Doanh thu và xác định kết quả kinh doanh công ty cổ phần bia Thanh Hóa

Doanh thu và xác định kết quả kinh doanh công ty cổ phần bia Thanh Hóa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta

Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghĩa là mở cửa thị trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh tranh toàn cầu hóa quyết liệt Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho ngành Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt Nam và nay cũng là điều kiện để ngành phát huy tiềm lực của mình

Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì mô hình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã thay đổi để phù hợp với nền kinh tế mới Sự hình thành của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành viên và hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập trung trước đây sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực cạnh tranh tổng hợp cho Tập đoàn

Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà nước thành viên, được quyết định thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp các dịch vụ Bưu chính công cộng và các nghiệp vụ Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa ngành, trong đó dịch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính Bưu chính là một ngành mà xã hội luôn cần, là một dịch vụ xã hội Cho nên với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh thần của nhân dân cũng sẽ tăng cao Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng phát triển thì Bưu chính cũng trở nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân

Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo sự hụt hẫng và khó khăn nhất định Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bị khá chu đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, khẳng định

vị thế của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dịch vụ, rà soát lại nguồn nhân lực…Đồng thời hình thức hợp tác kinh tế phải được đa dạng hoá và mở rộng tới nhiều lĩnh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi trường

hoạt động độc lập để khẳng định mình, chủ động “thoát” ra khỏi sự bù chéo của Viễn thông tồn tại nhiều năm qua.

Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã đưa mô hình tách hẳn Bưu chính khỏi Viễn thông vào hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của Bưu chính Việt Nam và tình hình mới Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng phải tự khẳng định mình và cần có những bước đột phá mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đa dạng hóa dịch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên địa bàn thành phố

Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt Nam, của Bưu điện TP

Hồ Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng, tôi quyết định chọn đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013” để làm đề tài tốt nghiệp.

2 Mục đích nghiên cứu.

Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường kinh doanh tại đơn vị để từ đó có thể hình thành nên chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội để khắc phục những khó khăn, thách thức

Định hướng phát triển nhiều dịch vụ bưu chính đa dạng mang tính hiệu quả

Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ, dịch vụ của Bưu điện Củ Chi góp phần mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính tại địa bàn huyện

3 Phạm vi nghiên cứu.

Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh

Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện

Củ Chi

4 Phương pháp nghiên cứu.

Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và bằng các công cụ toán học

Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ, phòng Tài chính – Kế toán thống kê, phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài liệu tham khảo có liên quan

5 Kết cấu đề tài.

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh tại Bưu điện Củ

Chi

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu

điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

1.1.1Chiến lược kinh doanh là gì?

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh như:

- Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức họăc phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

- William Glueck định nghĩa: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược nhưng có thể nói khái niệm về chiến lược như sau: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn những phương tiện và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức”

Hay trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác

nhau về chiến lược, chẳng hạn: “Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công” hay “Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định”.

1.1.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo dựng một bức tranh toàn cảnh, phát họa ra triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào đó mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai thông qua một hệ

thống các mục tiêu, biện pháp chủ yếu và các chính sách xác định Ngoài ra xây dựng chiến lược kinh doanh còn xác định rõ bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động.

1.1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh.

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược doanh tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, định hướng cho mọi hoạt động chức năng cảu doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh và phát triển thêm thị phần

- Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài, phát triển mạnh

1.1.4 Xác định cơ sở để xây dựng chiến lược.

♦Vị trí của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần xác định là phải đánh giá được môi trường kinh doanh: bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để xác định được vị trí của doanh nghiệp đang đứng trên thị trường là vị trí nào Từ đó, đề ra những sách lược, chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường

♦Mục tiêu của doanh nghiệp:

Muốn thành công doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở các kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đồng thời xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

♦Quá trình thực hiện mục tiêu:

Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình thành sau khi đã xác định được mục tiêu của doanh nghiệp gồm các trình tự sau:

 Lựa chọn chiến lược

 Thực hiện chiến lược

 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh.

1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt chẽ với môi trường và chịu sự chi phối của môi trường Do đó mọi chiến lược của doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, phải biết tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà môi trường mang lại nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả, đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết Môi trường kinh doanh gồm có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra những thách thức to lớn trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở hiện nay

1.2.2 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn và thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố kinh tế, chính trị,

luật pháp, văn hoá xã hội

Doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng (hiện Nhà cung ứng

Xu hướng phát triển của ngành kinh doanh (thế giới, khu vực, quốc gia)

1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài vá các ảnh hưởng quan trọng của thị trường.

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định những cơ hội mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên tránh Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay đổi và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng công nghệ; ảnh hưởng cạnh tranh

Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp đến sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ đối với các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm Bởi vì môi trường tổ chức thay đổi liên tục nên việc có được thông tin về những lĩnh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược của tổ chức sao cho phù hợp với môi trường

1.2.2.2 Môi trường chung

Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, tự nhiên,…mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp

♦ Môi trường chính trị, pháp luật.

Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động

trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố này mặc dù có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng lại giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.

♦Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư …Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thị trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bố dân cư rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng định

vị cơ sở sản xuất, phân phối một sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông nào đó

Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan niệm về văn hoá xã hội trên có tác động rất lớn đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành

Do vậy doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ

♦ Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh

♦ Môi trường công nghệ

Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn lại Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn định mức sống của nhân viên, tăng năng suất Nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

♦Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

1.2.2.3 Môi trường tác nhân

Môi trường tác nhân: bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, các tổ chức có áp lực lớn Môi trường tác nhân là phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu

của doanh nghiệp

♦ Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Là các đối thủ đang có mặt trên thị trường và cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc sản phẩm tương tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích mục tiêu; chiến lược hiện tại của đối thủ; điểm mạnh và điểm yếu; phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết được:

- Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào?

- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến bên ngoài như thế nào?

- Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối thủ cạnh tranh có thể đề ra

♦Đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới Ngành Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, do doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trường này sẽ tăng lên nhanh chóng Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ dần

Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu khôn khéo thông qua một số biện pháp đặc biệt

♦ Khách hàng

Khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công

nghiệp; khách hàng cơ quan Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng

♦Nhà cung cấp

Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị phụ tùng, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Những ưu thế và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác như tạo áp lực về thiết bị công nghệ hiện đại mà Việt Nam phải nhập vào Những hành

vi của họ đều làm giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Các nhà cung cấp tài chính: Hầu hết các doanh nghiệp kể cả những

doanh nghiệp có tiềm lực lớn, lợi nhuận cao đều phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu…Do đó vấn đề tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tài chính nhất là đối với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông đang trong thời gian huy động vốn nhằm đầu tư cho việc đổi mới trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu bức bách hiện nay là vấn đề cần phải được quan tâm hàng đầu

♦ Môi trường vật chất

Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố: tài nguyên thiên nhiên, hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên: mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông

Cơ sở hạ tầng kinh tế: hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông tin Bưu chính Viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dịch vụ ngân hàng tài chính…

Những yếu tố này có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông

1.2.2.4 Môi trường ngành

Xu hướng phát triển ngành trên quy mô toàn cầu cũng là nhân tố chung ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: công nghệ là một yếu tố

năng động Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản xuất rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng cạnh tranh hơn và có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo

cơ hội quan trọng để phát triển

Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo điều lệ, quy định, và xu hướng của các tổ chức đó Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế giới (UPU); và Liên minh Viễn thông thế giới (ITU) Điều này đã tạo điều kiện hỗ trợ rất nhiều cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt Nam với Bưu chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các nước trong khối liên minh Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực về mở cửa thị trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so với mặt bằng giá trong khu vực và trên thế giới

1.2.3 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lĩnh vực hoạt động chính bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán

1.2.3.1 Yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi

thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

1.2.3.2 Yếu tố marketing

Chức năng của bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới Hiệu quả của hoạt động marketing thể hiện trên một số điểm sau: chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, tỷ suất lợi nhuận, số lượng kênh phân phối, chính sách giá và tính linh hoạt trong việc định giá, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng,…

1.2.3.3 Yếu tố tài chính

Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp quan tâm nhất Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp và có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính

1.2.3.4 Yếu tố về nhân sự

Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Nguồn nhân lực của một tổ chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh

Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý những nội dung:

+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

+ Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác

+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

+ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu.+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng)

+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức

+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết định

+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược

1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu

1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì?

Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức đó Khi đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Một điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết nhìn vào triển vọng hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược

của tổ chức Điểm mạnh là các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà tổ chức đó có thể phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững với vai trò là vũ khí cạnh tranh chính của tổ chức Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém làm cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản sự phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thì chúng cần được khắc phục.

1.2.4.2 Cách thức tiến hành phân tích nội bộ

♦ Phân tích chuỗi giá trị

“Chuỗi giá trị” là một phương pháp có hệ thống, đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng thông qua các hoạt động của họ Chín hoạt động tạo ra giá trị bao gồm năm hoạt động cơ bản và bốn hoạt động hỗ trợ Những hoạt động cơ bản thể hiện những lề lối và các quy trình của tổ chức nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh, khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hoá hoặc dịch vụ của tổ chức, phân phối hàng hoá và dịch vụ tới tận tay khách hàng Bốn hoạt động hỗ trợ bao gồm cơ sở hạ tầng của công ty; cách quản lý nguồn nhân lực; việc triển khai công nghệ và việc thu mua nguyên vật liệu Các hoạt động hỗ trợ này bổ trợ cho các hoạt động cơ bản đồng thời hỗ trợ lẫn nhau Bằng cách đánh giá những hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ của một tổ chức, ta có thể thấy được một bức tranh khá rõ về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó

Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trị là nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trị khách hàng của một tổ chức Tuy nhiên, kỹ thuật này có thể gây khó khăn và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động của tổ chức không phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với cơ cấu của hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ Do đó, một số nhà hoạch định chiến lược có

xu hướng dùng phương pháp khác đó là kiểm toán nội bộ

♦Phương pháp kiểm toán nội bộ

Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội bộ khác nhau của tổ chức Nó tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính Các nhà hoạch định chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các nguồn lực và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất/vận hành; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế toán; quản lý và các hệ thống thông tin Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này.1.2.4.2.3 Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực

Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát triển tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề lối hoạt động cơ bản của tổ chức Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận chức năng của tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ Việc đánh giá tiềm lực bao gồm hai giai đoạn:

- Giai đoạn xác định các tiềm lực đặc biệt

- Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực đó

Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trị khách hàng tốt nhất và cung cấp cho khách hàng các lợi ích thật sự Những tiềm lực này phải khó bắt chước, đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo nhiều cách khác nhau Cần phải xác định loại hình thông tin phải thu thập khi tiến hành một đánh giá tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thị trường cụ thể các đối thủ chính ở từng loại thị trường thông qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng trưởng doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh và những đóng góp cho doanh số và thu nhập của từng loại sản phẩm/thị trường Bước tiếp theo là tìm ra các nguyên nhân của lợi thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh tại các phân vùng sản phẩm/thị trường Đánh giá này sẽ đòi hỏi thông tin về giá cả, sản phẩm cụ thể và các thuộc tính dịch vụ khách hàng được đánh giá cao cùng những lợi thế cũng như bất lợi về mặt cạnh tranh mà những thuộc tính này mang lại

Bước ba thì sẽ tìm hiểu các nguồn lực, kỹ năng và khả năng nào đã dẫn tới lợi thế cạnh tranh này Đây là bước đưa ra thông tin quan trọng nhất bởi vì nó đi vào trọng tâm của vấn đề – các lĩnh vực cơ bản nhất của quá trình hoạt

động của tổ chức và sự tương tác sẵn có khi công việc của một tổ chức được tiến hành bởi các thành viên của tổ chức đó.

Bước bốn gồm có việc phân loại các khả năng và tiềm lực cơ bản này theo tầm quan trọng chiến lược của chúng dựa theo ba yếu tố: khả năng tiếp cận rộng với một số thị trường của tiềm lực; lợi ích khách hàng hữu hình mà tiềm lực này tạo ra; khả năng gây khó khăn cho các đối thủ trong việc bắt chước tiềm lực này Bằng cách xếp loại này, các nhà hoạch định chính sách có thể biết được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức họ

Bước cuối cùng là việc xác định những năng lực và khả năng chủ chốt dựa vào sự phân loại tầm quan trọng chiến lược ở bước 3 Tuy phương pháp đánh giá tiềm lực đưa ra một đánh giá toàn diện chiến lược quan trọng của tổ chức song đó là một quá trình phức tạp Đây là một phương pháp có ích đối với các nhà quản lý chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều tiềm lực tiềm ẩn của tổ chức mà bản chất của những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp giữa các công việc thường nhật và quy trình hoạt động không phải lúc nào cũng hoàn toàn phù hợp với những lĩnh vực chức năng cụ thể

1.2.5 Phân tích SWOT

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh thì bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Quá trình này thực hiện theo ba bước sau:

Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu

Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ

1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường Mức độ quan trọng đối với

ngành

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác

Liệt kê các

yếu tố cơ bản

trường

Phân loại mức độ quan trọng tương đối

Phân loại mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả

Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp

1.2.5.2 Ma trận SWOT

Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và lựa chọn những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến lược tốt nhất Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các

cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống rủi ro

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

(Liệt kê các cơ hội chủ yếu)

1.Xu hướng toàn cầu hóa

2.Kỹ thuật công nghệ phát triển, tạo tiền đề cho tin học hóa bưu chính

Nguy cơ (T)(Liệt kê các nguy cơ chủ yếu)

1.Sựï cạnh tranh ngày càng gay gắt

2.Nhu cầu khách hàng ngày càng cao vá khó tính

Phối hợp S/T(Vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng các điểm mạnh)

Mặt yếu (W)

(Liệt kê các điểm yếu chủ

yếu)

1.Hoạch toán phụ thuộc

nên khó chủ động về mặt

tài chính

2.Hoạt động marketing

chưa hiệu quả

Phối hợp W/O(Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém hiện nay)

Phối hợp W/T(Khắc phục điểm yếu để giảm bớt và né tránh nguy cơ)

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại ưu tiên Sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp

1.3 Xác định mục tiêu chiến lược

1.3.1 Mục tiêu là gì?

Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được trong tương lai nào đó Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối cùng của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải rõ ràng cụ thể hơn

Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện vọng, mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp

Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu

Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích” Doanh nghiệp nên có tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những điều doanh nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác định

1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu

Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:

 Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?

 Mục tiêu phải linh hoạt

 Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng

 Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức

Chức năng nhiệm vụ

Hoàn cảnh

Các mong muốn của các thành

phần ảnh hưởngMục tiêu chiến lược

 Mục tiêu phải có tính nhất quán.

Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần có liên

quan đến doanh nghiệp.

1.3.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu

1.3.3.1 Chủ sở hữu của doanh nghiệp

Các lãnh đạo doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước những người chủ sở hữu Các chủ sở hữu thường quan tâm đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ thêm Do đó cần phải giải quyết mối quan hệ giữa tích luỹ và tiêu dùng thế nào cho phù hợp với chủ sở hữu

1.3.3.2 Công nhân viên

Công nhân viên quan tâm đến những vấn đề có liên quan đến quyền lợi thiết thực của họ Họ muốn có tiền lương tiền thưởng ngày càng nâng cao và thoả đáng, đảm bảo an toàn trong công việc và cuộc sống, công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn và con người ngày càng được quan tâm và đề cao

1.3.3.3 Khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, bất cứ chiến lược nào đề ra cũng phải phân tích, nghiên cứu nhu cầu mong muốn của khách hàng và làm thoả mãn họ Khách hàng luôn mong muốn năm vấn đề sau:

 Giá hạ hơn

 Sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn

 Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn

 Sản phẩm an toàn hơn

 Những dịch vụ tốt hơn

1.3.3.4 Xã hội

Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy đủ hơn đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng tiết kiệm tài nguyên, phát

triển những phúc lợi cộng đồng, ủng hộ chính quyền và các nhóm trong cộng đồng, có những quyết định trách nhiệm cao đối với xã hội.

Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường có những khác biệt tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một mục tiêu tối ưu, giải quyết hài hoà các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra tiếng nói chung của các nhóm

1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vị 1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực tế

1.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước

Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối cùng trên thị trường Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập kết hợp về phía trước bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Chiến lược hội nhập về phía trước sẽ áp dụng có hiệu quả trong những điều kiện sau:

- Khi công ty phải chi quá nhiều cho các nhà phân phối hiện tại, hoặc các nhà phân phối không đáng tin cậy, các hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng yêu cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

- Khi các nhà phân phối không thành thạo, kinh doanh kém hiệu quả, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường

- Khi các nhà phân phối và bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên tế quá cao, nếu doanh nghiệp tham gia được vào hoạt động phân phối sẽ thu được lợi nhuận đáng kể

- Khi doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính và nhân lực để có thể mở rộng các hoạt động của mình trên nhiều chức năng khác nhau

1.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản xuất ra các hàng hoá cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Để thâm nhập vào các hoạt động đó, doanh nghiệp có thể mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng hoá cho hoạt động hiện tại

Chiến lược kết hợp về phía sau sẽ có hiệu quả trong các điều kiện sau:

- Doanh nghiệp phải mua hàng hoá, phụ tùng với giá cao, các nhà cung cấp lại đòi hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tưởng ở họ, và họ không có đủ khả năng đáp ứng đủ nhu cầu về nguyên liệu, phụ tùng, hàng hoá cho doanh nghiệp

- Khi có quá ít các nhà cung cấp mà có quá nhiều các nhà cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp phải kinh doanh trong một ngành mà kĩ thuật công nghệ đang phát triển mạnh

- Khi các nhà cung cấp hiện tại thu được lợi nhuận biên tế cao

- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động của mình một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau

- Khi doanh nghiệp mong muốn tạo ra được những nguyên liệu đặc thù để chế tạo những sản phẩm độc đáo làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đang có xu hướng ngày càng khó tính

1.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một ngành công nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức khác trong cùng ngành cùng làm những công việc mà tổ chức đó đang làm Có nghĩa là nó đòi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh Loại chiến lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành công nghiệp nhưng cung cấp cho nó các phương tiện để mở rộng thị phần và củng cố

vị trí

Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp

1.4.2 Các chiến lược chuyên sâu 1.4.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ được vận dụng có hiệu quả trong điều kiện:

- Khi thị trường hiện tại chưa bị bão hoà với những sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp

- Khi tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng cao

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính bị giảm sút nhưng doanh số của ngành vẫn tăng

- Khi tốc độ tăng doanh số cao hơn tốc độ tăng chi phí marketing.

- Khi những tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn hoá tạo cho doanh nghiệp

ưu thế trong cạnh tranh

1.4.2.2 Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực thị trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong lúc đó ở thị trường hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh nghiệp đã đến thời kỳ bão hoà

Mục đích của chiến lược này là tăng cường doanh số, sử dụng hết khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, thu thêm lợi nhuận và tìm kiếm cơ hội phát triển quy mô Chiến lược này được sử dụng có hiệu quả trong những điều kiện sau:

- Khi các kênh phân phối trên thị trường mới đã được thiết lập, sẵn sàng hoạt động và có độ tin cậy cao, có chất lượng tốt, lại ít tốn kém

- Khi đang còn những thị trường mới chưa bão hoà đối với sản phẩm của doanh nghiệp

- Khi doanh nghiệp có thừa khả năng sản xuất những sản phẩm hiện có

- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động trên thị trường mới

- Khi doanh nghiệp đã từng thành công trong các hoạt động mở rộng thị trường trước đây

1.4.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc mua, sáp nhập từ các cơ sở bên ngoài Do đó phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

Chiến lược này được áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

- Khi doanh nghiệp đang có những sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà, nhưng doanh nghiệp từng đã thành công trong các ý tưởng cải tiến sản phẩm để thu hút khách hàng

- Khi doanh nghiệp có một khả năng rất mạnh về nghiên cứu phát triển

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá bán cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành mà sự phát triển công nghệ rất nhanh

1.4.3 Chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn

1.4.3.1 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị trong sản xuất đang có để hạn chế chi phí đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa được sản phẩm mới ra thị trường mới

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sẽ áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

- Khi doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm hay không tăng trưởng

- Khi đưa ra thêm sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có sẽ làm tăng đáng kể doanh số của sản phẩm hiện có

- Khi các sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có, tạo điều kiện để doanh nghiệp định giá có tính cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có tính thời vụ

- Khi sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở thời kỳ suy thoái

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý mạnh.

1.4.3.2 Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm không có liên hệ gì với sản phẩm hiện có để tiêu thụ trên thị trường mới, có thể theo công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục những khiếm khuyết về mặt cân đối nhịp nhàng của hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây

ra, hoặc thiếu vốn, và một số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh hoặc lý do riêng biệt của chủ sở hữu

Đa dạng hoá hỗn hợp là một chiến lược chứa đựng nhiều rủi ro, bởi vì có nhiều thông số mới, và việc quản lý một doanh nghiệp như thế cũng phức tạp

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp được áp dụng có hiệu quả trong trường hợp sau:

+ Khi doanh số và lợi nhuận của ngành mà doanh nghiệp tham gia ngày càng sút giảm

+ Doanh nghiệp có những cơ hội lớn để thực hiện được chiến lược đầy khó khăn này

+ Doanh nghiệp có khả năng quản trị tốt

+ Khi thị trường hiện tại đã bão hoà sản phẩm của doanh nghiệp

1.4.3.3 Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu nằm ngang

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang tìm kiếm tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới này không có liên quan gì với sản phẩm hiện có

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang sẽ có hiệu quả khi:

+ Khi doanh thu của sản phẩm dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể nhờ đưa ra các sản phẩm mới không liên hệ về mặt công nghệ với nó

+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một ngành không tăng trưởng.

+ Khi các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để đưa ra thị trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có

+ Khi sản phẩm mới có thể khắc phục được tính thời vụ của sản phẩm hiện có

1.4.4 Các chiến lược khác trong thực tiễn 1.4.4.1 Chiến lược liên doanh

Liên doanh cũng là một loại chiến lược để phát triển, nó được thực hiện bằng cách hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận cùng nhau thành lập một công ty liên doanh, hoặc tiến hành một hoạt động kinh doanh hoặc hợp tác liên doanh nghiên cứu phát triển, các hợp đồng liên doanh liên kết phân phối chéo sản phẩm,

Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp phải kinh doanh trong hoàn cảnh tài nguyên khan hiếm, cạnh tranh khốc liệt, tốc độ thay đổi kĩ thuật công nghệ rất nhanh chóng, thì liên doanh để phát triển là loại chiến lược cần được quan tâm cân nhắc để áp dụng

Chiến lược liên doanh sẽ có hiệu quả trong các trường hợp:

+ Khi liên doanh với một công ty nước ngoài, doanh nghiệp sẽ tận dụng được công nghệ mới của họ

+ Khi các thế mạnh của công ty hỗ trợ được cho nhau

+ Khi các công ty nhỏ không đủ sức cạnh tranh với công ty lớn, cần phải hợp sức với nhau

+ Khi có cơ hội lớn để thực hiện một dự án hấp dẫn, có hứa hẹn nhiều lợi nhuận nhưng cũng không ít rủi ro, việc liên doanh là cần thiết để chia sẻ rủi ro

1.4.4.2 Chiến lược thu hẹp hoạt động

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận

đang sụt giảm Khi đó việc thu hẹp bớt hoạt động sẽ nhằm củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động, các nhà chiến lược gia làm việc với những nguồn tài nguyên bị giới hạn và đối phó với sức ép từ các cổ đông, nhân viên và các phương tiện truyền thông Thu hẹp bớt hoạt động có thể đòi hỏi bán đi đất đai, nhà cửa để tăng lượng tiền mặt cần thiết, cắt bớt các dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quy trình chế biến, giảm bớt số nhân viên, và lập ra các hệ thống kiểm soát chi phí Trong nhiều trường hợp, phá sản có thể là một hình thức chiến lược thu hẹp bớt hoạt động có hiệu quả

1.4.4.3 Chiến lược thanh lý

Chiến lược thanh lý là chiến lược được thực hiện bằng cách bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, thanh lý đi còn hơn để tồn tại trong sự thua lỗ triền miên ngày càng nhiều thì tổn thất về tình cảm và tâm lý càng lớn gấp bội Bởi vì thanh lý là phương thức thu lại vốn một cách có kế hoạch và sẽ nhận lại một khoản tiền khá lớn đúng với giá trị còn lại của nó để trang trải một số chi phí còn nợ và dùng vốn đó để chuẩn bị cho một công việc đầu tư mới với hy vọng thu được hiệu quả hơn

1.4.5 Các chiến lược chức năng 1.4.5.1 Chiến lược chức năng là gì?

Chiến lược chức năng là các hoạt động, quyết định hướng tới mục tiêu của các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức Mỗi bộ phận chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được viễn cảnh chung Tất cả các tổ chức lớn hay nhỏ đều tiến hành các chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm và dịch vụ: sản xuất/điều hành/chế tạo; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; quản lý các nguồn nhân lực; tài chính/kế toán; các hệ thống thông tin/công nghệ

1.4.5.2 Chiến lược quá trình sản xuất

Các tổ chức sử dụng các phương pháp quy trình sản xuất khác nhau để chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hoá và dịch vụ Mục tiêu thể hiện qua các chiến lược quá trình sản xuất là tìm phương pháp sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng với giá cả phải chăng và các giới hạn về quản lý khác Có 3 chiến lược quá trình, có thể là: tập trung vào quá trình, thích hợp đối với việc sản xuất các sản phẩm nhiều chủng loại và với số lượng nhỏ; tập trung vào sản xuất, thích hợp đối với việc sản xuất những sản phẩm có số lượng lớn, và ít chủng loại; tập trung vào sự lặp lại, đó là chiến lược nằm giữa việc tập trung vào quá trình lập trình và tập trung vào sản phẩm, sử dụng các thành phần cấu thành được chuẩn hoá trong việc lắp ráp các sản phẩm được sản xuất trên một dây chuyền lắp ráp tiêu chuẩn Các tổ chức cũng có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ các máy móc, thiết bị, kỹ thuật cụ thể được sử dụng nếu chúng tạo ra một quá trình sản xuất với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn

1.4.5.3 Chiến lược công suất

Quy mô của một cơ sở sản xuất và việc nó được sử dụng hiệu quả như thế nào là những nhân tố quan trọng cho việc phát triển lợi thế cạnh tranh Một số chiến lược có liên quan tới công suất sản xuất bao gồm việc quản lý mức cầu và quản lý công suất Các thành viên tổ chức quản lý mức cầu như thế nào? Họ sẽ khai thác các chiến lược như thay đổi đội ngũ nhân viên, điều chỉnh các thiết

bị và các quy trình, cải tiến các phương pháp lao động để đạt hiệu suất cao hơn, hoặc cải tiến các sản phẩm Mặt khác, quản lý công suất còn bao gồm các chiến lược để sử dụng có hiệu suất và hiệu quả các thiết bị hiện có, một phần các chiến lược bao gồm cả việc xác định các điểm hoà vốn Trong chức năng này, các nhà hoạch định cũng phải dự đoán nhu cầu công suất trong tương lai nhằm đảm bảo rằng các thiết bị được tận dụng và phát huy tác dụng khi cần thiết

1.4.5.4 Chiến lược về địa điểm

Một trong những quyết định cạnh tranh quan trọng nhất của một công ty là đặt cơ sở hoạt động ở đâu, vì vị trí có ảnh hưởng lớn tới chi phí và doanh thu của một tổ chức Mục tiêu của chiến lược địa điểm là tăng tối đa lợi nhuận và

giảm thiểu chi phí khi đặt địa điểm ở một vùng nào đó Các nhân tố như chi phí lao động và nguồn nhân công sẵn có, vị trí ở gần các nguồn nhiên liệu và các nhà cung cấp, ở gần các thị trường, các chính sách và quy định của chính quyền địa phương cũng như trung ương, quy định về môi trường, các ngành dịch vụ công cộng, chi phí về địa điểm, thuận tiện về giao thông, và các vấn đề chất lượng của cuộc sống, các nhân tố này sẽ được các nhà hoạch định khai thác nhằm lựa chọn các chiến lược thích hợp.

1.4.5.5 Chiến lược về bố trí công việc

Chức năng điều hành/sản xuất đóng vai trò quan trọng trong các chiến lược bố trí công việc Những chiến lược này xác định ai có thể làm việc gì, khi nào và dưới những điều kiện gì Một vài chiến lược thường gặp bao gồm: việc chuyên môn hoá lao động, mở rộng việc làm, hợp lý hoá sản xuất, các phương pháp lao động, các hệ thống thi đua khen thưởng Bố trí công việc cũng bao gồm việc đề

ra các tiêu chuẩn với các mức độ kết quả khác nhau đối với những công việc khác nhau

1.4.5.6 Chiến lược về quản lý hoạt động, sản xuất

Các chiến lược khác của chức năng sản xuất mà một tổ chức có thể sử dụng bao gồm những chiến lược liên quan tới việc quản lý chức năng sản xuất/hoạt động Điều này bao gồm các quyết định chiến lược về những lĩnh vực như: các kỹ thuật lập kế hoạch chung, các hệ thống đáp ứng kịp thời (JIT), các quy trình quản lý mua bán, các hệ thống quản lý kho, các kỹ thuật lập kế hoạch về nhu cầu nguyên liệu, các kỹ thuật lập kế hoạch ngắn hạn, các thủ tục quản lý dự án, và việc quản lý phần bảo dưỡng Mỗi chiến lược này đều nhằm làm cho sản xuất của tổ chức có hiệu quả và hiệu suất cao nhất

1.4.5.7 Chiến lược marketing

Chức năng marketing của một tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Tất cả các chiến lược marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả và hiệu

suất hai nhóm này Các chiến lược marketing chính bao gồm chiến lược thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, chiến lược dị biệt hoá, chiến lược xác định vị trí, và chiến lược marketing phối hợp

♦Chiến lược thị trường phân đoạn

Tất cả các thị trường đều gồm các khách hàng thực sự và khách hàng tiềm tàng Những khách hàng này có thể khác nhau theo một hoặc nhiều cách Sự khác biệt này có thể được sử dụng để phân đoạn một thị trường Những yếu tố phân đoạn chính của các thị trường tiêu dùng là địa lý (vùng, thành phố, mật độ dân số và khí hậu); dân số (độ tuổi; giới tính; số nhân khẩu trong gia đình; mức thu nhập; nghề nghiệp; trình độ học vấn; tâm lý (tầng lớp xã hội; lối sống; tính cách); và cách ứng xử (mức sử dụng sản phẩm; lợi nhuận; địa vị xã hội của người sử dụng; tỷ lệ sử dụng; mức trung thành với sản phẩm; thời điểm sẵn sàng mua; và thái độ đối với sản phẩm) Các biến số phân đoạn chính đối với các thị trường kinh doanh bao gồm dân số (loại ngành; quy mô công ty; vị trí địa lý); các biến số hoạt động (công nghệ, tình trạng xã hội của người tiêu dùng/không tiêu dùng, và tiềm lực của khách hàng); các phương pháp mua (tổ chức chức năng mua, cơ cấu quyền lực, bản chất của các mối quan hệ hiện tại; các chính sách mua chung và tiêu chuẩn mua); các nhân tố tình huống (khẩn cấp, ứng dụng cụ thể, và quy mô của đơn đặt hàng); và các đặc điểm cá nhân (tương đồng giữa người mua và người bán; thái độ đối với rủi ro và lòng trung thành với sản phẩm) Khi các phân đoạn khách hàng khả thi đã được xác định, bước tiếp theo là việc tìm ra những nhóm nào là những mục tiêu hấp dẫn nhất Chiến lược chuyên môn hoá sản phẩm là chiến lược tập trung vào việc tạo ra một sản phẩm nào đó sẽ được bán ở một số phân đoạn khác nhau Ở chiến lược chuyên môn hoá thị trường, tổ chức sẽ phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nào đó

♦Các chiến lược dị biệt hoá

Do phần lớn công việc tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ diễn ra tại các thị trường cạnh tranh, nên các tổ chức phải tìm ra các phương pháp làm cho sản phẩm của mình khác hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Bốn khuynh hướng

dị biệt hoá cơ bản gồm: tự thân sản phẩm (các đặc điểm, tính năng, tiêu chuẩn, độ bền, độ tin cậy, có thể sửa chữa được, kiểu dáng và mẫu mã); các dịch vụ (giao hàng, lắp đặt, hướng dẫn khách hàng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa và các yếu

tố khác); nhân sự (năng lực, lịch sự, có tín nhiệm, đáng tin cậy, có trách nhiệm và khả năng giao tiếp); và hình ảnh (các biểu tượng như: logo, màu sắc đặc trưng, hoặc các nhân vật nổi tiếng; các phương tiện truyền thông đại chúng bằng chữ viết và nghe nhìn; các đặc điểm không gian như: thiết kế trụ sở, thiết kế nội thất, cách bố trí sắp xếp; màu sắc, hoặc trang trí đồ đạc; các sự kiện hoặc lý do được tài trợ)

♦ Chiến lược xác định vị trí

Khi một tổ chức đã xác định được các yếu tố có thể dị biệt hoá, thì điều cần quyết định là làm nổi bật sự khác biệt nào và ở mức độ nào Nói cách khác, tổ chức muốn thiết lập một vị trí cụ thể nổi bật trên thị trường Có ít nhất bảy chiến lược định vị khác nhau: định vị đặc tính, định vị lợi nhuận, định vị sử dụng/ứng dụng, định vị người tiêu dùng, định vị đối thủ cạnh tranh; định vị loại sản phẩm; định vị chất lượng/giá cả Mỗi một chiến lược khả thi này được xây dựng trên cơ sở những gì mà tổ chức coi là yếu tố dị biệt hoá quan trọng nhất trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh Các chiến lược định vị cũng có vai trò quan trọng trong việc tác động tới sự phát triển các chiến lược marketing phối hợp

♦ Chiến lược marketing hỗn hợp

Các chiến lược marketing hỗn hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm mang tới cho khách hàng; nó được định giá như thế nào, được giới thiệu ra sao, và nó được bán ở đâu để khách hàng có thể mua được Đây là nguyên tắc 4P, đó là: product, price, promotion, place Các chiến lược sản phẩm của một tổ chức bao gồm nhiều khía cạnh Một khía cạnh quan trọng là tổ chức tiếp cận như thế nào với việc phát triển sản phẩm mới Khi các ý kiến về sản phẩm mới đã được triển khai; tổ chức sẽ có các chiến lược khác nhau để phát triển và thử nghiệm chính các sản phẩm đó Nếu sản phẩm dự kiến vượt qua giai đoạn này thì sau đó tổ chức phải quyết định số lượng và loại hình thử nghiệm với thị trường để sử dụng, đòi hỏi việc sử dụng các chiến lược khác nhau

1.4.6 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực

Con người là tài sản quan trọng nhất Các nghiên cứu khác nhau đã kết luận nguồn nhân lực của một tổ chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh Các chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực có thể có tác động tích cực tới kết

quả của xí nghiệp làm cho cả tổ chức lẫn mỗi cá nhân đều hoàn thành tốt công việc của mình Chúng bao gồm các chiến lược như: các thủ tục lựa chọn và tuyển dụng nhân viên toàn diện, trợ cấp khuyến khích; và các hệ thống quản lý kết quả hoạt động; tăng cường sự tham gia của nhân viên và đẩy mạnh việc đào tạo Các loại chiến lược nguồn nhân lực này có thể cải thiện kiến thức, kỹ năng và năng lực của công nhân hiện thời và sau này của một tổ chức, tăng động lực làm việc, tăng số lượng nhân viên có chất lượng, và loại bỏ những ai làm việc không hiệu quả rời khỏi tổ chức Việc sử dụng các chiến lược nguồn nhân lực nào cũng cần được gắn chặt với các chiến lược chức năng khác nhằm bảo đảm dùng một số lượng hợp lý những công nhân có kỹ năng thích hợp vào đúng chỗ đúng lúc.

1.4.7 Chiến lược cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là cái làm cho tổ chức khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh hoặc có thể do tổ chức có những cái mà đối thủ không có Lợi thế cạnh tranh là cái mà những chiến lược cạnh tranh của tổ chức xây dựng để khai thác Các tổ chức khác cũng cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh như vậy để thu hút khách hàng Lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Mỗi tổ chức đều có nguồn lực và hệ thống/quy trình công việc riêng nhưng không phải tổ chức nào cũng có khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực nó có hoặc có được những nguồn lực, năng lực nó cần Một số tổ chức có khả năng tập hợp tất cả lại, phát triển năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững Các tổ chức sẽ xây dựng các chiến lược khai thác những nguồn lực và tiềm lực hiện có hoặc giành lấy những nguồn lực và năng lực cần nhưng không có để thực hiện và nhằm đạt được mục tiêu mong muốn về khách hàng, thị phần, nguồn lực Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, các tổ chức phải tìm cách tạo ra sự khác biệt của chính mình Lựa chọn chiến lược cạnh tranh là lựa chọn cách thức cạnh tranh của một tổ chức hoặc đơn vị kinh doanh trong ngành hoặc thị trường của mình Việc lựa chọn chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh mà tổ chức có thể tạo ra Khi tổ chức củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững của mình, cơ sở cho chiến lược cạnh tranh sẽ được xác lập Sau cùng, đó là việc xây dựng chiến lược cạnh tranh: khai thác lợi thế cạnh tranh của tổ chức bằng phương pháp sử dụng các chiến

lược, tiềm lực, năng lực riêng của nó để tạo ra cho mình sự khác biệt so với các đối thủ khác.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI BƯU ĐIỆN CỦ CHI

2.1 Giới thiệu về Bưu điện Củ Chi

Bưu điện Củ Chi tọa lạc tại khu phố 2 thị trấn Củ Chi- huyện Củ Chi- Thành phố Hồ Chí Minh Là một trong những Bưu điện huyện trực thuộc Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 1977, Bưu điện Củ Chi được thành lập do sự sát nhập Ban giao bưu Huyện theo quyết định 3768/QĐ _ TCCB của Tổng Công Ty Bưu chính Viễn thông Viêt Nam

Ngày 23/01/2008 Bưu điện Củ Chi được thành lập lại theo quyết định số 321/QĐ-TCLĐ của Tổng Giám Đốc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam;

Là đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện chế độ hạch tóan phụ thuộc, họat động theo phân cấp của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh, có con dấu riêng

theo mẫu dấu của doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn huyện Củ Chi, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi họat động của đơn vị.

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bưu điện Củ Chi.

2.2.1 Chức năng:

- Đại diện cho Bưu điện Thành Phố tại huyện Củ Chi và là đầu mối tiếp nhận yêu cầu thông tin đột xuất của các cấp uỷ Đảng, chính quyền các cấp

- Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính- Phát hành báo chí trên toàn huyện

- Cung cấp các dịch vụ viễn thông tại các điểm giao dịch và thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ kinh doanh viễn thông trên địa bàn huyện và vùng lân cận

- Quản lý, khai thác, lắp đặt, bảo dưỡng các thiết bị, phương tiện bưu chính trên địa bàn huyện

- Kinh doanh vật tư, thiết bị Bưu chính liên quan đến dịch vụ đơn vị cung cấp

- Kinh doanh các ngành nghề khác mà được Tổng Công ty cho phép

- Tổ chức, quản lý, khai thác có hiệu quả mạng đường thư cấp 3

- Quản lý xây dựng không ngừng lớn mạnh trên tất cả các mặt, các phong trào nhằm thực hiện đạt hiệu quả cao nhất các mục tiêu, nhiệm vụ mà Ngành và Bưu điện Thành phố chỉ đạo

2.2.3 Quyền hạn:

- Tổ chức quản lý, bảo dưỡng, vận hành bộ máy, kinh doanh mạng lưới Bưu chính Viễn thông trên địa bàn huyện để đảm bảo yêu cầu thông tin liên lạc, đáp ứng yêu cầu khách hàng, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh theo phân cấp của Bưu điện Thành phố giao

- Xây dựng và triển khai, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả theo hướng dẫn của Bưu điện Thành phố và đã được duyệt

- Tham gia quy hoạch, phát triển mạng lưới, dịch vụ Bưu chính Viễn thông Mua sắm, sữa chữa tài sản theo phân cấp, xây dựng quy trình quản lý chặt chẽ, sử dụng tài sản đạt hiệu quả

- Mở tài khoản Ngân hàng, kho bạc Nhà Nước Được sử dụng con dấu riêng, được ký kết hợp đồng kinh tế trong sản xuất kinh doanh

- Thực hiện công tác tổ chức cán bộ lao động tiền lương, bảo hộ lao động theo chính sách hiện hành.

- Xây dựng kế hoạch hoạt động nhằm nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên Vận động cán bộ công nhân viên tham gia thực hiện chính sách xã hội với Thành phố và tại địa phương nơi cư trú

- Quan hệ tìm hiểu khả năng hợp tác với các đối tác nước ngoài phải có sự đồng ý của Giám đốc Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh

2.2.4 Cơ cấu tổ chức của Bưu điện Củ Chi.

Hình 2.1 : Sơ đồ Tổ chức Bưu điện Củ Chi

 Giám đốc:

Là người có quyến cao nhất quyết định mọi công việc của đơn vị và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh và pháp luật về hoạt động điều hành tại đơn vị, thực hiện điều hành sản xuất kinh doanh theo

cơ chế thủ trưởng

 Phó Giám đốc:

Là người giúp việc cho Giám đốc điều hành phụ trách nghiệp vụ, nội chính, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công

 Các đơn vị chức năng:

 Phòng tổng hợp:

- Tổ chức, quản lý và đề xuất điều chỉnh tổ chức sản xuất của đơn vị

BAN GIÁM ĐỐC

- Thực hiện công tác đào tạo, quản lý và sử dụng đội ngũ lao động của đơn vị.

- Tổ chức quản lý và thực hiện công tác lao động tiền lương, bảo hộ lao động, PCCN và công tác an toàn cơ quan đơn vị

- Tổ chức phục vụ trên các lĩnh vực văn thư, lưu trữ, hành chánh quản trị, phương tiện vận chuyển phục vụ và chăm sóc sức khoẻ của CBCNV

 Phòng Kinh doanh:

- Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Cung ứng vật tư, tài sản phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Tổ chức quản lý, khai thác và phát triển các dịch vụ Bưu chính – Viễn thông

- Tổ chức quản lý và thực hiện công tác giá cước, tiếp thị và chăm sóc khách hàng

- Tổ chức quản lý chất lượng dịch vụ Bưu chính Viễn thông

 Phòng Tài chính kế toán:

- Tổ chức quản lý và hạch toán, kế toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo Pháp lệnh kế toán thống kê và quy chế tài chính của Ngành và Bưu điện Thành phố

- Xây dựng kế hoạch thu chi, quản lý tài chính và các nguồn vốn được Bưu điện Thành Phố phân cấp

- Tổ chức kiểm tra, giám sát theo chức năng tại các bộ phận trực thuộc đơn vị

 Đội Khai thác vận chuyển:

- Tổ chức quản lý khai thác, chuyển, phát và chấp nhận các sản phẩm Bưu chính, Viễn thông và phát hành báo chí trên địa bàn phục vụ

- Tổ chức quản lý và thực hiện đường thư cấp 3

 Các bộ phận sản xuất:

- Tổ chức quản lý lao động, phân công lao động hợp lý, quản lý ca kíp trong việc khai thác, giao dịch, thực hiện tốt công việc được giao, đảm bảo an toàn, hoàn thành chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, phục vụ tốt khách hàng.

- Thực hiện kinh doanh và tuyên truyền quảng cáo các dịch vụ Bưu chính Viễn thông đang kinh doanh tại bưu cục

- Tiếp nhận các nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ Bưu chính Viễn thông

- Thu cước, phí dịch vụ Bưu chính Viễn thông

2.3 Tổ chức mạng lưới bưu chính, dịch vụ bưu chính tại Bưu điện Củ Chi.

Trong giai đoạn bóc tách giữa Bưu chính và Viễn thông vào năm 2002 và đầu năm 2003, Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng gặp rất nhiều khó khăn và trở ngại trong việc sản xuất kinh doanh để giữ vững doanh thu, ổn định cuộc sống cho toàn thể CBCNV hiện công tác trong Ngành Vì thế, sau thời gian chia tách đến nay với sự nỗ lực và cố gắng của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh và Bưu điện Củ Chi cũng đã tự khẳng định mình ở một số dịch vụ mới dựa trên nền tảng mạng lươi bưu cục, mạng đường thư sẳn có đã mở rộng và nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, bước đầu thỏa mãn phần nào nhu cầu của khách hàng trên địa bàn Huyện

Cụ thể, một số chỉ tiêu phản ánh tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị trong năm 2009 như sau:

2.3.1Mạng lưới bưu cục:

Đến ngày 31/12/2009, Bưu điện Củ Chi có mạng lưới phục vụ bao gồm:

- 11 bưu cục trực thuộc trong đó có 01 bưu cục Trung Tâm

- 16 điểm Bưu điện Văn hóa xã

Trong đó có 27 điểm cung cấp các dịch vụ Bưu chính viễn thông (11 bưu cục và 16 điểm BĐVH xã):

Bán kính phục vụ được tính theo công thức sau:

km sobuucuc