Đánh giá các chính sách triển khai chiến lược cho sản phẩm bánh trung thu kinh đô

Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng không chỉ trong nước mà còn được đánh giá cao đối với thị trường nước ngoài. Là một thương hiệu khi nhắc đến tất cả người tiêu tiêu dùng biết đến là công ty chuyên sản xuất bánh, kẹo chất lượng cao, phù hợp với người tiêu dùng. Đặc biệt, đặc trưng là sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô. Một trong những sản phẩm được Kinh Đô chú trọng, đem lại doanh thu lớn cho Kinh Đô, có sức cạnh tranh lớn không chỉ trong nước mà đối với cả sản phẩm nước ngoài. Vậy thì Kinh Đô đã thực hiên những chính sách gì? và phát triển nó như thế nào để sản phẩm bánh trung thu của mình có thể cạnh tranh, chiếm thị phần lớn như vậy mọi người sẽ cùng nhóm 09 đi giải quyết tình huống 8 để biết rõ hơn về chiến lược SBU bánh trung thu Kinh Đô và những chính sách phát triển sản phẩm bánh trung thu.

MỤC LỤC

A PHẦN MỞ ĐẦU 1

B NỘI DUNG 1

I Khái quát về công ty cổ phần Kinh Đô 1

1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 2

1.2 Mục tiêu dài hạn và các định hướng 3

II Lý thuyết 5

2.1 Khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) 5

2.2 Lý thuyết chiến lược kinh doanh 5

2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 5

2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh 8

2.2.3 Chiến lược tập trung hóa 9

2.3 Chính sách triển khai chiến lược 11

2.3.1 Chính sách marketing 11

2.3.2 Chính sách nhân sự 15

2.3.3 Chính sách tài chính 15

2.3.4 Chính sách R&D 15

III Giải quyết tình huống 16

3.1 Khái quát sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô 16

3.1.1.Mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô 16

3.1.2 Đối thủ cạnh tranh của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô 17

3.2 Các loại chính sách triển khai sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô 22

3.2.1 Chính sách Marketing 22

3.2.2 Chính sách Nhân sự 26

3.2.3 Chính sách tài chính 29

3.2.4: Chính sách R&D 31

IV Đánh giá các chính sách triển khai chiến lược cho sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô 33

4.1 Đánh giá chính sách triển khai của Kinh Đô cho bánh trung thu 33

4.2 Một số phương pháp tăng cường chính sách giúp công ty cạnh tranh tốt hơn: 35

C Kết luận 36

A PHẦN MỞ ĐẦU

Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng không chỉ trong nước mà còn được đánh giá cao đối với thị trường nước ngoài Là một thương hiệu khi nhắc đến tất cả người tiêu tiêu dùng biết đến là công ty chuyên sản xuất bánh, kẹo chất lượng cao, phù hợp với người tiêu dùng Đặc biệt, đặc trưng là sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô Một trong những sản phẩm được Kinh Đô chú trọng, đem lại doanh thu lớn cho Kinh Đô, có sức cạnh tranh lớn không chỉ trong nước mà đối với cả sản phẩm nước ngoài Vậy thì Kinh Đô đã thực hiên những chính sách gì? và phát triển nó như thế nào để sản phẩm bánh trung thu của mình

có thể cạnh tranh, chiếm thị phần lớn như vậy mọi người sẽ cùng nhóm 09 đi giải quyết tình huống 8 để biết rõ hơn về chiến lược SBU bánh trung thu Kinh Đô và những chính sách phát triển sản phẩm bánh trung thu

B NỘI DUNG

I Khái quát về công ty cổ phần Kinh Đô

Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam

 Tel.: (84) (8) 38270838

 Fax: (84) (8) 38270839

 Email: info@kinhdo.vn

 Website: www.kinhdo.vn

Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngànhthực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triểnchung của toàn Tập đoàn.

Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies củaĐan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời Những năm tiếp theo, là chuỗithành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng,kẹo mềm Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu

Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô

Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thựcphẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này Hiệntại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đónổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngànhbánh kẹo và Công ty Kinh Đô chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai,Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm

an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vịtrí tiên phong trên thị trường thực phẩm

Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu củangành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trongngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam Trước mắt, năm

2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ PhầnKinh Đô

1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.

Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm vàdịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn

Slogan: Hương vị cho cuộc sống.

Sứ mệnh: Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm

phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổsung và đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng,

tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thựcphẩm.

Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận

tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâmvới những khoản đầu tư

Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các

thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông quacác sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướngtiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng

Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọngtrong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhânviên Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, cókhả năng thích nghi cao và đáng tin cậy

Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thờimong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng

và xã hội

1.2 Mục tiêu dài hạn và các định hướng.

Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thế giới ởmọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảng dự báocác tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tình huống,tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máy vận hànhcùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo

Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng vàngười tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả

là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao.Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt đượcnhững kết quả tốt hơn

Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm cho cảTập đoàn Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàn tất cho

3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban Trên cơ sở đó, xác định vàsắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để từ đó dự báo và

có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn Ngoài ra, Kinh Đô đã khởi động giai đoạn

3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (business intelligence) và KPIs Quantrọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đãthúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ đó công ty có thể dự báo chínhxác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội vàđiều tiết nguồn lực hiệu quả nhất

Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thườngxuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhânviên Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC) Đây

sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô

Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đô cũng đãchuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những năm sau đó Đểchuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao về tham gia công ty

để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển cho 10năm tới Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫn tiếp tục trong năm 2010nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tục phát triển Công ty mộtcách bền vững

Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăng trưởng củacác ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm quảntrị SAP Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợi nhuận là hoàn toàn khảthi.

Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình SBUtrên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quy trình tung

ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ Từ đó, hệ thống quản trị kiểm soát

và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn

Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sởnghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới Với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạtđộng của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà phânphối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằm phục vụngười tiêu dùng ngày một tốt hơn

Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trường kinh

tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinh nghiệm,một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đã đưa ra cácsản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viên đầy khát vọng

và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề ra cho 2010 – 2012

II Lý thuyết

2.1 Khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU)

SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh

có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp có thể đượchoạch định riêng biệt với cá thành phần còn lại của doanh nghiệp Và có một tập hợp cácđối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định Cần phải phải điều chỉnh chiến lược củaSBU với các chiến lược SBU khác của doanh nghiệp

2.2 Lý thuyết chiến lược kinh doanh

2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩmhay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mốiquan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựatrên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơnđối thủ cạnh tranh.

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đốithủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó

có thể làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chophí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùngchuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thếcạnh tranh:

Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủcạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn Nếu cáccông ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫnđạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi

số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấphơn

Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí:

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lựclượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoaychuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

o Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnhtranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên Thay

vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt

o Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao tương đối sovới đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tănggiá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp,chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mứcsinh lợi trung bình và trên trung bình Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh cóthể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa,bởi người dẫn đạo chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khốilượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

o Với năng lực thương lượng của khách hàng: Mặc dù, những người mua đầy quyềnlực có thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ khônglàm như thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếpkhông đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chi phí

ở vị thế mạnh hơn Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trongngành chỉ còn lại người dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh nữa

o Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí

có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khảnăng thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu cósản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình

để cạnh tranh với những sản phẩm này

Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí:

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của cácđối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công ngườidẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình

Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chiphí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thayđổi sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tácđộng trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm

Ví dụ: Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấp chất lượng thành phần bia của nó, thay thếngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí Khách hàng ngay lập tức nhận ra, và kết quả lànhu cầu về sản phẩm giảm trầm trọng.

2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh

Khái niệm: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm vàdịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủcạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và cógiá trị trong tâm trí của khách hàng

Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thuđược tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn chohãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiếnlược nhấn mạnh chi phí Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnhtranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khảnăng ít biến động hơn của giá cả

Mục tiêu: Khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của công ty

Đặc điểm:

 Cho phép công ty định giá ở mức cao

 Tập trung vào việc khác biệt hóa

 Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

 Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:

 Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

 Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

 Tạo rào cản thâm nhập thị trường

 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:

 Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

 Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

 Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

 Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:

 Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cầncó

 Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén

 Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủcạnh tranh nào làm được

 Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thịhiếu khác nhau của khách hàng

 Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnhtranh không thể sánh bằng

2.2.3 Chiến lược tập trung hóa.

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt chủ yếu vớihai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạnkhách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà

có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sảnphẩm.Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo

vị trí Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rấtgiàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu Tập trung vào chỉ một phân đoạnsản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả,

hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát Trong khi theo đuổichiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.Một khi đã chọn đoạn thị trường, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thôngqua hoặc khác biệt hóa hoặc chi phí thấp Một công ty tập trung là một người tạo khácbiệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí Vì quy mô nhỏ mà một sốhãng tập trung có thể đông thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sảnphẩm Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽcạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi.Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đógiải thích vì sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn Một công ty tập trung cónhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riền của mình và cạnh tranh với các doanhnghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn lên Chiến lược tập trung tạocho doanh nghiệp cơ hội tìm cách lấp đầy “khoảng trống “ nhu cầu cần thiết của kháchhàng.

Các lợi thế và bất lợi của chiến lược tập trung

o Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của

nó – hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và tính thích nghi với khách hàng Nó được bảo vệtrước các đối thủ cạnh tranh sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụcòn đối thủ thì không thể thực hiện được Khả năng này cũng giúp cho người theo chiếnlược tập trung một sức mạnh đối với người mua, bởi vì họ không thể có được sản phẩmtương tự ở những nơi nào đó khác

o Tuy nhiên, với các nhà cung cấp có sức mạnh, thì công ty tập trung ở vào thế bấtlợi, bởi vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp.Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵnlòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thếkhông phải điều gì đó đáng kể.

2.3 Chính sách triển khai chiến lược

2.3.1 Chính sách marketing

Chính sách phân đoạn thị trường

Đoạn thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùngmột tập hợp những kích thích của marketing

Phân đoạn thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành nhữg bộ phận người tiêudung theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quan điểm khác biệt về nhu cầu vàdoanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường

Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân đoạnthị trường

Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chươngtrình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào Một doanh nghiệp có thể có một haynhiều thị trường mục tiêu

+ Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Định vị sản phẩm nên dựa vào lợi ích của sản phẩm bạn đưa ra, khách hàng của bạn

là ai, và đối thủ cạnh tranh định vị sản phẩm của họ như thế nào Hãy đưa ra lời tuyên bốđịnh vị sản phẩm tập trung và cô đọng

Một số lời khuyên khi định vị sản phẩm:

- Khi đưa ra lời tuyên bố định vị sản phẩm, nên sử dụng các từ chỉ tính cực độ như

"nhất", "tốt nhất", "nhanh nhất", "rẻ nhất", "duy nhất" v.v

- Nếu như không có nhiều điểm khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp và cácđối thủ cạnh tranh, hãy tìm đến các nhu cầu cụ thể hay nhu cầu tự nhiên có ý nghĩa củakhách hàng mà chưa được thoả mãn.

- Không được định vị sản phẩm của mình chống lại đối thủ cạnh tranh Nếu làm nhưvậy, có thể mất vị trí một khi khách hàng thay đổi hướng quan tâm Thay vào đó, nên chútrọng nhiều hơn vào những lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của mình

- Phải rất cẩn thận khi định vị sản phẩm dựa trên giá thành vì người ta thường coi đó

là điều nghiễm nhiên

- Không nên định vị sản phẩm chỉ dựa trên hình ảnh cần phải định vị sản phẩm bằng

cả nội dung lời nói

Chính sách sản phẩm:

Chính sách sản phẩm là trung tâm của Marketing cả ở mức độ chiến lược và mức độthực hành Nó có liên quan mật thiết với công tác kế hoạch hoá chiến lược, chiến lượccạnh tranh và định vị thị trường

+ Đa dạng hóa sản phẩm

+ Chính sách chất lượng sản phẩm của Công ty

+ Vị trí của chính sách sản phẩm trong chiến lược Marketing:

Chính sách sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó được coi là nền tảng của cácdoanh nghiệp Chính sách sản phẩm đúng đắn là điểm khởi đầu thành công cho doanhnghiệp và chỉ khi nào hình thành được chính sách sản phẩm thì doanh nghiệp mới cóphương hướng để đầu tư, nghiên cứu thiết kế sản phẩm

Một chính sách sản phẩm đúng sẽ tạo điều kiện cho các chính sách khác của chiếnlược Marketing triển khai có hiệu quả

Một chính sách sản phẩm tốt sẽ là điều kiện cần cho việc thực hiện các mục tiêuchiến lược của doanh nghiệp Và nó sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp duy trì thị phầnhiện có mà có thể mở rộng thị trường.

Chính sách giá

Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc quyđịnh mức giá bán hay có thể là những mức giá bán cho từng đối tượng cụ thể

Chính sách giá là một trong các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing và nó

có vị trí quan trọng trong việc liên kết giữa các bộ phận khác Đồng thời nó có vai trò ảnhhưởng thúc đẩy hoặc kìm hãm tác dụng của các chính sách Marketing của doanh nghiệp Đối với người mua thì giá cả có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của kháchhàng Đối với họ thì giá cả phản ánh tổng hợp đặc trưng sản phẩm mà họ cảm nhận trựctiếp được

Chính sách phân phối

Chính sách ưu đãi dành cho đại lý nhằm tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ

sở những cam kết hợp tác và chia sẻ mục tiêu kinh doanh.Chính sách hỗ trợ gồm hỗ trợ chung, hỗ trợ Marketing

Chính sách xúc tiến thương mại

Chính sách xúc tiến thương mại là những nguyên tắc, định hướng trong việc

chào hàng, chiêu khách, xác lập mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty và khách hàng tiềm năng trọng điểm để phối hợp triển khai năng động chiến lược và chươngtrình marketing đã lựa chọn của công ty

+ Các công cụ xúc tiến thương mại:

Quảng cáo

Xúc tiến bán

Quan hệ công chúng (PR)

Marketing trực tiếp

Bán hàng cá nhân

2.3.2 Chính sách nhân sự

Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược: Có hệ thống lương thưởng

và cơ chế khuyến khích và cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm.

Chế độ đãi ngộ thống nhất

Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ

Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược:

+ Thích ứng văn hóa hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ chiến lược

+ Có thể tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên chophù hợp với mục tiêu chiến lược

2.3.3 Chính sách tài chính

Huy động vốn cần thiết: nguồn vốn: từ lợi nhuận, các khoản nợ, cổ phần

Dự toán ngân sách tài chính: mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao? Chính sách thu mua: dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính

Lãi suất cổ phần: định rõ quy tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện chiến lượcChính sách tiền mặt: nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để giatăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược

-Đổi mới quy trình: đổi mới hoặc cải thiện phương pháp/quy trình sản xuất (bao gồm

cả thay đổi đáng kể về kĩ thuật, thiết bị và/hoặc phần mềm) nhằm đạt được hiệu quả caohơn

III Giải quyết tình huống

3.1 Khái quát sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô

3.1.1.Mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô

Với mục tiêu cụ thể dành cho sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô là: xây dựng thươnghiệu vững mạnh và tiếp tục dẫn đầu thị trường , mở rộng đội phủ của hệ thống phân phốiĐẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới với thiết kế trang trọng, lịch sự

và giá cả phù hợp với mỗi đối tượng

Vì thế, Kinh Đô đã đưa ra một số biện pháp để thực hiện mục tiêu của mình

*Khách hàng mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô

Mùa bánh Trung thu 2013 doanh nghiệp tập trung hướng người tiêu dùng đến tínhtinh hoa hơn trong từng chiếc bánh, đẹp về hình thức, ngon, lạ hơn về mùi vị và chấtlượng hơn Chẳng hạn, bánh Trung thu xanh của Kinh Đô được chế biến từ 100% thànhphần thực vật tự nhiên, với bánh trà xanh hạt hawai, đậu xanh hạnh nhân, thập cẩm vàbánh mè đen hạt dưa là sản phẩm mới dùng làm quà tặng

Tết trung thu thường được biết đến là tết của trẻ em,tết của tình thân nhưng các bậcông bà hoặc trẻ em thì lại là những người chưa kiếm ra thu nhập nên Kinh Đô hướng tớikhách hàng là những người có thu nhập mua về làm quà biếu…chính vì vậy giá của bánhtrung thu cũng tương đối cao.

Ngoài khách hàng có thu nhập sử dụng sản phẩm chất lượng thì Kinh đô ngày càng

mở rộng tập khách hàng bằng việc ngày càng đa dạng hóa sản phẩm nhằm phục vụ nhucầu sở thích của từng đối tượng khách hàng khác nhau,ví dụ như sản phẩm dành riêngcho trẻ em,người già,người ăn chay,hay người không ăn được đố ngọt…điều đó làm chokhách hàng đến với Kinh Đô ngày một đông và mang lại lợi nhuận không hề nhỏ chodoanh ngiệp

*Thị trường mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô

- Nước ngoài: Tăng cường xuất khẩu, mở rộng thị trường ngoài nước: Năm

2012 đơn vị dự kiến tung ra 2.000 tấn bánh trong mùa Trung thu Đại diện Kinh Đô chohay, trong số hàng đó sẽ có 30 tấn dành cho xuất khẩu khi các đơn hàng đã được ký xong.Đến thời điểm này, doanh nghiệp này đã xuất đi 5 container bánh Trung thu sang các thịtrường Đức, Mỹ, Hà Lan, Canada và Camphuchia với 5 loại nhân là ngũ nhân, trà xanh,hạt sen, đậu xanh, khoai môn đây là những sản phẩm truyền thống, quen thuộc với kiềubào, nhất là ở hai thị trường truyền thống là Mỹ, Đức.So với năm ngoái, số lượng xuấtkhẩu đã tăng 2 container Đặc biệt của năm nay là ngoài 2 thị trường cũ, Kinh Đô đã thâm nhập thêm được một sốthị trường mới, tiềm năng là Hà Lan, Canada và Campuchia Riêng tại Campuchia, doanhnghiệp này đã có nhà phân phối chính thức và trong năm nay, ngoài việc xuất khẩu sảnphẩm, Kinh Đô còn phối hợp để tổ chức gian hàng

- Trong nước: Mở rộng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm trong nước bằng cách tăng số

cửa hàng mở rộng phạm vi : Kinh Đô cung cấp sản phẩm trực tiếp đến hơn 150 siêu thị Nếu như trong lĩnh vực bánh kẹo, Kinh Đô chỉ chiếm 30% thị phần thì với bánhTrung thu, Kinh Đô gần như chiếm lĩnh thị trường