QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ

NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC MỤC LỤC I. LỜI MỞ ĐẦU 2 II.TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 3 3.1. Khi nào cần thực hiện tái cơ cấu 6 3.2. Khó khăn và giải pháp 7 III.QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 12 1.Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi 12 1.1.Tổng quan về Công ty VISSAN 12 1.2.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi 14 1.2.1.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh 14 1.2.2. Tính cấp thiết của quá trình thay đổi bộ máy quản lý (tái cơ cấu) 15 1.2.3.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi văn hóa Công ty 17 2.Quá trình thay đổi của Công ty VISSAN 19 2.1.Công tác thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh 19 2.1.1.Hoạt động sản xuất đầu vào 19 2.1.2.Hoạt động kinh doanh đầu ra 21 2.1.3.Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới – hoạt động Marketing 24 2.2. Công tác thay đổi bộ máy quản lý (Công tác tái cơ cấu) 27 2.3. Công tác thay đổi văn hóa Công ty 30 3.Những khó khăn đối với Công ty VISSAN trong quá trình thay đổi 33 4.Công ty VISSAN đã quản trị quá trình thay đổi như thế nào? 34 5.Những giá trị từ việc thay đổi của Công ty VISSAN? 35 IV.KẾT LUẬN 37 Trang 1 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) I. LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế thế giới, đi cùng với những thuận lợi khi hội nhập là những thách thức do hội nhập đặt ra. Và các công ty chỉ có một con đường duy nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập là phải thay đổi. Sự thay đổi phải được đặt mục tiêu ngắn hạn và dài hạn nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi và vượt qua những khó khăn từ môi trường kinh tế - chính trị - xã hội mới. Mỗi công ty tùy thuộc vào tiềm lực của mình mà đặt ra phương hướng thay đổi, có công ty chọn thay đổi từ bộ máy quản lý (tái cơ cấu), có công ty lại chọn thay đổi từ hoạt động sản xuất. Một số công ty chọn cho mình hướng thay đổi từng bước, giữ lại những gì đã tốt để tạo tiền đề cho các thay đổi kế tiếp. Hiện nay, có một số công ty đã thay đổi thành công nhưng một số khác thay đổi không thành công dẫn đến phá sản hay sáp nhập cũng không nhỏ. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản (VISSAN) là một công ty được thành lập ngay những ngày đầu nước ta độc lập, là một ví dụ điển hình cho công ty chọn hướng thay đổi từng bước một nhằm thích nghi với điều kiện mới của nền kinh tế, và hiện nay có thể nói công ty đã đạt được một số thành công bước đầu cho sự thay đổi của mình dù quá trình thay đổi chưa hoàn thành. Công ty đã thực hiện thay đổi từ năm 2000 và phấn đấu hoàn chỉnh quá trình thay đổi của mình vào năm 2020, đến nay công ty đã trải qua hơn 10 năm thay đổi và đã đạt một số thành công như: công ty đã trở thành nhà cung cấp thực phẩm tươi sống và chế biến lớn nhất Thành phố Hồ Chí Minh và là nhà một trong các công ty thực phẩm lớn nhất nước. Những thành tựu mà công ty VISSAN đạt được là nhờ vào Ban lãnh đạo công ty đã đặt ra kế hoạch thay đổi cho công ty một cách cụ thể, chi tiết, rõ ràng và sự đồng tâm, nhất trí của nhân viên công ty VISSAN. Đề tài sẽ tập trung phân tích quá trình thay đổi của Công ty VISSAN, những khó khăn mà công ty gặp phải khi thực hiện quá trình thay đổi cũng như quá trình tái cơ cấu và cách thức quản trị sự thay đổi của Ban lãnh đạo công ty như thế nào. Trang 2 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC II.TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Sự thay đổi Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung của bất kì sự vật hiện tượng nào. Hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”. Thay đổi trong doanh nghiệp là mọi quá trình cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cái mới một cách chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp. Chẳng hạn thay đổi cách thức quản lý, liên kết, hợp nhất các bộ phận lại với nhau, thay đổi kế hoạch sản xuất, kinh doanh. Việc thay đổi diễn ra mọi nơi, mọi cấp trong doanh nghiệp. Sự thay đổi chưa từng được thử nghiệm trong những trường hợp cụ thể. Không một ai có thể mô tả được việc thay đổi sẽ diễn ra như thế nào. Mỗi một thay đổi diễn ra trong một điều kiện cụ thể khác nhau, vì vậy có những thay đổi diễn ra trong những trường hợp tương tự nhau, nhưng kết quả lại khác nhau. Sự thay đổi diễn ra rất phức tạp. Một khía cạnh của tính phức tạp này là hầu hết các thay đổi đều có mặt tốt và mặt xấu. Một thay đổi, xét bên ngoài dường như hoàn toàn tốt, nhưng lại có thể chứa nhiều trở ngại và bất lợi về sau. Trong khi một sự việc có vẻ chứa nhiều rủi ro, thì lại tạo ra nhiều triển vọng và hiệu quả tốt đến mức không ngờ. Vì phức tạp và chưa được thử nghiệm, nên sự thay đổi rất khó quản lý. 2. Quản trị sự thay đổi 2.1 Quản trị là gì? Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện, khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức, nhằm đạt những mục tiêu chung. Những hoạt động cần thiết phải được thực hiện là : − Ra quyết định và thực hiện quyết định. − Thực hiện chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, phối hợp điểu khiển, kiểm tra. − Những hoạt động tác động qua lại giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý. Trang 3 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC − Nghệ thuật vận dụng học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể trong thực tế 2.2. Quản trị sự thay đổi là gì? Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. Sự biến động thay đổi ở đây là sự thay đổi về kinh tế của một tổ chức kinh tế cụ thể. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả. Không một doanh nghiệp, một tổ chức nào có thể tồn tại mà không cần thay đổi.Vì vậy, nhà lãnh đạo không thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có thể tìm cách quản lý sự thay đổi. Quản lý thay đổi là một trong những công việc rất khó khăn và nhạy cảm bởi nó dễ tác động đến tâm lý của nhiều người. Mục tiêu không rõ ràng, hay việc truyền thông không cụ thể có thể dẫn tới hiểu lầm, gây tâm lý hoang mang, lo sợ đối với mọi thành viên. Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và thực hiện thay đổi cần phải nắm rõ thực hiện thay đổi như thế nào, theo nguyên tắc nào, duới hình thức nào để đạt được hiệu quả cao nhất. Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe và suy nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, nhà quản trị và nhân viên của mình. 2.3. Các hình thức thay đổi trong doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm những thay đổi. Hầu hết mọi thay đổi đều rơi vào các hình thức thay đổi sau: thay đổi cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi về kỹ thuật công nghệ, thay đổi sản phẩm, thay đổi con người, thay đổi văn hóa, thay đổi chi phí. − Thay đổi cơ cấu: Với thay đổi này, doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với các bộ phận chức năng. Nhà lãnh đạo cố gắng định hình lại những bộ phận này để đạt hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất hay bán lại các bộ phận đang hoạt động là những ví dụ về thay đổi cơ cấu. Trang 4 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC − Thay đổi quy trình: thường tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công việc, nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn. Ví dụ thay đổi cách đưa ra quyết định, cách làm thông tin cho website. − Thay đổi về kỹ thuật công nghệ: thay đổi này thường chịu tác động của những tiến bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ. Thay đổi này tạo ra những tiến bộ về trang thiết bị phục vụ cho kinh doanh trong một doanh nghiệp. Thay đổi này đưa đến thay đổi qui trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. − Thay đổi sản phẩm: Đó là việc đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới để mở rộng thị trường hoặc thay thế các sản phẩm, dịch vụ cũ. Thay đổi này không phải xuất phát từ yêu cầu của kỹ thuật công nghệ mà trái lại xuất phát từ đòi hỏi của thị trường. − Thay đổi con người: Thay đổi về con người thường có thể là những thay đổi về cách bố trí sắp xếp người lao động trong doanh nghiệp. Theo xu thế phát triển thì những thay đổi về con người thường gắn với việc nâng cao trình độ, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng của người lao động. Đó là thay đổi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. − Thay đổi văn hóa: Tập trung vào khía cạnh con người như các mối quan hệ với khách hàng, hay quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong doanh nghiệp. Chẳng hạn thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điểu khiển sang cách thức quản lý dân chủ, với sự tham gia của mọi người, bao gồm những thay đổi về thái độ, các chuẩn mực trong đối xử, các giá trị chung có liên quan đến hành vi của con ngừơi trong một tổ chức. − Thay đổi chi phí: tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những biện pháp để thu hẹp tối đa mọi chi phí. Các lọai thay đổi trên có liên quan chặt chẽ với nhau, không tách rời nhau, một sự thay đổi này kéo theo hoặc đòi hỏi các sự thay đổi khác. 3. Tái cơ cấu Tái cơ cấu doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ tổ chức, thay đổi các phòng, ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cơ cấu còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc. Trang 5 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cơ cấu doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới. Quá trình tái cơ cấu sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Khi nào cần thực hiện tái cơ cấu Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cấp bách khi hiện trạng của các tổ chức đang gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổ chức hoạt động không hiệu quả; thậm chí trì trệ, đứng trước nguy cơ tan rã, phá sản. Chính vì vậy, việc tái cơ cấu được đặt ra; thậm chí là cấp bách nhất. Thể hiện cụ thể là: − Tổ chức không xác định được chiến lược và kế hoạch. − Đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệu quả. Các tố chất, bao gồm tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo trong một tổ chức đóng một vai trò quan trọng. Nếu sai, kém sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức. − Quản trị nguồn nhân sự yếu kém. Có thể nói con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của tổ chức và nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề này thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng mang tính lâu dài. − Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. Trang 6 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào. Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái. 3.2. Khó khăn và giải pháp a) Những khó khăn trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt Nam đang nỗ lực tái cơ cấu để sẵn sàng đón nhận những cơ hội và thách thức từ sự thay đổi khi gia nhập sân chơi WTO. Tuy nhiên những nhận thức chưa đầy đủ về sự đổi mới, tâm lý ngại thay đổi, năng lực quản lý kém và thiếu vốn đã cản trở quá trình tái cơ cấu của các doanh nghiệp Việt. − Nhận thức chưa đầy đủ về sự đổi mới: Những người gắn bó lâu năm với doanh nghiệp thường không thấy được lợi ích khi doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu. Thay vào đó họ chỉ thấy rằng tái cơ cấu sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân của họ như: chức vụ, lương bổng… Họ không nhìn ra được tầm quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp và lợi ích mà nó mang lại không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho chính bản thân họ nên họ khó chấp nhận cái mới, khó chấp nhận sự thay đổi. − Tâm lý ngại thay đổi: Những người làm việc lâu năm trong doanh nghiệp nhà nước đều là những người có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên một khi doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu thì những kiến thức họ có được từ ngày xưa sẽ không còn thích hợp trong thời kỳ đổi mới. Khi đó họ sẽ phải đi học để bổ sung trình độ: như Tiếng Anh, vi tính, nâng cao trình độ chuyên môn Nhưng đối với họ thật khó để bổ sung những kiến thức mới. Điều này dẫn đến tâm lý chung là họ sẽ phản đối và cản trở quá trình tái cơ cấu lại doanh nghiệp. − Năng lực quản lý kém: Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay phần lớn là thiếu kinh nghiệm, đôi khi do thiếu hiểu biết hoặc thiếu năng lực cần thiết phải có để thực hiện vai trò quản lý và điều hành doanh nghiệp, đặc biệt thiếu nhận thức được tầm quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp để đáp ứng được thời kì hội nhập. Trang 7 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC Theo một nghiên cứu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư đối với 63.000 doanh nghiệp trên cả nước, có một kết quả là 43% chủ doanh nghiệp có trình độ từ phổ thông trung học trở xuống. Trong khi đó, một thực tế không mấy thuận lợi cho các doanh nghiệp là thị trường nguồn nhân lực quản lý và tư vấn quản lý vẫn chưa phát triển. Cũng theo kết quả khảo sát, có tới 63% doanh nghiệp trong giai đoạn này vướng phải những khó khăn trong tuyển dụng người tài, 55% khó khăn trong sử dụng và giữ chân nguồn nhân lực giỏi − Thiếu vốn: Không nhiều doanh nghiệp đủ năng lực tài chính để sử dụng các dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp. Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với việc bị hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận. Tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp cũng đồng nghĩa với việc cần phải huy động một nguồn vốn rất lớn để trang trải. Họ sẽ phải thuê chuyên gia đến trao đổi và mở nhiều lớp tập huấn để nhân viên các cấp nhận thức và thay đổi kỹ năng làm việc theo cách mới. Ngoài ra còn phải thay đổi các trang thiết bị cũ bằng các trang thiết bị hiện đại, thuê người ngoài kiểm tra xem việc chi thu tiền bạc được ghi thế nào (kiểm toán viên độc lập) và theo dõi tiến độ công việc thực hiện qua số tiền chi và thu thực tế so với bản ngân sách hàng năm. b) Các giải pháp tái cơ cấu doanh nghiệp Đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tái cơ cấu, trang bị kiến thức đầy đủ, xác định thời điểm thích hợp để tái cơ cấu là những giải pháp chủ yếu để tái cơ cấu. − Đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tái cơ cấu: Các doanh nghiệp cần phổ biến những quan điểm về tái cơ cấu doanh nghiệp đến các thành viên trong công ty để mọi người thấy được tầm quan trọng của quá trình tái cơ cấu. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần:  Tổ chức mời đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm nhằm giúp mọi người ý thức hơn về tầm quan trọng của tái cơ cấu doanh nghiệp; Trang 8 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC  Quán triệt về nhận thức và hành động trong các đơn vị thành viên để việc triển khai đề án tái cơ cấu thực sự đúng trọng tâm, lộ trình và đạt hiệu quả;  Kiên quyết áp dụng khi doanh nghiệp đã hội tụ đầy đủ các điều kiện để thực hiện. − Trang bị kiến thức đầy đủ: Quá trình tái cơ cấu sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, với những vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Hơn nữa quá trình tái cơ cấu sẽ có ảnh hưởng rất lớn tới đội ngũ lao động trong công ty như chuyển đổi vị trí công tác, cắt giảm nhân công. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần cung cấp thông tin cần thiết về quyền lợi và trách nhiệm của họ để họ chủ động có kế hoạch trong công việc của mình. − Xác định thời điểm thích hợp để tái cơ cấu: Thời cơ luôn là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào. Do vậy doanh nghiệp nên phân tích đánh giá chu kỳ hoạt động, sự thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó xác định thời điểm và quyết định tái cơ cấu hợp lý nhất. 3.3. Một số bài học kinh nghiệm từ các tổ chức thực hiện tái cơ cấu Tái cơ cấu doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Nhưng nếu không đúng cách có thể khiến doanh nghiệp phá sản nhanh chóng hoặc phải mất nhiều năm lòng vòng tìm lối thoát. Doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu sẽ đem lại hiệu quả cao và sẽ thất bại nếu không có điều kiện nào để đảm bảo cho việc thành công, hay chỉ khi thấy nguy cơ mới tiến hành tái cơ cấu trong vội vã.  Tái cơ cấu khách quan, kinh nghiệm từ công ty Kugelfischer, ở Đức − Đây là nhà sản xuất vòng bi lớn nhất thế giới, sử dụng trong xe hơi, máy bay, và máy móc công nghiệp, với mạng lưới hoạt động sản xuất của Kugelfischer rộng khắp toàn nước Đức và nhiều nước trên thế giới. − Đầu những năm 90, Kugelfischer đã rơi vào tình trạng báo động đỏ do nợ ngân hàng. Cho tới năm 1993 cuộc khủng hoảng tài chính, thêm một lần nữa đẩy Kugelfischer Trang 9 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC tới bờ vực phá sản. Kugelfisher đã ôm một khoản nợ lớn do mua quá nhiều nhà máy, bị coi như con nợ khó đòi của các ngân hàng. − Trước tình hình đó, Kugelfiseher đã phải tuyển CEO mới và tiến hành tái cơ cấu toàn diện. CEO mới đã cắt giảm ½ lao động (30.000 người), yêu cầu cổ đông là thành viên gia đình thoái bớt cổ phần và từ bỏ quyền quản trị của họ. Nhờ thế, đã cứu Kugelfiseher thoát chết.  Tập đoàn SKF (Thụy Điển) − Cũng là một nhà cung cấp hàng đầu về các loại sản phẩm, giải pháp công nghiệp, và các dịch vụ liên quan tới vòng bi và phớt chặn. Hệ thống SKF được chia ra thành 5 ngành: công nghiệp, công nghiệp ô tô, công nghiệp điện, dịch vụ công nghiệp, và công nghiệp hàng không và thép. Mỗi ngành phục vụ cho thị trường tương ứng toàn cầu, tập trung vào mảng khách hàng riêng của mình. − Thành lập từ năm 1907, Tập đoàn SKF hiện đã có 100 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới. Với các công ty kinh doanh có mặt trên 70 quốc gia và sự hỗ trợ của 15.000 đại lý và nhà phân phối, cùng với thị trường kinh doanh điện tử và hệ thống đại lý toàn cầu. − Nửa cuối những năm 80, SKF bắt đầu tính đến chuyện tái cơ cấu. Một số nhà phân tích lúc đó cũng khuyến cáo, ngành công nghiệp đang đối mặt với nguy cơ dư thừa và cạnh tranh quyết liệt. Hệ thống đồ sộ của SKF cũng khiến các CEO thận trọng khi chủ động đưa ra quyết định phải tái cơ cấu doanh nghiệp. − Họ đã chia rõ 3 nhiệm vụ chính: sản xuất sản phẩm chính - vòng bi - với quy mô lớn, chú trọng dịch vụ sau bán hàng và khác biệt hoá sản phẩm. Các CEO của SKF đã lựa chọn những người có cùng quan điểm, trao quyền lực cho họ và buộc phải tiến hành thay đổi, tập trung vào năng lực cốt lõi là một phần giúp SKF thành công.  Circuit City Stores, hãng bán lẻ hàng điện tử hàng đầu nước Mỹ − Công ty là một minh chứng cụ thể và mới nhất cho việc phá sản vì cắt giảm chi phí bằng thay đổi lao động. Thành lập năm 1949, với bề dày kinh doanh tại nước có nền kinh tế hàng đầu thế giới, nhưng ngày 10/11/2008, Circui City tuyên bố phá sản, khiến thị trường toàn cầu bất ngờ. Trang 10 [...]... không công bằng, khiến những nhân sự giỏi lần lượt rời bỏ công ty Vì thế, việc sa thải là cần thiết nhưng phải làm công khai, minh bạch và không thiên vị Trang 11 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC III QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 1 Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi 1.1 Tổng quan về Công ty VISSAN 1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty VISSAN... hoàn tất quá trình thay đổi vào năm 2020 Trang 18 NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC 2 Quá trình thay đổi của Công ty VISSAN 2.1 Công tác thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh Ban lãnh đạo Công ty nhận thấy trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của VISSAN còn nhiều bất cập, vì vậy quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh đều diễn ra tất yếu dù quá trình ấy đầy những khó khăn và phức tạp nhưng công ty cần thực... Tổng quan về Công ty VISSAN 1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty VISSAN Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) là Công ty thành viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, được thành lập từ những ngày đầu giải phóng Miền Nam và thống nhất đất nước Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, cung cấp thịt tươi... VISSAN là Công ty có vốn sở hữu Nhà nước vì vậy luôn nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ nguồn ngân sách Nhà nước 4 Công ty VISSAN đã quản trị quá trình thay đổi như thế nào? Trước nhiều khó khăn trong quá trình thay đổi nhưng nhờ vào nỗ lực của Ban lãnh đạo Công ty, VISSAN đã dần giải quyết được những khó khăn đang gặp phải và hướng tới ổn định quá trình thay đổi hay nói cách khác đó là quản lý sự thay đổi Ban... Toán Tài Vụ bổ sung thêm bộ phận Tài Chính và đổi tên thành Phòng Tài chính – Kế toán Đây là những thay đổi mang tính chiến lược, cơ cấu lại bộ máy tổ chức cho phù hợp với quá trình phát triển và nhu cầu đổi mới của Công ty Đi cùng với quá trình thay đổi bộ máy bộ máy hoạt động là ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình xử lý công việc, VISSAN đã chủ động ứng dụng các phần mềm quản lý toàn bộ hệ thống... người Việt Nam “chú, bác” thường lúc nào cũng đúng Lãnh đạo công ty VISSAN đã nhận thấy những vấn đề còn tồn tại trong suốt những năm trước đây và quyết định thực hiện từng bước quá trình thay đổi lại toàn bộ hoạt động trong nội bộ công ty từ việc sản xuất kinh doanh, đổi mới bộ máy quản lý đến vấn đề văn hóa công ty nhằm bắt kịp với xu thế hội nhập và phát triển kinh tế Công ty đã đề ra mục tiêu thay đổi. .. công việc một cách khoa học, số liệu báo cáo được cập nhật nhanh chóng, kịp thời nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo công ty đưa ra các quyết định 2.3 Công tác thay đổi văn hóa Công ty Ngoài việc thay đổi trong quản lý và hoạt động kinh doanh, công ty cũng chú trọng vào từng bước thay đổi văn hóa công ty của VISSAN sao cho phù hợp với định hướng và chiến lược kinh doanh trong thời kỳ đổi mới Tuy nhiên, việc thay. .. cách chặt chẽ nhằm tạo sự đoàn kết và nâng cao hiệu quả công việc Sau 12 năm tiến hành thay đổi, VISSAN đã thực hiện thay đổi hoạt động sản xuất, thay đổi bộ máy quản lý và thay đổi văn hóa công ty Hiện nay, VISSAN vẫn còn trong quá trình thay đổi, Công ty đang phấn đấu đến năm 2020 sẽ gần như hoàn chỉnh mục tiêu thay đổi đã đặt ra với các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong giai đoạn 2013-2020 đó là:... VISSAN tiếp tục tiến hành quá trình thay đổi bộ máy quản lý nhằm xây dựng một bộ máy quản lý đủ trình độ, năng lực đảm trách sứ mệnh đưa Công ty phát triển lên một tầm cao mới Trong giai đoạn thực hiện thay đổi bộ máy quản lý hay còn gọi là quá trình tái cơ cấu, VISSAN chú trọng vào việc nâng cao trình độ chuyên môn đội ngũ lao động Đầu năm 2011, công ty cử 12 cán bộ tham gia chương trình đào tạo thạc sĩ... những cơn bão và không thể để cho con tàu nào mắc cạn, vì quá trình thay đổi phải đồng bộ và thống nhất Ban lãnh đạo Công ty đã đôn đốc và theo dõi sát sao quá trình thay đổi và có những điều chỉnh kịp thời khi phát sinh các vấn đề mới Công ty cũng có những chính sách khen thưởng, khích lệ đối với những nhân viên thực hiện tốt công tác thay đổi và đề ra những ý tưởng mới phù hợp có khả năng ứng dụng tại . hiện tái cơ cấu 6 3.2. Khó khăn và giải pháp 7 III.QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 12 1 .Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay. sau: thay đổi cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi về kỹ thuật công nghệ, thay đổi sản phẩm, thay đổi con người, thay đổi văn hóa, thay đổi chi phí. − Thay đổi cơ cấu: Với thay đổi này, doanh. HỌC III. QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 1. Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi 1.1. Tổng quan về Công ty VISSAN 1.1.1.