Phân tích hoạt động quản trị công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel

Phân tích hoạt động quản trị công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT

ĐỘNG SẢN VIETTEL

1.1.Tổng quan về đơn vị:

1.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển:

Tên công ty: Công ty Đầu tư và kinh doanh Bất động sản Viettel

Địa chỉ: Lô D26, Khu đô thị mới Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng, Q.Cầu Giấy,

Hà Nội

Telephone: 04.62815115

Fax: 04.62500359

Lĩnh vực hoạt động: - Cung cấp các khu đô thị, khu nghỉ dưỡng

- Cung cấp các tòa nhà văn phòng, khách sạn

- Cung cấp các trung tâm thương mại, bán lẻ và dịch vụ.Công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel là một trong những đơn vịphụ thuộc của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

Công ty cổ phần Bất động sản Viettel là tiền thân của công ty đầu tư và kinhdoanh bất động sản Viettel được hình thành trên cở sở sáp nhập Công ty cổ phần bấtđộng sản Viettel và Ban quản lý điều hành xây dựng các dự án Viettel Công ty đầu

tư và kinh doanh Bất động sản Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Viettel, công

ty không có tư cách pháp nhân, nhiệm vụ chủ yếu là tổ chức thực hiện, quản lý cáchoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản

Ngày 24/11/2009: theo Quyết đinh số 3195/QĐ-TCT-TCLĐ về việc hoàn thiện

mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ, biên chế nhân sự của Công ty Bất động sảnViettel, Công ty bất động sản Viettel được đổi tên thành Công ty Đầu tư và kinhdoanh Bất động sản Viettel vào tháng 4/2011

1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

PHÊ DUYỆT

Ngày tháng năm 2009

Chuyển giao công trình cho Tập đoàn

KHỐI CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH KHỐI CÁC BAN QLDA KHỐI CÁC ĐƠN VỊ XÂY DỰNG

Hãy nói theo cách của bạn

Phụ lục 1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL

3 Cấp Đơn vị trực thuộc Công ty

- Quản lý tài sản, công cụ, dụng

cụ, kho vật tư và tài liệu, hồ sơ

* Ban tiền lương và chính sách

- Xây dựng quy chế lương, thưởng.

- Quản lý, thực hiện các chế độ, chính sách cho người lao động:

BHXH, BHYT

* Ban đ ào tạo và phát triển

- Tổ chức hoạt động đào tạo, phát triển; đánh giá chất lượng, lao động

- Xây dựng và hướng dẫn các đơn

vị KD thực hiện chính sách cáo.

* Ban nghiên cứu thị trường

- Tổng hợp, phân tích, đánh giá NCTT BĐS

- Tìm kiếm thông tin quy hoạch phát triển ngành, địa phương có liên quan đến BĐS

* Ban phân tích đầu tư dự án

(4) P TÀI CHÍNH

* Ban tài chính

- Phân tích hiệu quả sử dụng vốn;

- Nghiên cứu, đề xuất các phương án huy động vốn

- Quản lý phần vốn góp tại các Cty Cổ phần, liên doanh và phần vốn góp của đối tác khác.

(7) PHÒNG DỰ ÁN

* Ban dự án 61+2

* Ban dự án đầu tư phát

triển

* Ban dự án kinh doanh

- Lập KH chi tiết giai đoạn chuẩn bị đầu tư

- Xây dựng và thực hiện các thủ tục phê duyệt chủ trương đầu tư, DAĐT, cấp phép ĐT.

- Lập, khảo sát thiết kế, khảo sát công trình -Lập quy hoạch, phương án kiến trúc, DA ĐTXD

(9) PHÒNG KỸ THUẬT

* Ban thẩm định kinh tế kỹ thuật

- Thẩm định hồ sơ thiết kế, dự toán công trình

- Kiểm tra, thẩm định công tác lựa chọn nhà thầu: tiên lượng, dự toán.

* Ban thẩm định pháp lý – thanh quyết toán

- Kiểm tra, thẩm định lựa chọn nhà thầu; công tác thanh quyết toán

* Ban kỹ thuật chất lượng

- Nghiên cứu, xây dựng các quy lượng

- Kiểm tra kỹ thuật, chất lượng

Các Ban QLDA

1 Lập kế hoạch

2 Quản lý chuẩn bị thực hiện dự án;

3.Tham gia (hoặc thực hiện) các hoạt động đấu thầu; và quản lý hợp đồng;

4.Quản lý tài chính, tài sản và giải ngân

5 Hành chính, điều phối và trách nhiệm giải trình;

6 Theo dõi, đánh giá và báo cáo tình hình thực hiện, dự án;

7 Nghiệm thu, bàn giao, quyết toán, dự án;

CÁC BAN QLDA MIỀN BẮC;

MIỀN NAM (quản lý các dự

án CN Viettel tỉnh/tp)

Chỉ đạo, hỗ trợ chuyên môn, nghiệp vụ

Trực tiếp: Xúc tiến đầu tư; Lập dự án; Đấu thầu tập trung

(10) BAN THANH TRA XÂY DỰNG

- Thanh tra, kiểm tra các đơn vị trong CT định quản lý đầu tư,

và TĐ, cảnh báo và chỉ các hoạt động sửa chữa khắc phục

(5) P XÚC TIẾN ĐẦU TƯ

* Ban x úc tiến đầu tư các DA lớn

* Ban xúc tiến đầu tư các DA 61+2

* Ban x úc tiến đầu tư các dự án kinh doanh khác

- Xúc tiến các cơ hội đầu tư, hợp tác đầu tư, liên doanh

- Đánh giá và xây dựng phương án đầu tư kinh doanh; Lập báo cáo đầu tư

- Thực hiện các thủ tục xin cấp giấy chứng nhận đầu tư, giấy CN quyền

sử dụng đất.

- Tìm kiếm, tạo lập quỹ đất các tỉnh/

dự án theo KH

Công ty Viettel Hancic

Đầu tư xây dựng và kinh doanh các khu chung cư cao tầng

CÁC BAN QLDA ĐẶC THÙ (285; HÒA LẠC VÀ BAN CHUẨN BỊ ĐTDA BỆNH VIỆN

- Nghiên cứu các chế độ chính sách và luật khác liên quan đến hoạt động SXKD

(2) BAN CHÍNH TRỊ

- Xây dựng kế hoạch, chương trình công tác Đảng, công tác chính trị

- Chỉ đạo, tổ chức thực hiện, kiểm tra công tác đoàn thể

- Theo dõi công tác nội vụ,

an ninh

Các loại hình công ty khác (tùy thuộc vào tình hình SXKD sẽ thành lập thêm)

4 Công ty cổ phần

5 Công ty TNHH

(11) ĐẠI DIỆN MIỀN NAM; MIỀN TRUNG:

* Tổ xúc tiến đầu tư và KD

- Tìm kiếm các cơ hội đầu tư, kinh doanh; nghiên cứu, phân tích TT

- Phân tích đánh giá cơ hội, xây dựng phương án chi tiết đề xuất phê duyệt

- Phát triển quỹ đất các tỉnh/thành để

XD CNVT tỉnh

* Tổ dự án

- Tham gia thực hiện các công tác chuẩn

bị đầu tư (BC nghiên cứu tiền khả thi, các thủ tục liên quan đến cấp phép đầu tư )

Ban khai thác kinh doanh

Xây dựng phương án kinh doanh cho các dự

án chuẩn bị đưa vào sử dụng.

Tổ chức kinh doanh các tài sản được giao

Tham gia các hoạt động tìm kiếm, xúc tiến đầu tư

Các loại hình công ty khác (tùy thuộc vào tình hình SXKD sẽ thành lập thêm)

1 Công ty cổ phần

2 Công ty TNHH

3 Công ty liên danh

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực ở đơn vị:

1.1.3.1 Cơ cấu lao động theo giới và độ tuổi của công ty:

Theo như biểu 02 thì có thể thấy rằng nhìn chung lao động nam trong công tychiếm một tỉ trọng lớn lên đến 75,25% , còn lại 24,75% là lao động nữ trong tổng số

299 lao động trong công ty Sở dĩ có sự chênh lệch giữa tỷ lệ nam và tỷ lệ nưc nhưvậy là do đặc điểm kinh doanh của công ty Là một công ty đầu tư và kinh doanh bấtđộng sản trên toàn bộ khắp cả nước nên với một số phòng ban việc di chuyển nhiều,cũng như yêu cầu về kỹ thuật là điều không thể tránh khỏi thế nên phần lớn cácphòng như phòng dự án, phòng kỹ thuật, phòng xúc tiến đầu tư có tỷ lệ nam cao hơn

nữ rất nhiều Không kể đến theo định biên nhân sự của công ty đầu tư và kinh doanhbất động sản Viettel thì có một số chức danh trong công ty đã được quy định rằngchỉ tuyển nam Kết hợp những điều đó có thể lý giải một phần vì sao có sự chênhlệch giữa lao động nam và lao động nữ trong công ty

Ngoài ra nhìn vào kết cấu theo độ tuổi thì có thể thấy rằng công ty đầu tư vàkinh doanh bất động sản có kết cấu lao động khá trẻ với gần 90% lao động có độtuổi dưới 45 tuổi Trong đó tuổi dưới 30 chiếm 41,81% còn độ tuổi từ 30 đến dưới

45 chiếm 48,49% Số lao động có tuổi đời trên 45 thường ở những phòng ban: một

là đòi hỏi tính chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao như: phòng giám đốc, phòng

dự án,ban thanh tra, ban chính trị; hai là phòng tổng hợp với những công việc laođộng phổ thông như lái xe, tạp vụ Những số liệu trên có thể cho thấy với khả năngthay đỏi cũng như thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động của công ty

là rất cao

TT Chỉ tiêu phân tích

SL

Tỷ trọng

Tỷ trọng

Tỷ trọng

Tỷ trọng

Tỷ trọng (%)

Biểu 02:Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Công ty Đức Thịnh

1.1.2.3 Thực trạng trình độ chuyên môn tại công ty.

Qua bảng 03 có thể thấy một điều rằng trình độ chuyên môn tại công ty Đầu

từ và kinh doanh bất động sản Viettel khá cao Những nhân viên tại công ty cótrình độ từ cao đẳng trở lên chiếm một tỷ lệ lớn lên đến 74,91% Trong đó, nhânviên có trình độ trên đại học chiếm 3,68%; nhân viên có trình độ đại hoc và đại họctại chức chiếm tỷ lệ lần lượt là 58,19% và 5,35% trên tổng số nhân viên của công

ty Một tỷ lệ mà không phải một công ty cùng lĩnh vực kinh doanh tương đồng nàocũng có

Ngoài ra, nếu quan sát và phân tích bảng 03 kĩ hơn nữa thì có thể thấy rằngtrình độ chuyên môn của công ty hiện tại đang được sắp xếp rất hợp lý Đối vớinhững phòng ban có tính chất quyết định đến sự kinh doanh cũng như phát triểnnhư: phòng giám đốc, phòng tài chính, phòng dự án, phòng kinh doanh sẽ không

có một nhân viên nào có trình độ trung cấp Còn đối với những Ban chính trị, banthanh tra thì chỉ có nhân viên ở trình độ đại học mà thôi.Còn hầu hết các lao độngphổ thông và sơ cấp thuộc xí nghiệp xây dưng và khách sạn Green làm các côngviệc như bảo vệ, cấp dưỡng, buồng phòng, lễ tân…

Bảng 03: Phân bố lao động theo trình độ chuyên môn

TT Chỉ tiêu phân tích lao

động

Tổng

Trình độ chuyên mônTrên đại

trọng (%)

trọng (%)

trọng (%)

trọn g(%)

trọng (%)

trọng (%)

1.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực.

1.2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

- Tại công ty Đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel, công tác quản trịnhân lực được thực hiện tại phòng Tổ chức lao động

- Phòng Tổ chức lao động tại công ty được thành lập độc lập với các phòngban khác có chức năng, nhiệm vụ thực hiện những công việc sau:

+ Xây dựng mô hình tổ chức của Công ty và các đơn vị thuộc phạm viquản lý

+ Xây dựng kế hoạch, định mức biên chế lao động hàng năm và từngthời kỳ theo chến lược sản xuất kinh doan của Công ty

+ Thực hiện các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, quản lý hợp đồng laođộng, hồ sơ cộng tác viên theo phân cấp

+ Xây dựng quy chế lương, phương án trả lương của Công ty và cácđơn vị thuộc phạm vi quản lý

+ Thực hiện chính sách lao động về BHXH, BHYT, an toàn lao động

và các chế độ phúc lợi

+ Xây dựng và thực hiện mô hình tổ chức bộ máy tại tỉnh

-Hiện nay phòng tổ chức lao động tại công ty có 4 người Trong đó có 2 nhânviên phụ trách vấn đề tiền lương trong công ty, 1 người phụ trách về mảng tổ chứcbiên chế và một người là trưởng phòng chịu trách nhiệm chung trong công việc củaphòng Với số lượng gần 300 nhân viên trong công ty, để phòng tổ chức lao động cóthể hoạt động hiệu quả nhất thì nên để con số nhân viên trong phòng nâng lên con số

6 so với là 4 nhân viên như hiện tại Trong đó có thể thêm 1 nhân viên chuyên phụtrách vấn đề đạo tạo,1 phó phòng phụ trách riêng mảng tiền lương và chính sáchtrong công ty để có thể giảm bớt lượng công việc cho trưởng phòng Điều đó giúpcho trưởng phòng không bị phụ trách chung, giải quyết chung mọi phát sinh trongcông việc mà có thể chỉ chịu trách nhiệm chuyên sâu một mảng cũng như mộtnghiệp vụ trong quản trị nhân lực còn các công việc còn lại có thể giữ vai trò quansát Điều đó giúp cho các nghiệp vụ trong công tác quản trị được thực hiện một cáchtốt nhất mà chuyên sâu nhất

- Quan sát bảng 04 dưới đây ta có thể thấy năng lực của những nhân viên đảmnhiệm công tác quản trị nhân lực của công ty Có thể thấy rằng trong số 4 nhân viêntại phòng tổ chức lao động của công ty có anh Trịnh Mai Quý là có chuyên môn kếtoán, tuy nhiên trước khi vào công ty làm việc anh đã có 4 năm kinh nghiệm làmviệc tại phòng Tổ chức lao động của Tổng công ty Thế nên khi vào công ty làmviệc anh hoàn toàn có thể đảm nhiểm được công việc của mình Đối với những nhânviên còn lại trong phòng thì năng lực hoàn toàn có thể đảm nhiệm tốt công việc, chịĐào Thị Hồng Vân được chuyển từ phòng tổ chức của tổng công ty xuống làm việctại công ty còn hai nhân viên còn lại cũng tốt nghiệp từ một trường đại học hàng đầucủa đất nước với 2 ngành là kinh tế kế hoạch và kinh tế lao động.

Bảng 04: Trình độ chuyên môn phòng tổ chức lao động

Chức danh công việc

Nhân viên tiền lương

Nhân viên tiền lương

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quảntrị nhân lực

Tại phòng tổ chức lao động tại công ty đầu tư và kinh doanh bất động sảnViettel được phân chia rất rõ ràng Khi thành lập công ty các bản mô tả công việccho các chức danh đã được xây dựng, các nhân viên trong phòng được phân chiacông việc cũng như thực hiện công việc theo sát bản mô tả đã được đưa ra.Các bản

mô tả công việc đều nêu lên được các vị trí chức danh công việc; nội dung công việc

và hướng dẫn thực hiện; quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ, báo cáo; cùng tiêuchuẩn nhân sự cũng như những khung kiến thức cần có của chức danh đấy

Sau một thời gian tìm hiểu công tác quản trị nhân lực ở công ty có thể thấyràng sự phân chia công việc trong phòng rất rõ ràng, không bị chồng chéo giữa cácnhiệm vụ của nhân viên này với nhân viên kia Đồng thời các nhiệm vụ được giaocũng khá phù hợp với kinh nghiệm cũng như chuyên ngành mà nhân viên đó đượcđào tạo Tuy nhiên vì nhân sự trong phòng còn hơi mỏng nên có 1 số công việc của

1 nhân viên chính sách mà hiện giờ phòng tổ chức chưa có như thực hiên các thủ tụclàm sổ, cấp sổ BHXH, thể BHYT, cũng như giải quyết các chế độ BHXH cho ngườilao động,thủ tục trích nộp BHXH,BHYT, bảo hiểm thất nghiệp đang được các nhânviên trong phòng phân công nhau làm để mỗi nhân viên làm

1.3.Tóm lược quá trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực.

1.3.1 Tổ chức bộ máy và định mức lao động

Ngay từ ngày thành lập, công ty đã quan tâm cũng như hiểu được tầm quantrọng của nguồn lực con người nên đã rất chú trọng quan tâm đến công tác nhân sự.Chính vì thế công tác nhân sự đã được chú trọng ngay từ những ngày đầu thành lập.Thế nên ngay khi công ty được thành lập phòng tổ chức lao động đã tiến hành đi xâydựng sơ đồ bộ máy tổ chức cho công ty để phản ánh rõ được cấp bậc quản lý trongcông ty , chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận và mỗi quan hệ giữa các phòng banvới nhau Ngay sau khi đưa ra được một bản sơ đồ tổ chức hợp lý với tình hình kinhdoanh phát triển của công ty lúc bấy giờ thì phòng tổ chức tiếp tục đi phân tích côngviệc cho từng chức danh đển đưa ra kết quả là các bản mô tả công việc Đến thờiđiểm hiện tại công ty đã xây dựng được 209 bản mô tả công việc cho 209 chức danhtrong công ty Và các văn bản này đều chỉ rõ được vị trí chức danh công việc đấy làchức danh gì, thuộc quản lý của đơn vị nào, chịu quản lý trực tiếp từ ai và nội dungcông việc như thế nào Các nội dung trong bản mô tả được xây dựng chuẩn so vớiquy cách được đưa ra, đồng thời nó được xây dựng hợp lý với tình hình phát triểnhiện tại của công ty

Công ty hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực kinh doanh chứ không trực tiếp sảnxuất ra sản phẩm nên hiện tại công tác định mức ở công ty khó thực hiện được Nêntính đến thời điểm này thì tại công ty chưa xây dựng định mức

do nhu cầu công việc cần bổ sung đột xuất hoặc bổ sung số lượng lớn lao động thìphải trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch

Sau khi có đề nghị bổ sung lao động thì phòng TCLĐ có trách nhiệm thẩmtra lại nhu cầu bổ sung lao động dựa trên định mức biên chế đã được phê duyệt vàtình hình thực tế tại các phòng ban/ đơn vị có nhu cầu Nếu không hợp lý thì phòngTCLĐ sẽ đề nghị các phòng ban/đơn vị điều chỉnh lại Nếu hợp lý, phòng TCLĐxem xét khả năng thuyên chuyển, điều động nội bộ giữa các phòng ban hoặc giữacác đơn vị bổ sung nhân sự Nếu không đáp ứng, đề nghị Giám đốc cho phép lập kếhoạch tuyển dụng bổ sung

1.3.2.2 Tuyển mộ, tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng được tiến hành theo trình tự:

Sau khi được phê duyệt kế hoạch tuyển dụng thì đối với việc tuyển chức danhquản lý thì tuyển nội bộ trước nếu không đạt thì thông báo tuyển dụng từ bên ngoài.Với tuyển vị trí chuyên môn nghiệp vụ thì thông báo tuyển dụng từ bên ngoài ngay

từ đầu

Khi thông báo tuyển dụng được đăng lên thì công ty sẽ bắt đầu tiếp nhận và sơtuyển hồ sơ Đối với các hồ sơ không đạt sẽ bị loại ngay lập tức từ bước này

Đối với các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được thông báo đến công ty tại một thờiđiểm nhất định để bước vào vòng thi viết Sau đó các bài thi của sẽ được chấm điểm

và tổng hợp lại kết quả thi tuyển, những ứng viên không đạt yêu cầu sẽ bị loại

Vòng tiếp theo đối với những người đạt kết quả khi thi viết là được gọi đếnphỏng vấn trực tiếp Một lần nữa kết quả thi sẽ được tổng hợp và thông báo đến ứngviên và loại đi những người không đủ điểm Những ứng viên đủ điểm đạt trongvòng phỏng vấn trên sẽ được đề nghị kí hợp đồng thử việc những ứng viên khôngđạt sẽ được thông báo không trúng tuyển

1.3.3 Sử dụng nhân lực

Tại công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel thì với đặc thù là mộtcông ty của quân đội nên công tác định hướng cán bộ nhân viên luôn được rất coitrọng Đối với những nhân viên mới được vào công ty thì luôn luôn có những buổihay những khóa học để giới thiệu về quá trình phát triển, mô hình tổ chức và vănhóa của Viettel.Từ đó nhân viên có thể nhận biết được vị trí của công ty mình trongtoàn bộ tập đoàn, văn hóa của công ty ra sao Công ty là một thành viên của tậpđoàn nên triết lý kinh doanh của tập đoàn cũng là triết lý kinh doanh của công ty,văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn cũng là văn hóa doanh nghiệp của công ty Tất

cả những điều đó đều được giới thiệu đến toàn thể nhân viên trong công ty để mọingười có thể hiểu và hành động theo đúng

- Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc ở công ty cũng đượcthực hiện một cách bài bản theo Quy chế đánh giá số 1350/QĐ-TCTVTQĐ ngày

26 tháng 06 năm 2006 Dưới đây là tiêu chí chấm điểm đối với nhân viên trongcông ty:

Bảng 05 : Tiêu chí đánh giá nhân viên trong công ty

chuẩn

Điểm thưởng

Điểm trừ

Điểm phạt

4 Sáng kiến, sáng tạo, ý tưởng có hiệu

quả

1 Chấp hành, tuân thủ các nội quy, quy

định, quy chế

2 Hiểu và nắm rõ theo mô tả chức danh

công việc, nội dung đào tạo

Đây là các tiêu chí đang được thực hiện tại công ty, tuy nhiên các tiêu chí nàykhông cố định và nó có thể được thay đổi tùy theo tình hình thực tế đơn vị tạimỗi thời điểm Và mỗi nhân viên trong công ty đều được theo dõi đánh giá vàohàng tháng, hàng quý để lấy đấy là căn cứ để trả lương theo kết quả sản xuất kinhdoanh

- Đối với chế độ thù lao phúc lợi của công ty được tiến hành thực hiệntheo hàng tháng, hàng quý, hàng năm Mỗi nhân viên được trả lương 1 tháng 1lần qua thẻ ATM của ngân hàng thương mại cổ phẩn quân đội MB theo quy địnhcủa công ty, và cùng với đó nhân viên sẽ được hỗ trợ tiền xăng xe, ăn ca, điện

thoại hàng tháng Số tiền phụ cấp này sẽ được thay đổi tùy theo giá cả thị trườngtại thời điểm hiện tại Với những nhân viên có nhiều chuyến công tác phục vụcho quá trình kinh doanh của công ty thì đều công ty thanh toán tiền công tácphí.

Chế độ thưởng ở công ty được thực hiện bình xét và trả thưởng theo từngtháng, từng quý Đối với việc chế độ khen thưởng hàng năm sẽ được thực hiệntheo hướng dẫn của tập đoàn vào mỗi năm cụ thể Cụ thể như năm nay sẽ tiếnhành bình xét thi đua khen thưởng đối với cá nhân xem nhân viên nào đạt đượcdanh hiệu “Chiến sĩ thi đua cơ sở”, nhân viên nào đạt danh hiệu “ Lao động tiêntiến” với các tiêu chuẩn đã được quy định rõ ràng trong hướng dẫn mà tập đoàngửi xuống công ty Sau khi có hướng dẫn các đơn vị sẽ tiến hành họp và bình bầubằng cách bỏ phiếu kín, và báo cáo kết quả về thường trực hội đồng tập đoàncông ty thông qua Ban chính trị trước ngày 14/11/2011

Ngoài ra, nhân viên công ty cũng được thực hiện đầy đủ các chế độ phức lợinhư, được tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ, được thực hiệnlàm việc và nghỉ ngơi theo chế độ đã được nhà nước quy định Ngoài ra, công tyluôn quan tâm kết hợp với Công đoàn và Đoàn thanh niên để có những chínhsách quan tâm đến con em của cán bộ nhân viên trong các dịp lễ 1-6, tết trungthu, năm mới

1.3.4 Đào tạo phát triển nhân lực

Ngay từ ngày mới đầu thành lập công ty đầu tư và kinh doanh bất động sảnViettel vấn đề đào tạo phát triển nhân lực luôn được quan tâm và coi trọng hơn cả

Vấn đề đào tạo sau tuyển dụng luôn được thực hiện mỗi khi có đợt tuyển nhânviên mới Quá trình đạo tạo được tiến hành thực hiện trong 3 tháng kể từ ngày cóquyết định tuyển dụng với các nội dụng như sau:

+ Giới thiệu và tìm hiểu về văn hóa và quá trình hình thành của Tậpđoàn

+ Giới thiệu về chức năng nhiệm vụ của Tập đoàn và công tác tổ chứccủa Tập đoàn

+ Giới thiều về hệ thống mạng kĩ thuật viễn thông+ Giới thiệu về hệ thống kinh doanh viễn thông+ Giới thiệu quá trình hình thành, mô hình tổ chức và chức năng nhiệm

vụ của từng phòng ban trong công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel

+ Giới thiệu văn hóa Viettel được thể hiện như thế nào tại công ty.+ Đào tạo và tập quân sự

Hơn nữa, công ty còn tiến hành tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn dưới 3 thángcho các nhân viên có liên quan khi có sự thay đổi quy trình mới, quyết định mớitrong công ty cũng như trong Tập đoàn Đồng thời khi có sự thay đổi về công nghệthì công ty cũng tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ nhân viên trong công ty để cóthể tiếp cận và ứng dụng công nghệ mới một cách nhanh chóng và có hiệu quả đemlại những thay đổi tốt cho sự phát triển và kinh doanh của công ty Tại công ty cũng

có cả hình thức đào tạo dài hạn bằng phương thức đưa đi học ở nước ngoài trongchính sách đạo tạo phát triển nhân lực, tuy nhiên với tình hình thực tế của công tynhư hiện nay thì việc đưa nhân lực ra đào tạo ở nước ngoài là chưa cần thiết nênchưa có trường hợp nào tại công ty được đưa ra nước ngoài đào tạo Nói vậy nhưngkhông phải chính sách đưa nhân lực ra nước ngoài để đào tạo chỉ là chính sách nằmtrên giấy tờ vì tính đến thời điểm hiện tại ở Tập đoàn cũng như các công ty khácthuộc Tập đoàn đã có 9 trường hợp được đưa ra nước ngoài đào tạo và sau đó quaytrở lại phục vụ cho Tập đoàn Điều đó có thể cho thây công ty cũng như Tập đoànrất chú trọng trong việc đào tạo phát triển nhân lực, nếu như việc đào tạo đem lạihiệu quả thì công ty và Tập đoàn sẵn sàng chi trả để sau này công ty có sự phát triểnvững chắc nhất

Ngoài ra, với đặc thù là 1 công ty bất động sản có các chi nhánh rải rác khắp cả

ba miền Bắc, Trung, Nam trên cả nước nên có khi việc đào tạo tập trung là một loạihình đào tạo rất khó có thể thực hiện Nếu có thực hiện được thì cũng đem đến mộtchi phí rất cao trong quá trình đi lại và học tập, thế nên công ty còn có phương thứcđào tạo qua hệ thống Elearning để có thể đào tạo cũng như các cán bộ nhân viêntrong công ty có thể tự học từ xa, tiếp cận được sự thay đổi một cách chủ động màvẫn đảm bảo cho công việc của mình

Dù có nhiều hình thức đào tạo để phù hợp với từng trường hợp thực tế như vậynhưng công ty vẫn không quên một điều rất quan trọng trong quá trình đào tạo pháttriển nhân lực là sau mỗi khóa đạo tạo công ty đều tổ chức tiến hành thi kiểm tra đểđảm bảo cán bộ nhân viên có thể tiếp nhận hết được kiến thức trong quá trình đàotạo Sau khóa đào tạo sau tuyển dụng thì nhân viên mới sẽ phải viết báo cáo chuyên

đề tổng hợp lại những điều đã được giới thiệu và mỗi khi kết thúc các khóa đạo tạongắn hạn hay đào tạo qua hệ thống Elearning thì công ty đều tiến hành tổ chứcthi,đối với đào tạo qua hệ thống Elearning thì nhân viên được thi trực tiếp trên máy.Hình thức kiểm tra sau đào tạo sẽ giúp công ty có thể kiểm tra hiệu quả của việc đàotạo cũng như rút kinh nghiệm để lần sau tổ chức được tốt hơn

1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Với định hướng phát triển chiến lược của riêng mình công ty đầu tư và kinhdoanh bất động sản Viettel không chỉ tiến hành thực hiện các mục tiêu đầu tư xâydựng hình thành tài sản của Tập đoàn như các tòa nhà văn phòng, khu chung cư…

Mà còn ngày càng mở rộng quy mô đầu tư vào các loại hình bất động sản khác:trung tâm thương mại, hạ tầng đô thị, công nghiệp, chung cư, nhà ở, khách sạn…Bên cạnh đấy, công ty còn tiến hành kinh doanh bất động sản và các dịch vụ bấtđộng sản như mua bán, chuyển nhượng, cho thuê bất động sản Cùng với địnhhướng phát triển như vậy, công ty sẽ đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vực chung cư, nhà

ở để có thể vừa tiến hành kinh doanh vừa có thể xây dựng chế độ phức lợi cho cán

bộ nhân viên trong công ty cũng như trong tập đoàn mua nhà với giá ưu đãi, đảmbảo cho cán bộ nhân viên yên tâm công tác

Cùng với định hướng phát triển của công ty, phòng tổ chức lao động cũng đưa ranhững định hướng phát triển cho phòng trong thời gian tới Cùng với xu hướng mởrộng thị trường tại các tỉnh của công ty, với nhiều thay đổi về nhân sự cũng như tổchức thì phòng tổ chức của công ty sẽ luôn theo dõi để thay đổi lại mô hình tổ chứccũng như chức năng nhiệm vụ của các phòng ban để kịp thời theo kịp với tình hìnhphát triển của công ty Cùng với đó, sẽ là việc xây dựng bộ máy tại các tỉnh mới mởrộng thị trường, cũng như khu vực có sự thay đổi Bên cạnh việc thay đổi tổ chứcphù hợp với sự phát triển của công ty, thì phòng tổ chức cũng thực hiện các nghiệp

vụ khác như xây dựng lại quy chế lương, phương án trả lương để phù hợp với tình

PHẦN 2: CHUYÊN ĐỀ: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL

I- Cơ sở lý luận của công tác tuyển dụng nhân sự.

1 Các khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người xin việc và chọn ra những người đápứng đủ yêu cầu của tổ chức Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình trên là tuyển mộ vàtuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ 2 nguồn: bênngoài và bên trong tổ chức

Tuyển chọn là quá trình đánh giá những người được tuyển mộ theo nhiều tiêuchí khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, mục đích là tìm đuợc trong số đónhững người phù hợp với yêu cầu đặt ra

2 Vai trò của công tác tuyển dụng đối với tổ chức

Trong bất kì tổ chức nào, tuyển dụng nhân lực là một trong những công tácquản lý nhân lực quan trọng Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp tuyển đúng ngườiđúng việc, đáp ứng đuợc nhu cầu nhân sự của tổ chức

Với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: thì việc tuyển dụng đúngngười đúng chuyên môn sẽ tránh được tình trạng phải đào tạo lại cho phù hợp với

tổ chức gây lãng phí thời gian, chi phí đào tạo Hơn nữa, việc tuyển dụng chính xáccũng giúp nhân viên mới dễ hòa nhập và thích nghi hơn với môi trường làm việchơn so với những người được tuyển vào không đúng chuyên môn

Với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin việc có trình độ,lành nghề thì thực hiện công việc tốt hơn, điều này đưa ra một yêu cầu cho quátrình tuyển dụng là phải tuyển được những người có đủ năng lực đảm nhiệm được

xảy ra, thỏa mãn công việc cao hơn và các xung đột sẽ giảm đến mức tối thiểutrong quá trình lao động

Hơn nữa, nếu xét trên cả xã hội, nếu công tác tuyển dụng ở công ty nào cũngđược thực hiện đúng người, đúng việc thì không những ứng viên có cơ hội làmđúng chuyên ngành của mình, mà còn không gây lãng phí nguồn nhân lực

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của tổ chức

3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

Trong mỗi tổ chức có nhiều đặc điểm và yếu tố mà nó sẽ ảnh hưởng đến quá trìnhtuyển dụng

- Vị thế của công ty trên thị trường: Một công ty có vị thế cao trên thịtrường bao giờ cũng có khả năng thu hút ứng viên hơn hẳn so với những công tykhách Chính vì thế nên các công ty đấy thường mất một thời gian ngắn cũngnhư chi phí ít để tuyển một ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiềm lực về tài chính: Mỗi ứng viên khi tham gia lao động cũng luônmuốn quyền lợi của mình được bảo đảm, nhất là về vấn đề tiền lương, chính vìthế nên tiềm lực về tài chính cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Những chính sách nhân sự và áp dụng chính sách nhân sự trong doanhnghiệp thể hiện mức độ quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, quyết địnhviệc thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực như thế nào

3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Nguồn nhân lực của tất cả tổ chức đều nằm trong thị trường kinh doanh và thịtrường lao động, nên việc chịu sự ảnh hưởng của môi trường này là điều tất yếu

- Thị trường lao động tại thời điểm tuyển dụng: số lượng cung nhân lựccủa trong ngành đang cần tuyển có ảnh hưởng rất lớn đến số lượng người màcông ty có thể tuyển dụng Nếu tại thời điểm tuyển dụng cung lớn hơn cầu thì sẽ

có lợi cho việc tuyển dụng Nếu cung mày thấp hơn cầu thì ngoài việc tuyểndụng khó khăn, mất nhiều thời gian mà còn có sự cạnh tranh rất lớn giữa cáccông ty trong cùng lĩnh vực

- Sự biến động của kinh tế trong từng thời kì: Nền kinh tế phát triển haysuy thoái cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tuyển dụng Nếu tại thời điểmnên kinh tế suy thoái thì nhu cầu tìm việc của người lao động tăng cao,công ty sẽ

dễ thu hút các ứng viên hơn Còn nếu nên kinh tế phát triển ổn định thì nhiều cơhội việc làm được mở ra hơn, thì việc tuyển dụng sẽ gặp một số khó khăn

- Các chính sách của nhà nước: các chính sách của nhà nước cũng ảnhhưởng đến quá trình tuyển dụng của các tổ chức Việc nhà quy định các chínhsách lương theo vùng miền, theo loại hình doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quátrình tuyển dụng của các công ty có liên quan

Quá trình tuyển mộ:

- Lập kế hoạch tuyển mộ:

Việc tuyển mộ cần được lên kế hoạch một cách hợp lý không chỉ dựa trên tìnhhình sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển mà còn phải dựa trên tình hình cunglao động trên thị trường.Trong quá trình tiến hành lên kế hoạch cần xác định xemcần tuyển mộ bao nhiêu cho một vị trí cần tuyển là hợp lý

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi tiến hành tuyển mộ cần phải xem xét vị trí cân tuyển nên tuyển mộ từ nội bộtrong tổ chức hay là tuyển mộ từ bên ngoài để áp dụng những phương pháp thíchhợp

+ Nguồn lực từ nội bộ tổ chức Khi sử dụng nguồn lực này sẽ có một số ưuđiểm như người đó đã quen với môi trường cũng như phong cách làm việc của tổ

chức từ đó không mất thời gian để làm quen với công việc Tuy vậy, nếu lấy nguồnlực này để cũng có thể xảy ra một số nhược điểm như gây tâm trạng xáo trộn trongcông ty, hình thành nên mầm mống của xung đột trong tập thể.

+ Nguồn lực từ bên ngoài Sử dụng nguồn lực từ bên ngoài sẽ đem lại cho tổchức những luồng không khí mới trong cách xử lý công việc do chưa chịu ảnhhưởng của phong cách làm việc trong tổ chức Nhưng nó lại có nhược điểm là vì họ

là những người mới nên sẽ mất một thời gian để thích nghi

Khi xác định được số người tuyển mộ cũng như nguồn tuyển mộ rồi thì côngviệc tiếp theo là xác định phương pháp tuyển mộ cho phù hợp Nếu xác định nguồntuyển mộ là từ nội bộ thì có thể áp dụng phương pháp như: Bản thông báo đến toàn

bộ nhân viên trong tổ chức hay thông qua sự giới thiệu của các cán bộ quản lý nhânviên trong tổ chức để tìm kiếm người phù hợp, hoặc là sử dụng hồ sơ lý lịch baogồm các kỹ năng của nhân viên trong công ty Còn nếu xác định nguồn tuyển mộ từbên ngoài thì có thể dùng các phương pháp như: Quảng cáo qua các phương tiệntruyền thông như báo chí, internet; hay qua các sàn giao dịch việc làm hoặc cáccông ty chuyên tuyển dụng thuê

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tùy vào vị trí cần tuyển mà xác định địa điểm tuyển mộ, đối với những vị trí cầnlao động có trình độ cao thì tập trung vào những địa chỉ như các đô thị lớn, cáctrường đại học cao đẳng …Còn đối vối lao động phổ thông thì ta có thể tuyển tại cácđịa phương, thị trường lao động nông thôn

Vấn đề tiếp theo sau khi đã khẳng định được địa điểm tuyển mộ là thời điểmtuyển mộ Thời điểm tuyển mộ phụ thuộc sự cấp thiết của vị trí cần tuyển của tổchức

- Tìm kiếm người xin việc

Tìm kiếm người xin việc là quá trình đầu tiên của hoạt động tuyển mộ tiến hành,được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Ngoài việc thu hútngười xin việc bằng hình ảnh của công ty thì chế độ lương thưởng hay chế độ phúclợi cũng là một cách để thu hút người lao động

- Đánh giá quá trình tuyển mộ:

Đánh giá quá trình tuyển mộ với mục đích hoàn thiện quá trình này Để đảm bảo

kế hoạch tuyển dụng đang được tiến hành từng bược chính xác Và trong giai đoạnnày có hai tiêuchí cần quan tâm đó là nội dung và các chi phí tuyển mộ

4.2 Tuyển chọn

Quy trình tuyển chọn bao gồm những bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn Ngoài mục đích là xác định,phát hiện và loại bỏ những ứng viên không đủ năng lực thì bước này còn là một cơhội cho những ứng viên tiếp xúc với môi trường mà họ đang tham gia ứng tuyển,cho họ thấy văn hóa tổ chức, cách cư xử, cách làm việc của các cá nhân trong tổchức ra sao

Bước 2: Kiểm tra hồ sơ ứng viên

Hồ sơ mà các ứng viên nộp cho các doanh nghiệp sẽ được ra so sánh, đốichiếu để có thể chọn ra những người phù hợp nhất với công viêc theo những yêu cầucủa công việc Thường những doanh nghiệp ngày nay đều có mẫu hồ sơ riêng chodoanh nghiệp mình để đảm bảo các thông tin mà ứng viên cung cấp đều có ích trongquá trình tuyển chọn

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm tuyển chọn hiện nay đang dần được sử dụng phổ biến trong cácdoanh nghiệp Thông qua bước này doanh nghiệp có thể biết thêm được về nhữngđặc điểm về tố chất, kỹ năng cũng như khả năng xử lý công việc của những ứngviên Từ đó có thêm những thông tin chính xác để đánh giá ứng viên

Tuy nhiên để xây dựng được 1 bản trắc nghiệm hoàn thiện không phải là dễ.Cần có sự phối hợp giữa những người thực sự am hiểu chuyên môn của vị trí cầntuyển với những chuyên gia tâm lý để đưa ra những câu hỏi phù hợp

Ngày nay, có nhiều loại trắc nghiệm tuyển chọn như:

- Trắc nghiệm thành tích

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích