45 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở Công ty TNHH Meinan (Việt Nam)

Trang 1

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU ……… 01

Chương I TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Khái niệm về kiểm soát nội bộ ……… 03

1.1.1 Lịch sử hình thành ……… 03

1.1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ ……… 07

1.2 Các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ ……… 09

1.2.1 Môi trường kiểm soát ……… 09

1.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành ……… 09

1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức ……… 10

1.2.1.3 Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm ……… 11

1.2.1.4 Năng lực của đội ngũ nhân viên ……… 12

1.2.1.5 Chính sách nhân sự ……… 12

1.2.1.6 Sự liêm chính và giá trị đạo đức ……… 13

1.2.1.7 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán ……… 14

1.2.2 Đánh giá rủi ro ……… 16

1.2.2.1 Nội dung của đánh giá rủi ro ……… 16

1.2.2.2 Tiêu chí đánh giá ……… 20

1.2.3 Hoạt động kiểm soát ……… 22

1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm ……… 23

1.2.3.2 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin ……… 23

1.2.3.3 Bảo vệ tài sản ……… 25

1.2.3.4 Phân tích rà soát ……… 25

1.2.4 Thông tin và truyền thông 26

Formatted: Font: 13 pt, Font color:

Black

Formatted: Font: VNI-Times, 13 pt,

Font color: Black

Formatted: Font color: Black Formatted: Font color: Black Formatted: Font: VNI-Times, 13 pt,

Font color: Black

Formatted: Bullets and Numbering Formatted: Font: VNI-Times, 13 pt,

Font color: Black

Trang 2

1.2.4.1 Thông tin 26

Truyền thông 28

Giám sát 30

Hạn chế của kiểm soát nội bộ 33

Chương II KHẢO SÁT THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI MỘT DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM 2.1 Khảo sát thực trạng 35

2.1.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát 35

2.1.1.1 Mục đích khảo sát 35

2.1.1.2 Đối tượng khảo sát 37

2.1.1.3 Phương pháp đánh giá 38

2.1.2 Đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ 39

2.1.2.1 Đánh giá tổng thể theo các yếu tố kiểm soát nội bộ 39

2.1.2.2 Đánh giá kiểm soát nội bộ trong các chu trình nghiệp vụ chủ yếu 45

2.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở Công ty TNHH Meinan (Việt Nam) 49

2.2.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát 49

2.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành 49

2.2.1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân chia quyền hạn và trách nhiệm 50

2.2.1.3 Năng lực của đội ngũ nhân viên 51

2.2.1.4 Chính sách nhân sự, sự liêm chính và giá trị đạo đức 52

2.2.2 Hệ thống thông tin và truyền thông 53

2.2.3 Hoàn thiện các chu trình nghiệp vụ chủ yếu 53

2.2.3.1 Lập kế hoạch mua hàng 53

2.2.3.2 Hoạt động mua hàng trong nước 54

Formatted: Indent: Left: 18 pt,

Right: -10.6 pt

Formatted: Font color: Black

Font color: Black

Tabs: 444 pt, Left,Leader: … + Not

at 432.35 pt

Trang 3

2.2.3.3 Hoạt động nhập khẩu hàng hóa 54

2.2.3.4 Hoạt động và thủ tục kiểm soát ở kho hàng 55

2.3 Đánh giá các công cụ của Báo cáo COSO 1992 khi vận dụng vào Việt Nam 56

2.3.1 Ưu điểm 56

2.3.2 Nhược điểm 57

Chương III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 3.1 Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 59

3.1.1 Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ 59

3.1.2 Sự phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ 61

3.1.2.1 Thời kỳ thứ nhất (trước năm 1986) 61

3.1.2.2 Thời kỳ thứ hai (trước khi Luật doanh nghiệp ban hành) 61

3.1.2.3 Thời kỳ thứ ba từ khi Luật doanh nghiệp được ban hành đến nay 62

3.1.3 Vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với xã hội 63

3.2 Kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 63

3.2.1 Môi trường kiểm soát 64

3.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành 64

3.2.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên 66

3.2.2 Đánh giá rủi ro 67

3.2.2.1 Mục tiêu của toàn doanh nghiệp và ở bộ phận 68

3.2.2.2 Nhận biết rủi ro 69

3.2.3 Hoạt động kiểm soát 71

3.2.3.1 Phân chia trách nhiệm 71

3.2.3.2 Kiểm tra hoạt động 72

3.2.3.3 Các chu trình nghiệp vụ chủ yếu 73

Font color: Black

Formatted: Font color: Black Formatted: Indent: Left: 18 pt,

Right: -10.6 pt

Font color: Black

Trang 4

3.3 Đánh giá chung về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

Việt Nam 74

3.4 Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 77

3.4.1 Các giải pháp về phía doanh nghiệp 78

3.4.1.1 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 78

3.4.1.2 Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh 79

3.4.1.3 Quan tâm đến các hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp 79

3.4.1.4 Thúc đẩy quá trình tiếp nhận công nghệ quản lý hiện đại từ các nhà đầu tư 80

3.4.1.5 Sử dụng các dịch vụ tư vấn 80

3.4.2 Các giải pháp trợ giúp 80

3.4.2.1 Xây dựng hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ phù hợp ở Việt Nam 80

3.4.2.2 Bổ sung kiến thức về kiểm soát nội bộ cho các chương trình đào tạo 81

3.4.2.3 Nhà nước cần thể chế hóa những quy định về pháp luật 82

3.4.1.4 Tăng cường các dịch vụ trợ giúp doanh nghiệp 82

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Black

Formatted: Indent: Left: 18 pt Formatted: Font: VNI-Times, 13 pt,

Font color: Black

Black

Trang 5

MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài

Kiểm soát nội bộ hữu hiệu là nhu cầu tất yếu khách quan ở mọi doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trường Kiểm soát nội bộ đã tồn tại và phát triển ở hầu hết

các doanh nghiệp Việt Nam nhưng phần lớn còn rất yếu kém, chưa phối hợp

chặt chẽ thành một thể thống nhất giữa các bộ phận có liên quan trong một

doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong khi đó, doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở nước ta lại có một vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh

tế, thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước Chính vì thế, việc

hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ là rất cần

thiết trong giai đoạn

hiện nay

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

vừa và nhỏ Việt Nam Xuất phát từ tính đa dạng trong hoạt động, tổ chức của

doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong khuôn khổ của một luận văn cao học, chúng tôi

chọn hướng tiếp cận của đề tài theo hai mức độ: Trước hết, nghiên cứu kiểm

soát nội bộ trong một doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể Sau đó, mở rộng việc

khảo sát trong một số doanh nghiệp vừa và nhỏ được chọn lọc

Mục đích nghiên cứu đề tài

Là một đề tài nghiên cứu để ứng dụng vào hoạt động quản lý kinh doanh của

các doanh nghiệp, mục đích chính là:

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ, một vấn đề chưa được

nghiên cứu nhiều trong hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam

Black

Formatted: Font color: Black Formatted: Font: VNI-Times, 13 pt,

Font color: Black

Hanging: 17.85 pt, Bulleted + Level:

1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18

Trang 6

- Sử dụng hệ thống lý luận hiện đại về kiểm soát nội bộ để đánh giá và hoàn

thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể

- Khảo sát, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam

- Từ đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh

nghiệp phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu

Trong phần đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, chúng tôi sử dụng chủ yếu

phương pháp quy nạp, dựa trên khảo sát các doanh nghiệp cụ thể để rút ra những

nguyên tắc chung Một số kỹ thuật thống kê, phân tích định lượng được sử dụng

để làm cơ sở cho các kết luận

Nội dung đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ

Chương 2: Khảo sát thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại một doanh nghiệp

có quy mô vừa và nhỏ ở Việt Nam

Chương 3: Khảo sát, đánh giá và giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ ở các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Font color: Black

Trang 7

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 KHÁI NIỆM VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1.1 Lịch sử hình thành

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp là một chuỗi các quy trình

nghiệp vụ đan xen nhau một cách có hệ thống và ở bất kỳ khâu nào của quy

trình nghiệp vụ cũng cần đến chức năng kiểm soát Hoạt động sản xuất kinh

doanh càng phát triển thì chức năng kiểm soát càng chiếm một vị trí quan trọng

trong quá trình quản lý và điều hành kinh doanh, bởi vì thông qua các hoạt động

kiểm soát nhà quản lý đánh giá và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo đạt

được các mục tiêu đề ra với hiệu suất cao nhất

Để thực hiện chức năng kiểm soát, nhà quản lý sử dụng công cụ chủ yếu là kiểm

soát nội bộ (KSNB) của đơn vị Trong hơn một thế kỷ qua, khái niệm KSNB đã

phát triển từ chỗ được xem là một phương pháp giúp cho kiểm toán viên độc lập

xác định phương pháp hiệu quả nhất trong việc lập kế hoạch kiểm toán đến chỗ

được coi là một bộ phận chủ yếu của hệ thống quản lý hữu hiệu

Thời kỳ tiền COSO (từ năm 1992 trở về trước)

Khái niệm KSNB bắt đầu được sử dụng vào đầu thế kỷ 20 trong các tài liệu về

kiểm toán Lúc đó, KSNB được hiểu như là một biện pháp để bảo vệ tiền không

bị các nhân viên gian lận Sau đó, khái niệm này dần được mở rộng: Người ta

cho rằng KSNB không dừng lại ở việc bảo vệ tài sản (không chỉ có tiền) mà còn

Black

Formatted: Font: 13 pt, Underline,

Font color: Black

Black

Font color: Black

Black

Font color: Black

Black

Font color: Black

Trang 8

nhằm bảo đảm việc ghi chép kế toán chính xác, nâng cao hiệu quả hoạt động và

khuyến khích tuân thủ các chính sách của nhà quản lý

Năm 1977, sau vụ bê bối Watergate, trong đó các khoản thanh toán bất hợp

pháp cho chính phủ nước ngoài bị phát giác, Quốc Hội Hoa Kỳ đã thông qua

Điều Luật Hành vi hối lộ ở nước ngoài Điều luật này nhấn mạnh việc KSNB

nhằm ngăn ngừa những khoản thanh toán bất hợp pháp và dẫn đến yêu cầu ghi

chép rất đầy đủ mọi hoạt động Lần đầu tiên, hoạt động KSNB trong các tổ chức

được đề cập đến trong một văn bản

pháp luật

Năm 1985, sự đổ bể của các công ty cổ phần, có niêm yết làm cho các nhà lập

quy quan tâm đến KSNB Nhiều quy định, hướng dẫn về KSNB được ban hành

trong giai đoạn này, như là:

- Ủy ban chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ (ASB)(1) ban hành bản điều chỉnh chuẩn

mực kiểm toán về KSNB vào năm 1988

- Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC)(2) ban hành các nguyên tắc về báo cáo

trách nhiệm và đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB cũng vào năm 1988

- Năm 1991, Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ (IIARF)(3) hướng dẫn kiểm

soát và kiểm toán hệ thống thông tin

Những quy định này một mặt làm phong phú khái niệm KSNB nhưng mặt khác

dẫn đến yêu cầu phải hình thành một hệ thống lý luận có tính chuẩn mực về

KSNB

Sự ra đời của Báo cáo COSO 1992

(1) Auditing Standards Board - Viết tắt ASB

(2) Securities and Exchange Commission - Viết tắt SEC

(3) The Institute of Internal Auditors Research Foundation - Viết tắt IIARF

Font color: Black

Trang 9

Quá trình phát triển của các công ty ở Hoa Kỳ cũng là quá trình phát triển quy

mô của gian lận gây các thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế Nhiều Ủy ban đã ra

đời để khảo sát và tìm cách khắc phục, trong đó có Ủy ban Quốc gia về chống

gian lận báo cáo tài chính - gọi tắt là Ủy ban Treadway ra đời năm 1985

COSO(1) là một ủy ban bao gồm nhiều tổ chức nghề nghiệp nhằm hỗ trợ cho Ủy

ban Treadway Các tổ chức nghề nghiệp trên bao gồm: Hiệp hội kế toán viên

công chứng Hoa Kỳ (AICPA)(2), Hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA)(3), Hiệp hội các nhà

quản trị tài chính (FEI)(4), Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA)(5) và Hiệp hội kế

toán viên quản trị (IMA)(6) Qua quá trình tìm hiểu về gian lận, COSO đã nhận

thấy KSNB đã có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng xảy ra gian lận Vì thế, việc

nghiên cứu và đưa ra một khuôn khổ chung về KSNB được đặt ra Báo cáo

COSO 1992 là kết quả của quá trình nghiên cứu này, cung cấp một hệ thống lý

luận đầy đủ nhất về KSNB cho đến thời điểm này, kế thừa và phát triển các

nghiên cứu trước đó về KSNB

Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần:

và chỉ ra những tiêu chí để kiểm soát hệ thống

cáo cho các đối tượng bên ngoài về KSNB liên quan đến tài chính

(1) Committed Of Sponsoring Organization - Ủy ban đồng bảo trợ

(2) American Institute of Certified Public Accountants - Viết tắt AICPA

(3) American Accounting Association - Viết tắt AAA

(4) Financial Executives Institute - Viết tắt FEI

(5) The Institute of Internal Auditors - Viết tắt IIA

(6) Institute of Management Accountants - Viết tắt IMA

Font color: Black

Trang 10

- Phần 4 - Các công cụ đánh giá: Bao gồm các Bảng biểu phục vụ cho việc

đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB Nội dung chi tiết của các công cụ

này được trình bày tóm tắt trong Phụ lục 1

Định nghĩa và mục tiêu KSNB của Báo cáo COSO 1992 sẽ được trình bày ở mục

1.1.2

Thời kỳ hậu COSO (từ năm 1992 đến nay)

Báo cáo COSO 1992 đã tạo lập một nền tảng lý luận cơ bản về KSNB Trên cơ

sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời như dưới đây:

- Phát triển theo hướng quản trị: Năm 2001, dựa trên Báo cáo COSO 1992,

COSO nghiên cứu hệ thống đánh giá rủi ro doanh nghiệp Bản dự thảo đã hình

thành và công bố vào tháng 7 năm 2003

- Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo cáo

Basle 1998 của Ủy ban Basle các Ngân hàng Trung ương đã đưa một công bố

về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng Báo cáo Basle 1998 không đưa ra những

lý luận mới mà chỉ là sự vận dụng các lý luận cơ bản của Báo cáo COSO 1992

vào lĩnh vực ngân hàng

- Phát triển theo hướng quốc gia: Nhiều quốc gia trên thế giới có khuynh hướng

xây dựng một khuôn khổ lý thuyết riêng về KSNB Điển hình là Báo cáo CoCo

1995 (Canada) và Báo cáo Turnbull 1999 (Anh) Các báo cáo này có những

quan điểm riêng nhưng về tổng thể không có sự khác biệt lớn so với Báo cáo

COSO 1992

Tóm lại: Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và

định nghĩa về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống Đặc điểm nổi bật là tầm

nhìn rộng, mang tính quản trị, đề cập các vấn đề liên quan báo cáo tài chính, lĩnh

Black

Font color: Black

Trang 11

vực hoạt động và tính tuân thủ Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập một cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB Chính vì thế, chúng tôi đã chọn Báo cáo COSO 1992 làm cơ sở lý luận của đề tài

1.1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ

Theo Báo cáo COSO 1992, KSNB là một quá trình bị chi phối bởi Ban Giám Đốc, Hội đồng quản trị và nhân viên của doanh nghiệp, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được ba mục tiêu dưới đây:

Hoạt động hữu hiệu và có hiệu quả

Báo cáo tài chính đáng tin cậy

Tính tuân thủ luật pháp

Định nghĩa trên có những nội dung nổi bật sau:

- KSNB là một chuỗi các hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất Nó là phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trên

- KSNB không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà còn bao gồm cả những con người trong tổ chức như Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, nhân viên Chính con người định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát và vận hành chúng

- KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải bảo đảm tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện Trong quá trình vận hành, hệ thống kiểm soát có thể tồn tại những yếu kém, những sai lầm của con người dẫn đến mục tiêu không được thực hiện KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra Hơn nữa, một trong những

Trang 12

nguyên tắc cơ bản để ra quyết định trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không được vượt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát đó

Do vậy, người quản lý có thể nhận thức được mọi rủi ro nhưng nếu chi phí cho quá trình kiểm soát quá lớn thì không thể áp dụng các thủ tục kiểm soát Qua định nghĩa trên, ta thấy rằng Báo cáo COSO 1992 đã cung cấp một nhận thức về KSNB một cách đầy đủ Nó đã nêu lên được tầm quan trọng và mối liên hệ mật thiết giữa các mục tiêu hoạt động và tuân thủ Báo cáo COSO 1992 còn nhấn mạnh đến nhân tố con người: con người giữ một vai trò rất quan trọng trong toàn bộ hệ thống quản trị Từ sự nhận thức đó, ta có thể đánh giá đúng đắn hơn và có những biện pháp hoàn thiện hệ thống KSNB trong doanh nghiệp

1.2 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.2.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, thông qua việc chi phối ý thức kiểm soát của các thành viên Môi trường kiểm soát là nền tảng cho tất cả các thành phần khác của KSNB Những nhân tố của môi trường kiểm soát được ghi nhận bởi Báo cáo COSO 1992 gồm có:

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành

- Cơ cấu tổ chức

- Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm

- Năng lực đội ngũ nhân viên

- Chính sách nhân sự

- Sự liêm chính và giá trị đạo đức

- Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán

Trang 13

1.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành

Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản lý Phong cách điều hành thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của nhà quản lý khi điều hành doanh nghiệp Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc báo cáo lợi nhuận và chú trọng đến việc hoàn thành vượt mức kế hoạch Họ hài lòng với hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao nhưng thu được nhiều lợi nhuận Ngược lại, một số nhà quản lý không thích mạo hiểm Trong điều hành doanh nghiệp, một số nhà quản lý muốn phân chia quyền lực cho nhân viên, một số khác thì lại không như thế Rõ ràng sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành ảnh hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát và tác động mạnh đến mục tiêu của doanh nghiệp Điều quan trọng đối với các doanh nghiệp là phải đảm bảo mục tiêu hoạt động, tuân thủ luật pháp và thông tin tài chính đáng tin cậy Tiêu chí để đánh giá nhân tố này bao gồm:

- Mức độ rủi ro kinh doanh mà nhà quản lý có thể chấp nhận - Mạo hiểm hay thận trọng

- Sự tiếp xúc giữa nhà quản trị cấp cao và người quản lý điều hành, đặc biệt trong điều kiện cách trở về không gian

- Thái độ và hành động đối với việc lập báo cáo tài chính bao gồm những khuynh hướng khác nhau trong kế toán, áp dụng những nguyên tắc kế toán, mức độ khai báo thông tin trên báo cáo tài chính và kể cả quan điểm về việc gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách

1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là việc thiết lập bộ máy thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà người quản lý có thể thiết lập

Trang 14

cơ cấu tổ chức phù hợp Một cơ cấu tổ chức phù hợp là một điều kiện đảm bảo cho các thủ tục kiểm soát phát huy tác dụng Ngược lại, một cơ cấu tổ chức quá phức tạp, không rõ ràng có thể phát sinh nhiều vấn đề nghiêm trọng Các tiêu chí để đánh giá cho nhân tố này bao gồm:

- Sự thích hợp của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp và khả năng cung cấp các thông tin cần thiết của nhà quản lý

- Mức độ phù hợp giữa trách nhiệm theo cơ cấu tổ chức với nhận thức của những người quản lý về nhiệm vụ đó

- Khả năng đáp ứng về kiến thức, kinh nghiệm đối với nhiệm vụ được giao của các nhà quản lý

1.2.1.3 Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm

Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm là mức độ giao quyền từ trên xuống của hệ thống tổ chức Phân chia quyền hạn và trách nhiệm sẽ cụ thể hóa về trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên trong hoạt động của doanh nghiệp Quyền hạn được giao tương xứng với trách nhiệm và năng lực của từng thành viên Mỗi người phải hiểu được công việc cụ thể họ sẽ phụ trách và nó ảnh hưởng đến người khác như thế nào trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp cần dựa vào các tiêu chí dưới đây:

- Phù hợp với mục tiêu của tổ chức, chức năng hoạt động, yêu cầu trách nhiệm về hệ thống thông tin và quyền hạn thay đổi

- Phù hợp với các tiêu chuẩn và thủ tục kiểm soát

- Sự tương xứng giữa số lượng, năng lực của các thành viên, với mức độ công việc và quy mô của doanh nghiệp

Trang 15

1.2.1.4 Năng lực của đội ngũ nhân viên

Năng lực được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ của

từng cá nhân trong tổ chức Một tổ chức chỉ có thể đạt được các mục tiêu khi cán

bộ nhân viên ở mọi cấp đảm bảo về năng lực và trình độ phù hợp Do đó, nhà

quản lý khi tuyển dụng cần xem xét về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm phù

hợp với nhiệm vụ được giao, đồng thời phải luôn có sự giám sát, huấn luyện

thường xuyên Năng lực phải phù hợp với yêu cầu công việc, cũng cần xét đến

sự tương xứng giữa chi phí và lợi ích đạt được Tiêu chí đánh giá nhân tố này:

- Mọi công việc cụ thể trong tổ chức phải có bảng mô tả các tác vụ một cách rõ

ràng Bảng mô tả này có thể dưới dạng một bảng mô tả công việc (Job

description) hoặc dưới một hình thức khác

- Mỗi công việc cần phải được phân tích về yêu cầu đối với kiến thức và kỹ

năng

1.2.1.5 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là các chính sách và các qui định liên quan đến việc tuyển

dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật nhân viên Nó

có ảnh hưởng quan trọng đến việc hạn chế rủi ro của kiểm soát nội bộ Các

chính sách kiểm soát phụ trợ cũng không kém phần quan trọng như định kỳ thay

đổi nhiệm vụ của nhân viên để tránh và phát hiện gian lận, sai sót có thể xảy ra

Nhà quản lý cần phải thiết lập các chương trình động viên khuyến khích bằng

các hình thức khen thưởng và nâng cao mức khuyến khích cho các hoạt động nổi

bật Đồng thời, các hình thức kỷ luật nghiêm khắc cho các hành vi vi phạm cũng

cần được các nhà quản lý quan tâm Khi đánh giá về chính sách nhân sự, cần

Formatted: Left

Trang 16

dựa vào các tiêu chí

1.2.1.6 Sự liêm chính và giá trị đạo đức

Sự liêm chính và giá trị đạo đức là tính cách, bản chất của con người thể hiện qua các hoạt động hàng ngày trong một tổ chức Nó chịu sự tác động của văn hóa tổ chức Những nhà quản lý cấp cao giữ một vai trò chủ đạo trong việc hình thành văn hóa tổ chức

Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc trực tiếp vào sự liêm chính và tôn trọng các giá trị đạo đức của những thành viên liên quan đến quá trình kiểm soát Sự liêm chính và tôn trọng các giá trị đạo đức là yếu tố chính của môi trường kiểm soát, nó tác động đến các thành phần khác trong hệ thống KSNB Để đáp ứng nhu cầu này, những nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản mọi thành viên trong tổ chức không tham gia vào các hoạt động được xem là thiếu đạo đức hoặc phạm pháp Một cách khác để nâng cao sự liêm chính và tôn trọng các giá trị đạo đức

Trang 17

là các nhà quản lý phải loại trừ và giảm thiểu những động cơ dẫn đến hành vi

thiếu trung thực Ví dụ, gian lận khi lập báo cáo tài chính có thể do áp lực từ các

nhà quản lý để đáp ứng mục tiêu không thể thực hiện được Những hành động

không đúng cũng có thể phát sinh do mối quan hệ về quyền lợi gắn chặt với

những thông tin trên báo cáo tài chính Tiêu chí đánh giá nhân tố này bao gồm:

- Sự tồn tại quy định về đạo đức nghề nghiệp hoặc thông lệ kinh doanh được

chấp nhận, quy định xử lý các trường hợp mâu thuẫn về quyền lợi và những

quy định chuẩn mực về đạo đức khác Những quy định này phải được áp dụng

trong thực tế

- Quy định về cách thức đối xử với khách hàng, nhà cung cấp phải dựa trên một

tinh thần trung thực và công bằng

- Loại bỏ sức ép đối với việc thỏa mãn mục tiêu phi hiện thực đặc biệt là đối

với mục tiêu trong ngắn hạn, giới hạn phạm vi áp dụng phương pháp khuyến

khích vật chất đơn thuần dựa trên kết quả công việc

1.2.1.7 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán là những thành viên có kinh nghiệm, uy

tín trong doanh nghiệp Ủy ban kiểm toán trực thuộc Hội đồng quản trị, gồm

những thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào

việc điều hành doanh nghiệp(1)

Ủy ban kiểm toán có thể có những đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các

mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc kiểm tra các hoạt động tuân thủ luật

pháp, giám sát việc lập báo cáo tài chính Do chức năng quan trọng như trên nên

(1) Các công ty cổ phần Việt Nam không có Ủy ban kiểm toán nhưng có Ban kiểm soát Theo Luật doanh

nghiệp Việt Nam: Ban kiểm soát buộc phải thành lập đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ đông Thành

Font color: Black

Trang 18

sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và của Ủy ban kiểm toán có ảnh hưởng quan trọng đến môi trường kiểm soát Các nhân tố để xem xét và đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và của Ủy ban kiểm toán là mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín, mối quan hệ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập Khi đánh giá cần xét đến các tiêu chí sau:

- Độc lập đối với Ban giám đốc

- Các cuộc họp thường xuyên và không thường xuyên với các bộ phận liên quan như: phòng tài chính, phòng kế toán, kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán viên độc lập

- Sự đầy đủ và kịp thời của các thông tin được cung cấp đến Hội đồng quản trị và của Ủy ban kiểm toán để giám sát các mục tiêu và chiến lược của nhà quản lý; kết quả hoạt động và tình hình tài chính của doanh nghiệp; điều khoản của các hợp đồng quan trọng

- Sự đầy đủ và kịp thời của báo cáo đến Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán về các thông tin “nhạy cảm”, việc điều tra và xử lý

1.2.2 Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là bộ phận thứ hai của hệ thống KSNB Rủi ro là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện Mọi tổ chức đều có rủi ro, rủi ro phát sinh từ các nguồn bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, nên cần phải đánh giá và phân tích rủi ro

1.2.2.1 Nội dung của đánh giá rủi ro

- Thiết lập mục tiêu của tổ chức

viên của Ban kiểm soát phải là những người không thuộc và không có quan hệ gia đình với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc

Trang 19

- Nhận dạng và phân tích rủi ro

- Kiểm soát rủi ro khi có thay đổi về kinh tế, công nghệ, luật pháp, kỹ thuật…

Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu thực ra không phải là thành phần của

KSNB nhưng là điều kiện tiên quyết, là cơ sở quan trọng để đánh giá rủi ro Một sự kiện chỉ được xem là rủi ro nếu nó đe dọa việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Do đó, mục tiêu phải được đề ra thì nhà quản lý mới có thể nhận dạng mọi rủi ro và có những hành động cần thiết để quản lý chúng

Có ba loại mục tiêu chủ yếu:

- Mục tiêu hoạt động: Liên quan đến tính hiệu lực và hiệu quả của các hoạt

động trong doanh nghiệp Nó bao gồm các mục tiêu về phương thức thực hiện, lợi nhuận và bảo vệ tài sản Mục tiêu hoạt động sẽ thay đổi tùy thuộc vào cơ cấu và cách thức thực hiện

- Mục tiêu báo cáo tài chính: Đảm bảo độ tin cậy của các thông tin công khai

trên báo cáo tài chính

- Mục tiêu về tính tuân thủ: Đảm bảo tuân thủ các quy định, các nguyên tắc

mang tính pháp lý

Mỗi tình huống khác nhau của một hoạt động sẽ liên quan đến một hoặc nhiều mục tiêu Ví dụ, doanh nghiệp thiết lập một hệ thống quản lý và bảo vệ kho hàng, rõ ràng đó là mục tiêu hoạt động Khi xét về mặt báo cáo tài chính, hoạt động này giúp doanh nghiệp ghi nhận số liệu hàng tồn kho một cách thường xuyên, đó là mục tiêu báo cáo tài chính

Trang 20

Các mục tiêu trong một tổ chức được thực hiện và liên kết với nhau Mục tiêu

cho các hoạt động cần phải rõ ràng, dễ hiểu Người quản lý và nhân viên thực

hiện cần hỗ trợ lẫn nhau để hiểu được kết quả cần phải đạt được

Vấn đề cơ bản trong kiểm soát nội bộ là phải quản lý được mục tiêu Mục tiêu

phải được triển khai một cách nhất quán và phổ biến đến mọi bộ phận trong

doanh nghiệp Thiết lập mục tiêu cần phải nhận dạng các nhân tố chính và thời

gian báo cáo để quản lý quá trình thực hiện và kết quả mong đợi Tuy rằng sự

thành công không được đảm bảo, nhưng việc quản lý giúp phát hiện kịp thời các

mục tiêu có nguy cơ không đạt được

Nhận dạng và phân tích rủi ro

Nhận dạng và phân tích rủi ro là một quá trình diễn ra liên tục và lặp đi lặp lại

Nó ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống KSNB Các nhà quản lý cần phải kiểm soát

được các mức độ rủi ro và có những hoạt động cần thiết để quản lý chúng

Nhận dạng rủi ro

° Ở mức độ toàn doanh nghiệp Ở mức độ này rủi ro phát sinh từ

hai nguồn:

- Rủi ro từ bên ngoài: Là những rủi ro do sự thay đổi nguồn cung cấp, kỹ thuật,

nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh, môi trường kinh tế, môi trường chính trị,

quy định của Nhà nước và sự thay đổi của môi trường

tự nhiên

- Rủi ro từ bên trong: Là những rủi ro do sự thay đổi về nguồn nhân lực, tài

chính, quan hệ lao động và hệ thống thông tin trong tổ chức

° Ở mức độ bộ phận Đánh giá rủi ro ở một bộ phận cũng góp phần duy trì hệ

thống đánh giá rủi ro ở toàn doanh nghiệp Rủi ro ở bộ phận có thể phát sinh

Black

Font color: Black

pt + Indent at: 18 pt

Trang 21

từ các công việc như: Bán hàng, sản xuất, tiếp thị, phát triển kỹ thuật… Ví

dụ, hàng hóa, sản phẩm của doanh nghiệp khác thông số kỹ thuật của khách

hàng yêu cầu, hoặc là giao hàng không đủ số lượng, không kịp thời Những

rủi ro này có thể dẫn đến mục tiêu của toàn doanh nghiệp không đạt được

Phân tích rủi ro

Khi rủi ro được phát hiện cần tiến hành phân tích rủi ro Phương pháp phân tích

rủi ro rất đa dạng và phong phú bởi vì có nhiều loại rủi ro rất khó định lượng Có

ba giai đoạn phân tích rủi ro cơ bản sau:

- Đánh giá mức độ thiệt hại

- Đánh giá xác suất xảy ra rủi ro

- Các biện pháp đối phó với rủi ro

Rủi ro có nhiều loại Có loại không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của đơn vị

và khả năng xảy ra thấp Có loại có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh

của đơn vị và khả năng xảy ra cao Do vậy, khi phân tích rủi ro cần phải thận

trọng Đồng thời, cần phải xem xét quan hệ giữa chi phí bỏ ra để đối phó rủi ro

với những thiệt hại từ các rủi ro đó

Kiểm soát rủi ro khi môi trường kinh doanh biến động

Môi trường kinh doanh biến động khi có thay đổi về môi trường kinh tế, công

nghệ, luật pháp Nhà quản lý phải chủ động kiểm soát ảnh hưởng của sự thay

đổi đó nhằm ngăn chặn những rủi ro có thể làm ảnh hưởng đến việc thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp Các nhà quản lý cần quan tâm đến những vấn đề

thay đổi về: môi trường kinh doanh, nhân sự, hệ thống thông tin, tốc độ phát

triển, kỹ thuật mới, quy trình sản xuất mới, thay đổi cơ cấu tổ chức

Black

Font color: Black

Trang 22

- Môi trường kinh doanh: Sự thay đổi các nguyên tắc, các quy định hoặc môi

trường kinh tế có thể dẫn đến sự gia tăng về áp lực cạnh tranh và những rủi ro

quan trọng khác nhau Ví dụ, sự gia tăng thuế suất thuế nhập khẩu ô tô

nguyên chiếc và linh kiện sẽ làm cho xu hướng nhập khẩu và lắp ráp ô tô

giảm sút

- Thay đổi nhân sự: Người quản lý mới có thể không hiểu được văn hóa của tổ

chức hoặc chỉ quan tâm đến các hoạt động ngăn ngừa, bỏ qua việc đào tạo và

giám sát

- Hệ thống thông tin: Thông thường, những thủ tục kiểm soát hữu hiệu có thể

bị mất tác dụng khi hệ thống thông tin được cải tiến hoặc thay đổi, nhất là khi

quy trình này được thực hiện quá nhanh

- Tốc độ phát triển nhanh: Việc phát triển các hoạt động lớn và nhanh có thể

làm cho hệ thống không theo kịp

- Công nghệ mới: Khi áp dụng công nghệ mới vào quy trình sản xuất hoặc hệ

thống thông tin thì chắc chắn một số thủ tục kiểm soát nội bộ phải được thay

đổi cho phù hợp

- Quy trình sản xuất mới: Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh mới, cách

thức, thủ tục kiểm soát cũ có thể sẽ không còn phù hợp

- Cơ cấu tổ chức: Vì một lý do nào đó mà doanh nghiệp phải tổ chức lại bộ

máy hoạt động Việc sắp xếp phân chia công việc có thể không

phù hợp

- Hoạt động kinh doanh ở nước ngoài: Khi mở rộng hoạt động kinh doanh ở

nước ngoài, doanh nghiệp luôn có những rủi ro như văn hóa, phong tục tập

quán, điều kiện kinh tế, môi trường kinh doanh…

1 + Aligned at: 72 pt + Tab after:

90 pt + Indent at: 90 pt, Tabs: 14.2

pt, List tab + Not at 18 pt + 90 pt

Trang 23

1.2.2.2 Tiêu chí đánh giá

Việc đánh giá sẽ tập trung vào quá trình quản lý để sắp xếp các mục tiêu, phân tích rủi ro, quản lý sự thay đổi, nó bao gồm cả mối liên hệ và sự phù hợp giữa các hoạt động kinh doanh Dưới đây là một số tiêu chuẩn chung nhằm giúp cho việc đánh giá của doanh nghiệp và việc áp dụng tùy thuộc vào tính đặc thù của doanh nghiệp

Mục tiêu của toàn doanh nghiệp

- Mục tiêu của toàn doanh nghiệp có được công bố rộng rãi không?

- Việc truyền đạt các mục tiêu đến nhân viên và Hội đồng quản trị có hữu hiệu không?

- Mối quan hệ và tính nhất quán của các chiến lược với mục tiêu của doanh nghiệp

- Tính nhất quán của kế hoạch kinh doanh, dự toán ngân sách với mục tiêu của doanh nghiệp, cùng với chiến lược hành động và những điều kiện hiện tại

Mục tiêu ở từng bộ phận

- Mối liên hệ giữa các mục tiêu ở bộ phận với toàn doanh nghiệp và kế hoạch hành động

- Tính nhất quán của các mục tiêu ở từng bộ phận với nhau

- Sự phù hợp các mục tiêu ở bộ phận với toàn bộ quá trình kinh doanh quan trọng

- Cụ thể hóa các mục tiêu ở bộ phận

- Sự đầy đủ của nguồn tài nguyên liên quan các mục tiêu

Trang 24

- Việc nhận biết các mục tiêu quan trọng liên quan đến sự hoàn thành mục tiêu của toàn doanh nghiệp

- Sự tham gia của các nhà quản lý vào việc thiết lập, thực hiện mục tiêu

Rủi ro

- Cơ chế phù hợp để nhận biết sự gia tăng rủi ro từ bên ngoài

- Cơ chế phù hợp để nhận biết sự gia tăng rủi ro từ bên trong

- Nhận biết rủi ro quan trọng từ mỗi mục tiêu ở cấp bộ phận

- Mức độ chi tiết và thích hợp của quá trình phân tích rủi ro, bao gồm việc đánh giá các rủi ro quan trọng, rủi ro có khả năng xảy ra và xác định được những hoạt động cần thiết

Kiểm soát rủi ro khi môi trường kinh doanh biến động

- Sự hiện hữu của cơ chế, dự báo và phản ứng các vấn đề xảy ra thường xuyên và cách giải quyết có ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức hoặc mục tiêu của từng bộ phận

- Cơ chế dự báo, nhận dạng, phản ứng các sự cố biến động lớn và có ảnh hưởng lan tỏa

Trên đây là quá trình nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro Cùng với quá trình này, các nhà quản lý cần phải lập quy trình kiểm soát như thế nào để giúp việc phát hiện và nhận dạng được mọi rủi ro có thể xảy ra Điều này sẽ được trình bày dưới đây

1.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách, thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện Các chính sách và thủ tục này thúc đẩy các hoạt

Trang 25

động cần thiết để đánh giá những rủi ro của doanh nghiệp Có nhiều loại hoạt động kiểm soát, dưới đây là một số hoạt động kiểm soát

cơ bản:

1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm Phân chia trách nhiệm là việc phân công phân

nhiệm cho các thành viên trong tổ chức Đồng thời, nguyên tắc bất kiêm nhiệm cũng cần phải được đảm bảo trong kiểm soát nội bộ Chính vì thế, không một bộ phận hay cá nhân nào được giao thực hiện công việc từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc, không một cá nhân nào được thực hiện hơn một trong các chức năng: phê chuẩn, thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản Mục đích của phân chia trách nhiệm là tạo ra sự kiểm soát lẫn nhau ngay trong quá trình tác nghiệp, nhanh chóng phát hiện sai sót và giảm thiểu hành vi gian lận trong quá trình thực hiện Tuy nhiên, việc phân chia trách nhiệm có thể bị vô hiệu hóa do sự thông đồng giữa các nhân viên Do vậy, nhà quản lý cần phải kiểm tra, đánh giá thường xuyên các hoạt động kiểm soát và mối quan hệ giữa các thành viên thực hiện nhiệm vụ

1.2.3.2 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin

Để thông tin kế toán đáng tin cậy cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và việc phê chuẩn các nghiệp vụ Có hai loại kiểm soát quá trình xử lý thông tin là kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng:

Kiểm soát chung là các chính sách, các biện pháp nhằm ngăn chặn và phát hiện

sai sót trong quá trình xử lý thông tin Kiểm soát chung tập trung vào các công cụ chính sau:

Trang 26

- Kiểm soát dữ liệu: Là việc cài đặt, lập trình, vận hành, sao chép, phục hồi

cũng như kỹ thuật giải quyết những sự cố bất thường

đặt, sử dụng và bảo trì các phần mềm

toàn cho hệ thống Việc bảo đảm an toàn cho hệ thống giữ một vai trò quan

trọng khi mạng lưới viễn thông ngày càng phát triển Nếu hoạt động kiểm

soát này được thực hiện tốt, đó là biện pháp hiệu quả ngăn ngừa sự thâm nhập

trái phép

những thay đổi cho hệ thống Khi thay đổi hệ thống, người thiết kế hệ thống

cần phải tham khảo ý kiến của những người có thẩm quyền, người có trách

nhiệm liên quan Hệ thống mới cần được thử nghiệm cho từng chương trình

riêng và cho toàn bộ hệ thống Tài liệu liên quan đến thay đổi hệ thống phải

được lưu trữ để tham khảo khi cần thiết Bên cạnh đó, người thiết kế cần phải

cung cấp tài liệu hướng dẫn và những quy tắc cho việc sử dụng hệ thống

Kiểm soát ứng dụng là các chính sách, thủ tục được thiết kế để kiểm soát quy

trình ứng dụng, nhằm đảm bảo quy trình nghiệp vụ được thực hiện một cách đầy

đủ và chính xác Có ba kiểm soát ứng dụng nhằm ngăn chặn và phát hiện sai

sót:

- Kiểm soát thông tin đầu vào: Là việc biến đổi các dữ liệu bằng ngôn ngữ mà

máy có thể hiểu được nhằm ngăn chặn và phát hiện ra sai sót trước và trong quá

trình nhập dữ liệu

xử lý máy tính

90 pt + Indent at: 90 pt, Tabs: Not

at 90 pt

90 pt + Indent at: 90 pt, Tabs: Not

at 90 pt

Trang 27

- Kiểm soát thông tin đầu ra: Bao gồm các chính sách và cách thức thực hiện

nhằm đảm bảo sự chính xác của kết quả quá trình xử lý số liệu Công việc

này có thể do chính nhân viên của các bộ phận đọc, phát hiện sai sót, kiểm tra

đối chiếu để xem xét sự hợp lý của dữ liệu Sau đó nhân viên này có nhiệm

vụ lưu trữ và phân phối đến người có trách nhiệm theo chính sách của doanh

nghiệp

1.2.3.3 Bảo vệ tài sản

Tài sản của một doanh nghiệp bao gồm tiền, hàng hoá, máy móc thiết bị và

thông tin Bảo vệ tài sản là ngăn chặn sự mất mát, tham ô, lãng phí hoặc sử dụng

sai mục đích Các quy định và thủ tục bảo vệ tài sản như sau:

- Hạn chế tiếp cận tài sản

- Sử dụng các thiết bị để hạn chế rủi ro

- Kiểm kê tài sản định kỳ

- Bảo quản chứng từ và sổ sách ghi chép

1.2.3.4 Phân tích rà soát

Phân tích rà soát là sự so sánh giữa hai số liệu từ những nguồn khác nhau, qua

đó xác định những sai biệt cần quan tâm và xử lý Mục đích của thủ tục này là

phát hiện những biến động bất thường, nhanh chóng tìm hiểu nguyên nhân và đề

ra các biện pháp xử lý kịp thời Các phương pháp phân tích rà soát được trình

bày như dưói đây:

- Định kỳ đối chiếu số liệu tổng hợp và chi tiết

- Đối chiếu số liệu kiểm kê thực tế và ghi chép sổ sách kế toán

Hanging: 53.85 pt, Outline numbered + Level: 4 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 4 + Alignment: Left + Aligned at: 0 pt + Tab after: 54 pt + Indent at: 54 pt

Trang 28

- Đối chiếu số liệu được ghi chép giữa đơn vị với bên ngoài cho cùng một đối tượng

- Đối chiếu số liệu kỳ này với số liệu kỳ trước

- Đối chiếu số liệu giữa kế hoạch, định mức, số trung bình của ngành và thực tế

Hoạt động kiểm soát thường được thực hiện bởi nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức Như là:

- Nhà quản lý cấp cao: Xem xét và giải quyết vấn đề một cách tổng quát Dựa vào các thông tin trên báo cáo tài chính để vạch ra các mục tiêu chiến lược

- Nhà quản lý cấp bộ phận: Xem xét và giải quyết các vấn đề chi tiết hơn nhằm xác định các thông tin trên báo cáo tài chính là đầy đủ, chính xác và hợp lý

1.2.4 Thông tin và truyền thông

1.2.4.1 Thông tin

Thông tin cần thiết cho mọi cấp trong doanh nghiệp để sản xuất kinh doanh và thỏa mãn các mục tiêu về hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và tính tuân thủ Mọi thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Ví dụ, thông tin báo cáo tài chính không chỉ thể hiện trên báo cáo tài chính được phổ biến ra công chúng mà nó còn giữ một vai trò trong việc đề ra các quyết định kinh doanh, lập ngân sách…

Thông tin được thu thập, xử lý bởi hệ thống thông tin Thông tin có thể chính thức hoặc không chính thức Ví dụ, qua đàm phán với khách hàng, nhà cung cấp hoặc nhân viên, nhà quản lý có thể nhận ra những rủi ro hoặc cơ hội cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống thông tin không chỉ nhận dạng, nắm bắt các thông tin cần thiết về tài chính, phi tài chính mà nó còn đánh giá và

Trang 29

báo cáo về những thông tin đó theo một trình tự để việc quản lý các hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả

Thông tin thích hợp bao gồm thông tin về ngành sản xuất kinh doanh, thông tin kinh tế và những thông tin có liên quan khác từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Chất lượng thông tin ảnh hưởng đến khả năng của nhà quản lý để ra quyết định và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp Chất lượng thông tin chỉ ra sự đầy đủ các dữ liệu thích hợp trong báo cáo Chất lượng thông tin bao gồm:

- Thông tin thích hợp

- Thông tin được cung cấp ngay khi cần

- Thông tin được cập nhật kịp thời

- Thông tin chính xác

- Thông tin có thể tiếp cận dễ dàng bởi người có thẩm quyền

Tiêu chí đánh giá

- Mức độ thu thập thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, sau đó cung cấp cho người quản lý những báo cáo cần thiết về kết quả hoạt động liên quan đến các mục tiêu được đề ra của doanh nghiệp

- Thông tin đầy đủ, thích hợp, cung cấp kịp thời đến người có trách nhiệm để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả

- Việc cải tiến và phát triển hệ thống thông tin có dựa vào kế hoạch chiến lược liên quan đến toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp và đáp ứng các mục tiêu ngày càng phát triển

- Sự hỗ trợ cụ thể của nhà quản lý cho sự phát triển hệ thống thông tin bằng các nguồn lực thích hợp bao gồm nhân lực và tài chính

Trang 30

1.2.4.2 Truyền thông

Truyền thông là thuộc tính vốn có của hệ thống thông tin Truyền thông là việc cung cấp thông tin trong đơn vị (từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới lên cấp trên, hoặc giữa các bộ phận có quan hệ hàng ngang) và với bên ngoài Kiểm soát nội bộ hữu hiệu khi các thông tin trung thực, đáng tin cậy và quá trình truyền thông được thực hiện chính xác, kịp thời

Truyền thông trong nội bộ

Nhiệm vụ quản lý tài chính và các hoạt động quan trọng đòi hỏi thông tin được cung cấp một cách rõ ràng và chính xác từ các nhà quản lý cấp cao để kiểm soát nội bộ được thực hiện nghiêm túc Những nhiệm vụ quan trọng cần được phân chia trách nhiệm rõ ràng Mỗi cá nhân phải hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình, cách thức thực hiện công việc, nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hệ thống kiểm soát nội bộ Đồng thời hiểu rõ sự liên quan giữa công việc cá nhân với bộ phận khác để có thể điều chỉnh các hoạt động thích hợp

Song song với phương tiện truyền thông từ trên xuống, các nhà quản lý cũng cần phải lắng nghe các thông tin phản hồi từ dưới lên để hoạt động của doanh nghiệp luôn đạt hiệu quả cao

Truyền thông bên ngoài doanh nghiệp

Việc truyền thông không chỉ cần thiết bên trong mà còn cả bên ngoài doanh nghiệp Cổ đông, người phân tích tài chính, người lập pháp cung cấp những yêu cầu của họ và họ có thể hiểu được những khó khăn mà doanh nghiệp phải đối phó Khách hàng và người cung cấp có thể cung cấp những thông tin quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, làm cho doanh nghiệp có khả năng đáp ứng những nhu cầu ngày càng phát triển của thị trường

Trang 31

Phương tiện truyền thông

Phương tiện truyền thông rất đa dạng như: bản chỉ dẫn thực hiện, thư báo, thông cáo, băng hình, truyền miệng qua các kỳ họp, các buổi hội thảo Một phương tiện truyền thông khác có tác động mạnh là hành động của những nhà quản lý

Tiêu chí đánh giá:

- Sự truyền thông hữu hiệu về trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi thành viên

- Sự thiết lập kênh truyền thông để mọi người trình bày những vấn đề họ nghi ngờ là không phù hợp

- Sự tiếp nhận ý kiến đề xuất của nhân viên đối với các nhà quản lý về cách thức nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm và những vấn đề tương tự

- Thông tin cung cấp giữa các bộ phận phải đầy đủ, kịp thời để họ hoàn thành nhiệm vụ của mình

- Kênh thông tin hữu hiệu để hiểu được những thay đổi nhu cầu của khách hàng

- Phạm vi phổ biến những tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp đến các thành phần bên ngoài

Tính kịp thời và phù hợp của các hoạt động từ nhà quản lý sau khi nhận thông tin từ các thành phần bên ngoài doanh nghiệp

1.2.5 Giám sát

Giám sát là bộ phận cuối cùng của kiểm soát nội bộ, là một quá trình đánh giá

chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong suốt thời kỳ hoạt động để có các

Trang 32

điều chỉnh và cải tiến thích hợp Giám sát có một vai trò quan trọng, nó giúp kiểm soát nội bộ luôn duy trì sự hữu hiệu qua các thời kỳ khác nhau Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm nhằm đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát Giám sát được thực hiện ở mọi hoạt động trong doanh nghiệp và theo hai cách: Giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ

Giám sát thường xuyên

Diễn ra ngay trong quá trình hoạt động, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong kiểm soát nội bộ Tiêu chí đánh giá gồm:

- Đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có nên tiếp tục thực hiện chức năng nữa hay không

- Thu thập thông tin từ bên ngoài để làm rõ những vấn đề phát sinh trong nội bộ hoặc những thông tin nội bộ khác

- Định kỳ kiểm tra số liệu sổ sách với tài sản hiện có

- Sự chú trọng các kiến nghị cải tiến KSNB của kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nội bộ

- Việc tổ chức các buổi huấn luyện, hội thảo hoặc những hình thức gặp gỡ khác nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho người quản lý

- Sự hiểu biết, tính tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và việc thực hiện các hoạt động kiểm soát thường xuyên của nhân viên

- Hiệu quả của hoạt động kiểm toán nội bộ

Trang 33

Giám sát định kỳ

Được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập Qua đó phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống và đưa ra biện pháp hoàn thiện

rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện thường xuyên hơn Ngoài ra, phạm vi giám sát còn tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính hay tuân

thủ

quy trình Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của hệ thống KSNB, phải xác định được làm thế nào để hệ thống thực sự

hoạt động

kê, bảng câu hỏi, biểu đồ, so sánh với các doanh nghiệp cùng và khác ngành

để có thể rút ra kinh nghiệm

yếu tố mà thiết lập hồ sơ của hệ thống kiểm soát nội bộ khác nhau Ở doanh nghiệp lớn, thiết lập sổ tay chính sách, bản mô tả công việc, hướng dẫn thực hiện… Doanh nghiệp nhỏ, hồ sơ KSNB sẽ đơn

giản hơn

Tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Mục đích và tính thường xuyên của giám sát định kỳ trong hệ thống KSNB

- Sự phù hợp của quy trình đánh giá

- Sự phù hợp và có hệ thống của phương pháp đánh giá

Trang 34

- Mức độ thích hợp của chứng từ

Báo cáo kết quả

Mọi hoạt động luôn tồn tại những thiếu sót Một trong những nguồn thông tin tốt nhất để kiểm soát những thiếu sót của báo cáo chính là hệ thống KSNB Tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Kỹ thuật nhận dạng sự thiếu sót trong KSNB

- Sự phù hợp của báo cáo

- Những hoạt động phù hợp tiếp theo

1.3 HẠN CHẾ CỦA KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Một hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không xảy ra Những hạn chế vốn có của KSNB bao gồm

- KSNB khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản lý cấp cao Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết

- Bất kỳ một hoạt động kiểm soát nào của KSNB cũng phụ thuộc vào yếu tố con người Con người là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế xuất phát từ bản thân như: vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới

- Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài

Trang 35

- Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm soát trong

quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các

rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém

- Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, do đó khi xảy ra

các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu thậm chí

vô hiệu

- Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính

do sai sót hay gian lận gây ra

- Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt

động có thể dẫn đến những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp

Tóm lại, KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải bảo đảm tuyệt

đối các mục tiêu được thực hiện KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những

sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra Chính vì vậy,

một hệ thống KSNB hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại rủi ro nhất định Vấn đề

là người quản lý đã nhận biết, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp

Trang 36

CHƯƠNG II

KHẢO SÁT THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

NỘI BỘ TẠI MỘT DOANH NGHIỆP CÓ QUY MÔ

VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM

Như đã trình bày ở chương 1, Báo cáo COSO 1992 không chỉ đưa ra một hệ

thống lý luận về KSNB mà còn bao gồm một bộ công cụ đánh giá KSNB toàn

diện (gọi tắt là công cụ đánh giá COSO) đối với hoạt động của tổ chức Trong

chương này, chúng tôi sẽ trình bày phương pháp khảo sát hệ thống KSNB của

một doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại Việt Nam bằng công cụ đánh giá

COSO Các kết quả khảo sát này sẽ là cơ sở để đưa ra giải pháp hoàn thiện

KSNB cho đơn vị khảo sát đồng thời xem xét ưu nhược điểm của công cụ đánh

giá COSO khi vận dụng vào Việt Nam

2.1 KHẢO SÁT THỰC TRẠNG

2.1.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát

2.1.1.1 Mục đích khảo sát

Việc sử dụng công cụ đánh giá COSO để khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại

một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nhằm các mục

đích sau:

Đánh giá hệ thống KSNB của một doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể theo tiêu

chuẩn của COSO, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện

Thông qua việc khảo sát này, nhận xét về những ưu điểm và hạn chế của

công cụ đánh giá COSO nói riêng và của Báo cáo COSO 1992 nói chung khi

áp dụng vào một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở

Việt Nam

Black

Font color: Black

Formatted: Bullets and Numbering

Trang 37

Hình thành những cơ sở để mở rộng việc khảo sát hệ thống KSNB ở các

doanh nghiệp vừa và nhỏ khác ở Việt Nam nhằm đưa ra các giải pháp hoàn

thiện KSNB phù hợp với các doanh nghiệp này (kết quả sẽ trình bày ở

chương 3)

Việc xác định mục đích trên xuất phát từ những lý do sau:

KSNB được thiết lập và duy trì để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao

gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ Báo cáo

COSO 1992 là một tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định nghĩa về

KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống COSO không chỉ dừng lại ở những

vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà còn mở rộng ra các lĩnh vực hoạt

động và tuân thủ Việc sử dụng Báo cáo COSO 1992 để đánh giá sẽ cung cấp

một cái nhìn toàn diện đối với các hoạt động của doanh nghiệp

Ở nước ta hiện nay, trên cả nước có hơn 120.000 doanh nghiệp, trong đó

doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 96% đóng góp 26% tổng sản phẩm xã hội(1)

Do đó, việc chọn doanh nghiệp vừa và nhỏ để hoàn thiện KSNB sẽ có ý

nghĩa thiết thực hơn trong điều kiện Việt Nam

Báo cáo COSO 1992 là một bộ công cụ đánh giá đồ sộ (xem phụ lục 1 và 2),

được thiết kế cho các doanh nghiệp Hoa Kỳ phù hợp với quy mô lớn Do đó,

việc triển khai đại trà cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong điều kiện Việt

Nam là điều không khả thi và chưa hoàn toàn phù hợp để đưa ra các đánh giá

cần thiết Vì thế, chúng tôi sẽ vận dụng bộ công cụ này vào một doanh

nghiệp cụ thể để có thể hình dung được mức độ thích hợp của quy trình và

(1) Theo số liệu của Diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam năm 2003, do Bộ kế hoạch và Đầu tư phối hợp với

Ngân hàng Thế giới (WB) và Công ty Tài chính quốc tế (IFC) tổ chức ngày 01/12/2003 tại Hà Nội

Black

Formatted: Bulleted + Level: 1 +

Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt

Font color: Black

Trang 38

làm cơ sở triển khai các khảo sát phù hợp hơn cho một phạm vi rộng hơn ở

chương 3

2.1.1.2 Đối tượng khảo sát

Xét thấy doanh nghiệp, nơi mà tôi đang công tác phù hợp với điều kiện về

doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tôi chọn làm doanh nghiệp điển hình cho đề tài

nghiên cứu của mình Đó là Công ty TNHH Meinan Việt Nam - Gọi tắt là

Meinan Chi tiết về Meinan sẽ được trình bày ở bảng II.1 - Giới thiệu sơ nét về

Công ty TNHH Meinan (Việt Nam)

Bảng II.1 GIỚI THIỆU SƠ NÉT VỀ CÔNG TY TNHH MEINAN (VIỆT NAM)

Công ty TNHH Meinan (Việt Nam) là một doanh nghiệp chế xuất 100% vốn

đầu tư Nhật Bản, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 170/GP-KCX-HCM

do Ban quản lý các khu chế xuất và công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh cấp

ngày 05/02/2002

Địa chỉ hoạt động kinh doanh: Đường 16, Khu chế xuất Tân Thuận, Quận 7,

TP.HCM

Mục tiêu và phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp: Sản xuất và tiêu thụ các

linh kiện cơ khí cắt gọt chính xác

Thời hạn cho phép hoạt động tại Việt Nam là 50 năm kể từ ngày được cấp

giấy phép

- Vốn đầu tư: 1.520.294 USD

- Doanh thu: 1.137.626 USD/năm

- Lao động: 80 người

Formatted: Underline, Font color:

Black

Trang 39

Meinan có số lao động phù hợp với điều kiện về doanh nghiệp vừa và nhỏ Mặt

khác, Meinan do chịu sự quản lý của nhà đầu tư nước ngoài có văn hóa Á Đông

gần gũi với dân tộc Việt Nam Đồng thời, bản thân là nhân viên của đơn vị nên

tôi có thể dễ dàng tiếp cận

2.1.1.3 Phương pháp đánh giá

Báo cáo COSO 1992 đưa ra hai bộ công cụ chính: Đánh giá tổng thể và đánh giá

các phần hành Chúng tôi sử dụng cả hai bộ công cụ này

- Đánh giá tổng thể (Phụ lục 1) - Các nội dung chính bao gồm:

+ Câu hỏi: COSO đề ra các câu hỏi tìm hiểu về KSNB ở doanh nghiệp

+ Nhận xét: Đánh giá các yếu tố của doanh nghiệp bằng bộ công cụ của

COSO

+ Giải thích: Giải thích về những nhận xét trên

- Đánh giá phần hành (Phụ lục 2) - Các nội dung chính bao gồm:

+ Mục tiêu: Các mục tiêu được đề ra của COSO

+ Phân loại mục tiêu liên quan

+ Rủi ro: Những rủi ro đe dọa các mục tiêu trên

+ Khả năng xảy ra: Đánh giá khả năng xảy ra rủi ro trên ở doanh nghiệp khảo

sát

+ Hoạt động kiểm soát: Các hoạt động kiểm soát hiện có của

doanh nghiệp

+ Đánh giá và kết luận: Đánh giá những thủ tục kiểm soát của doanh nghiệp có

khả năng ngăn chận hay giảm thiểu rủi ro không

Font color: Black

Hanging: 7.1 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18

pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at

18 pt

Hanging: 7.1 pt, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18

pt + Indent at: 18 pt, Tabs: Not at

18 pt

Trang 40

Meinan sản xuất theo đơn đặt hàng với lượng khách hàng rất ít nên việc quan

tâm hàng đầu là chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng hạn Do đặc điểm đó,

luận văn sẽ đi vào khảo sát hai chu trình chính của Meinan là hoạt động mua

hàng và sản xuất hàng hóa

2.1.2 Đánh giá thực trạng KSNB

2.1.2.1 Đánh giá tổng thể theo các yếu tố KSNB

Toàn bộ kết quả khảo sát được trình bày ở Phụ lục 1, dưới đây là những điểm

chính rút ra từ các kết quả trên nhằm làm cơ sở cho việc đánh giá và đưa ra giải

pháp hoàn thiện Các chú thích về số tham chiếu sau mỗi nhận xét nhằm giúp

người đọc nhanh chóng tìm thấy nội dung tương ứng trong Phụ lục

a) Môi trường kiểm soát

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành: Nhà quản lý rất thận trọng trong

các quyết định kinh doanh; quan tâm đến thông tin trên báo cáo tài chính là

một sự hỗ trợ tích cực cho hệ thống KSNB hữu hiệu Tuy nhiên, Tổng giám

đốc doanh nghiệp chỉ trao đổi trực tiếp các vấn đề với người được ủy quyền

điều hành doanh nghiệp là Phó tổng giám đốc (Phụ lục 1 -A.I.4) - làm ảnh

hưởng đến mục tiêu của KSNB

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức tập quyền, phù hợp với quy mô doanh nghiệp

vừa và nhỏ (Bảng II.2)

Hanging: 17.85 pt, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: a, b, c,

… + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0 pt + Tab after: 18 pt + Indent at: 18 pt

Định dạng
Số trang	135
Dung lượng	819,62 KB