215 Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với Công ty Abacus Việt Nam

215 Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với Công ty Abacus Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Mặc dù việc xác lập chiến lược là một phần không thể thiếu đối vớitất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong bất kỳ lĩnh vựcnào, nhưng trên thực tế không phải công ty nào cũng thực hiện điều nàymột cách nghiêm túc, đầy đủ và chuyên nghiệp Thực trạng này cũng kháphổ biến đối với các doanh nghiệp Việt Nam xuất phát từ các nguyên nhândoanh nghiệp phần lớn có năng lực cạnh tranh thấp so với quốc tế; quy môvốn và sản xuất còn thấp; quy mô chủ yếu vừa và nhỏ; văn hoá kinh doanhngắn hạn, manh mún…

Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập và mở cửa ngày càng sâu rộng,môi trường pháp lý ngày càng phát triển theo hướng khuyến khích cạnhtranh bình đẳng, hạn chế độc quyền, doanh nghiệp Việt Nam cần phải quantâm và có những đầu tư đáng kể nhằm thiết lập được cho mình một chiếnlược phù hợp và kế hoạch hợp lý để nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh

Trong trường hợp cụ thể của công ty Abacus Việt Nam-một công tyliên doanh giữa Hãng hàng không Quốc Gia Việt Nam và công ty Abacusquốc tế cung cấp hệ thống phân phối toàn cầu và hệ thống đặt giữ chỗ, mặc

dù đã và đang có rất nhiều sự ủng hộ bên ngoài và tích lũy cho mình đượcmột nội lực vững chãi sau 11 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam, vịthế độc quyền của công ty trên thị trường đang bị tác động mạnh với sựtham gia của hai công ty khác vào thị trường là Galileo và Amadeus Để

có thể đối phó được với đối thủ này, công ty Abacus Việt Nam cần phải cómột cái nhìn tổng thể hơn để đánh giá điểm mạnh-điểm yếu của bản thânmình và của cả các đối thủ cạnh tranh Từ đó đưa ra cho mình được phươnghướng hoạt động, điều chỉnh các chính sách nhằm đảm bảo thị phần và duytrì vị trí hàng đầu tại Việt Nam

Khóa luận đi sâu nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh, tìnhhình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam, nội lực và thực trạng xác lập,

thực hiện chiến lược Marketing nhằm mục tiêu đánh giá và đưa ra các giảipháp hoàn thiện chiến lược Marketing đối với công ty Abacus Việt Nam.

Để có cái nhìn khách quan và cụ thể, bài khóa luận sử dụng phươngpháp phỏng vấn trực tiếp các phòng vé máy bay, các lãnh đạo và các cán bộnhân viên trong công ty Abacus, công ty Galileo, công ty Amadeus Trên

cơ sở số liệu, thông tin thu thập được, tác giả áp dụng các phương phápphân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, và phương pháp thống kê so sánh

để hoàn thành bài khóa luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược Marketing của

doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty

Abacus Việt Nam

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với

công ty Abacus Việt Nam

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược Marketing của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược Marketing của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược kinh doanh là một khái niệm hiện nay các nhà quản trị cóđang hiểu với nhiều cách khác nhau nhưng chung quy lại, Chiến lược kinhdoanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên sự tin chắccái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnhvực rộng hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Theocách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩaphổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hoạt động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược Marketing là gì?

Chiến lược Marketing là một hệ thống những chính sách và biệnpháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chính sách Marketing để đạtđược mục tiêu của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất

Chiến lược Marketing của doanh nghiệp biểu thị tổng quát thái độcủa doanh nghiệp đối với thị trường, đối với đối thủ cạnh tranh và năng lựccủa chính doanh nghiệp đó Đồng thời, nó cũng biểu hiện một cách tổngquát nhất các mối quan hệ tương hỗ giữa nhu cầu thị trường và khả năngcủa doanh nghiệp, từ đó xác định những giải pháp cơ bản nhằm xâm nhập,chiếm lĩnh thị trường, tạo ra được những lợi thế cạnh tranh, làm tăng sứcmạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh thông qua đó phát triểndoanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược Marketing là bộ phận quan trọngnhất trong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò của chiến lược Marketing.

Chiến lược Marketing có vai trò hết sức quan trọng đối với cácdoanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh

- Chiến lược Marketing giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi củamình trong tương lai, để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đitheo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu cụ thể nhất định

- Chiến lược Marketing giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơxẩy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai, qua đó phân tích đánh giá dựbáo các điều kiện môi trường trong tương lai để tận dụng những cơ hội,làm giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh dành phần thắnglợi

- Chiến lược Marketing giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định

để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

- Thông qua việc thực hiện chiến lược Marketing toạ cơ sở làm tăng

sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong việc thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp Mặt khác, giúp cho doanh nghiệp tăngdoanh số bán ra, tăng năng suất lao động, tránh được rủi ro về tài chính,tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanhnghiệp

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Marketing của doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty.

Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ti thường được nêungay từ ngày đầu thành lập công ty Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phảiđược xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổitrong hoạt động kinh doanh của công ty hoặc những thay đổi từ phía môitrường bên ngoài Khi mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp được xác địnhlại một cách đúng đắn và thích hợp, nó sẽ đảm bảo sự định hướng đúng đắn

và phối hợp hành động cho tất cả các bộ phận của công ty

Khi xác định mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của công ty cần quántriệt các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tính thực tiễn và tính khả thi

- Đảm bảo tính rõ ràng và tính cụ thể

- Thể hiện được những định hướng quan trọng của công ty

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu là định hướng tổng quát, là cái đích để các hoạt động trongcông ty hướng tới Mục tiêu sẽ ảnh hưởng đến các loại hình hoạt độngchiến lược của công ty, căn cứ vào mục tiêu để các nhà quản trị lựa chọnchiến lược và các chính sách cụ thể Mặt khác, nó cũng là động lực thúcđẩy đồng thời là công cụ để đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiếnlược Marketing Do vậy, đây là một nội dung quan trọng trong quá trìnhxây dựng chiến lược Một mục tiêu chính xác sẽ phải đáp ứng được các yêucầu sau:

- Có tính hiện thực, phù hợp với điều kiện khách quan của môitrường kinh doanh và nội lực bên trong công ty

- Phải định hướng rõ ràng, cụ thể

- Các mục tiêu đưa ra phải thống nhất với nhau

Trên cơ sở những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản để xác định mục tiêu.Công ty có thể xác định những mục tiêu cơ bản khi xây dựng chiến lượcMarketing như sau:

- Mục tiêu về khả năng sinh lợi Đây chính là mục tiêu cơ bản củakinh doanh bởi chỉ khi nào có lợi nhuận thì mới có tái sản xuất mở rộng,cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, đổi mới công nghệ, tăngnăng suất lao động Đây cũng chính là động lực mạnh mẽ nhất đối với cácnhà kinh doanh Mục tiêu của Marketing thường là tối đa hóa lợi nhuậntrong điều kiện cho phép, tức là tăng doanh thu, giảm chi phí Tuy nhiên,các nhà quản trị không chỉ dừng lại ở con số tuyệt đối mà còn quan tâm đếncon số tương đối như tỷ suất lợi nhuận và mức độ tăng trưởng của lợinhuận Xây dựng chiến lược Marketing đòi hỏi phải tính được lợi nhuậncho từng sản phẩm, từng hoạt động Marketing trong từng thời gian Quanhững tính toán, chỉ ra mặt hàng nào, hoạt động Marketing nào có vai tròquyết định tạo ra lợi nhuận Song không vì thế mà loại trừ tất cả các loạimặt hàng bị lỗ ra khỏi kinh doanh Khi phân tích lỗ lãi phải cân nhắc toàndiện Đối với mục tiêu chiến lược, các nhà kinh doanh quan tâm nhấtkhông phải là lợi nhuận của từng mặt hàng mà là tổng số lợi nhuận thuđược

- Mục tiêu tạo ra uy tín và thế lực trong kinh doanh Thế lực trongkinh doanh thể hiện ở chỗ: thị phần doanh nghiệp kiểm soát và chiếm lĩnh,

tỉ trọng về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung vềhàng hoá trên thị trường, mức độ tích tụ, tập trung, liên doanh, liên kết chiphối công ty khác vào công ty mình, số đoạn thị trường mà doanh nghiệp

có khả năng thỏa mãn được

- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh Trong kinh doanh luôn chứađựng các yếu tố rủi ro với những diễn biến phức tạp, gây ra những thiệt hại,thất bại đối với doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp khi xác định mụctiêu phải hướng tới sự an toàn mà ở đó khả năng rủi ro thấp nhất Thông

thường để đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọnnhững khu vực thị trường có tình hình chính trị ổn định, lĩnh vực kinhdoanh có tiềm năng, thế mạnh lớn Tuy nhiên, trong kinh doanh nếu chỉ antoàn thì rất khó phát triển, những lĩnh vực kinh doanh có nhiều lợi nhuậnnhất cũng là những lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro nhất Vì thế, đòi hỏinhà kinh doanh vừa phải có tài năng nhìn nhận, phán đoán, dự báo các rủi

ro vừa phải có lòng quả cảm

Bảng 1: Hệ thống các mục tiêu của công ty.

Các mục tiêu của công

Mục tiêuMarketing

Mụctiêunhân sự

Mục tiêu nghiêncứu và phát triển

1.2.3 Phân tích môi trường và các nguồn lực của công ty.

* Phân tích môi trường kinh doanh.

Môi trường Marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố những lực lượngbên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cựcđến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận Marketing trong doanhnghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệpvới khách hàng

Doanh nghiệp chính là một cơ thể sống hoạt động trên một lãnh thổ

và trong nền kinh tế hàng ngày tác động vào môi trường đồng thời cũngnhận những tác động từ phía môi trường Để có thể thích ứng và phát triển,doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động phù hợp với điều kiện môitrường bằng cách đưa ra những giải pháp chiến lược và những điều chỉnhphù hợp với hoàn cảnh và khả năng của doanh nghiệp Phân tích môi

trường Marketing là điều kiện quyết định để xây dựng chiến lược chungMarketing và các giải pháp Marketing-Mix Phân tích môi trường trong quátrình lập kế hoạch chiến lược ở cấp công ty nhằm tìm hiểu vị trí chiến lượccủa công ty, nó đòi hỏi trả lời các câu hỏi sau:

- Những thay đổi nào đang và sẽ diễn ra trong môi trường?

- Những nguồn lực nào mà công ty có thể có và cần phải sử dụng đểthích ứng với những thay đổi đó?

- Những đối tượng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty?

Việc phân tích môi trường và thị trường phải giúp công ty nhận thứcđược những cơ hội và cả những nguy cơ đe doạ từ phía môi trường bênngoài

* Phân tích những điều kiện và khả năng bên trong của công ty.

Khi xây dựng chiến lược Marketing của công ty, ngoài việc xem xét,đánh giá các yếu tố bên ngoài, còn phải nhận thức đầy đủ khả năng bêntrong của công ty Cần phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của công

ty là một trong những nội dung quan trọng của việc phân tích các điều kiện

để lập kế hoạch chiến lược Sự phân tích này nên tập trung vào các vấn đềchủ yếu sau:

- Khả năng về nguồn tài chính

- Khả năng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý

- Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ

- Năng lực Marketing

Từ sự phân tích các yếu tố nói trên, những nội dung phân tích phảiđối chiếu, so sánh với những thay đổi của môi trường kinh doanh và đặcbiệt là so sánh với đối thủ cạnh tranh Mặt khác nó phải chỉ ra được nhữngkhả năng huy động và sự dụng các nguồn lực của công ty để đạt tới nhữngmục tiêu kinh doanh nhất định

1.2.4 Xác định cơ hội thị trường và rủi ro.

Từ sự phân tích môi trường kinh doanh và nội lực công ty, chúng ta

có thể xác định được những cơ hội và rủi ro đối với doanh nghiệp Qua đódoanh nghiệp sẽ có những kế hoạch cụ thể nhằm tận dụng cơ hội và cácbiện pháp né tránh rủi ro

Các nhà kinh doanh lạc quan sẽ nhìn ra được rất nhiều cơ hội Tuynhiên, một nhà kinh doanh giỏi trước khi xây dựng chiến lược cụ thể, phảibiết đánh giá và lựa chọn các cơ hội phù hợp với mục tiêu nguồn lực củamình

1.2.5 Nhận dạng và đánh giá các phương án chiến lược.

* Nhận dạng chiến lược.

Từ việc xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty, xác định mục tiêu,trên cơ sở các phân tích về môi trường kinh doanh và các yếu tố nội lực củacông ty, các nhà quản trị có thể đưa ra những phương hướng căn bản củachiến lược Marketing

Các dạng phương hướng căn bản:

- Tập trung vào các vấn đề then chốt Có vô số các nhân tố tạo nêncác tình huống trong kinh doanh, tuy nhiên, chỉ có một số nhân tố quyếtđịnh cơ bản đến công việc Chiến lược sẽ thành công nếu biết nắm bắt và

xử lý thành thạo các nhân tố này Chúng được gọi là các nhân tố then chốtcho thành công

- Tạo ra các ưu thế tương đối

- Luôn đặt câu hỏi "tại sao?"

Nhà quản trị phải có cách tư duy chiến lược, nhất quán và vững chắc.Các dạng chiến lược có thể dựa trên hệ thống các câu hỏi liên tiếp, rấtnhiều vấn đề sẽ được sáng tỏ qua đó lần tìm được bản chất và nguyên nhângốc rễ Theo cách này, người lãnh đạo, nhà quản trị sẽ đưa ra các chiếnlược để tìm ra những khâu tắc nghẽn để đi tới những vấn đề cơ bản hay mở

ra những đột phá nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh

* Đánh giá các chiến lược.

Việc đánh giá các chiến lược dự kiến là công việc cuối cùng có tầmquan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược marketing.Người ta thường đánh giá chiến lược trên hai mặt là chất và lượng

- Đánh giá về mặt chất (định tính): Việc đánh giá về chất lượng của

chiến lược Marketing thông qua 3 vấn đề cốt lõi mà chiến lược đó phải tạora

+ Sự thích ứng của chiến lược

+ Sự liên kết của chiến lược Một chiến lược Marketing hỗn hợp phảiđảm bảo sự liên kết bên trong, tức là các chính sách Marketing phải cónhững mối quan hệ củng cố lẫn nhau

+ Ưu thế từng phần của chiến lược Đó là việc làm thế nào để chiếnlược Marketing mà doanh nghiệp thông qua có được lợi thế so sánh với cácđối thủ cạnh tranh Lợi thế này có thể là chất lượng sản phẩm, giá thấp, ởquảng cáo mạnh mẽ hay việc sử dụng phươg pháp phân phối và bán hàngđộc đáo

- Đánh giá về mặt số lượng.

Ngoài việc đánh giá về mặt chất lượng, nhà quản trị còn phải đánhgiá chiến lược về mặt số lượng thông qua các con số, các chỉ tiêu phản ánhnhững kết quả của chiến lược dự kiến và các biện pháp để đạt được các chỉtiêu Các mục tiêu này thường phải nêu lên các dự kiến khối lượng hànghoá sẽ bán ra được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếmlĩnh được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm lĩnh đượcbao nhiêu phần trăm? phần lợi nhuận doanh nghiệp có thể đạt được?

1.2.6 Lựa chọn chiến lược và ra quyết định.

Việc đánh giá các chiến lược có thể đưa đến các quyết định sau:

- Nếu doanh nghiệp chỉ nghiên cứu hay đưa ra mọt chiến lược vàđánh giá chất lượng là tốt hoặc nếu doanh nghiệp so sánh nhiều chiến lược

với nhau và một trong số đó tỏ ra là tốt hơn thoả mãn các mục tiêu đã địnhthì doanh nghiệp sẽ thông qua và chấp nhận.

- Nếu đánh giá các chiến lược tỏ ra không chắc chắn tức là khôngcho phép chấp nhận một chiến lược nào cả nhưng cũng không đi đến loại

bỏ chúng, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu mới (điều tr, thửnghiệm, hiệu chỉnh mô hình) để làm chính xác hơn dự đáon trước đây

- Nếu không tìm thấy được chiến lược thoả mãn các mục tiêu củamình, doanh nghiệp có thể đi đến:

 Xem xét loại bỏ bớt các mục tiêu

 Đề nghị tăng cường khả năng hoặc giảm bớt các yêu cầubắt buộc đối với doanh nghiệp

1.2.7 Đề ra chương trình hành động và dự đoán ngân sách.

Một chương trình hành động cho toàn bộ kế hoạch thực hiện chiếnlược Marketing của công ty là cần thiết để đảm bảo rằng chiến lược này sẽđược thực hiện dưới sự kiểm soát và điều khiển của các nhà quản trịMarketing Chương trình hành động phải trả lời được các câu hỏi sau:

- Cái gì sẽ được thực hiện?

- Doanh số bán dự kiến?

- Lợi nhuận dự kiến?

1.3 Các kiểu chiến lược Marketing của doanh nghiệp.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại các kiểu chiến lượcMarketing của công ty như:

1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa.

Đây là chiến lược phát triển thêm sản phẩm mới Đối với nhiều công

ty, việc chuyên môn hóa gây khó khăn hoặc không hiệu quả, không khaithác hết khả năng, nguồn lực tiềm năng của công ty, họ sẽ thực hiện chiếnlược phát triển thị trường mới và sản phẩm mới Chiến lược đa dạng hóa có

2 loại:

- Đa dạng hóa đồng tâm, là các hoạt động mới liên quan đến hoạtđộng cũ trên một hay nhiều phương diện như sử dụng chung một côngnghệ, mạng lưới phân phối, cùng loại khách hàng

- Đa dạng hóa kết hợp: là hình thức mà các hoạt động mới không liênquan đến hoạt động hiện tại, nó nằm ngoài hoạt động hiện tại

Áp dụng loại hình chiến lược này nó có những ưu điểm và hạn chếnhất định:

*Ưu điểm:

- Có lợi thế xâm nhập thị trường so với các doanh nghiệp chuyênmôn hóa

- Có khả năng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

- Có khả năng giảm chi phí khi sử dụng sự cộng hưởng về công nghệ

Chính vì những hạn chế này nên khi áp dụng chiến lược đa dạnghóa,công ty phải tìm hình thức đa dạng nào cho phù hợp Để đem lại nhữnghiệu quả quản lý công ty cần lưu ý các điều kiện sau:

- Khi doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng nào khác với sảnphẩm hiện tại thì có thể đa dạng

- Khi năng lực của doanh nghiệp có được dư thừa để tận dụng tối đanăng lực của doanh nghiệp

- Khi công ty có lượng bán và cầu không ổn định đối với mặt hànghiện tại và thị trường hiện tại

1.3.2 Chiến lược chuyên môn hóa.

Là chiến lược doanh nghiệp chỉ kinh doanh một sản phẩm Chiếnlược này có một số những ưu điểm và hạn chế như sau:

* Ưu điểm:

- Doanh nghiệp có thể phát triển một hình ảnh duy nhất, vững chắctrong suy nghĩ của khách hàng, khi chuyên môn hóa doanh nghiệp có điềmkiện đi sâu tìm hiểu kĩ về thị trường, sản phẩm, khách hàng từ đó có khảnăng tấn công đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và khả năng thích ứng cao hơn

- Do chỉ đưa ra thị trường một loại sản phẩm nên có thể tránh được

sự phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hóa thường gặp phải

* Hạn chế.

- Chuyên môn hóa có thể tạo sự cứng nhắc trong tổ chức khi chỉ biếtmột lĩnh vực, khả năng tận dụng các cơ hội rất hạn chế

- Khi có sự biến động của thi trường sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn

Đây là loại hình chiến lược thường áp dụng đối với những doanhnghiệp mới ra đời, vốn kinh doanh còn hạn chế

1.3.3 Chiến lược liên kết theo chiều dọc.

Kiểu chiến lược này có thể liên kết theo cá dạng sau:

- Liên kết giữa nhà sản xuất với nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sẽthực hiện một công đoạn, sau đó ghép lại với nhau thành sản phẩm hoànchỉnh.

Liên kết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Sự liên kết này đảmbảo cung cấp cho khách hàng về số lượng, chất lượng và thời gian giaohàng

Chiến lược này có những ưu điểm và hạn chế như sau:

- Sự đầu tư kết hợp thường gây ra sức ép về nguồn lực, tài chính Do

đó dẫn đến tình trạng khó khăn về tài chính Điều này có thể làm cho lĩnhvực đầu tư chính, cơ bản của doanh nghiệp không đạt được

1.3.4 Chiến lược Marketing cạnh tranh.

Căn cứ vào mối quan hệ tương tác giữa các công ty trên thị trường

và yếu tố nội lực của mình mà mỗi công ty có thể đưa ra và lựa chọn cácdạng chiến lược Marketing cạnh tranh cho phù hợp như:

- Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường

- Chiến lược của hãng thách thức thị trường

- Chiến lược của hãng đi theo thị trường

- Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường

1.3.4.1 Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường.

Trong kinh doanh, các doanh nghiệp luôn hướng tới là người dẫn

nhằm đạt được doanh số, lợi nhuận và thị phần lớn nhất, để đạt được điềunày đòi hỏi sự hoạt động của các doanh nghiệp theo 2 hướng sau:

* Mở rộng toàn bộ thị trường.

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thường phải hướng tới mở rộngtoàn bộ thị trường, để đạt được điều này, các doanh nghiệp nên tìm kiếmnhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khíchdùng nhiều hơn cho sản phẩm của mình

* Bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng thủ.

Trong lúc mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thịtrường cũng phải thường xuyên bảo vệ thị phần của mình, chống lại sự tấncông của đối thủ cạnh tranh Các công ty dẫn đầu để bảo vệ thị phần hiệntại hay cố gắng mở rộng thị phần có thể áp dụngcác chiến lược phòng thủtíc cực trước sự tán công của hãng khác, đặc biệt là từ những hãng tháchthức thị trường

Có 6 chiến lược phòng thủ mà các hãng dẫn đầu thị trường có thểứng dụng:

- Phòng thủ vị thế: là hình thức phòng thủ cơ bản nhất và phổ biếnnhât Theo chiến lược này, công ty cố gắng duy trì vị trí của mình bằng tất

cả những nỗ lực Marketing-Mix và bằng các nguồn lực bên trong của công

ty Vị thế của công ty có thể được bảo vệ bằng sự đa dạng hóa sản phẩm vàchất lượng tốt, phân phối tiện lợi, giá cả phải chăng và các hoạt độngkhuyến mại mạnh mẽ

- Phòng thủ mạn sườn: là một kiểu phòng thủ khác mà hãng dẫn đầu

có thể lựa chọn khi nó tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể về

hệ thống phân phối hay mức giá cao

- Phòng thủ chặn trước: Một sự phòng thủ hiệu quả hơn cả là chủđộng tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công mình Phòng thủ chặntrước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn cácthị trường

- Phòng thủ phản công Doanh nghiệp dẫn đầu mặc dù đã bảo vệhoặc đã triển khai các biện pháp phòng ngừa mà vẫn bị đối thủ tấn công thìphải có phản công lại Doanh nghiệp không thể thụ động trước việc đối thủcạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thịtrường của mình được Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy, doanh nghiệp dẫnđầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui đểtìm ra chỗ sai lầm, sơ hở của đối phương để đánh đòn phản công quyếtđịnh.

- Phòng thủ cơ động Dạng phòng thủ này có nội dung rộng hơn, Nóthể hiện vươn ra ngoài thị trường mới, tạo ra các căn cứ tương lai chophòng thủ và tấn công Nó hướng tới các thị trường mới không những do

sự phát triển phong phú của các nhãn hiệu thông thường mà nhờ sự cải tiếnmới trên 2 mặt: Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm Những chiếnlược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tụchoặc tung ra những đòn trả đũa

- Phòng thủ co cụm: Khi tài nguyên, thời gian của doanh nghiệp bịgiới hạn mà đối phương luôn quấy phá trên nhiều mặt trận, hành động hợp

lý nhất là hoạch định chiến lược co cụm Điều này không có nghĩa là rời bỏthị trường mà là từ bỏ các điểm yếu và dồn tài nguyên của hãng vào nhữngđiểm mạnh, nhờ đó, hãng có thể củng cố sức mạnh cạnh tranh trên thịtrường

1.3.4.2 Chiến lược của hãng thách thức thị trường.

Các hãng thách thức thị trường là các hàng có những ưu thế nhấtđịnh về kĩ thuật, công nghệ hay khả năng tài chính Vì vậy những kiểuchiến lược Marketing mà nó lựa chọn và áp dụng thường thể hiện tư tưởngtấn công các đối thủ cạnh tranh Sau đây là một số kiểu chiến lược củahãng thách thức thị trường

- Chiến lược tấn công trực diện Doanh nghiệp có thể tấn công trựcdiện bằng cách tập trung mọi tài nguyên đánh ào ạt vào đối phương hơn là

những điểm yếu của họ Để thành công trong tấn công trực diện, doanhnghiệp sẽ phải có sức mạnh hơn hẳng đối phương Nếu doanh nghiệp kémhơn thì một cuộc tấn công đối đầu là một sự tự sát Thông thường hãngthách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá

cả, quảng cáo

- Chiến lược tấn công mạn sườn Các công ty cạnh tranh bị tấn côngtrực diện nhiều nên họ tập trung tài nguyên lớn để bảo vệ các điểm mạnh.Những sơ hở, yếu kém của họ tại mạn sườn sẽ có thể bị đối phương tấncông Người thách thức có thể tấn công vao điểm mạnh của đối thủ để phântán bớt nguồn lực cua họ rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hởcủa đối phương Chiến lược này thường làm cho người phòng thủ mất cảnhgiác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp cónguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tấn công đường vòng: Chiến lược này công ty tránh cáccuộc đối đầu trực tiếp mà đi đường vòng, thực hiện sự cạnh tranh gián tiếp

Để thành công, các doanh nghiệp cạnh tranh thường phải thực hiện chiếnlược đa dạng hóa và phát triển sản phẩm mới trên những đoạn thị trườngđối phương còn yếu hoặc chưa thâm nhập, nhảy vào những lĩnh vực côngnghệ mới để tạo ra ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có

- Chiến lược tân công bao vây Chiến lược này thực hiện cuộc tấncông trên nhiều điểm, bao vây nhằm làm suy yếu và tiêu diệt đối phươngnhờ sức mạnh của doanh nghiệp Các daonh nghiệp bị tấn công sẽ phải lophòng thủ toàn diện Để thực hiện thành công, người tấn công phải có ưuthế về nguồn lực, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợiích hơn đối thủ cạnh tranh, thuyết phục được khách hàng sản phẩm củadoanh nghiệp đem lại cho họ nhiều sự thoả mãn hơn đối thủ

- Chiến lược tấn công kiểu du kích Tấn công kiểu du kích lúc ẩn, lúchiện, phù hợp với điều kiện các công ty nhỏ có vốn ít phải cạnh tranh vớicác công ty lớn Các công ty này tiến hành nhiều đợt tấn công nhỏ nhằm

quấy rối làm đối thủ cạnh tranh mất tinh thần và sự ổn đinh Họ thườngnhằm vào những thị trường nhỏ hẹp Các phương tiện được sử dụng là cắtgiảm có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mại chớp nhoáng

1.3.4.3 Chiến lược của các hãng đi theo.

Các hãng đi theo trên thị trường muốn tìm con đường phát triểnkhông tạo ra sự cạnh tranh của các hãng đối đầu Nó có thể áp dụng cácdạng chiến lược là:

- Chiến lược theo sát: Theo chiến lược này, các hãng đi theo cố gắngtheo sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự chú ý

1.3.4.4 Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường.

Các công ty nhỏ thường sử dụng chiến lược lấp chỗ trống trên thịtrường Chiến lược của nó thực hiện theo chính sách "lấy khoảng trống"chuyên môn hóa theo đoạn thị trường hoặc theo khách hàng, hoặc theo sảnphẩm Như vậy cần phải xác định những "khoảng trống" có thể thỏa mãncác yêu cầu sau:

- Có quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận

- Có tiềm năng tăng trưởng đáng kể

- Các đối thủ cạnh tranh không biết đên hoặc bỏ rơi

- Phù hợp với khả năng và sở trường của hãng

- Có thể bảo vệ được khi bị tấn công

1.3.5 Chiến lược Marketing - Mix.

Chiến lược Marketing - mix là việc doanh nghiệp sử dụng các loạichính sách káhc nhau, các biến số mà công ty có thể kiểm soát và quản lýđược và nó được sử dụng để tác động và gây ảnh hưởng có lợi cho kháchhàng mục tiêu Thông qua đó thực hiện được mục tiêu hoạt động kinhdoanh lâu dài của doanh nghiệp Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗnhợp bao gồm 4P : sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place), vàxuc tiến hỗn hợp (Promotion)

- Chiến lược sản phẩm: làm nhiệm vụ xác định đặc tính của từnghàng hóa bao gồm: tên gọi, nhãm hiệu, các đặc tính kĩ thuật, bao bì, kích

cỡ, hình dạng, màu sắc và dịch vụ sau bán hàng Đây là chiến lược có vaitrò rất quan trọng, nó là nền tảng, là xương sống của chiến lược Marketing.Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì các chiến lược khác mới pháthuy tác dụng

- Chiến lược giá cả: là việc quy định vùng hoặc biên độ của giá cảtừng loại hàng hóa, là việc xác định có mục tiêu, lựa chọn các phương phápđịnh giá và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá của doanhnghiệp Đây là chiến lược quan trọng đối với các nhà kinh doanh vì giá cảthấp sẽ tác động tích cực đến việc tiêu thụ sản phẩm nhưng lại làm giảm tỉsuất lợi nhuận của doanh nghiệp

- Chiến lược phân phối: Nội dung của chiến lược bao gồm: thiết lậpcác tiêu kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, lựa chọn đối tượng kháchhàng và địa điểm bán hàng, thiết lập toàn bộ mạng lưới phân phối để tạo ra

ưu thế và khả năng tiêu thụ sản phẩm thuận lợi nhất cho doanh nghiệp.Ngoài ra còn xác định các vấn đề như dự trữ, kho bãi, phương thức vậnchuyển Nếu công ty xây dựng được một chiến lược phân phối hợp lý sẽlàm cho quá trình kinh doanh được an toàn, tăng cường khả năng liên kếttrong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thônghàng hóa nhanh

- Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: chiến lược này là công cụ quan trọng

để thực hiện chiến lược Marketing của doanh nghiệp Nó được thể hiệnthông qua các hoạt động: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức các cuộchội nghị, hội thảo với khách hàng, thực hiện các hoạt động khuyến mạinhằm mục đích tăng cường khối lượng hàng hóa bán ra đáp ứng, thoả mãnnhu cầu của người mua và làm cho thế lực và uy tín của doanh nghiệp đượccủng cố

Những chiến lược này không phải được xác định biệt lập với nhau

mà ngược lại nó liên kết gắn bó ảnh hưởng tác động qua lại lẫn nhau tạo ra

sự cộng hưởng để đạt mục tiêu của chiến lược Marketing Để các chiênlược bộ phận này có thể phối hợp được với nhau và có hiệu quả nhà quảntri Marketing cần thiết phải xắp xếp chúng theo một kế hoạch chung duynhất được gọi là chiến lược Marketing mix Có thể khái quát bốn chiến nàythông qua hình vẽ

Sơ đồ Marketing Mix

Marketing Mix

Sản phẩm (Product) Phân phối(Place)

Giá cả (Price) Khuyến mại (Promo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

TẠI CÔNG TY ABACUS VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về công ty Abacus.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.

* Về công ty Abacus quốc tế.

Công ty Abacus Quốc tế (Abacus International Pte.Ltd) là công tycung cấp hệ thống phân phối toàn cầu và hệ thống đặt giữ chỗ hàng đầu tạiChâu Á Thái Bình Dương Công ty cung cấp các thông tin về du lịch, lữhành cũng như nhận đặt giữ chỗ Công ty có 65% cổ phần của Abacus và35% của SABRE, một công ty hàng đầu trong việc phân phối và cung cấpcác dịch vụ liên quan đến hàng không và du lịch lữ hành trên toàn thế giới.Công ty Abacus quốc tế là một công ty liên doanh quốc tế được thànhlập bởi các hãng hàng không hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương bao gồm:All Nippon Airways, Cathay Pacific Airways, China Airlines, EVAAirways, Gradual Indonesia, Hong Kong Dragon Airlines, MalaysiaAirlines, Philippine Airlines, Royal Brunei Airlines, Silk Air và SingaporeAirlines

Chiến lược của Abacus quốc tế là liên kết với các đối tác trên toàn thếgiới theo hướng mọi người cùng có lợi nhằm cung cấp nhiều lợi ích hơnnữa cho khách hàng cũng như mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn cầu.Thành lập vào tháng 5, năm 1988, Abacus hiện nay đã có 9.300 trunggian địa phương và hơn 23.300 đại lý tại 20 quốc gia Thêm vào đó, vớikhả năng truy cập được các thông tin liên quan đến lữ hành, Abacus còncung cấp thông tin của 50 hệ thống các công ty cho thuê xe và 50.000khách sạn trên toàn thế giới

Abacus quốc tế duy trì vị trí lớn mạnh của mình tại Châu Á Thái BìnhDương thông qua các công ty Marketing quốc gia (National MarketingCompanies ,NMC s), đây là những công ty cung cấp dịch vụ huấn luyện,

trợ giúp, trả lời các thắc mắc cũng như dịch vụ sửa chữa thiết bị, phần mềmAbacus Đại diện cho ABACUS là 60 văn phòng tại Australia, Bangladesh,Brunei, Căm Pu Chia, Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, HànQuốc , Lào, Malaysia, Nepal, New Zealand, Pakistan, Philippines,Singapore, Sri Lanka, Đài Loan, Thái Lan và Việt Nam

* Về công ty Abacus Việt Nam.

Công ty ABACUS Việt Nam được thành lập theo giấy phép đầu tư số1249/GP ngày 23/5/1995 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hoạt động theo luậtđầu tư nước ngoài tại Việt Nam Thời hạn hoạt động của liên doanh trongvòng 15 năm, vốn đầu tư ban đầu là 490,000 USD Trong đó, vốn phápđịnh là 180,000 USD, vốn vay 310,000 USD Tổng công ty Hàng KhôngViệt Nam đầu tư 90% tổng số vốn, công ty ABACUS International Pte.Ltd đóng góp 10%

Chỉ với đội ngũ nhân viên ít ỏi nhưng thành thạo chuyên môn, nghiệp

vụ, ABACUS Việt Nam đã thiết lập và phát triển mạng lưới trang thiết bịthích hợp cho các đại lý bán vé, giúp cho các đại lý này sử dụng một cáchhữu hiệu các ưu điểm của Hệ thống phân phối toàn cầu nhằm phục vụ mộtcách đắc lực nhất cho các yêu cầu của hành khách; phát triển và ứng dụngcác phần mềm, chức năng tự động hoá cho người sử dụng; nghiên cứu nhucầu thị trường trong nước, thu thập ý kiến của đại lý và phản hồi cho hệthống chủ, mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho các đối tượng có nhu cầu,nhất là các đối tượng hoạt động trong lĩnh vực du lịch và hàng không

Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Phân phối toàn cầuABACUS Việt Nam Ltd đến nay đã bao phủ hầu hết các địa bàn trọngđiểm của đất nước

Công ty có trụ sở chính tại tầng 5, toà nhà Đệ nhất, 53 Quang Trung,

Hà Nội và văn phòng đại diện tại tầng 8, toà nhà Sunwah, 115 Đại lộNguyễn Huệ, Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy quản trị

Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty phân phối toàn cầu ABACUSViệt Nam về căn bản cũng giống như những bộ máy quản trị khác, đồngthời cũng có một số đặc trưng riêng phù hợp với ngành nghề kinh doanhnhư sau

Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty được thể hiện qua bảng 3

Bảng 3: Cơ cấu bộ máy quản trị công ty.

Nguồn: Phòng hành chính.

* Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị

- Hội đồng quản trị của Công ty phân phối toàn cầu ABACUS gồm 05thành viên, trong đó 04 thành viên do Tổng công ty hàng không Việt Nam-Tổng công ty Hàng không Việt Nam chỉ định Trong đó vị trí Chủ tịch Hộiđồng quản trị cũng do Tổng công ty hàng không Việt Nam chỉ định ngườiđảm nhiệm

- Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của công ty, có quyền đưa racác quyết định đối với các vấn đề của công ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

KẾ TOÁN TRƯỞNG

KẾ TOÁN-TÀI CHÍNH HÀNH CHÍNH-NHÂN SỰ

TIẾP THỊ &

KẾ HOẠCH

KHAI THÁC VÀ HUẤN LUYỆN

KỸ THUẬT

DỰ ÁN

- Nhiệm vụ cụ thể, quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị đãđược quy định rõ trong Điều lệ của công ty Hàng năm, Hội đồng quản trị

có 02 phiên họp thường niên và khi cần thiết có thể triệu tập các cuộc họpbất thường

- Hội đồng quản trị còn có nhiệm vụ bổ nhiệm và bãi miễn Tổng giámđốc, Phó tổng giám đốc thứ nhất (hiện tại được gọi là Giám đốc điều hành

và Phó giám đốc điều hành)

* Chức năng và nhiệm vụ của Giám đốc điều hành

Theo điều lệ của công ty và hợp đồng liên doanh, chức vụ Giám đốcđiều hành phải là công dân Việt Nam và do Hàng không Việt Nam chỉ địnhđồng thời phải được sự thông qua của Hội đồng quản trị Vị trí Phó giámđốc điều hành sẽ do phía ABACUS đề cử, tuy nhiên, vị trí này hiện nayvẫn để trống

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

- Chức năng và nhiệm vụ của phòng Tiếp thị và kế hoạch

Phòng Tiếp thị và kế hoạch đảm nhiệm vai trò khá quan trọng trong hệthống bộ máy quản trị của công ty, từ việc lập kế hoạch kinh doanh, pháttriển hệ thống đại lý cho đến các hoạt động chăm sóc khách hàng cũng nhưviệc phối hợp cùng các phòng ban chức năng khác thực hiện những dự ánchung của công ty Các chức năng chính của phòng Tiếp thị và kế hoạch:

 Thiết lập đại lý mới, bổ sung, điều chỉnh các thông tin về đại lý,thanh lý hợp đồng với các đại lý chấm dứt sử dụng dịch vụ

 Triển khai các chính sách khuyến khích đại lý mục tiêu

 Triển khai chính sách khuyến khích các đại lý đang sử dụng các Hệthống phân phối toàn cầu khác chuyển sang sử dụng các sản phẩmtrong hệ thống ABACUS

- Chức năng và nhiệm vụ của phòng Khai thác và huấn luyện

 Lập kế hoạch và triển khai các khoá đào tạo chuyên môn về các sảnphẩm của ABACUS được khai thác tại thị trường Việt Nam

 Phối hợp với Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong việc huấnluyện và đào tạo cán bộ phòng vé.

 Tổ chức các đợt thi gia hạn các chứng chỉ chuyên môn

 Hỗ trợ các đại lý trong quá trình sử dụng và khai thác các sản phẩmdịch vụ

- Chức năng và nhiệm vụ của phòng Kỹ thuật

Do sản phẩm của công ty là phần mềm, thông tin nên mọi hoạt độngđều phụ thuộc vào hệ thống máy tính của khách hàng Để đảm bảo chấtlượng dịch vụ cũng như đảm bảo quyền lợi cho khách hàng (là các phòng

vé máy bay), công ty cung cấp dịch vụ cho thuê máy tính, các thiết bị đầucuối đồng thời đảm nhận nhiệm vụ thiết kế, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng,bảo trì máy móc, hỗ trợ, nâng cấp phần mềm chuyên dụng Đây cũng chính

là nhiệm vụ của phòng Kỹ thuật

- Chức năng và nhiệm vụ của phòng Kế toán-Tài chính

Trong thời gian hoạt động vừa qua, vì phạm vi hoạt động của công tycũng như điều kiện nhân sự chưa cho phép nên phòng Kế toán-Tài chínhkiêm nhiệm chức năng và nhiệm vụ của phòng Hành chính Nhân sự Việcnày đồng nghĩa với việc các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự cũngđược tích hợp vào chức năng của phòng Kế toán-Tài chính.Vì vậy, phòng

Kế toán-Tài chính có các chức năng chính như sau:

 Đảm bảo hoạt động quản trị tài chính công ty ở mức hiệu quả nhất

 Đảm nhiệm các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự tại côngty

- Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận dự án

Tuỳ thuộc yêu cầu của mỗi dự án mà bộ phận dự án được thành lập

Bộ phận dự án được thành lập dựa trên nguồn nhân lực sẵn có của công ty

và phụ thuộc vào yêu cầu của dự án Bộ phận dự án sẽ chịu trách nhiệmtrực tiếp với Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành và sẽ tự động kếtthúc hoạt động

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của Abacus.

Các chức năng của Abacus Whiz không ngừng được nâng cấp và hoànthiện theo thời gian Hiện tại, công ty đang có chương trình hỗ trợ kháchhàng đang sử dụng các phiên bản Abacus Whiz v2.xx chuyển sang sử dụngphiên bản mới nhất, Abacus Whiz v3.1

Các tính năng và tiện ích của Abacus Whiz:

 WhizMask: Tính năng này cho phép tiết kiệm thời gian và giảm sai

sót trong các thao tác đặt chỗ máy bay và các dịch vụ khác nhanhhơn bằng việc sử dụng các “mặt nạ”

 WhizMode: Tính năng này cho phép tự động gửi các câu lệnh đã

được cài ẩn dưới các kí tự

 WhizNote: Tính năng này cho phép sao chép lại bất cứ đoạn ký tự

nào trong câu trả lời của hệ thống được hiển thị trên màn hìnhnhằm mục đích lưu trữ và tham khảo

 WhizBand: Tính năng này cho phép cài đặt các câu lệnh cơ bản hay

thường dùng vào các “phím nóng”

 WhizCoder: Tính năng này cho phép mã hoá hoặc giải mã các code

chuyên dụng của hệ thống như: Airlines Codes, City Codes

- Abacus WhizNet

Abucus WhizNet là giải pháp truy nhập hệ thống ABACUS bằngInternet bên cạnh việc truy cập thông qua mạng truyền tin SITA truyềnthống của ngành hàng không

WhizNet hội tụ đủ các tính năng và tiện ích của ABACUS Whiz,cùng với lợi thế của phương thức truy cập hệ thống bằng Internet WhizNetcho phép người sử dụng có thể truy nhập hệ thống ABACUS mọi nơi, mọilúc Thậm chí chỉ cần một máy tính cá nhân được cài đặt Abacus WhizNet

và một địa chỉ Internet hợp lệ là khách hàng có thể sử dụng được các tiếnnăng ưu việt của hệ thống Abacus

Abacus WhizNet cũng cho phép người sử dụng truy cập hệ thống từnhiều máy tính cùng một lúc Điều này đã khiến cho WhizNet hoàn toànthoả mãn nhu cầu mở rộng kinh doanh cho người sử dụng một cách tiện lợi

và gần gũi hơn với khách hàng của mình

Tất cả các tính năng nổi bật của Abacus Whiz như WhizMode,WhizCoder, WhizNote và WhizBand đều có trong WhizNet Đặc biệt cácsản phẩm khác trong hệ thống Abacus như FareX, Hotel Smart đều có thểdùng được trong môi trường WhizNet

- Abacus FareX

Với một giao diện dễ sử dụng, việc tra giá cạnh tranh cho một hànhtrình với Abacus FareX trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết Chỉ cần cung cấpđầy đủ thông tin, người sử dụng có thể có được bảng hiển thị giá cạnh tranh

đã được đảm bảo của hãng hàng không cụ thể

Ngoài ra, FareX còn cho phép nhân viên phòng vé có thể tính giácho hành trình của hành khách, in các thông tin về giá vé lên vé mà khôngcần phải đưa số tiền thực thu vào và thực hiện được chức năng tìm giá phùhợp cho hành trình được đặt trước

- Abacus Space

Abacus Space là dòng sản phẩm được phát triển bằng công nghệWeb-top trên nền Java applet, sử dụng giao thức truyền thông TCP/IP.Space cung cấp cho các đại lý lữ hành một phương thức kinh doanh mớibằng Internet Với một giao diện tổng thể và linh hoạt trên trang web, vớicông nghệ bảo mật mới nhất của Internet, Abacus Space cho phép người sửdụng dễ dàng truy cập vào các giao diện chính của sản phẩm

Trong thời đại thương mại điện tử (E-Commerce) phát triển mạnh

mẽ, ABACUS Space là một sản phẩm có triển vọng và đầy tiềm năng chocộng đồng đại lý lữ hành

Bằng việc truy cập vào địa chỉ http://abs.abacus.com.sg và với mãkhoá bảo mật tuyệt đối do Abacus cung cấp, người sử dụng có thể dễ dàng

và nhanh chóng có trong tay một bộ trọn gói các sản phẩm và dịch vụ hỗtrợ hữu ích cho công việc kinh doanh của mình Các sản phẩm và dịch vụnày bao gồm:

- Hệ thống đặt chỗ:

 Hệ thống Abacus truyền thống

 Abacus HotelSmart

 Bảng tính giá trực tuyến do các hãng hàng không cung cấp

- Những dịch vụ riêng của Abacus: bao gồm một số dịch vụ về đào

toạ đặt chỗ, trợ giúp trực tuyến, tìm kiếm thông tin và một số dịch vụ khác

- TravelSmart: Dịch vụ cung cấp thông tin dành cho khách du lịch,

lữ hành như tư vấn điểm đến, khảo sát giá, dự báo thời tiết

- Abacus Focus:

Abacus Focus cung cấp các bản báo cáo vế hoạt động trên hệ thốngcủa từng nhân viên của mỗi phòng vé bao gồm : số lượng đặt chỗ trongtháng, số lượng hủy chỗ trong tháng, doanh thu trong tháng

Đây là sản phẩm dành cho các trưởng phòng vé để kiểm tra, theo dõitình hình làm việc của đội ngũ nhân viên cũng như tình hình tăng trưởng

của phòng vé, tìm kiếm nguyên nhân doanh thu tăng hay giảm từ đó đưa rađược phương hướng làm việc, chấn chỉnh công tác

- Abacus Hotel Whiz

Abacus cung cấp thông tin về hệ thống các khách sạn trên thế giới mộtcách toàn diện Chỉ cần nhập địa điểm đến, hệ thống sẽ thông báo toàn bộthông tin của các khách sạn tại địa phương đó bao gồm: các loai phòng, giáthuê, các dịch vụ đi kèm, Đồng thời, Abacus Hotel Whiz cũng kết nốivới hệ thống đặt giữ chỗ tự động của khách sạn đó và khách hàng có thể đặtphòng ngay lập tức trên hệ thống thông qua đường truyền internet

Abacus HotelSmart là một sản phẩm đặc biệt, cho phép các nhà bán

sỉ dịch vụ khách sạn (Hotel Wholesaler) có khả năng tự động hoá việc phânphối các giá cạnh tranh của mình tới các điểm bán lẻ thông qua mạng phânphối rộng khắp của Abacus

Abacus HotelSmart cung cấp qui trình đặt chỗ hoàn chỉnh, từ khâuđặt booking tới khâu in xuất voucher Người sử dụng có thể truy cậpHotelSmart thông qua hệ thống chủ của Abacus hoặc qua giao thức mạngInternet

Ưu thế của Abacus HotelSmart:

 Được kết nối với trên 12,000 điểm khách sạn trong khu vực

 Có thể xác nhận được chỗ ngay lập tức

 Có thể truy nhập thông qua Abacus Whiz hoặc qua Internet tại địachỉ: http://www.hotelsmart.com

 Cung cấp các báo cáo tuần về các booking khách sạn đã đượcxuất voucher

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua

Năm 2003, sau khi công ty Galileo là đối thủ cạnh tranh đầu tiên củaAbacus gia nhập vào thị trường, công ty đã gặp không ít khó khăn, doanhthu đã giảm sút so với năm 2002 khi đang còn độc quyền và đối thủ cạnhtranh đang còn non yếu

Bảng 4: Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm 2002, 2003

Đơn vị tính: VND

Doanh thu thuần 14.354.440.327 14.202.307.937

Lợi nhuận sau thuế 1.504.808.571 1.613.774.168

Nguồn: Phòng kế toán tài chính công ty.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm doanh thu năm

2003 là do chính sách Marketinh của công ty chưa kịp thay đổi phù hợp với

sự thay đổi của thị trường và vị trí mới của mình Từ cuối năm 2003, công

ty đã quyết định thay đổi chính sách Marketing Bao gồm các hoạt độngsau:

Xếp hạng đại lý

- Hạng đặc biệt: có trên 1001 net segment/ tháng Hạng đặc biệt sẽđược hưởng rất nhiều ưu đãi như miễn phí đào tạo, giảm 30% phí thuê baophần mềm hàng tháng, miễn phí thuê bao máy cổng Mỗi net segment đặttrên hệ thống sẽ được thưởng từ 0.35USD đến 0.4 USD, như vậy mỗi thángđại lý sẽ nhận được ít nhất là 350USD đến trên 600 USD

- Hạng Kim cương: có từ 501-1000 net segment/tháng Hạng kimcương sẽ được giảm 75% phí đào tạo, 20% phí thuê bao phần mềm hàngtháng Mỗi net segment đặt trên hệ thống sẽ được thưởng 0.3USD, tức làmỗi tháng đại lý sẽ được nhận khoảng 150-300USD

- Hạng Vàng: từ 201-500 net segment/tháng Hạng vàng sẽ nhậnđược các ưu đãi như giảm 25% phí đào tạo, 10% phí thuê bao hàng tháng.Mỗi net segment đặt trên hệ thống sẽ được 0.25 USD, như vậy mỗi thángđại lý sẽ nhận được từ 50-125USD

- Hạng Bạc: từ 151-200 net segment/tháng Hạng bạc sẽ được thưởng0.2USD/ net segment, như vậy mỗi tháng, đại lý có thể nhận được từ 30-40USD/tháng, đủ bù thuê bao máy cổng hoặc 2 phần mềm hệ thốngAbacus

Ngoài ra, công ty còn tổ chức hàng loạt các chương trình xúc tiếnhỗn hợp như tổ chức hội nghị khách hàng thân mật, nâng cao mối liên kếtgiữa công ty với khách hàng, kết hợp với Tổng công ty Hàng không ViệtNam tổ chức chương trình Booking Club, chương trình khách hàng thânthiết dành cho mỗi nhân viên bán vé máy bay

Đây là một bước chuyển mình lớn đối với công ty khi thế đứng củamình bị thay đổi từ độc quyền sang thị trường cạnh tranh

Qua các hoạt động đó, doanh thu của công ty các năm tiếp theo đãtăng lên rất tích cực, thậm chí doanh thu của công ty năm 2004 đã tăng mộtcác đột biến 159,64%, đây là một nỗ lực lớn của phòng Marketing nói riêng

và của toàn bộ công ty nói chung

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Abacus được thể hiện mộtcách cụ thể nhất qua bảng 5

Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2003, 2004, 2005

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh.

11 Thu nhập khác

12 Chi phí khác

13 Lợi nhuận khác.

14 Tổng lợi nhuận trước thuế.

15 Thuế thu nhập doanh nghiệp

16 Lợi nhuận sau thuế

14.202

14.202

-107,514,094

326,244,0476.151,25.889,52.281,642

18,747148,69(129,9)

-16,62518,511

27,750808,745.512,96.956,85.260,0

519,48192,887326,5965.586,671.396,66

4.190

20.404-20.404

28,09720,377

84,077-5.261,48.833,76.365,8

22,2112,8679,3436.375,11.586,1

4.788,9

Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty Abacus

Như vậy, chỉ trong năm 2004, nhờ những cố gắng đột biến, lợi nhuậncủa công ty đã tăng lên 2.576.230.739 VNĐ tương đương với 159,64%/năm Đến năm 2005, tuy có sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh rất

mạnh là Amadeus nhưng lợi nhuận của công ty không những bị suy giảm

mà còn tăng lên 598.971.168 VNĐ so với năm 2004, tương đương với14,295%

Bên cạnh đó, công tác huấn luyện và trợ giúp của công ty thời giancũng được thực hiện nghiêm túc và đạt kết quả khả quan

Bảng 6: Phân tích công việc đã thực hiện của phòng Huấn

luyện-Trợ giúp.

Chỉ tiêu Huấn luyên

(số lượt họcviên)

Trợ giúp(số cuộc gọi)

Hiệu quả(tỉ phần các câu hỏi được giải

đáp)

Nguồn: Phòng huấn luyện và trợ giúp

Bảng 7: Tổng số lớp đã đào tạo cho đến nay.

Nguồn: Phòng huấn luyện và trợ giúp.

Qua hai bảng trên, chúng ta có thể thấy rõ hiệu quả làm việc của cácnhân viên phòng trợ giúp và huấn luyện với 100% các thắc mắc của kháchhàng được giải đáp hợp lý, chi tiết, hàng năm đào tạo thêm hàng trăm họcviên là những khách hàng tương lai Đây là một khâu rất quan trọng đối vớicông ty

2.2 Chiến lược Marketing tại công ty Abacus trong thời gian qua.

2.2.1 Mục tiêu chiến lược của công ty:

Trước sự biến đổi của thị trường cạnh tranh, công ty Abacus Việt Nam

đã đặt ra cho mình mục tiêu hoàn thiện sản phẩm nhằm cung cấp nhiều lợiích hơn nữa cho khách hàng, qua đó trở thành sự lựa chọn số một tại Việt

Nam trong lĩnh vực công nghiệp lữ hành Phấn đấu dành thị phần áp đảo thịtrường tổi thiểu là 70%, đạt mức tăng trưởng lợi nhuận 15% mỗi năm.

Trong những năm vừa qua, công ty Abacus đã hoàn thành tốt mục tiêuchiến lược của mình Năm 2004, công ty đạt thị phần là 90%, lợi nhuậntăng trưởng 156.5 %, đến năm 2005, công ty đạt thị phần 75% nhưng mứctăng trưởng lợi nhuận lại chỉ duy trì ở mưc 14% Như vậy, tuy công ty đãhoàn thành được mục tiêu về thị phần nhưng chưa hoàn thành được mụctiêu về mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây có rấtnhiều biến động tạo ra nhiều thuận lợi và cũng gây ra nhiều khó khăn chocông ty Cụ thể như sau:

2.2.2.1 Môi trường kinh tế.

- GDP năm 2005 tăng 8.43% so với 7.79 % năm 2004, đời sống ngườidân được cải thiện, tạo điều kiện sử dụng phương tiện hàng không nhiềuhơn đồng thời nhu cầu du lịch cũng tăng xấp xỉ 7,7% mỗi năm Trong đó

năm 2006 được dự đoán sẽ có trên 15 triệu lượt khách nội địa, trên 32 triệulượt khách quốc tế tại thị trường Việt Nam.

- Nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường GDS, tạo cho công ty

cơ hội chuyển mình, hoàn thiện mình hơn để có thể cung cấp cho kháchhàng dịch vụ tốt nhất, thay đổi quan điểm, thái độ làm việc của toàn nhânlực trong công ty để bảo vệ mục tiêu dẫn đầu tại Việt Nam và Châu Á TháiBình Dương

- Đầu tư trong nước tăng cao làm tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, từ

đó tăng nhu cầu sử dụng phương tiện hàng không và GDS

Bên cạnh những cơ hội đó, môi trường kinh tế hiện nay cũng chứađựng nhiều khó khăn và thách thức đối với công ty

Khó khăn

- Sau khi gia nhập WTO, các biện pháp trợ giúp, bảo vệ đối với cácdoanh nghiệp trong nước dần bị dỡ bỏ sẽ gây nên một sức ép cạnh tranh đènặng lên nền kinh tế của chúng ta Trong đó có ngành công nghiệp lữ hành

- Cũng chính vì nguy cơ cạnh tranh khốc liệt hơn sẽ làm giảm đầu tưnước ngoài, giảm các hoạt động xuất nhập khẩu làm giảm số lượng hànhkhách sử dụng hàng không từ đó ảnh hưởng đến doanh thu của các GDSMặc dù có một số nguy cơ đe dọa công ty nhưng những nguy cơ đókhông đáng kể so với những cơ hội mà môi trường kinh tế đã đem lại chocông ty Abacus Việt Nam Để có thể nắm lấy những cơ hội này, công tycần hoàn thiện mình hơn nữa, gia tăng chất lượng dịch vụ, có những biệnpháp Marketing tốt hơn tới khách hàng thì chắc chắn doanh thu của công ty

- Tình hình chính trị ổn đình tạo sự an toàn đã làm cho Việt Nam trởthành môt trong những điểm đến hấp dẫn đối với các du khách trên thếgiới, gần đây là Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc và xu hướng tương lai làHoa Kì và Cộng đồng chung Châu Âu.

Khó khăn:

- Tình hình chính trị thế giới đang diễn ra phức tạp với khủng bố ngàycàng gia tăng xảy ra triền miên, các cuộc chiến tranh, đánh phá ở TrungĐông, đặc biệt là hàng loạt các vụ khủng bố trên máy bay đã gây tâm lý bất

an khi đi du lịch và sử dụng phương tiện hàng không làm giảm lượngkhách hàng không trên toàn thế giới, ảnh hưởng đến hoạt động của ngànhcông nghiệp lữ hành

- Hệ thống chính trị tại Việt Nam còn cũ kĩ và trì trệ, chưa tạo đượcsức hút từ nước ngoài

Tuy tình hình chính trị trên thế giới đang bất ổn làm giảm nhu cầu dulịch của khách quốc tế nhưng đây cũng chính là một cơ hội dành cho ViệtNam nhờ nền chính trị ổn đinh Vấn đề ở đây là làm sao có thể quảng bámột hình ảnh đất nước Việt Nam xinh đẹp, an toàn đến toàn thế giới nhằmthu hút sự đầu tư cũng như sự quan tâm làm tăng số lượng du khách đếnvới Việt Nam

2.2.2.3 Môi trường pháp luật.

Thuận lợi:

- Luật Đầu tư nước ngoài có hiệu lực đã tạo môi trường pháp luật bìnhđẳng cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, bảo hộ quyền lợikinh tế, quyền sở hữu tài sản của nhà đầu tư nước ngoài, tạo thêm nhiềuđiều kiện cho những công ty liên doanh như công ty Abacus Việt Namtrong vấn đề phân chia lợi nhuận, đảm bảo quyền lợi cho công ty Abacusquốc tế và qua đó họ sẽ yên tâm hơn để đầu tư vào thị trường Việt Nam

- Luật Cạnh Tranh có hiệu lực đã làm Việt Nam trở thành một thịtrường hấp dẫn, thu hút đầu tư, tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, tăng chấtlượng dịch vụ, giảm giá thành sản xuất.

- Cùng với việc xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướngXHCN, chính phủ nước ta cũng đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống pháp luậtnhằm đẩy nhanh tiến trình gia nhập WTO, tạo điều kiện thu hút thêm rấtnhiều nhà đầu tư nước ngoài, tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, làm gia tăngcầu sử dụng phương tiện hàng không và qua đó tăng doanh thu các hãnghàng không và các GDS

Khó khăn:

- Hệ thống pháp luật vẫn đang trong quá trình hoàn thiện, chưa đồng

bộ giảm sức thu hút đầu tư nước ngoài, qua đó có thể gây ảnh hưởng đếnngành công nghiệp lữ hành

- Tuy chính phủ đang nỗ lực tạo một sân chơi bình đẳng đối với mọithành phần kinh tế nhưng trên thực tế vẫn đang bảo hộ kinh tế Nhà nướclàm giảm sức thu hút đầu tư, bên cạnh đó gây tình trạng trì trệ trong cácdoanh nghiệp Nhà Nước, đặc biệt một số ngành ảnh hưởng trực tiếp đếncông ty Abacus như bưu chính viễn thông, hàng không

Nhìn chung, môi trường pháp luật đã tạo ra nhiều cơ hội cho cả ngànhcông nghiệp lữ hành nói chung và công ty Abacus nói riêng Tuy nhiên,qua chính sách bất bình đẳng trong đối xử giữa khu vực kinh tế Nhà Nướcvới khu vực kinh tế tư nhân lại tạo ra nhiều khó khăn và nguy cơ đe dọa đốivới công ty Công ty sẽ phải tận dụng các cơ hội bằng cách thu hút nhiềuhơn nữa sự đầu tư của công ty Abacus quốc tế trên mọi lĩnh vực từ tàichính đến sản phẩm, trợ giúp trực tuyến , bên cạnh đó, tìm hiểu kĩ cácnhà phân phối các dịch vụ có liên quan như bưu chính viễn thông, cơ sở hạtầng mạng Internet để chọn cho mình nhà phân phối phù hợp nhất Songsong với những hoạt động tận dụng cơ hội, công ty cần phải tìm các biệnpháp né tránh rủi ro bằng cách mở rộng hơn nữa các khách hàng của mình