quản lý các phó phòng, phó phòng quản lý các tổ trưởng, tổ trưởng phải chịu trách nhiệm với công việc của các thành viên trong tổ, nhưng khi phát sinh các vấn đề nghiệp vụ, trưởng phòng lại chỉ đạo trực tiếp cho nhân viên cấp dưới mà không thông qua phó phòng, tổ trưởng Điều này gây

ra một sự xáo trộn khi nhân viên không rõ sẽ phải báo cáo tiến độ và kết quả công việc như thế nào Một là, nhân viên báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng thì bị xem là “qua mặt” cấp quản lý trực tiếp; Hai là, nhân viên báo cáo cho cấp quản lý trực tiếp là phó trưởng phòng hay tổ trưởng thì người quản lý trực tiếp này cho rằng không nhận được sự phân công công việc trên từ cấp trưởng phòng nên không đủ thẩm quyền giải quyết Ví dụ thứ hai cũng là minh chứng cho việc phân cấp quản lý không rõ ràng giữa các đơn vị trực thuộc: Hàng tháng, các cửa hàng thực phẩm trực thuộc VISSAN phải báo cáo về các phòng, ban của Công ty Họ phải làm nhiều báo cáo với các mẫu khác nhau nhưng số liệu cần cung cấp thì gần như tương tự, nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu thống nhất giữa các phòng, ban trong các quy trình tác nghiệp, phòng này không hiểu rõ chức năng và nhiệm

vụ của các phòng khác một cách rõ ràng và minh bạch

VISSAN đã phát triển với quy mô lớn dần trong những năm vừa qua, tuy nhiên phòng tổ chức nhân sự chưa thực hiện tốt việc phân tích công việc từng bộ phận, phòng, ban và vị trí công tác, chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cho từng phòng ban và vị trí Điều đó dẫn đến bộ máy quản lý cồng kềnh, chi phí quản lý cao, công việc chồng chéo Quản lý một cách tự phát, không có hệ thống đã gây rất nhiều khó khăn khi giải quyết các công việc phát sinh mới Ngoài ra, cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác ở Việt Nam, VISSAN cũng thực hiện việc tuyển dụng và thu hút nhân viên dựa vào mối quan hệ quen biết hơn là năng lực chuyên môn dẫn đến công ty phải tốn nhiều chi phí

và thời gian đào tạo lại Bên cạnh đó, quan niệm xem xét việc bổ nhiệm các vị trí cấp cao

từ những cống hiến trước của họ cho công ty đã kìm hãm quá trình phát triển, đổi mới vì những người cấp cao đã lớn tuổi sẽ không giải quyết công việc một cách linh hoạt mà giải quyết công việc bằng kinh nghiệm là chính Bên cạnh đó, quá trình đánh giá nhân viên chỉ mang tính hình thức, chưa có quy trình đánh giá và hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách rõ ràng và minh bạch Điều này dẫn đến việc chưa

có chế độ khen thưởng phù hợp đối với những nhân viên hoàn thành tốt công việc (nhất là

các những công việc mang tính chất hành chính, không chạy theo chỉ tiêu sẽ rất khó đánh giá), hoặc đề ra các biện pháp chế tài thật sự đối với những nhân viên thực hiện không đúng nội quy, chính sách của Công ty, vì vậy đã tạo một “sức ỳ” trong toàn bộ hệ thống quản lý, người làm tốt và người làm chưa tốt bị “đánh đồng” với nhau, hưởng lương như nhau dẫn đến không ai phấn đấu làm việc vì thành công chung của công ty mà họ chỉ chạy theo các lợi ích cá nhân là chính, mặt khác Công ty khó có thể thu hút được nhân tài VISSAN là một Công ty hoàn toàn vốn thuộc sở hữu Nhà nước nên các nhận thức bảo thủ vẫn còn đè nặng trong cơ chế quản lý của Công ty Điển hình một số ví dụ khá phổ biến như sau: cuối tháng, các bộ phận, đơn vị trực thuộc Công ty phải lập các báo cáo (có đóng dấu xác nhận của thủ trưởng đơn vị) và chuyển về phòng Tài chính – Kế toán theo dõi tổng hợp Công tác tổng hợp sẽ dễ dàng và nhanh chóng hơn nếu các đơn vị, phòng, ban vừa đồng thời chuyển báo cáo giấy, vừa gửi mail, tạm gọi là “báo cáo mềm”, nhưng họ không thực hiện điều đó với lý do là “báo cáo mềm” không được đóng dấu, ký tên nên không đủ cơ sở pháp lý luân chuyển giữa các phòng, ban.

Với những bất cập trong bộ máy quản lý, Ban lãnh đạo công ty nhận thấy VISSAN thật sự cần thay đổi lại bộ máy quản lý sao cho tinh gọn và hiệu quả, các phòng, ban có sự thống nhất và phối hợp với nhau chặt chẽ trong quá trình làm việc tạo nên một bộ máy xuyên suốt từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất, nhằm hướng đến mục tiêu lớn là loại bỏ đi những đặc tính cố hữu của “một công ty thời bao cấp”

1.2.3 Tính cấp thiết của quá trình thay đổi văn hóa Công ty

Trong những năm trước đây, văn hóa doanh nghiệp là khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VISSAN nói riêng VISSAN chưa nhận thức đầy đủ vai trò của văn hóa đối với việc sản xuất kinh doanh, coi văn hóa và kinh doanh là hai phạm trù khác nhau, chưa thấy được kinh doanh có văn hóa sẽ tạo được sự phát triển

ổn định và bền vững Văn hóa công ty tại VISSAN dựa trên trình độ của nhân viên chưa cao, do tuyển dụng nhân sự chủ yếu dựa vào mối quan hệ hơn là năng lực

Môi trường làm việc có nhiều bất cập, các phòng, ban, đơn vị trực thuộc công ty ít

có sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình làm việc đã gây nên những mâu thuẫn không cần thiết, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc; nhân

viên có cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng nhân viên chưa cao

Văn hóa công ty tại VISSAN trong những năm trước đây luôn đi đôi với các thủ tục hành chính nặng nề vẫn thể hiện rõ nét nhất là trong giao tiếp, giải quyết công việc tại công ty Ví dụ: trong những cuộc họp: Mỗi bài phát biểu luôn được bắt đầu bằng “Kính thưa Ông Trần Văn A - Tổng giám đốc công ty, kính thưa ông Nguyễn Văn B – Phó Tổng Giám đốc công ty, kính thưa các trưởng phó phòng các phòng ban tham dự cùng toàn thể anh/chị/em đang có mặt tại cuộc họp…” Vấn đề này cần phải được xem xét lại và thực

sự không cần thiết Trước đây, khi có một nhân viên phạm lỗi trong công việc hoặc trong quan hệ cư xử, trưởng phòng sẽ họp tất cả nhân viên trong phòng và được gọi là “cuộc họp rút kinh nghiệm”, nhưng trưởng phòng không kiểm điểm đúng người gây ra lỗi mà chỉ nêu vấn đề, những người không liên quan cũng phải rút kinh nghiệm trong khi thời gian đó có thể làm được rất nhiều việc khác Về cách xưng hô tương tự như cách xưng hô trong gia đình ứng dụng ngay trong môi trường làm việc, xưng hô “chú, bác, dì, thiếm…” xưng là “con” Điều này thể hiện một tác phong không chuyên nghiệp và rất khó để giải quyết các mâu thuẫn giữa các nhân viên bởi vì theo quan niệm của người Việt Nam “chú, bác” thường lúc nào cũng đúng

Lãnh đạo công ty VISSAN đã nhận thấy những vấn đề còn tồn tại trong suốt những năm trước đây và quyết định thực hiện từng bước quá trình thay đổi lại toàn bộ hoạt động trong nội bộ công ty từ việc sản xuất kinh doanh, đổi mới bộ máy quản lý đến vấn đề văn hóa công ty nhằm bắt kịp với xu thế hội nhập và phát triển kinh tế Công ty đã đề ra mục tiêu thay đổi toàn diện từ năm 2000 và sẽ hoàn tất quá trình thay đổi vào năm 2020