phân tích môi trường nội bộ công ty

phân tích môi trường nội bộ công ty tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, bài tập lớn về tất cả các l...

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế nền kinh tế hội nhập như ngày nay đã đem lại rất nhiều cơ hội kinh doanh

cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó,sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau ngày

càng gay gắt Để sống còn và phát triển một cách bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần

phải tự trang bị cho mình những kĩ năng cần thiết để thoã mãn được nhu cầu của khách

hàng và ứng phó được với những biến động không ngừng cùa thị trường Hơn thế nữa, để

đạt được sự phát triển liên tục với mức tăng trưởng đều đặn thì mỗi doanh nghiệp cần

phân tích môi trường nội bộ của công ty mình đề tìm ra được những ưu điểm, khuyết

điểm Từ đó xác định lợi thế canh tranh của công ty mình mà đề ra chiến lược kinh doanh

cho phù hợp

Như vậy, việc phân tích các yêu tố nội lực của một công ty là rất cần thiết và quan trọng

trong việc tạo nên sự thành công của một công ty

A PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ TRONG CÔNG TY:

I Khái niệm :

1 Khái niệm quá trình phân tích môi trường nội bộ:

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động

nguồn lực phục vụ chiến lược , qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp

2 Công cụ và nội dung phân tích :

Sử dụng công cụ phân tích “dây chyền giá trị” của công ty

Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính , nghiên cứu và phát triển (R&D),

văn hóa tổ chức, phong cách quản lý…

II Phân tích dây chuyền giá trị công ty:

1 Các hoạt động chủ yếu:

Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và giao sản phẩm cũng

như các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ Như vậy hoạt động chính

chia làm bốn hoạt động: R&D (Research & development), sản xuất, marketing và dịch

vụ

1.1 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

R&D liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình sản xuất Bằng việc

thiết kế các sản phẩm vượt trội, R&D có thể tăng tính năng của các sản phẩm làm tăng

tính hấp dẫn đối với khách hàng Công việc của R&D làm cho quá trình sản xuất hiệu quả

hơn từ đó hạ thấp chi phí sản xuất

1.2 Sản xuất

Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phầm và dịch vụ Chức năng sản xuất của

một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cách hiệu quả, do

đó hạ thấp chi phí Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động

của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều này dẫn đến sự khác biệt về

chi phí mà cả hai đều tạo ra giá trị

1.3 Marketing và bán hàng

Chức năng Marketing và bán hàng của một công ty giúp tạo ra giá trị trong một số

hoạt động Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing có thể tăng

giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty Các hoạt động

Marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn để chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm,

giá cả, xúc tiến và kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công

ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có

một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại) Giá cả mà công

ty có thể thu được từ sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho

khách hàng Đối với bất kì sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được xúc

tiến với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì, đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng các phương

tiện thông tin Cuối cùng, cách thức và hệ thống phân phối sản phẩm đến tay người tiêu

dùng là một khâu cực kỳ quan trọng

1.4 Dịch vụ

Vai trò của dịch vụ trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cho khách

hàng sau khi mua hàng Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa chữa huấn luyện khách

hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và

nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng Chính chức năng dịch

vụ đã góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị

của công ty

2 Các hoạt động bổ trợ :

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ, trong dây

chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt đông tác động một cách gián tiếp đến các sản

phẩm và dịch vụ gọi là các họat động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các họat động

chủ yếu được thực hiện tốt hơn Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo

thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các họat

động hỗ trợ được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên dạng chung nhất của hoạt động

hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công

nghệ, quản trị nguyên vật liệu và cơ sở hạ tầng của công ty

2.1 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát

triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động Quản trị nguồn nhân lực có

ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của dây chuyền giá trị Toàn bộ chi phí của quản trị

nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như vấn

đề thuyên chuyển của những người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản

trị cấp cao Rất nhiều các khoản chi phí cho nguồn nhân lực đang gia tăng một cách đáng

kể Bên cạnh đó việc nâng cao kĩ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao

động tốt là rất quan trọng cho việc tạo giá trị và giảm các chi phí Bằng việc huấn luyện

người lao động trong nhiều công việc, các nhà quản tri giúp công ty của họ phản ứng với

thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa

mãn với công việc

2.2 Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các họat động giá trị trong một tổ chức Nó có ảnh

hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc

nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Tuy nhiên các nhà

quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một phần rủi ro cho các hoạt

động kinh doanh Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có nhiều

bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt

chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi ngay trong công nghệ

2.3 Quản trị nguyên vật liệu

Quản trị nguyên vật liệu đề cập đến vấn đề thu mua các yếu tố đầu vào được sử

dụng trong dây chuyền giá trị công ty Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng

lượng, nước và những yếu tố khác được sử dụng một cách trực tiếp trong quá trình sản

xuất cũng như nhà máy, thiết bị, phân xưởng Các hoạt động quản trị nguyên vật liệu

được hoàn thiện như việc giám sát chặt chẽ các hư hỏngcó thể dẫn tới các yếu tố đầu vào

với chất lượng tốt hơn, chi phí thấp hơn Hơn nữa, những hoạt động khác liên quan tới

việc tiếp nhận và sử dụng các yếu tố đầu vào được hoàn thiện

2.4 Cấu trúc hạ tầng của công ty

Cấu trúc hạ tầng của công ty đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong

dây chuyền giá trị kể cà các hoạt động chủ yếu lẫn các hoạt động hỗ trợ khác còn lại

trong dây chuyền giá trị Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm các hoạt động tài chính và

kế toán,những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lí chung

- Tài chính và kế toán :

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc quản lí công ty

một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc

tăng vốn thị trường cổ phiếu hay nguồn vay mượn,từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và

từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả hệ thống kế toán với chi phí phù hợp

Trong việc quản lí danh mục vốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị

trường sản phẩm khác nhau các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách

vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty Những

hệ thống này cho phép các nhà quản lí thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động

của các bộ phận khác nhau

- Những vấn đề về luật pháp và quan hệ chính quyền:

Những vấn đề luật pháp và quan hệ chính quyền đòi hỏi rất nhiều thời gian của các

nhà quản trị cấp cao Xử lí vấn đề này một cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới

khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty

Trách nhiệm pháp lí được hình thành từ các sản phẩm hỏng và bởi sự tàn phá của

môi trường dẫn tới những gánh nặng về kinh tế và phi kinh tế cho công ty trên phương

diện của những đền bù cho các nạn nhân và sự mất uy tín của công ty

Vì vậy các nhà quan trị phải cố gắng làm giảm các nghĩa vụ pháp lí tiềm năng mà

công ty của họ phải đối mặt từ môi trường chính trị và pháp luật

- Các hệ thống thông tin :

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin (information system) là một hệ thống mà

mục tiêu tồn tại của nó là cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động của con người trong

một tổ chức nào đó Ta có thể hiểu hệ thống thông tin là hệ thống mà mối liên hệ giữa các

thành phần của nó cũng như mối liên hệ giữa nó với các hệ thống khác là sự trao đổi

thông tin

Quá trình xử lí thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lí và

truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động Do vậy, tất cả các hoạt động giá

trị bị ảnh hưởng bởi hệ thống thông tin

Các thông tin có thể được sử dụng để tăng cường những lợi thế cạnh tranh của công

ty cũng như tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành.Tuy nhiên chi phí cho

việc phát triển hệ thống thông tin là rất cao, những chi phí này làm nbản lòng người thu

nhập mới.Thực chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành cũng có thể ảnh hưởng bởi

việc sử dụng hệ thống thông tin.Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một

nguồn lực cạnh tranh có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó

các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh

- Quản lí chung

Quản lí chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ trợ

tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Rất nhiều công ty đã thực

hiện tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng

quản lí trung gian Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lí có thể cản trở các nhà quản trị

cấp cao trong việc quan tâm tới việc những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp

có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu

quả

III Phân tích các yếu tố khác trong môi trường nội bộ:

1 Phân tích tài chính:

Phân tích tài chính là hoạt động thu thập, tổng hợp và thống kê các số liệu tài chính

thông qua các báo cáo tài chính giữa niên độ và cuối niên độ của công ty.Từ đó lập ra các

chỉ số để đánh giá hoạt động của công ty, rút ra những điểm mạnh để phát huy và những

điểm yếu để có hướng khắc phục Đồng thời, những kết quả thu được từ báo cáo tài chính

còn giúp nhà quản trị so sánh hiệu quả kinh doanh của công ty mình so với các đối thủ

cạnh tranh nhằm hoạch định và đưa ra những chiến lược phát triển hiệu quả cho công ty

Có thể nói phân tích tài chính là công cụ đắc lực giúp chủ doanh nghiệp cũng như

những người giữ vai trò quan trọng trong điều hành công ty giám sát được quá trình hoạt

động và kết quả kinh doanh của công ty mình Ngoài ra những chỉ tiêu được đánh giá

trong bản phân tích tài chính của các công ty còn là tài liệu hữu ích cho các nhà đầu tư

trong quá trình nghiên cứu, định lượng và đánh giá khả năng đầu tư vào công ty nào đó

với mức độ rủi ro thấp

Thông thường, khi phân tích tài chính có nhiều chỉ tiêu để đánh giá, trong đó có

những chỉ tiêu cơ bản sau :

 Các chỉ số về khả năng thanh toán

 Cơ cấu tài chính và các chỉ số đòn bẩy

 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh

 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lợi

 Các chỉ số tăng trưởng

 …

1.1 Phân tích các chỉ số về khả năng thanh toán

Xác định khả năng thanh toán của một công ty là thông qua các chỉ tiêu để xác định

công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn cho các nhà cung cấp nguyên vật

liệu và các chủ nợ hay không

Hai chỉ số thông dụng thường dùng để đánh giá khả năng thanh toán của một công

ty bao gồm :

 Chỉ số khả năng thanh toán hiện tại (CR) :

Chỉ số khả năng thanh toán hiện tại (CR) = Tổng vốn lưu động / Nợ ngắn hạn

Chỉ số khả năng thanh toán hiện tại cho thấy mức độ an toàn của một công ty trong

việc đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

 Chỉ số khả năng thanh toán nhanh (QR) :

Chỉ số khả năng thanh toán nhanh (QR) = Tài sản lưu động - Hàng dự trữ / Nợ

ngắn hạn Bằng cách loại bỏ giá trị không chắc chắn của hàng trong kho và tập trung vào

những tài sản có khả năng chuyển đổi dễ dàng, chỉ số khả năng thanh toán nhanh được

thiết lập nhằm xác định khả năng đáp ứng nhu cầu trả nợ của công ty trong trường hợp

doanh số bán tụt xuống một cách bất lợi

Với : QR > 1 : Tình hình tài chính vững chắc, khả năng thanh toán của công ty cao

QR = 1 : Tình hình tài chính bình thường, khả năng thanh toán ở mức trung bình

QR < 1 : Tình hình tài chính khó khăn, khả năng thanh toán ở mức thấp

1.2 Phân tích cơ cấu tài chính và các chỉ số đòn bẩy

Cơ cấu tài chính phản ánh cơ cấu về tài sản và nguồn vốn của công ty, mối quan hệ

cân bằng giữa tài sản và nguồn vốn

Phân tích cơ cấu tài sản của công ty bao gồm các khoản mục :

- Tài sản lưu động

- Tài sản cố định

Phân tích yếu tố này nhằm giám sát sự biến động của các loại tài sản nhằm nhanh

chóng có hướng điều chỉnh cho thích hợp, đáp ứng các nhu cầu trong hoạt động kinh

doanh của công ty

Phân tích cơ cấu nguồn vốn bao gồm hai yếu tố :

- Nguồn vốn chủ sở hữu

- Nợ phải trả

Thông qua cơ cấu nguồn vốn có thể xác định được tính tự chủ của công ty và tính

ổn định của nguồn tài trợ

Mối quan hệ giữa cơ cấu tài sản và nguồn vốn được xác định thông qua một số chỉ

số đòn bẩy sau :

 Hệ số nợ so với tài sản :

Hệ số nợ so với tài sản = Tổng nợ / Tổng tài sản

Hệ số nợ hay tỷ lệ nợ trên tài sản cho biết phần trăm tổng tài sản được tài trợ bằng

nợ:

- Hệ số nợ càng thấp thì hiệu ứng đòn bẩy tài chính càng ít

- Hệ số nợ càng cao thì hiệu ứng đòn bẩy càng cao

 Chỉ số nợ dài hạn trên toàn bộ tài sản (LD/TA):

Chỉ số nợ dài hạn trên toàn bộ tài sản (LD/TA) = Tổng nợ dài hạn / Tổng tài sản

 Chỉ số nợ trên tổng vốn cổ phần (D/E)

Chỉ số nợ trên tổng vốn cổ phần (D/E) = Tổng nợ / Vốn cổ phần

Tỷ lệ này càng cao thì doanh nghiệp sử dụng nợ là chủ yếu

 Chỉ số vốn cổ phần trên tổng tài sản

Chỉ số vốn cổ phần trên tổng tài sản = Vốn cổ phần / Tổng tài sản

Tỷ lệ này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp có nhiều vốn tự có, có tính độc lập cao

với các chủ nợ, không bị ràng buộc hoặc bị sức ép đối với các khoản nợ vay

 Chỉ số tài sản so với nguồn vốn chủ sở hữu

Chỉ số tài sản so với nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng tài sản / Vốn chủ sở hữu

1.3 Phân tích năng lực hoạt động kinh doanh

Năng lực hoạt động kinh doanh phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và tài sản vào quá

trình vận hành công ty bằng cách so sánh doanh thu tạo ra và số vốn bỏ ra dưới những

loại tài sản khác nhau

Các chỉ tiêu để đánh giá năng lực hoạt động của công ty bao gồm :

Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Tổng vốn cố định

 Chỉ số vòng quay các khoản phải thu

Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Khoản phải thu

 Kỳ thu tiền bình quân

Kì thu tiền bình quân = Số dư bình quân các khoản phải thu / Doanh thu bình

quân một ngày

 Khả năng luân chuyển hàng tồn kho

Chỉ số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán / hàng tồn kho bình quân

1.4 Phân tích khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là khả năng tạo ra lợi nhuận trên một đồng vốn được bỏ ra Đây

là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tài chính của một công

ty Khả năng sinh lời của một công ty được đánh giá thông qua các chỉ tiêu so sánh giữa

vốn, doanh thu và lợi nhận, bao gồm những chỉ tiêu cơ bản sau :

 Tỷ lệ lãi ròng (NPM)

Tỷ lệ lãi ròng (NPM) = Lợi nhuận ròng sau thuế / Doanh thu thuần

 Lợi nhuận cho một cổ phần

Lợi nhuận cho một cổ phần = Lợi nhuận sau thuế / Bình quân số lượng cổ phiếu

lưu hành

 Hệ số doanh lợi của toàn bộ tài sản (ROA)

 Hệ số doanh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE)

1.5 Phân tích các chỉ số tăng trưởng

Các chỉ số về tăng trưởng cho nhà quản trị cái nhìn tổng quát về tình hình tăng

trưởng và khả năng đứng vững trong ngành của công ty so với sự tăng trưởng trung bình

của ngành và của nền kinh tế.Thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng, nhà quản trị sẽ dự đoán

và lên kế hoạch để đạt được những chỉ tiêu đã đặt ra nhằm thúc đẩy hơn nữa sự phát triển

của công ty.Những chỉ số cần khảo sát để phân tích tình hình tăng trưởng hoạt dộng kinh

doanh của công ty bao gồm :

 Tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu

 Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận

 Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận cổ phần hằng năm

 Tỷ lệ tăng trưởng về tiền lãi cổ phần

 Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần

2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:

Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức :

· Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành

viên của tổ chức

· Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn

bộ tổ chức

· Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng , ấp ủ sự đổi mới , sự sáng tạo ,

và sự cởi mở đối với những ý tưởng mới

· Khả năng để thích ứng và tiến hóa , nhất quán với những nhu cẩu của sự

thay đổi trong môi trường và chiến lược

· Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động

Mặc dù văn hóa và lãnh đạo của tổ chức là những ảnh hưởng quan trọng tới việc

thực hiện nhiệm vụ của tổ chức , song nó rất khó lượng hóa , phân tích và hiểu được.các

dạng khác nhau của phong cách lãnh đạo và văn hóa sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành

khác nhau

3 Tính hợp pháp và danh tiếng

Chiến lược thị trường – sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt lõi hướng

tới mục tiêu tạo vị thế của công ty trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền

vững những chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của công

ty được hướng tới tạo ra tính hợp pháp và quan điểm cộng đồng có lợi

Những ngành có sự suy giảm trong tính hợp pháp và danh tiếng bao gồm ngành

năng lượng nguyên tử sau những tai nạn thảm khốc ở các nhà máy điện nguyên tử, ngành

thuốc lá do kết quả của những kết luận nghiên cứu y tế bất lợi

Việc quảng cáo của công ty thường phản ánh những tiêu chuẩn đạo đức

Rất nhiều công ty được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng xã hội – do nó

cung cấp các dịch vụ quan trọng hoặc do nó là quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia –

sẽ có lợi từ những chính sách có lợi của chính phủ Ví dụ ngành công nghiệp hàng không

hoặc những ngành công nghiệp kỹ thuật cao như điện tử,công nghệ sinh học, thường

xuyên nhận được những khoản tài trợ to lớn của chính phủ cho việc phát triển sản phẩm

mới tầm quan trọng ngày càng tăng đối với công ty một cách đơn lẻ hoặc tập thể(thông

qua các hiệp hội chuyên ngành)

Vị thế của công ty trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh tiếng là khó hơn rất

nhiều trong việc đánh giá so với phần lớn các hoạt động chủ yếu và hổ trợ

Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty

· Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt

( như nghĩa vụ pháp lý về sản phẩm , môi trường …)

· Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực

· Quan hệ với các phương tiện truyền thông

· Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ

· Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ

· Độ lớn của rào cản thương mại

IV Phân tích lợi thế cạnh tranh:

1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh

+ Định nghĩa :

o Lợi thế cạnh tranh : là ưu thế của một doanh nghiệp so với đối thủ của doanh

nghiệp đó trên một hoặc vài lĩnh vực

Một công ty cũng được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó

cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

o Lợi thế cạnh tranh bền vững : là lợi thế cạnh tranh có thể được duy trì trong

một thời gian dài ngay cả khi có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh

Một công ty phải đi tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững , làm nền tảng

cho cạnh tranh và phát triển

Việc chạy theo những lợi thế cạnh tranh không bền vững, chụp giựt có thể khiến

một công ty kiếm được rất nhiều lợi nhuận trong hiện tại, nhưng lại tiềm ẩn một nguy cơ

rất lớn đó là dưới áp lực cạnh tranh, công ty sẽ bị các đối thủ của mình hất văng khỏi thị

trường

Đó chính là “ Thắng trận đánh nhưng thua cả cuộc chiến “

+ Đặc điểm của lợi thế cạnh tranh bền vững :

Microsoft- tập đoàn phần mềm lớn nhất hành tinh được khởi sự của mấy chàng

sinh viên bỏ học đại học để… trốn vào ga-ra ngồi viết phần mềm máy tính

Bill Gate thường lí giải nguyên nhân thành công của mình rằng ông ta đã nhìn

thấy tương lai của ngành công nghiệp máy tính, khi mà máy PC trở nền rẻ hơn thì ngành

công nghiệp phần mềm sẽ bùng nổ

Bill đã không nói sự thật !

Bill đã nhìn thấy điều mà mọi người không thấy, và đã làm điều mà mọi người

không làm

Thứ mà ông ta thực sự nhìn thấy là “ Ai nắm được thị trường hệ điều hành ,

người đó nắm được cả ngành công nghiệp phần mềm “

Suốt những năm đầu thành lập Microsoft, dưới sự chỉ đạo của Bill, toàn bộ công

ty đổ dồn mọi nguồn lực vào viết hệ điều hành, trái với xu hướng lúc ấy, các công ty phần

mềm chỉ viết trình ứng dụng, một lĩnh vực sinh lời rất cao lúc bấy giờ, trong khi hệ điều

hành là một khúc xương chẳng công ty nào thèm ngó tới

Vào một ngày đẹp trời, Microsoft Window ra đời , và iệc 85% người dung máy

tính sử dụng phần mềm hệ điều hành Microsoft Window đã khiến Microsoft trở thành

người định ra tiêu chuẩn , xác lập luật chơi

Lúc này thì Bill mới giở trò !

Công thức rất đơn giản , Bill đã bảo nhân viên của mình viết các trình ứng dụng tương tự như của các đối thủ cạnh tranh ( đương nhiên là dở hơn ) rồi bán với giá rẻ hơn

hoặc tặng kèm

Ưu điểm lớn nhất của các trình ứng dụng này chính là chạy rất trơn tru trên nền

Microsoft Window, trong khi những trình ứng dụng khác từ đó liên tục bị lỗi

Chẳng ai dại gì lại mua những phần mềm mắc hơn nhưng liên tục bị lỗi, thế là

các công ty đua nhau phá sản hoặc bị mua lại, dẫn đến việc Micosoft trở thành nhà sản

xuất phần mềm lớn nhất hành tinh

Như vậy, việc đổ dồn mọi nguồn lực vào để làm hệ điều hành đã khiến Microsoft

có một lợi thế cạnh tranh bền vững, làm cơ sở cho cạnh tranh và phát triển

Hay nói cách khác , hệ điều hành chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của

Microsoft

Ví dụ 2 : Google

Khi người đầu tiên search từ “Marketing” tại Google , trong vòng vài

phút, Google chỉ cho ra vài kết quả tìm kiếm Thế nhưng , điều thú vị là, khi người ấy

không còn search từ “Marketing” nữa , Google vẫn cần mẫn search, và lưu tất cả những

gì có liên quan đến “Marketing” vào bộ nhớ của mình

Vài ngày sau, khi gõ từ marketing vào Google, chỉ trong vài giây, nó đã cho ra

hàng triệu kết quả Thật kinh khủng !

Ngày nay, ngay cả khi có rất nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực này, google vẫn

giữ được lợi thế cạnh tranh của mình, vì Google đã search trước họ từ rất lâu rồi

Từ lợi thế thế cạnh tranh đó , công ty đã vươn lên thành nhà quảng cáo trực tuyến

hàng đầu , cùng với nhiều sản phẩm thú vị và hữu ích như Gmail, Google Earth …

Lợi thế cạnh tranh bền vững của Google chính là công nghệ search

2 Đi tìm lợi thế cạnh tranh bền vững:

Các khối chung của lợi thế cạnh tranh:

Có 2 lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể chọn đó là :

+ Chi phí thấp

+ Khác biệt hóa

Các yếu tố tác động đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh được thể hiện qua sơ đồ

sau :

H.1 Các khối chung của lợi thế cạnh tranh

Giải thích sơ đồ :

Ta có thể tóm tắt sơ đồ trên như sau : Để tạo ra lợi thế cạnh cho công ty, thì cần

thiết phải có sự sáng tạo đó là những ý tưởng mới nhằm làm cho sản phẩm dịch vụ của

mình thật sự khác biệt với chất lượng vuợt trội, tạo ra hiệu quả tối ưu nhắm đến mục đích

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất Cụ thể là :

Hiệu quả ưu việt:

Nó được thể hiện qua năng suất lao động và đây cũng chính là nhân tố để cho một

doanh nghiệp tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp

Chất lượng ưu việt:

Doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáng tin cậy, đúng với thiết kế và đáp ứng

nhu cầu khách hàng thì sẽ làm tăng giá trị trong mắt khách hàng cũng như giảm bớt chi

phí trong khâu sửa chữa các sản phẩm khuyết tật

Sức sáng tạo ưu việt:

Chất lƣợng ƣu việt

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hoá

Đáp ứng khách hang ƣu việt Hiệu quả ƣu việt

Sức sáng tạo ƣu

việt

Sự sáng tạo trong việc phát triển , trong quá trình sản xuất hay trong chính hệ thống

quản trị, cấu trúc tổ chức của công ty sẽ hình thành nên dược lợi thế cạnh tranh về khác

biệt hoá

Đáp ứng khách hàng:

Một công ty có khả năng nhận diện và thoả mãn những nhu cầu khách hàng về: chất

lượng sản phẩm, nhu cầu độc đáo của những nhóm khách hàng riêng biệt,về dịch vụ, thời

gian giao hàng hay các dịch vụ hậu mãi … Chính những nhân tố này tạo nên sự khác biệt

hoá với các đối thủ cạnh tranh

Như ta đã biết, một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận

của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận của ngành , mà lợi nhuận có thể đến từ nỗ lực làm cho đơn

phí thấp hơn hoặc làm cho đơn giá cao hơn hoặc cả hai Dưới đây là sơ đồ tóm tắt tác

động của tính hiệu quả, chất lượng, sức sáng tạo và đáp ứng khách hàng đến chi phí và

giá cả

H.2 Sơ đồ tóm tắt tác động của tính hiệu quả, chất lượng, sức sáng tạo và đáp

ứng khách hàng đến chi phí và giá cả

3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lƣợc cụ thể

3.1 Mô hình 4 chiến lƣợc tổng quát:

Những chiến lược tổng quát được sử dụng lần đầu vào năm 1980, và cho đến nay

thì nó ngày càng phổ biến hơn

Hiệu quả

Chi phí thấp hôn Đơn giá cao

Đáp ứng khách hàng

Chất lƣợng Sức sáng tạo

Như chúng ta đã biết, một doanh nghiệp phải chọn cho mình một trong hai lợi thế

cạnh tranh cơ bản , hoặc là Chi phí thấp ( Cost leadership), hoặc là Khác biệt hóa (

Differentiation) Tuy nhiên , họ có thể áp dụng các lợi thế cạnh tranh trên một cách toàn

diện (Overall) hoặc chỉ tập trung vào những phân khúc nhất định ( Focus)

H.3 Mô hình 4 chiến lược tổng quát

+ Dẫn đầu về chi phí hạ (Cost Leadership) :

Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ trong bất cứ thị

trường nào phải có khả năng làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp nhất, thấp

hơn mọi đối thủ cạnh tranh “Lợi thế về chi phí “ phải luôn được tập trung , tất cả các

nguồn lực của doanh nghiệp phải dồn vào để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh này ,

không riêng gì bộ phận sản xuất

Tuy nhiên có một điều cần lưu ý, dẫn đầu về chi phí thấp không nhất thiết phải

dẫn đầu về giá thấp

Ví dụ : Một số công ty , chẳng hạn như Toyota, họ chẳng những sản xuất ra

những xe ô tô rất tốt với một chi phí thấp, mà còn có một thương hiệu và những kĩ năng

marketing để có thể thi hành những chính sách giá cao

Ví dụ 3 : Wal-Mart

Những gì khách hàng sẵn sang chi trả thường là cố định Vì thế , để tạo ra khả

năng sinh lợi nhuận cao , người bán phải hạ thấp đường chi phí cung cấp Họ thường cố

làm điều này thông qua việc ép nhà cung ứng đưa ra giá thấp Đây là trò chơi mà

Wal-Mart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm, họ đã siết chặt chi phí từ các nhà

cung ứng của họ nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác

Ở Wal-Mart không hề có những tuần khuyến mãi, những tháng giảm giá, vì ở

Wal-Mart , giá thấp mỗi ngày

Wal-Mart đã chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ và đó là một lợi thế cạnh

tranh bền vững

+ Khác biệt hóa (Differentiation) :

Nếu một doanh nghiệp không thể chọn cho mình chiến lược dẫn đầu về chi phí

làm lợi thế cạnh tranh, họ có thể chọn cho mình chiến lược khác biệt hóa để làm lợi thế

cạnh tranh bền vững Chiến lược khác biệt hóa rất phong phú và đa dạng

Những tổ chức khác biệt hóa phải chịu những khoản chi phí cộng thêm khi họ tạo

dựng lợi thế cạnh tranh của mình Tuy nhiên, điều này không đáng ngại, những chi phí

này sẽ được bù đắp khi những khách hàng mục tiêu mê mẫn những sản phẩm hay dịch vụ

khác biệt hóa của họ, doanh số của công ty sẽ gia tăng mặc dù giá của họ không hề giảm (

thậm chí, giá cũng có thể tăng theo)

Cũng có nguy cơ rằng những sự khác biệt của công ty sẽ bị các đối thủ cạnh tranh

sao chép Vì vậy, các công ty phải luôn có động cơ cách tân đổi mới và liên tục cải tiến

những sản phẩm và dịch vụ của mình

+ Tập trung (Focus)

Chiến lược tập trung còn được biết đến như chiến lược thị trường ngách ( niche

strategy) Khi mà tổ chức không thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay chiến lược

khác biệt hóa một cách toàn diện, chiến lược tập trung có thể là một lựa chọn phù hợp

Một công ty có thể sử dụng chiến lược tập trung vào chi phí thấp hay tập trung

vào khác biệt hóa

Ví dụ 4 : Metro

Cũng như Wal-mart , Metro chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ, nhưng họ

không thể bán giá rẻ mỗi ngày ở tất cả các mặt hàng được Metro đã có cách chơi rất thú

vị

Sau khi ép giá các nhà cung ứng hết mức có thể , họ sẽ chọn ra một số mặt hàng

chủ lực , và bán với giá lỗ để thu hút khách hàng đến siêu thị của mình để mua những

sản phẩm giá rẻ đó, nhân tiện mua thêm những sản phẩm khác

Metro đã chọn chiến lược tập trung trên cơ sở dẫn đầu về chi phí hạ

+ Sự nguy hiểm của việc đứng ở giữa đường

Niềm hi vọng công ty mình có nhiều lợi thế cạnh tranh quả là có sức cám dỗ rất

lớn Tuy nhiên một công ty chỉ nên chọn cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững và

đỗ dồn mọi nguồn lực vào để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững đó

Phải chắc chắn rằng bạn chỉ chọn một chiến lược duy nhất , nếu không, bạn

sẽ chẳng có lợi thế cạnh tranh nào bền vững cả

3.2 Mô hình 3 định hướng chiến lược:

Giáo sư Michael Porter của đại học Havard đã đề xuất ra 3 định hướng chiến lược

mà doanh nghiệp có thể lựa chọn :

Customer Intimacy

Three Strategic Direction

Technology Innovation

Operational Excellence

H.4 Mô hình 3 định hướng chiến lược

Một doanh nghiệp chọn 1 trong 3 định hướng chiến lược và đổ dồn mọi nguồn lực

vào đó cũng có thể tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững

Ví dụ 5 : Intel – luôn đổi mới về công nghệ

Hàng năm Intel chi ra khoảng hơn 2 tỷ USD để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu

và phát triển sản xuất (R&D) Với một chi phí khổng lồ như vậy , họ luôn dẫn đầu về

công nghệ

Nếu năm sau có một con chip mới ra đời, đó chắn chắn phải là của Intel Việc

luôn dẫn đầu về công nghệ của Intel thể hiện rõ đến nỗi , chúng ta thực sự không rõ

người đang đuổi theo họ là ai

Chính vì vậy, họ cũng là người xác lập tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp máy

tính Dù bạn chọn IBM, Dell, HP, Sony hay bất kì loại máy tính nào khác, ưu tiên và lựa

chọn số một vẫn là con chip Intel , và chắc chắn bạn chỉ muốn mua máy tính nào sử dụng

con chip Intell Đến lượt nhà sản xuất, họ chỉ muốn sử dụng Intel cho sản phẩm của

mình

Việc luôn cách tân đổi mới về công nghệ (Technology Innovation) đã tạo cho

Intel một lợi thế cạnh tranh bền vững

Ví dụ 6 : Maybach – làm mọi thứ chiều theo ý khách hàng

Khi bạn đặt mua một chiếc xe Maybach, Maybach sẽ gửi vé máy bay khứ hồi 2

chiều đến hãng sản xuất ở Đức cho bạn Bạn sẽ cùng ngồi với các kĩ sư của Maybach ,

cùng thiết kế chiếc xe cho riêng mình

Bạn muốn xe hơi dài ra một chút, bạn sẽ được toại nguyện

Bạn muốn có 4 màn hình LCD ở trên mỗi ghế, họ sẽ gắn thêm cho bạn

Màu sơn cần bóng loáng sang trọng hơn nữa, không vấn đề gì

Kết quả là không có chiếc Maybach nào giống chiếc Maybach nào, đó là chiếc xe

mà chỉ riêng bạn mới có

Việc chiều lòng mọi thứ theo ý khách hàng đến mức tối đa như vậy đã tạo cho

Maybach một lợi thế cạnh tranh bền vững

Maybach đã chọn chiến lược làm mọi thứ theo ý khách hàng ( Customer

Intimacy)

Ví dụ 7 : Dell – tối ƣu hóa qui trình hoạt động của tổ chức

Giữa lúc cuộc chiến phân phối đang ngày càng khốc liệt thì Micheal Dell đã ra

một quyết định táo bạo : sa thải tất cả các nhân viên bán hàng trên toàn cầu và thực hiện

hoàn toàn việc bán máy tính của mình thông qua mạng internet

Với cách làm này, Dell đã cho phép khách hàng tự do lựa chọn cấu hình của máy

Sau khi đã vừa ý với chiếc máy tính của mình, họ chỉ cần enter Chỉ mất vài giây cho việc

đơn hàng đi về trụ sở của công ty Dell và phân chia thành các đơn hàng nhỏ gửi đến các

nhà cung cấp Thật ấn tượng ! Sau đó Dell tiến hành lắm ráp theo đơn hàng và gửi đi

ngay cho khách hàng

Điều ấn tượng hơn nữa là lưu kho đầu vào và lưu kho đầu ra của Dell gần như

bằng không, tiết kiệm được một chi phí khổng lồ

Kết quả là máy tính Dell rẻ hơn các đối thủ khác hơn 10% trước sự thích thú của

khách hàng vì được tự do lựa chọn cấu hình và giao hàng nhanh lẹ

Năm 2005 , Dell trở thành nhà cung cấp máy tính nhiều nhất thế giới

Việc tối ưu hóa qui trình hoạt động (Operational Exellence) của công ty mình

đã khiến Dell có được một lợi thế cạnh tranh bền vững, vượt qua mặt các đối thủ của

mình

4 Độ bền của lợi thế cạnh tranh

“ Độ bền của lợi thế cạnh tranh là sự duy trì những chiến lược tạo ra các giá trị độc

nhất của công ty mà không có đối thủ nào có thể tạo ra cùng lúc hoặc bắt chước được các

giá trị đó “

Có thể đánh giá được độ bền của lợi thế cạnh tranh thông qua :

+ Các rào cản bắt chước

+ Năng lực các đối thủ cạnh tranh

+ Tính năng động của ngành công nghiệp

5 Tránh thất bại và duy trì lợi thế cạnh tranh

Làm sao các doanh nghiệp có thể tránh thất bại và duy trì lợi thế cạnh tranh của

mình, những lưu ý sau đây có thể sẽ rất hữu ích :

+ Tập trung vào việc xây dựng các khối của lợi thế cạnh tranh

+ Hình thành việc học hỏi và cải tiến liên tục

+ Theo dõi những ứng dụng mới nhất của ngành công nghiệp và sử dụng so sánh

 Ngày 30 tháng 10 năm 1962, NHNT được thành lập theo Quyết định số 115/CP do

Hội đồng Chính phủ ban hành trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc

Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN)

 Ngày 01 tháng 04 năm 1963, chính thức khai trương hoạt động NHNT như là một

ngân hàng đối ngoại độc quyền

 Năm 1978, NHNT thành lập Công ty Tài chính ở Hồng Kông – Vinafico Hong

Kong

 Ngày 14 tháng 11 năm 1990, NHNT chính thức chuyển từ một ngân hàng chuyên

doanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM NN hoạt động đa

năng theo Quyết định số 403-CT ngày 14 tháng 11 năm 1990 của Chủ tịch Hội đồng Bộ

trưởng

 Năm 1993, NHNT được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Hai

 Năm 1993, NHNT thành lập ngân hàng liên doanh với đối tác Hàn Quốc (First

Vina Bank) nay là ShinhanVina Bank

 Năm 1994, NHNT thành lập Công ty Thuê mua và Đầu tư trực thuộc NHNT nay là

Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản

 Năm 1995, NHNT được tạp chí Asia Money – tạp chí tiền tệ uy tín ở Châu Á bình

chọn là Ngân hàng hạng nhất tại Việt Nam năm 1995

 Ngày 21 tháng 09 năm 1996, Thống đốc NHNN ra Quyết định số 286/QĐ-NH5 về

việc thành lập lại NHNT trên cơ sở Quyết định số 68/QĐ-NH5 ngày 27 tháng 3 năm

1993 của Thống đốc NHNN Theo đó, NHNT được hoạt động theo mô hình Tổng công

ty 90, 91 quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ

tướng Chính phủ với tên giao dịch quốc tế: Bank for Foreign Trade of Viet Nam, tên viết

tắt là Vietcombank

 Năm 1996, NHNT thành lập Văn phòng đại diện tại Paris – Cộng hòa Pháp, tại

Moscow – Cộng hòa liên bang Nga

 Năm 1996, NHNT khai trương Công ty liên doanh Vietcombank Tower 198 với đối

tác Singapore

 Năm 1997, NHNT thành lập Văn phòng đại diện tại Singapore

 Năm 1997, NHNT đăng ký nhãn hiệu kinh doanh độc quyền tại Cục sở hữu Công

Nghiệp, Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường

 Năm 1998, NHNT thành lập Công ty cho thuê tài chính NHNT – VCB Leasing

 Năm 2002, NHNT thành lập Công ty TNHH Chứng khoán NHNT – VCBS

 Năm 2003, NHNT được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc lập hạng Ba

 Năm 2003, NHNT được tạp chí EUROMONEY bình chọn là ngân hàng tốt nhất

năm 2003 tại Việt Nam

 Năm 2003, sản phẩm thẻ Connect 24 của NHNT là sản phẩm ngân hàng duy nhất

được trao giải thưởng "Sao vàng Đất Việt"

 Năm 2004: NHNT được tạp chí The Banker bình chọn là "Ngân hàng tốt nhất Việt

Nam" năm thứ 5 liên tiếp

 Năm 2005: NHNT được trao giải thưởng Sao Khuê 2005 – do Hiệp hội doanh

nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA) tổ chức dưới sự bảo trợ của Ban chỉ đạo quốc gia

về công nghệ thông tin và Bộ Bưu chính Viễn thông NHNT là đơn vị ngân hàng duy

nhất được nhận giải thưởng này

 Năm 2005: NHNT chi nhánh Đồng Nai vinh dự là chi nhánh đầu tiên của hệ thống

NHNT được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu cao quý "Anh hùng lao động" vì đã có

thành tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới từ năm 1995-2004, góp phần vào sự

nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc

 Năm 2005, NHNT góp vốn thành lập Công ty liên doanh quản lý Quỹ đầu tư

 Năm 2006: NHNT vinh dự là 1 trong 4 đơn vị được trao danh hiệu "Điển hình sáng

tạo" trong Hội nghị quốc gia về thúc đẩy sáng tạo cho Việt Nam

 Năm 2006: Tổng Giám đốc NHNT được bầu giữ chức Phó Chủ tịch Hiệp hội Ngân

hàng Châu Á

 Năm 2007, NHNT được trao tặng giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006

do Thời báo Kinh tế và Cục xúc tiến Bộ Thương mại tổ chức Đặc biệt thương hiệu

Vietcombank lọt vào Top Ten (mười thương hiệu mạnh nhất) trong số 98 thương hiệu đạt

giải Đây là lần thứ 3 liên tiếp Vietcombank được trao tặng giải thưởng này

 Năm 2007, NHNT được bầu chọn là "Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoại hối cho

doanh nghiệp tốt nhất năm 2007" do tạp chí Asia Money bình chọn

2 Các nguồn lực chủ yếu của Vietcombank:

Tiền gửi tại và cho vay các tổ chức tín dụng khác:41.597.561

Chứng khoán kinh doanh:2.822.117

Cho vay khách hàng:95.429.695

Chứng khoán đầu tư:37.715.965

Góp vốn đầu tư dài hạn:1.667.616

- Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam 173.852 14,31

- Công ty CP Bảo Hiểm Nhà Rồng 12.000 7,50

- Công ty CP Khoán và dịch vụ khoan Dầu khí 32.386 4,41

- Công ty CP Thương nghiệp Tổng hợp và chế biến Lương

- Công ty XNK Nông sản, Thương mại, Du lịch và chế

biến thực phẩm*

II Góp vốn liên doanh, liên kết 487.717

b Cơ cấu tổ chức:

c Cơ sở vật chất hạ tầng:

 Số lượng máy ATM trên cả nước:172 máy phục vụ 24/24

 Vietcombank đã tập trung áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiện đại,

mở rộng và nâng cấp mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch nhằm đáp ứng tốt hơn nữa

nhu cầu của khách hàng Tính đến cuối năm 2005, mạng lưới chi nhánh của ngân hàng

ngoại thương gồm có :

 1 sở giao dịch , 27 chi nhánh cấp 1, 45 chi nhánh cấp 2 và 52 phòng giao

dịch trên toàn quốc

 2 văn phòng đại diện ở nước ngoài

 5 công ty con ở trong nước,

 1 công ty con ở nước ngoài

 2 công ty liên doanh

 Với mạng lưới hơn 1400 ngân hàng đại lý trên khắp thế giới, Vietcombank sẵn

sàng đáp ứng nhu cầu chuyển tiền của bạn tới bất cứ nơi nào trên thế giới như Mỹ, Anh,

Pháp, Úc, Singapore,v.v… cho nhiều mục đích hợp pháp khác nhau như học tập, chữa

bệnh, du lịch, đi công tác, trả phí ở nước ngoài, trợ cấp cho thân nhân, chuyển tiền thừa

kế, định cư ở nước ngoài, v.v

Trong năm 2008, hoạt động Ngân hàng Ngọai thương của Vietcombank sẽ mở

thêm chi nhánh tại địa bàn Hà Nội, Thanh Hoá, Hà Tây, Tiền Giang và Tây Ninh và 60

phòng giao dịch trên phạm vi toàn quốc

d Công nghệ kĩ thuật:

Với hệ thống ngân hàng lõi “ core banking” được đưa vào sử dụng vào năm 2001,

Ngân hàng Ngoại thương đã tạo ra bước ngoặc về ứng dụng công nghệ thông tin trong

ngành Ngân hàng Việt Nam , cho phép tập trung hoá và tinh vi hoá mọi thông tin và xử lí

giao dịch cho khách hàng Trên nền tảng này Ngân hàng Ngoại thương đã cho ra đời

hàng loạt sản phẩm ngân hàng điện tử cao cấp: VCB Online,VCB Money, VCB Connect

24, sản phẩm thẻ tín dụng, VCB Cyber Bill Payment,VCB Global Trade, VCB Treasure

2.2 Nguồn lực vô hình:

a Nguồn lực về nhân sự:

Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển của Ngân Hàng , cùng với nhận

thức “nhân lực là nguồn vốn quí của Ngân hàng” , Ngân hàng Ngoại thương đã không

ngừng nỗ lực tăng cường đồng thời chất lượng và số lượng của đội ngũ cán bộ Đội ngũ

cán bộ của Ngân hàng vào năm 2005 là 6.700 người ( tăng gần 2,5 lần so với năm 2000)

Cơ cấu lao động theo trình độ tại thời điểm 31/12/2005 như sau:

b Giá trị thương hiệu :

Hiện nay, Vietcombank vẫn giữ vị thế là một Ngân hàng thương mại hàng đầu Việt

Nam Trong dịp kỷ niệm 45 năm thành lập, Vietcombank vinh dự được đón nhận nhiều

phần thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước như Huân chương Hồ Chí Minh, Danh hiệu

anh hùng lao động… Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam với thương hiệu

“Vietcombank” và sản phẩm thẻ “Connect 24” đa tiện ích, vinh dự là đơn vị duy nhất

thuộc lĩnh vực tài chính, ngân hàng của Việt Nam được bầu chọn là 1 trong 30 thương

hiệu quốc gia, khẳng định là một thương hiệu của doanh nghiệp có uy tín đối với khách

hàng, có định hướng phát triển bền vững, có chính sách và kế hoạch phát triển thương

hiệu cụ thể và lâu dài, có nguồn nhân lực để phát triển

Ngày 11 tháng 02 năm 2007, Standard & Poor's Ratings Services đã công bố xếp

hạng Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ở mức BB/B, triển vọng ổn định

và năng lực nội tại ở mức D Xếp hạng tín nhiệm của Vietcombank tương đương với mức

xếp hạng tín nhiệm của quốc gia Đây cũng là mức xếp hạng cao nhất của S&P đối với

một định chế tài chính Việt Nam

Mức xếp hạng của S&P phản ánh vai trò quan trọng của Vietcombank trên thị

trường ngân hàng Việt Nam và triển vọng hỗ trợ của Chính phủ trong trường hợp cần

thiết Giống như các ngân hàng nội địa khác, mức xếp hạng tín nhiệm của Vietcombank

bị khống chế bởi mức trần tín nhiệm của quốc gia cũng như chịu ảnh hưởng do chất

lượng tài sản, khả năng sinh lời, và độ an toàn về vốn còn hạn chế so với chuẩn mực quốc

tế

Theo quan điểm của S&P, Vietcombank cần tiếp tục đa dạng hoá cơ cấu doanh thu,

kiểm soát tốc độ tăng trưởng để đảm bảo an toàn hoạt động Triển vọng xếp hạng của

Vietcombank sẽ được cải thiện cùng với quá trình nâng cao chất lượng tài sản Việc cổ

phần hoá và lựa chọn nhà đầu tư chiến lược phù hợp cũng sẽ là những yếu tố tích cực ảnh

hưởng đến xếp hạng của Vietcombank

Trong báo cáo xếp hạng, S&P nhấn mạnh vai trò đầu tàu và tầm ảnh hưởng quan

trọng của Vietcombank trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị

phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, và nhận định trong tương lai

Vietcombank sẽ tiếp tục duy trì vị trí hàng đầu trên thị trường nội địa cùng với việc củng

cố các mặt hoạt động sau khi cổ phần hóa

Ngày 02/05/2007, Công ty xếp hạng quốc tế Fitch Ratings đã công bố nâng mức xếp

hạng cá nhân (Individual) của "tứ đại gia" ngân hàng thương mại nhà nước của Việt

Nam, theo đó, xếp hạng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân

hàng Công thương Việt Nam (Incombank) và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn Việt Nam (Agribank) được nâng lên mức 'D/E' từ mức xếp hạng trước đây là

'E', trong khi đó, xếp hạng của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được

nâng lên mức 'D' từ 'D/E', cao nhất trong số các ngân hàng Việt Nam

II Dây chuyền giá trị của Vietcombank:

1 Các hoạt động chủ yếu:

1.1 Sản phẩm dịch vụ của Vietcombank: