Đánh giá các chính sách triển khai chiến lược cho sản phẩm bánh trung thu kinh đô

Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng không chỉ trong nước mà còn được đánh giá cao đối với thị trường nước ngoài. Là một thương hiệu khi nhắc đến tất cả người tiêu tiêu dùng biết đến là công ty chuyên sản xuất bánh, kẹo chất lượng cao, phù hợp với người tiêu dùng. Đặc biệt, đặc trưng là sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô. Một trong những sản phẩm được Kinh Đô chú trọng, đem lại doanh thu lớn cho Kinh Đô, có sức cạnh tranh lớn không chỉ trong nước mà đối với cả sản phẩm nước ngoài. Vậy thì Kinh Đô đã thực hiên những chính sách gì? và phát triển nó như thế nào để sản phẩm bánh trung thu của mình có thể cạnh tranh, chiếm thị phần lớn như vậy mọi người sẽ cùng nhóm 09 đi giải quyết tình huống 8 để biết rõ hơn về chiến lược SBU bánh trung thu Kinh Đô và những chính sách phát triển sản phẩm bánh trung thu.

MỤC LỤC A. PHẦN MỞ ĐẦU Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng không chỉ trong nước mà còn được đánh giá cao đối với thị trường nước ngoài. Là một thương hiệu khi nhắc đến tất cả người tiêu tiêu dùng biết đến là công ty chuyên sản xuất bánh, kẹo chất lượng cao, phù hợp với người tiêu dùng. Đặc biệt, đặc trưng là sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô. Một trong những sản phẩm được Kinh Đô chú trọng, đem lại doanh thu lớn cho Kinh Đô, có sức cạnh tranh lớn không chỉ trong nước mà đối với cả sản phẩm nước ngoài. Vậy thì Kinh Đô đã thực hiên những chính sách gì? và phát triển nó như thế nào để sản phẩm bánh trung thu của mình có thể cạnh tranh, chiếm thị phần lớn như vậy mọi người sẽ cùng nhóm 09 đi giải quyết tình huống 8 để biết rõ hơn về chiến lược SBU bánh trung thu Kinh Đô và những chính sách phát triển sản phẩm bánh trung thu. B. NỘI DUNG I. Khái quát về công ty cổ phần Kinh Đô Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam • Tel.: (84) (8) 38270838 • Fax: (84) (8) 38270839 • Email: info@kinhdo.vn • Website: www.kinhdo.vn 1 Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Kinh Đô chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Trước mắt, năm 2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô. 1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn. 2 Slogan: Hương vị cho cuộc sống. Sứ mệnh: Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy. Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. 1.2. Mục tiêu dài hạn và các định hướng. Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thế giới ở mọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảng dự báo các tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tình huống, tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máy vận hành cùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo. 3 Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt hơn. Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm cho cả Tập đoàn. Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàn tất cho 3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban. Trên cơ sở đó, xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để từ đó dự báo và có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn. Ngoài ra, Kinh Đô đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (business intelligence) và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực hiệu quả nhất. Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC). Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô. 4 Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đô cũng đã chuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những năm sau đó. Để chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao về tham gia công ty để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển cho 10 năm tới. Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫn tiếp tục trong năm 2010 nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tục phát triển Công ty một cách bền vững. Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăng trưởng của các ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm quản trị SAP. Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợi nhuận là hoàn toàn khả thi. Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình SBU trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quy trình tung ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ. Từ đó, hệ thống quản trị kiểm soát và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn. Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới. Với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà phân phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằm phục vụ người tiêu dùng ngày một tốt hơn. Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trường kinh tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách. Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinh nghiệm, một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đã đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viên đầy khát vọng và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề ra cho 2010 – 2012. II. Lý thuyết 2.1. Khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) 5 SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. có thể được hoạch định riêng biệt với cá thành phần còn lại của doanh nghiệp. Và có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định. Cần phải phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược SBU khác của doanh nghiệp. 2.2. Lý thuyết chiến lược kinh doanh 2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn. Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh: Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh. 6 Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí: Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình. o Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên. Thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt o Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn đạo chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp o Với năng lực thương lượng của khách hàng: Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh nữa 7 o Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí: Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình. Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm. Ví dụ: Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấp chất lượng thành phần bia của nó, thay thế ngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí. Khách hàng ngay lập tức nhận ra, và kết quả là nhu cầu về sản phẩm giảm trầm trọng. 2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh Khái niệm: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh 8 tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. Mục tiêu: Khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của công ty. Đặc điểm: − Cho phép công ty định giá ở mức cao − Tập trung vào việc khác biệt hóa − Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau − Vấn đề chi phí không quan trọng Ưu điểm: − Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty) − Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. − Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. − Tạo rào cản thâm nhập thị trường. − Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Rủi ro: − Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. − Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. − Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu. − Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm: − Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có. − Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén. − Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được. − Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng. − Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. 9 2.2.3. Chiến lược tập trung hóa. Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá. Một khi đã chọn đoạn thị trường, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa hoặc chi phí thấp. Một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đông thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi. Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích vì sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một công ty tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riền của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn lên. Chiến lược tập trung tạo cho doanh nghiệp cơ hội tìm cách lấp đầy “khoảng trống “ nhu cầu cần thiết của khách hàng. 10 [...]... phí Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất của công ty được BVQI chứng nhận ISO 9002 và sau đó là ISO 9002:2000 IV Đánh giá các chính sách triển khai chiến lược cho sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô 4.1 Đánh giá chính sách triển khai của Kinh Đô cho bánh trung thu Chiến lược marketing Chiến lược sản phẩm: Kinh Đô rất chú trọng đến sản phẩm với chiến lược lấy yếu tố truyền thống làm giá trị cốt lõi... tranh của bánh trung thu Kinh Đô nhằm có thể giảm chi phí tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm 3.2 Các loại chính sách triển khai sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô Đối với sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô sử dụng chiến lược cạnh tranh đó là: “ tập trung dựa trên sự khác biệt hóa sản phẩm 3.2.1 Chính sách Marketing 3.2.1.1 Chính sách phân đoạn thị trường 22 Đối với thị trường bánh trung thu, Kinh Đô phân đoạn... kế sản phẩm Một chính sách sản phẩm đúng sẽ tạo điều kiện cho các chính sách khác của chiến lược Marketing triển khai có hiệu quả Một chính sách sản phẩm tốt sẽ là điều kiện cần cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Và nó sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp duy trì thị phần hiện có mà có thể mở rộng thị trường Chính sách giá Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản. .. Kinh Đô định vị cho sản phẩm của mình là những sản phẩm chất lượng cao, mới, thiết kế trang trọng, lịch sự, những sản phẩm cao cấp làm quà biếu chính vì vậy giá thành của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô luôn cao hơn so với những sản phẩm khác Chú trọng vào dẫn đầu thị trường và dành cho những người có thu nhập cao Vì vậy đối với những sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô đã đưa ra nhiều chính sách để có thể... Đối với sản phẩm bánh trung thu, Kinh Đô có rất nhiều chương trình khuyến mại như: chính sách tặng quà, giảm giá, chính sách chiết khấu, chính sách vận chuyển, chính sách thanh toán, thu n tiện cho người tiêu dùng Bánh trung thu Kinh Đô được nghiên cứu, phát triển nhiều sản phẩm mới với mức giá cả phù hợp với mỗi đối tượng khách hàng Chủ yếu là loại bình quân với giá từ 40-80 nghìn/chiếc, loại giá thấp... lớn nhất trong ngành bánh kẹo Sản phẩm kẹo trang trí của Vinabico gần như không có đối thủ trong nước .Sản phẩm cũng được xuất khẩu nhiều,hay ở các sản phẩm bánh tươi thì Kinh Đô vẫn còn yếu Do đó, chiến lược sáp nhập Vinacobi về mình, Kinh Đô không chỉ phát triển được các sản phẩm có sẵn mà còn phát triển thêm về một số sản phẩm mới đặc biệt là dòng bánh Trung thu 3.2.4: Chính sách R&D Công ty chú... trong lĩnh vực bánh kẹo, Kinh Đô chỉ chiếm 30% thị phần thì với bánh Trung thu, Kinh Đô gần như chiếm lĩnh thị trường Hiện tại, hầu hết các tuyến đường lớn tại TP.HCM và Hà Nội đều có bán bánh Trung thu Kinh Đô "Bao vây mặt tiền" các siêu thị như Big C, Co.opmart, Maximark, Citimart, Satramart cũng đều là bánh Trung thu Kinh Đô 3.1.2 Đối thủ cạnh tranh của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô *Trong nước:... số các công ty sản xuất bánh kẹo tại thị trường Việt Nam, cho nên bánh trung thu cũng được hưởng lợi từ hệ thống phân phối có sẵn Kinh Đô đã tạo nên niềm tin lớn nhờ hệ thống phân phối rộng khắp 33 Chiến lược giá: Chiến lược định giá chiết khấu là chính, Kinh Đô đưa ra nhiều mức giá phù hợp với túi tiền của từng đối tượng Kinh Đô sử dụng chiến lược giá cạnh tranh đưa ra các mức giá theo chiều rộng Các. .. định vị thị trường + Đa dạng hóa sản phẩm + Chính sách chất lượng sản phẩm của Công ty 13 + Vị trí của chính sách sản phẩm trong chiến lược Marketing: Chính sách sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó được coi là nền tảng của các doanh nghiệp Chính sách sản phẩm đúng đắn là điểm khởi đầu thành công cho doanh nghiệp và chỉ khi nào hình thành được chính sách sản phẩm thì doanh nghiệp mới có phương... chính: - Đoạn thị trường bánh cao cấp được Kinh Đô chú trọng dành cho người có thu nhập cao với những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, những thay đổi khẩu vị phù hợp Sản - phẩm dành làm quà biếu Đoạn thị trường bánh truyền thống ( bánh thường) Đoạn thì trường các loại bánh khác: bánh dành cho người ăn kiêng, người ăn chay, bánh ít ngọt, 3.2.1.2 Chính sách định vị sản phẩm Bánh trung thu Kinh Đô . chiến lược, chiến lược cạnh tranh và định vị thị trường. + Đa dạng hóa sản phẩm + Chính sách chất lượng sản phẩm của Công ty 13 + Vị trí của chính sách sản phẩm trong chiến lược Marketing: Chính. trường. Chính sách giá Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc quy định mức giá bán hay có thể là những mức giá bán cho từng đối tượng cụ thể. Chính sách giá. thành được chính sách sản phẩm thì doanh nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu thiết kế sản phẩm. Một chính sách sản phẩm đúng sẽ tạo điều kiện cho các chính sách khác của chiến lược Marketing