Chương trình hành động 14 điểm của Deming ứng dụng tại Công ty Samsung Vina

CHƯƠNG II: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 14 ĐIỂM CỦA DEMING2.1 Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục tiêu để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 5:

1 NGUYỄN LƯƠNG NGỌC BẢO

2 NGUYỄN THỊ MAI DUNG

3 LƯƠNG ĐÌNH HOÀNG

4 ĐOÀN THỊ THU THẢO

5 NGUYỄN TRUNG

6 PHẠM VĂN TRUNG

7 NGUYỄN THỊ THANH TUYỀN

8 NGUYỄN NGỌC HẢI VÂN

9 TRƯƠNG THỊ HỒNG VÂN

10 LÊ TRẦN HOÀI VY

MỤC LỤC: Trang

Deming – Cha đẻ của ngành Chất lượng 4

Chương II: Chương trình hành động 14 điểm của Deming 5

2.1) Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến

2.2) Quan điểm 2: Chấp nhận cái mới 6

2.3) Quan điểm 3: Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc

2.4) Quan điểm 4: Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng

2.5) Quan điểm 5: Thường xuyên và liên tục cải tiến

2.6) Quan điểm 6: Thực hành đào tạo về nghề nghiệp 8

2.7) Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao 8

2.8) Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến quan điểm 9

2.9) Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận 9

2.10) Hạn chế khẩu hiệu, lời hứa xuông, tránh đẩy công nhân

vào làm việc mà không cung cấp phương pháp 9

2.12) Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào

2.13) Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và

2.14) Mọi người trong doanh nghiệp phải luôn luôn phấn

Chương III: Ứng dụng Chương trình hành động 14 điểm của

3.2) Thực tế áp dụng chương trình hành động14 quan điểm

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG

Deming – Cha đẻ của ngành Chất lượng:

W Edwards Deming sinh ngày 14 tháng 10 năm 1900 tại Thành phố Sioux, Iowa và sau

đó cùng gia đình chuyển đến thành phố Powell, Wyoming Năm 1917 - 1921, học tại Đại họcWyoming Sau khi tốt nghiệp, ông đã bỏ ra 01 năm nghiên cứu thêm Toán học, và 01 nămnghiên cứu thêm Vật lý học và tham gia giảng dạy tại Trường Mỏ Colorado (Colorado School ofMines) Sau đó, ông lấy thêm bằng thạc sĩ về Toán và Vật lý ở Đại học Colorado

W Edwards Deming có một câu nói rất nổi tiếng:

"We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary

to life It is time to adopt a new philosophy in America.” – Tạm dịch: “Chúng ta đã học cáchsống trong một thế giới của sai lệch và sản phẩm khiếm khuyết cứ như chúng là một phần tất yếucủa cuộc sống Đã đến lúc chúng ta, người Mỹ, phải chấp nhận một triết lý mới.”

Tóm tắt một số điểm nổi bật trong cuộc đời và sự nghiệp của “Cha đẻ ngành Chấtlượng”:

- Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nềntảng cho công việc sau này của Deming

- Năm 1943, Deming đã triển khai một loạt các khoá học thực nghiệm 8 tuần cho côngnghiệp sản xuất vũ khí Về các kỹ năng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (Statistical QualityControl – SQC), từ việc kiểm soát quá trình thống kê đến vòng tròn Kế hoạch – Thực hiện –Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA)

- Tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientistsand Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát thống

• Đánh giá đúng một hệ thống

• Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ

• Nguyên lý của kiến thức

• Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người

- Trong tác phẩm “Thoát khỏi cơn khủng hoảng”, ông đã dưa ra 14 điểm nhằm Quản lýcải tiến chất lượng Đối với văn hóa Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễdàng Chính vì vậy đã khiến cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượngnhư người Nhật đã đạt được

CHƯƠNG II: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 14 ĐIỂM CỦA DEMING

2.1) Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục tiêu

để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm.

W E Deming cho rằng, người quản lý luôn gặp khó khăn trong việc kết hợp mục tiêu hiệntại và mục tiêu cho tương lai Mục tiêu hiện tại liên quan đến nhu cầu nhất thời của công ty: làmcách nào duy trì được chất lượng; làm cách nào cho phù hợp giữa sản lượng và doanh số; vấn đềtài chính; các vấn đề về nhân công, lợi tức, dịch vụ, các mối quan hệ bên ngoài, v.v Hầu hết cáccông ty Mỹ có khuynh hướng giải quyết những vấn đề này mà không quan tâm đúng mức tớitương lai Do các giám đốc thay đổi công việc của họ hai hoặc ba năm một nên các mối quan tâmcủa họ là ngắn hạn Họ sống vì lợi tức của quý kế, mà không cần xem họ có còn ở trong côngviệc đó năm năm nữa hay không Ông nhấn mạnh, không có công ty nào đứng vững trong kinhdoanh mà không có một kế hoạch cho tương lai Khi nhân viên làm việc cho một công ty đangđầu tư cho tương lai, họ cảm thấy an toàn hơn và không muốn đi tìm việc ở các công ty khác.Thiết lập tính ổn định mục đích có nghĩa là đổi mới; nghiên cứu giáo dục; cải tiến thườngxuyên sản phẩm và dịch vụ ; bảo trì thiết bị, đồ dùng, tài sản, và có những hỗ trợ mới cho việcsản xuất trong nhà máy và trong văn phòng

Đổi mới bao gồm việc giới thiệu các sản phẩm mới với mục đích nêu lên điều gì đó mới mẻ đểbán được sản phẩm trong thị trường, giúp người lao động có cuộc sống vật chất tốt hơn

Cụ thể:

- Xây dựng những mục đích bất biến dành cho sự cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mụctiêu để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm

- Toàn công ty từ nhân viên đến lãnh đạo phải kiên trì với mục tiêu này

- Cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng

- Để chuẩn bị cho tương lai công ty phải đầu tư hôm này -> xây dựng mục tiêu cho tươnglai, mục tiêu dài hạn

- Một công ty có ý định duy trì việc kinh doanh, có thể đưa ra quyết định đổi mới nếu trảlời được 11 câu hỏi

1 Sẽ cần đến vật liệu gì, giá bao nhiêu?

2 Phương pháp sản xuất ra sao?

3 Sẽ phải thuê những người thế nào?

4 Cần phải thay đổi gì về mặt thiết bị?

5 Cần kỹ năng gì và cần bao nhiêu người?

6 Những công nhân hiện nay cần phải đào tạo kỹ năng mới ra sao?

7 Các quản đốc sẽ được đào tạo như thế nào?

8 Chi phí sản xuất sẽ là bao nhiêu?

9 Chi phí tiếp thị sẽ là bao nhiêu? Dùng phương pháp gì cho dịch vụ

10 Sản phẩm hay dịch vụ sẽ được khác hàng sử dụng ra sao?

11 Công ty làm thế nào để biết khách hàng có hài lòng hay không?

Lưu đồ cải tiến chất lượng không ngừng:

2.2) Quan điểm 2: Chấp nhận cái mới

Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọithay đổi Biết chấp nhận sự khác biệt

Chất lượng phải trở thành tín ngưỡng mới Nhật Bản đã giới thiệu nền kinh tế mới đáng tincậy và hoạt động trơ tru Có triết lý mới, người Mỹ có thể không còn phải sống với những saisót, khuyết điểm, quan hệ lao động tồi tệ, nguyên vật liệu xấu, chịu đựng những tổn thất, côngnhân sợ hãi, và không được thông tin, ít hoặc hoàn toàn không được đào tạo gì cả, cấp điều hànhthường chuyển việc và những dịch vụ kém cỏi, thờ ơ Các khuyết điểm sẽ không còn nhiều nữa Trong kinh doanh, đôi khi không hiểu được những điều không hài lòng của khách hàng.Khách hàng không phàn nàn mà chỉ đơn giản là quay lưng lại sản phẩm đó Vì vậy, sự phàn nàncủa khách hàng về sản phẩm mang lại công việc mới General Electric đã phải thuê diễn viênRonald Reagan quảng cáo một khẩu hiệu cho mình: “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất củachúng ta”

2.3) Quan điểm 3: Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc kiểm tra mang tính phong trào

W E Deming cho rằng cách kiểm tra của người Mỹ là kiểm tra tập trung ở khâu cuối cùngcủa dây chuyền sản xuất Đó là quá trình kiểm tra với mục đích tìm ra những sản phẩm sai lỗi vàloại bỏ, tái chế Quá trình kiểm tra này không hiệu quả, gây tốn kém và không thể cải tiến quátrình sản xuất ra chúng Do đó, sản phẩm sai lỗi luôn tồn tại như một tất yếu W E Deming chorằng “Chất lượng không phải từ việc kiểm tra mà chính là từ việc cải tiến quá trình đó” Thayvào đó, W E Deming cho rằng cần phải kiểm tra ở những giai đoạn sản xuất khác nhau thay vì

ở giai đoạn cuối

2.4) Quan điểm 4: Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng trên cơ sở giá hời

Việc sản xuất, kinh doanh dựa trên giá cả có thể dẫn đến 3 vấn đề:

- Sự cạnh tranh của nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị Do đó, nguyên vật liệu,thiết bị sẽ có nhiều sự sai biệt Những sai biệt này gây ra những vấn đề rắc rối trong sản xuất vàlàm tổn hại đến chất lượng, làm cho chất lượng ngày càng tồi tệ hơn

- Sự chào hàng giá cạnh tranh khiến cho người mua hàng đổi từ người bán này sangngười bán khác

- Nhiều nhà cung cấp làm cho các nhà sản xuất kinh doanh ỷ lại vào các chỉ tiêu kỹ thuật,những thứ này trở thành các rào cản cho việc cải tiến liên tục

Người ta tưởng mua được một lô nguyên vật liệu, thiết bị giá rẻ là giảm chi phí nhưngtrên thực tế, có thể nhà quản lý rơi vào bẫy “cộng phí” Một nhà cung cấp cho một giá chào rấtthấp để ông ta hầu như chắc chắn sẽ nhận được công việc Trong khi sản xuất, nhà quản lý mớiphát hiện rằng những thay đổi về nguyên vật liệu và thiết bị như vậy là nghiêm trọng Khi đó, sẽquá trễ để tìm nhà cung cấp khác Do đó, “vượt lố chi phí” là điều tất nhiên Trong khi đó, vớimột nhà cung cấp và có một mối quan hệ tin tưởng bền lâu, thì những cái bẫy như vậy không xảy

ra Do đó, W E Deming nhấn mạnh: “Giá không có ý nghĩa gì nếu không đo lường được chấtlượng mua vào” Người mua hàng sẽ phục vụ tốt nhất cho công ty bằng cách phát triển một mốiquan hệ lâu dài bằng sự trung thành và tin tưởng với một người bán, với các phòng kỹ thuật vàcác phòng ban khác Họ cùng nhau làm việc để giảm chi phí và cải tiến chất lượng

Tuy nhiên, nếu chỉ có một nhà cung cấp, họ sẽ dùng thế độc quyền để lợi dụng khiến chongười mua quá phụ thuộc vào một nguồn cung cấp Điều tồi tệ hơn sẽ xảy ra nếu người cung cấp

bị một cuộc đình công hay bị phá sản? Tiến sĩ Deming thừa nhận những điều này có thể xảy ra.Nhưng các khách hàng có thể tìm được nhà cung cấp thay thế

2.5) Quan điểm 5: Thường xuyên và liên tục cải tiến hệ thống sản xuất dịch vụ

Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu Phải luôn luôn cải tiến không ngừng và hoànthiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt chi phíđầu tư

Deming cho rằng chất lượng phải được xây dựng ngay từ khâu thiết kế và quá trình chủ yếuphải được áp dụng theo kiểu làm việc nhóm Một khi đã tiến hành các kế hoạch thì các thay đổi

sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ

Cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng

Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí Lợinhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên.

2.6) Quan điểm 6: Thực hành đào tạo về nghề nghiệp

Chúng ta thường thấy những mẩu chuyện về những công nhân học việc từ các công nhânkhác hoặc các công nhân bị buộc phải phụ thuộc vào những chỉ dẫn kém thông minh Thôngthường họ chỉ được đào tạo chút đỉnh hoặc không được đào tạo gì cả Công nhân không biết khinào họ thực hiện công việc của họ đúng Chẳng hạn, điều mà có thể chấp nhận được vào ngàyhôm nay thì không thể chấp nhận được ngày mai W E Deming nhấn mạnh rằng việc đào tạochưa nên kết thúc chừng nào mà sự hoạt động chưa được kiểm tra bằng thống kê và chưa thu đạtđược điều gì đó Hơn nữa, khi đưa vào các thiết bị hay các quy trình mới thì người lao động cũngcần phải được đào tạo lại Cụ thể:

- Tiến hành các lớp huấn luyện công việc Đây là những hoạt động hằng ngày của mọi nhânviên trong doanh nghiệp

- Việc đào tạo chưa nên kết thúc chừng nào mà sự hoạt động chưa được kiểm tra bằng thống

kê và chưa thu đạt được điều gì đó

- Đào tạo làm cho con người phù hợp với trách nhiệm và công việc mới :

- Đào tạo “cầm tay”

- Đào tạo kỹ năng mới

- Đào tạo lại

- Đào tạo về chất lượng

- Đào tạo kỹ năng quản lý

- Rotation job

2.7) Quan điểm 7: Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo là công việc của cấp quản lý Nhiệm vụ của cấp quản lý là phải phát hiện nhữnghàng rào ngăn cản của nhân viên tự hào về những công việc họ làm Các công nhân biết đích xácnhững hàng rào đó là gì: sự nhấn mạnh vào số lượng, không nhằm vào chất lượng; nhanh chóngloại bỏ sản phẩm thay vì làm đúng; không nghe những đề nghị góp ý của họ; mất nhiều thời giancho việc tái chế; công cụ nghèo nàn; có vấn đề trục trặc với vật liệu đưa vào

Thay vì giúp đỡ công nhân làm việc đúng, đa số các viên chức giám sát làm ngược lại Thôngthường những người giám sát, được mướn ngay sau khi họ mới ra trường, đều không biết côngviệc mà họ giám sát Do không quen thuộc với công việc, những người giám sát này không có cơ

sở để đánh giá, họ có xu hướng áp đặt các con số hay hạn ngạch lên người công nhân

W E Deming lưu ý rằng quản đốc và giám sát phải là những người giỏi hơn những ngườikhác Họ mong những người khác phải làm tốt được như họ đã làm

Công việc của cấp quản lý là lãnh đạo, chỉ dẫn và giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.Trong việc thuê người, cấp quản lý phải có trách nhiệm về những thành công hay thất bại của họ.Tiến sĩ có ý rằng hầu hết những người không làm tốt công việc không phải là những người lườibiếng trốn việc, mà đơn giản là họ không được đặt đúng vào việc Nếu một người nào đó không

có khả năng hay năng lực làm một việc nào đó thì người quản lý phải tìm chỗ thích hợp chongười đó

2.8) Quan điểm 8: Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến quan điểm

Quan điểm của W E Deming về sai lỗi đã chứng minh rằng, người lao động không phải chịutrách nhiệm trước tất cả những sai lỗi Bởi có những sai lỗi không phải do họ tạo ra mà do cácthành phần khác của hệ thống sản xuất Các nhà quản lý nên và cần phải giải phóng áp lực chịuphạt về những sai lỗi để họ thoát khỏi nỗi sợ hãi Bởi theo E W Deming, tổn thất về kinh tế do

W E Deming kết luận, nỗi sợ là sự báo động kinh hoàng Nỗi sợ tồn tại ở khắp nơi, cướp đilòng tự hào của con người, làm tổn thương họ, tước đoạt họ cơ hội đóng góp cho công ty Khôngthể tin nổi điều xảy ra khi con người không thoát khỏi nỗi sợ hãi

- Nỗi sợ hãi biến mất khi cấp quản lý cải tiến, khi người làm công tin tưởng vào cấp quản lý

2.9) Quan điểm 9: Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận

Trong quản lý thường xảy ra những hiện tượng phổ biến sau:

- Những nhân viên thiết kế bao giờ cũng đưa ra những sản phẩm làm cho các kỹ sư phải đauđầu Và, những kỹ sư thường gây khó chịu cho công nhân trong dây chuyển sản xuất

- Nhân viên phải chấp hành chính sách mà họ không được đóng góp ý kiến vào với nhữngđiều mà họ có thể không đồng ý, nên họ làm một cách dè chừng, không đồng bộ, gây nhiềuphiền hà cho khách hàng

W E Deming cho rằng nhân viên có thể làm việc cực tốt trong các phòng ban của họ, nhưngnếu các mục tiêu, lợi ích của họ bị xung đột thì họ có thể hủy cả công ty Không những thế,những định kiến, thành kiến cá nhân, thói ích kỷ, hẹp hòi cũng là những rào cản lớn giữa các bộphận và cá nhân Những rào cản này làm cho việc khen thưởng, động viên không phát huy tácdụng

2.10) Quan điểm 10: Hạn chế khẩu hiệu, lời hứa xuông, tránh đẩy công nhân vào làm việc mà không cung cấp phương pháp

Những khẩu hiệu không có ý nghĩa thực tế Vì nó không đưa ra được các chỉ dẫn, không đàotạo người lao động Ý nghĩa ngầm định của khẩu hiệu là người công nhân có thể làm tốt hơn nếu

họ cố gắng Nhưng làm thế nào người ta có thể làm đúng ngay từ đầu được khi nguyên vật liệu

không được kiểm tra, bị sai sót, hoặc có những khiếm khuyết khác hoặc máy móc của anh takhông được tốt

Buộc phải làm việc với những thiết bị không thích hợp hoặc không đúng, trong chỗ thiếu ánhsáng và không khí, trong tình trạng làm việc bất tiện dưới cấp giám sát không đủ khả năng, họ sẽcảm thấy những khẩu hiệu hô hào là dấu hiệu các nhà quản lý không chỉ không hiểu khó khăn

mà cũng không quan tâm đến việc tìm ra giải pháp Họ bị xúc phạm Chính vì vậy, W E.Deming cho rằng “Khẩu hiệu không bao giờ giúp cho bất kỳ người nào làm tốt được công việc.Chúng sinh ra sự thất vọng và phẫn uất”

Một cách tương tự, W E Deming cho rằng việc đặt những mục tiêu định lượng cũng cùngmột loại như việc hô hào bằng các khẩu hiệu Ông cho rằng một mục tiêu mà không có phươngpháp để đạt được thì cũng sẽ trở nên vô ích Nhưng các nhà quản lý Mỹ thường đặt ra mục tiêu

mà không bày ra cách thức hoàn thành nó

Thay vì đặt ra mục tiêu, khẩu hiệu, các nhà quản lý nên chú trọng cải tiến hệ thống, cải thiệnđiều kiện làm việc và hướng dẫn, đào tạo người lao động Nếu không, theo W E Deming, chúng

ta có thể thúc vào con ngựa, nó có thể chạy nhanh được một lúc Các mục tiêu giống như mộtnắm cỏ khô buộc vào mũi ngựa Con ngựa đủ thông minh để hiểu rằng cho dù nó phi chậm rãihay chạy nước đại, đi hoặc đứng, nó cũng không thể nào với đến được nắm cỏ khô Và có thểđứng yên tốt hơn

2.11) Quan điểm 11: Hạn chế định mức công việc theo số lượng

Hạn ngạch hay những tiêu chuẩn khác về công việc như “đo lường công việc hàng ngày” hay

“các định mức” sẽ làm giảm chất lượng hơn bất kỳ điều kiện làm việc nào khác Ông nói: “Tôichưa thấy một tiêu chuẩn công việc nào bao gồm những dấu hiệu của một hệ thống giúp cho bất

kỳ người nào thực hiện công việc tốt hơn”

Các cấp quản lý cố đặt một tiêu chuẩn công việc ở mức độ cao để loại bỏ những người khôngđáp ứng nổi Và khi đó, sự nản lòng, bi quan sẽ xuất hiện Còn khi người công nhân đã đạt đượcchỉ tiêu của họ trong ngày, thì họ sẽ ngừng làm việc và chơi cho hết ca Tương tự cũng đúng vớinhững mục tiêu số lượng đặt ra cho cấp quản lý Rất thường tình, một công ty sẽ thông báonhững mục tiêu như vậy và không có kế hoạch gì cả Chẳng hạn, giảm chi phí bảo hành 10%trong năm tới, hoặc tăng năng suất lên 3% là những ví dụ về các mục tiêu vô nghĩa Thay vì chỉđịnh những chỉ tiêu cho công việc, W E Deming đề nghị nghiên cứu công việc và xác định cácgiới hạn của công việc Để tăng tốc độ công việc, hãy tham khảo với các chuyên gia về nhữngvấn đề phức tạp hoặc thiếu phương pháp

2.12) Quan điểm 12: Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào về công việc

Loại bỏ sự sợ hãi chỉ làm cho người lao động tránh tình trạng không cải tiến, làm việc mộtcách thụ động theo chỉ dẫn Nhưng muốn người lao động đóng góp cho tổ chức, các nhà quản lýcần khơi dậy lòng tự hào của lực lượng lao động

Lực lượng lao động phàn nàn rằng họ không biết cái gì chờ đợi họ trong những ngày tới Cáctiêu chuẩn thay đổi thường xuyên Những người giám sát công việc luôn độc đoán và hiếm khiphản hồi về việc làm của lực lượng lao động cho tới khi có sự đánh giá công việc hay khenthưởng và khi đó thì quá muộn rồi

Trả lời những câu hỏi của Deming, công nhân bộc lộ rằng họ chưa bao giờ được học thựchiện công việc của họ một cách thực sự Họ thực hiễn công việc theo hướng dẫn hoặc chỉ dẫncủa người khác Họ được thuê để tuân thủ và nếu không tuân thủ hoặc không đáp ứng được yêucầu họ sẽ bị loại E W Deming cho rằng, đó là hệ quả của quan điểm con người là một thứ hànghóa, được sử dụng khi cần thiết và nếu không cần thiết họ sẽ bị trả lại thị trường

Khi khảo sát và phỏng vấn người lao động, W E Deming thấy, lòng tự hào của người laođộng thường gặp những rào cản lớn như:

- Những lời kêu gọi giúp đỡ của họ được trả lời quá trễ, nếu có

- Công việc bảo trì thì tùy tiện cẩu thả, không liên tục

- Các nhà quản lý không muốn nghe những lời phàn nàn về khiếm khuyết ở khâu cung cấp

- Việc kiểm tra phát hiện sai sót nhưng không có cách ngăn chặn

Đôi khi, những người kiểm tra cũng không chắc điều gì đúng, hay máy móc của họ đo cóchính xác không

Người giám sát chỉ quan tâm đến việc làm ra sản phẩm, chứ không cần biết đến chất lượngcủa chúng

Trong một cuộc đình công, một giám đốc đã phát hiện ra điều mà các công nhân của ông đãphải gánh chịu Khi những nhân công ăn lương đảm nhiệm những công việc của những côngnhân bãi công, thì giám đốc nhận ra rằng máy móc của họ cần được bảo trì, sửa chữa hay thaythế

Sản xuất tăng gấp đôi khi ông ta sửa lại máy móc Ông ta giải quyết ngay lập tức để bắt đầumột hệ thống trong đó nhân công báo cáo những trục trặc do máy móc hay vật liệu để có thểđược sửa chữa Thậm chí có người lao động đã nói: “Lòng tự hào về tay nghề của tôi ở đâu?”Anh ta nói “Nếu như người quản đốc coi trọng tôi như hắn ta coi trọng chiếc máy thì tôi sẽ cảmthấy tốt hơn”

2.13) Quan điểm 13: Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và sự hoàn thiện

Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giảiquyết các vấn đề và các phương pháp sản xuất mới Đào tạo và đào tạo lại – một sự đầu tư chocon người – là cần thiết cho việc hoạch định dài hạn Đào tạo làm cho con người phù hợp vớicông việc và trách nhiệm mới W E Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho cácnhà quản lý và người lao động Bởi không thể cải tiến nếu không có dữ liệu Các nhà quản lýphải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải quyết các vấn đề

và các phương pháp sản xuất Đào tạo làm cho con người phù hợp với công việc và trách nhiệmmới W E Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho các nhà quản lý và người laođộng Bởi không thể cải tiến nếu không có dữ liệu Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhậpcác tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải quyết các vấn đề và các phương pháp sảnxuất

Thiết lập một chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự cải tiến trong mỗi người Hãy để cho mỗingười tham gia và tự chọn cho mình một lĩnh vực thích hợp để phát triển

Đào tạo chứng chỉ 6-Sigma

Đào tạo liên tục trong nước và ngoài nước

Xây dựng văn hóa công ty vững mạnh

2.14) Quan điểm 14: Mọi người trong doanh nghiệp phải luôn luôn phấn đếu để theo kịp các biến đổi

Cải tiến không phải là nỗ lực nhất thời Cấp quản lý có trách nhiệm phải cải tiến liên tục W

E Deming cho rằng Chất lượng phải được xây dựng ngày từ giai đoạn thiết kế, và quá trình phảiđược áp dụng chủ yếu kiểu làm việc theo nhóm Một khi đã tiến hành các kế hoạch, thì các thayđổi sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ

Mọi người và mỗi phòng ban của công ty phải đồng ý với việc cải tiến không ngừng Khôngthể hạn chế đơn thuần vào việc sản xuất hay các hệ thống dịch vụ phân phối Các bộ phận muahàng, vận tải, kỹ thuật, bảo trì, bán hàng, nhân sự, huấn luyện, và kế toán tất cả đều đóng một vaitrò trong đó

Ông cho rằng, cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng Chỉ có cấp quản lý

là có thể khởi đầu việc cải tiến chất lượng và năng suất

Loại bỏ tác nhân kích thích khó chịu, hay giải quyết một vấn đề đặc biệt đều không phải làcải tiến quá trình Nó đơn giản chỉ là “dập tắt một đám cháy” W E Deming đồng ý với tiến sĩJoseph M.Juran khi cho rằng chữa cháy không phải là cải tiến Tìm một điểm nằm ngoài tầmkiểm soát, tìm kiếm nguyên nhân đặc biệt và loại bỏ nó, thì chỉ mang quá trình trở lại nơi xuấtphát của nó Đó không phải là cải tiến quá trình Vì vậy, nhà quản lý cần phải nghĩ đến thống kêtrong việc cải tiến một hệ thống Chỉ bằng cách sử dụng dữ liệu đúng thì mới có thể có nhữngquyết định thông minh

Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi Thay đổi là công việc củamọi người

CHƯƠNG III: ỨNG DỤNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 14 ĐIỂM CỦA DEMING TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA

3.1) Giới thiệu về Công ty SAMSUNG VINA

Được thành lập vào năm 1996, SAMSUNG Vina là liên doanh giữa Công ty cổ phần TIE và tập đoàn điện tử SAMSUNG Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực không ngừng để đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm cao cấp và tích cực đóng góp cho cộng đồng, SAMSUNG đã trở thành một trong những thương hiệu đáng tin cậy và được yêu thích nhất của người tiêu dùng trong nước SAMSUNG Vina luôn liên tục giữ vị trí đứng đầu thị trường về tivi LCD, TV phẳng,màn hình máy tính và giữ vị trí thứ hai trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động…

Sơ đồ tổ chức công ty Savina

Sơ đồ hoạt động bộ phận chất lượng

Các cột mốc phát triển và thành tựu đặt được của công ty SAMSUNG VINA

1996: Xuất xưởng chiếc TV màu đầu tiên tại Việt Nam

1997: Xuất khẩu lô TV màu đầu tiên sang Singapore

Bắt đầu sản xuất đầu máy video (VCR) tại thị trường Việt Nam

Tổng doanh thu lên đến 26 triệu đô la Mỹ

1998: Đạt chứng chỉ ISO 9002

Năng suất sản xuất tăng gấp 2 lần so với thời kỳ đầu

1999: Năng suất sản xuất tăng 5 lần so với năm đầu tiên

Bắt đầu sản xuất máy giặt tại thị trường Việt Nam

2000: Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

Giải thưởng SAMSUNG Guinness cho kỷ lục tăng năng suất 6 lần thời kỳ đầu (giải thưởng của tập

đoàn SAMSUNG trao tặng)

Bắt đầu sản xuất tủ lạnh tại thị trường Việt Nam

2001: Bắt đầu sản xuất màn hình vi tính tại thị trường Việt Nam

Đạt chứng chỉ ISO 14001

2002: Điện thoại di động chiếm thị phần thứ 2 tại Việt Nam

Đạt chứng chỉ OHSAS 18001

Bắt đầu sản xuất máy điều hòa nhiệt độ

2003: Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

Màn hình vi tính được ưa thích nhất (tạp chí PC World Việt nam bình chọn) trong suốt 5 năm

2004: Doanh thu đạt 237 triệu đô la Mỹ

2004: Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho các sản phẩm TV CRT màn hình phẳng; màn hình vi tính CRT và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)

Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

Màn hình vi tính được ưa thích nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

2005: Doanh thu đạt 290 triệu USD

Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho các sản phẩm TV màu và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)

Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

2006: Doanh thu đạt 230 - 330 triệu USD

Giải vàng chất lượng Việt Nam

Dẫn đầu thị trường TV LCD

Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho TV LCD, TV Phẳng và màn hình vi tính LCD (Công

ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)

Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

Tình hình kinh doanh

Tại Việt Nam, SAMSUNG Vina sản xuất và kinh doanh các mặt hàng Nghe nhìn: tivi LCD,

TV Plasma, TV SlimFit, TV CRT, hệ thống âm thanh Home Theatre, đầu đĩa DVD, máy giặt, tủ lạnh và máy điều hòa nhiệt độ, màn hình máy tính CRT, LCD, điện thoại di động, máy in, ổ đĩa cứng, ổ đĩa quang… Nhà máy của SAMSUNG Vina không chỉ sản xuất cho nhu cầu của thị trường trong nước, mà còn xuất khẩu sản phẩm phục vụ cho thị trường châu Phi, Trung Đông và Philippines

Với thế mạnh đi đầu về công nghệ kỹ thuật số, và sự am hiểu sâu sắc nhu cầu của người tiêu dùng, các sản phẩm của SAMSUNG luôn tích hợp công nghệ hiện đại nhất và thiết kế đầy thẩm

mỹ mang lại phong cách sống phong phú hơn cho người tiêu dùng

Trong 11 năm qua, doanh thu bán hàng trong nước của SAMSUNG Vina tăng từ 9 triệu USD năm 1996 lên 330 triệu USD năm 2006; doanh thu xuất khẩu tăng từ 2 triệu USD năm 1996 lên

69 triệu USD năm 2006 Trung bình hàng năm, SAMSUNG Vina đã đóng góp cho ngân sách Nhà nước trên 13 triệu USD

Hiện nay, SAMSUNG Vina chiếm thị phần số 1 về TV LCD, TV phẳng, Màn hình máy tính

và đứng thứ 2 trên thị trường về điện thoại di động

3.3) Thực tế áp dụng chương trình hành động 14 quan điểm của Deming tại công ty

1) Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ :

Công ty Savina nói riêng và tập đoàn Samsung nói chung luôn luôn kiên định với mục tiêu cải tiến chất lượng thể hiện qua chính sách chất lượng của công ty từ những năm đầu 2001 cho đến năm 2011

Và cụ thể hóa bằng các hoạt động cụ thể như công ty thành lập ban cải tiến 6 Sigma từ năm

2003, và các hoạt động cải tiến không chỉ năm riêng trong ban này mà xuyên suốt toàn bộ công

ty từ phòng chất lượng, đến phòng kỹ thuật, và người cải tiến quan trọng nhất của công ty là chính người công nhân Công ty luôn luôn thi đua cải tiến chất lượng giữa các thời kỹ, giữa các công ty con với nhau Nhằm đưa chất lượng ngày càng cao hơn Bằng chứng rõ nhất là những thành công do công ty mang lại năm sau đạt được kết quả cao hơn năm trước, vượt qua đối thủ

cạnh tranh trực tiếp ( xem phần “ Các cột mốc phát triển của Savina” và phụ lục F)

Hay cụ thể năm 2006:

Doanh thu đạt 230 - 330 triệu USD

Giải vàng chất lượng Việt Nam

Dẫn đầu thị trường TV LCD

Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho TV LCD, TV Phẳng và màn hình vi tính LCD (Công

ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)

Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

2) Quan điểm 2: Chấp nhận cái mới

Công ty Samsung Hàn Quốc hợp tác các trường Đại học và các viện nghiên cứu tại Hà Quốc,luôn dẫn đầu trong nghiên cứu nhằm đưa ra thị trường liên tục những sản phẩm mới như màn hình OLED, cải tiến về mặt quản lý, marketing…

3) Quan điểm 3: Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc kiểm tra mang tính phong trào

Công ty áp dụng vận dụng hệ thống chất lượng nội bộ SQA, xây dựng một quy trình quản lý theo tiêu chuẩn tập đoàn, sát với thực tế sản xuất của công ty nên quá trình kiểm tra đánh giá thực tế, chuyên gia từ chính tập đoàn, am hiểu hệ thống đến đánh giá các công ty con và các bộ phận Và mang tính bảo mật cao không giống như đánh giá theo quy trình ISO 9001 Ngoài ra công việc kiểm tra là công việc thường xuyên giữa xếp và nhân viên, cũng như giữa các bộ phận.Không kiểm tra để đối phó Huấn luyện kỹ năng kiểm tra và dụng cụ kiểm tra chính xác đầy đủ Tuy nhiên thực tế một số mặt hàng phức tạp, nhập khẩu từ nước ngoài, công ty Savina khôngthể kiểm tra, nên bỏ qua Nên lâu lâu vẫn có sự cố Và ngay cả một số mặt hàng kiểm tra đúng

quý trình tuy nhiên thỉnh thoảng vẫn có lỗi lọt ra (Xem phụ lục C: các quy tắc của công ty và phụ lục H: các mẫu kiểm tra)

4) Quan điểm 4: Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng trên cơ sở giá hời

Việc chọn nhà cung cấp là một quy trình chặt chẽ, ngoài việc giá cả thì nhà cung cấp muốn bán hàng cho Savina phải đặt được chứng nhận chất lượng nhà cung cấp (SQCI) thì mới được cung cấp hàng Điều này giúp nguyên liệu có chất lượng cao, đảo bảo chất lượng ổn định để có thế áp dụng quy trình giao hàng kịp lúc (JIT) Tất nhiên có một số cá nhân có chức quyền, lợi dụng quyền lực áp đặt mua hàng những công ty chưa hẳn là tốt Nên thỉnh thoảng vẫn nhận một

số lô hàng bị xấu

5) Quan điểm 5: Thường xuyên và liên tục cải tiến hệ thống sản xuất dịch vụ

Để đảm bảo năng suất sản xuất, công ty luôn cập nhật công nghệ mơi trong sản xuất như nhập các dây chuyển cắm linh kiện tự động để giảm lỗi, nâng cao chất lượng, tiết kiện chi phí Cũng như áp dụng các phần mềm quản lý hiện đại như SAP và các phần mềm hỗ trợ về quản lý công việc theo mục tiêu (MBO) Xây dựng hệ thống bảo hành online và forum của công ty Samsung Tuy nhiên công ty phải luôn cân nhắc giữa đầu tư công nghệ mới và chi phí bỏ ra

6) Quan điểm 6: Thực hành đào tạo về nghề nghiệp

Nhân viên mới được huấn luyện “cầm tay” thực tế công việc không chỉ trong giai đoạn thử việc cho đúng quy trình mà căn cứ thực tế công việc có thời gian và phương pháp huấn luyện cụ thể nhằm đảm bảo nhân viên đủ kiến thức và kỹ năng hoàn thành tốt công việc được giao Ngoài

ra nhân viên cũ thường xuyên được luân chuyển công việc, nhằm nâng cao kiến thức và đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa Thường xuyên có chuyên gia từ các công ty tập đoàn sang huấn luyện

kỹ thuật và kiến thức kỹ năng mới Thỉnh thoảng mời chuyên gia đào tạo kiến thức mới phù hợp với bộ phận Tuy nhiên nhiều khi nhu cầu công việc quá gấp nên cần người sử dụng ngay, nên quá trình đào tạo bị rút ngắn và bỏ qua

7) Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo cấp cao nhất công ty là người nước ngoài đã đạt được những tiêu chuẩn của tập đoàn, có kiến thức và kinh nghiệm trong việc chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm từ công ty

mẹ vào Việt nam, cũng như am hiểu văn hóa bản địa Việt nam Tổng giám đốc là người định hướng phát triển công ty Tổng giám đốc theo sát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Chịu trách nhiệm về doanh số và chất lượng trước tập đòn mẹ TGĐ bổ nhiệm lãnh đạo cấp trung Như giám đốc sản xuất, trưởng phòng chất lượng…hoàn thành tốt công việc được giao (

xem Phụ lục A) Tuy nhiên thỉnh thoãng vẫn xảy ra khác biệt về quan niệm Và đặc biệt những

người lãnh đạo cấp cao Hàn Quốc bao che cho nhau Không làm đúng hoàn toàn theo chỉ đạo củacông ty mẹ

8) Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến quan điểm

Công ty tạo ra môi trường thoãi mái cởi mở, nhân viên có quyền bài tỏ ý kiến với cấp trên, người có trách nhiệm Định kỳ tổ chức cuộc thi tìm kiến ý tưởng mới Tuy nhiên thực tế vì văn hóa Việt nam, sợ lộ cái xấu của mình, nên nhân viên thường e ngại bài tỏ ý kiến riêng hơn nữa quá trình đánh giá nhằm trao giải cho những sáng kiến đột xuất cũng phứt tạp và chưa được rõ ràng, giải thưởng chưa thực sự hấp dẫn

9) Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận

Toàn bộ bộ phận sản xuất ngồi chung một phòng, bao gồm cả giám đốc sản xuất Ngoài ra công ty tổ chức các hoạt động vui chơi chung Điều này giúp các bộ phận xích lại gần nhau hơn, hướng đến mục tiêu chung Toàn bộ nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của công ty Không phải vì mụ tiêu của bộ phận nào cả

10) Hạn chế khẩu hiệu, lời hứa xuông, tránh đẩy công nhân vào làm việc mà không cung cấp phương pháp

Tất cả công việc của từng nhân viên được miêu tả kỹ trong bảng mô tả công việc Nhân viên trước khi làm việc được huấn luyện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa vụ của công việc của mình

(xem phụ lục B và phụ lục H) Cam kết về lương thưởng và phạt kỹ luật rõ ràng

11) Hạn chế định mức công việc theo số lượng

Để đánh giá thành quả làm việc của nhân viên công ty tổ chức 2 hệ thống đánh giá Hệ thống đánh giá theo chỉ tiêu số lượng, có thề lượng hóa thành con số Và hệ thống đánh giá từ nhận xét của xếp trực tiếp, đồng nghiệp Nhằm hạn chế những mặt tiêu cực của phương pháp theo chỉ tiêu

12) Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào về công việc

Tất cả nhân viên cho đến tổng giám đốc đều mặc chung một loại áo đồng phục, ăn chung mộtcăn tin Tồ chức cuộc vui chơi không phan biệt địa vị Điều này giúp mọi nhiên viên cảm thấy

thoãi mái hòa đồng Gắn bó lâu dài với công ty Xây dựng văn hóa công ty vì cộng đồng ( xem phụ lục D) Tuy nhiên ở Samsung Việt nam không khuyến khích bà con làm chung công ty Và

sự khác biệt văn hóa giữa xếp Hàn Quốc và nhân viên Việt nam cũng như mức lượng không theokịp tốc độ lạm phát của thị trường Nên nhiều nhân viên cũng bỏ việc sang công ty khác.

13) Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và sự hoàn thiện

Ngoài liên tục đào tạo cho ban cải tiến 6 Sigma, công ty thực hiện chế độ đào tạo theo kiểu luân chuyển công việc “rotation job”, giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng…tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa chuyên gia giỏi Tổ chức cho công nhân sang nhà máy khác của tập đoàn để học hỏi kiến thức mới Không người cải tiến giảm lỗi thị trường và lỗi sản xuất ( thi đặt cấp độ lỗi thấp giữa các nhà máy MLP, áp dụng chưng trình 6 sigma trên toàn công ty)

14) Mọi người trong doanh nghiệp phải luôn luôn phấn đếu để theo kịp các biến đổi

Mới các chuyên gia bên ngoài, chuyên gia trong tập đoàn đào tạo để nhân viên cập nhật kiến thức mới, theo kịp xu thế thay đổi nhanh chóng ngày nay.cũng như tuyển những nhân viến mới

có trình độ cao, kính thức giỏi vào làm việc để cập nhật cái mới

Nhận xét:

Theo Deming, chất lượng quản lý của một doanh nghiệp không chỉ đơn thuần dựa trên sự phân chia theo quý, mà còn phải dựa trên các kế hoạch đổi mới nhằm duy trì hoạt động của doanh nghiệp, bảo vệ kênh đầu tư, đảm bảo sự phân chia các quý cũng như cung cấp nhiều việc làm hơn cho người lao động thông qua công tác nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Đây những nguyên tắc cơ bản và tối quan trọng nhất về đổi mới quản lý cùng cách thức để áp dụng chúng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam

Trên những nguyên tắc đó, về cơ bản công ty Savina nói riêng hay tập đoàn Samsung nói chung đã và đang tuân thủ trên nền tảng 14 luận điểm trong quản lý nổi tiếng của Deming để có thể hòa nhập và am hiểu môi trường cạnh tranh của Việt Nam Trong đó công ty chú trọng đến tuyên bố của Deming rằng: “những sai lầm trong việc thiết lập kế hoạch quản lý trong tương lai

sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm của thị trường cạnh tranh, song hành với đó là tình trạng mất dần nhân công tay nghề cao ” nhằm hoàn thiện hơn kế hoạch quản lý tương lai, tối thiểu hóa những mất mát có thể xảy ra một cách tốt nhất

PHỤ LỤC Phụ lục A: Phương Châm Chất Lượng năm 2011

- Công ty đang thực hiện nghiệp vụ sản xuất các sản phẩm điện tử gia dụng Ngoại trừ việc thiết kế máy thu hình màu , đầu Video và các sản phẩm điện tử các loại khác

- Công ty với việc thi hành kế hoạch chất lượng : đổi mới duy trì kỹ thật chuyên môn

vì hoạt động làm thõa mãn yêu cầu người tiêu dùng xác lập độ an toàn , độ tin cậy của sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng cao nhất

- Phương châm chất lượng của công ty là thiết lập thể chế :

" Sản xuất sản phẩm chất lượng đồng nhất lấy sự thoả mãn của khách hàng làm cơ bản

"

- Phương châm này giống với mục đích đảm bảo chất lượng đã được đặt làm cơ bản ở ISO-9002 và mọi thành viên công ty có liên quan đến vấn đề chất lượng cần phải tuân

theo qui định này.

-Vì vậy các phòng ban và các cá nhân thi hành nghiệp vụ liên quan đến chất lượng cần phải được đào tạo, giáo dục thông qua kế hoạnch giáo dục và sau khi nắm được phương châm chất lượng có trách nhiệm hàng đầu với việc đạt chất lượng và phải thi hành nhiệm vụ một cách nghiêm túc

- Lấy việc đảm bảo hệ thống chất lượng làm mục đích : Thực hiện các điều khoản về tìm hiểu, phân tích, biện pháp sữa chữa, dự phòng các vấn đề chưa tốt liên quan đến chất lượng cần phải được giải quyết theo trình tự đã được nêu ở hệ thống chất lượng này

-Theo điều này, Tổng giám đốc bổ nhiệm trưởng phòng quản lý chất lượng với tư cách là người chịu trách nhiêm hệ thống chất lượng và để đảm bảo cho các điều ghi trongManual chất lượng này được thực hiện và duy trì : Ủy nhiệm tất cả trách nhiệm cho trưởng phòng chất lượng

-Trưởng phòng chất lượng làm công việc quản lý , thi hành , xác nhận đối với các hạng mục và cần phải báo cáo theo trình tự được qui định về tính hiệu quả của hệ thống chất lượng

-Tổng giám đốc kiểm tra xem báo cáo , làm rõ các vấn đề phát sinh và tìm biện pháp giải quyết cần thiết

-Những vấn đề tồn tại chủ yếu không thể giải quyết được theo tất cả các điều kện chủ yếu đã được ghi trong Manual chất lượng này thì báo cáo với Tổng giám đốc và có thể giải quyết trong phạm vi pháp qui hay qui định liên quan

Tổng giám đốc

MR YOUNG HOON

tháng 8 năm 2011

Phụ lục B: Mục lục sổ tay chất lượng năm 2011

Chương 1 : Trách nhiệm và quản trị

Chương 2 : Hệ thống chất lượng

Chương 4 : Thẩm tra hợp đồng

Chương 5 : Quản lý văn bản và dữ liệu

Chương 6 : Thu mua

Chương 7 : Quản lý hàng do khách hàng cung cấp