nghiên cứu triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (sems)

Xuất phát từ những nhu cầu thực tế, nghiên cứu này đã đề xuất thành công quy trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn, áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ.. Để có m

ỦY BAN NHÂN DÂN TP.HCM

SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ THÀNH ĐOÀN TP HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO NGHIỆM THU

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN CHO

CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (SMEs)

TS LÊ NGỌC QUỲNH LAM PGS.TS HỒ ĐẮC LỘC

CƠ QUAN QUẢN LÝ CƠ QUAN CHỦ TRÌ

(Ký tên/đóng dấu xác nhận) (Ký tên/đóng dấu xác nhận)

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÁNG 06/ 2014

I

BÁO CÁO NGHIỆM THU

Tên đề tài: Nghiên cứu triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs)

Chủ nhiệm đề tài: TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

Cơ quan chủ trì: Trung tâm phát triển Khoa học và Công nghệ trẻ

Thời gian thực hiện: 12/2012 – 12/2013

và nhỏ nhằm giúp các doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc:

- Kiểm soát khu vực sản xuất tốt hơn với các nguồn lực (máy móc, con người) cân bằng

- Xác định và loại bỏ các lãng phí (sản xuất dư thừa, phế phẩm, tồn kho không cần thiết, các hoạt động xử lý, di chuyển không cần thiết…)

- Giảm các chi phí và đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn

Nói cách khác, đề tài hướng đến mục tiêu là cung cấp các hướng dẫn, quy trình đơn giản, dễ hiểu giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được sản xuất tinh gọn và có khả năng triển khai tại doanh nghiệp

Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với thời gian và kinh phí có hạn, trước mắt nhóm sẽ giới hạn lại đề tài và thực hiện các mục tiêu cụ thể như được trình bày ở phần kế tiếp

Mục tiêu cụ thể

- Xây dựng được phương pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho ngành gỗ, và

áp dụng lập kế hoạch triển khai thí điểm cho 1 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành

gỗ

- Viết báo cáo hướng dẫn áp dụng quy trình triển khai bao gồm đánh giá, chọn lựa và áp dụng các công cụ và nguyên lý tinh gọn vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp ngành

gỗ

Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và

Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai

Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá

tính hiệu quả của hệ thống thiết kế

Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống thiết kế

Đang triển khai thực tế tại 1 doanh nghiệp (nội dung này làm ngoài yêu cầu của đề tài)

III

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ”, sau hơn 12 tháng thực hiện, đã hoàn thành các yêu cầu đặt ra và thu được những kết quả hết sức khả quan Thành công ấy một phần rất lớn đến từ sự hỗ trợ, chia sẻ quý báu cả về vật chất lẫn tinh thần của các đơn vị, công ty, các đồng nghiệp, bạn bè và các cộng sự

Nhóm thực hiện xin chân thành cám ơn Sở Khoa Học và Công Nghệ Tp.HCM, Trung tâm Phát triển Khoa Học và Công Nghệ Trẻ đã tài trợ kinh phí thực hiện đề tài Xin gửi lời cám ơn đến tất cả các lãnh đạo, và chuyên viên ở các đơn vị trên đã tư vấn, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu trong suốt thời gian qua

Đồng thời, xin chân thành cám ơn Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc Gia Tp.HCM

đã tạo những điều kiện thuận lợi để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài Bên cạnh đó là lời cám

ơn chân thành đến sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp Những hỗ trợ đó đã góp phần giúp đề tài có thể hoàn thành đúng tiến độ

Xin chân thành cám ơn quý công ty TNHH Whittier Woods Products Việt Nam, công ty TNHH Gỗ Đăng Long, và công ty TNHH Minh Dương đã tạo điều kiện cho nhóm dự án đến khảo sát, nghiên cứu, và áp dụng triển khai bước đầu của đề tài

Nhóm thực hiện đề tài trân trọng cám ơn các thành viên trong hội đồng xét duyệt đề tài và hội đồng nghiệm thu đề tài vì đã có những nhận xét sâu sắc, giúp cho đề tài được hoàn thành tốt đẹp

Đặc biệt, chúng tôi xin chân thành cám ơn đến tất cả các cộng sự đã hỗ trợ đắc lực trong việc hoàn thành các nhiệm vụ của đề tài

Trân trọng

Chủ nhiệm đề tài

Lê Ngọc Quỳnh Lam

IV

TÓM TẮT

Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn trong môi trường doanh nghiệp là một quy trình phức tạp, đòi hỏi nhiều nỗ lực và một nền tảng kiến thức vững chắc Xuất phát từ những nhu cầu thực tế, nghiên cứu này đã đề xuất thành công quy trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn,

áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ

Để có một quy trình chuẩn xác, tác giả và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu tổng quan về tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn trong và ngoài nước; Từ đó, tìm hiểu đánh giá khả năng

áp dụng các công cụ triển khai hệ thống tinh gọn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành

PROJECT ABSTRACT

Implementing the Lean production into enterprises, especially the small and medium ones, is

a complicated process; it requires a considerable effort and wide knowledge Due to the dramatic increasing demands of most domestic enterprises, this research conducted the implemental process of Lean production applied in furniture enterprises

In order to achieve the optimized result, the author and her partners first carried out a research

on the overview of the Lean‟s implementing status in Vietnam and foreign countries Following that, some Lean‟s tools were considered to be applied

The main problems which enterprises had to deal with in their manufacturing environment were determined by testing in 3 furniture companies in Dong Nai and Binh Duong provinces Finally, the implemental of Lean production process was promoted

The process would be evaluated by a set of criteria and a simulating model Furthermore, thanks to this process, enterprise can eliminate the waste, followed by saving cost, increasing their profits and also improve their competitive ability

V

MỤC LỤC

BÁO CÁO NGHIỆM THU I LỜI CẢM ƠN III TÓM TẮT IV MỤC LỤC V DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII DANH SÁCH HÌNH VẼ IX DANH SÁCH BẢNG BIỂU XIII DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI XV

PHẦN I 2

GIỚI THIỆU CHUNG 2

I LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 3

II MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 4

III NỘI DUNG THỰC HIỆN 5

IV BỐ CỤC BÁO CÁO 5

PHẦN II 6

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1 8

TÓM LƯỢC, TỔNG HỢP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH 8

NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 8

1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC 8

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC 13

1.3 Ý NGHĨA TÍNH MỚI VỀ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN 14

CHƯƠNG 2 15

ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN LÝ VÀ 15

CÁC CÔNG CỤ TINH GỌN 15

2.1 CÁC NGUYÊN LÝ VÀ CÔNG CỤ TINH GỌN 15

2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN 21

CHƯƠNG 3 23

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TẠI 23

VI

03 DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ NGÀNH GỖ 23

3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 03 DOANH NGHIỆP TRONG NGHIÊN CỨU 23

3.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG CỦA 3 DOANH NGHIỆP 26

CHƯƠNG 4 28

THIẾT KẾ QUY TRÌNH TRIỂN KHAI 28

4.1 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN 28

4.2 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 31

CHƯƠNG 5 39

THU THẬP DỮ LIỆU 39

VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI THỬ NGHIỆM 39

5.1 THU THẬP DỮ LIỆU 39

5.2 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 39

CHƯƠNG 6 51

XÂY DỰNG BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG 51

6.1 MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG LEAN 51

6.2 LỰA CHỌN BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THÍCH HỢP CHO NGÀNH GỖ 54

CHƯƠNG 7 56

XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG THIẾT KẾ 56

7.1 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN MÔ PHỎNG 56

7.2 CHỌN LỰA MÔ HÌNH MÔ PHỎNG 57

PHẦN III 60

TRƯỜNG HỢP ỨNG DỤNG TRIỂN KHAI TẠI MỘT DOANH NGHIỆP NGÀNH GỖ 60

1 ỨNG DỤNG 5S 61

1.1 PHÒNG CẢI TIẾN 61

1.2 KHO NGUYÊN LIỆU 2 65

2 THIẾT KẾ, BỐ TRÍ TRẠM LÀM VIỆC VÀ CHUẨN HOÁ CÔNG VIỆC 67

2.1 TRẠM MÁY KHOAN ĐỨNG 68

2.2 TRẠM MÁY TUBI 2 TRỤC 77

3 THIẾT KẾ MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG SẢN XUẤT 84

3.1 BÀN XOAY HỖ TRỢ LỰA VẬT TƯ 84

VII

4 ÁP DỤNG QUY TRÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC KAIZEN 87

4.1KAIZEN THEO KẾ HOẠCH 87

4.2 KAIZEN THEO ĐỀ XUẤT 101

5 XÂY DỰNG HỆ THỐNG KANBAN 107

5.1 CÂN BẰNG CHUYỀN 107

5.2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG KANBAN 115

6 NGHIÊN CỨU TÁI THIÊT KẾ MẶT BẰNG 139

6.1 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 139

6.2 CẢI TIẾN MẶT BẰNG 153

6.3 KẾT QUẢ SƠ KHỞI TỪ CẢI TIẾN MẶT BẰNG 162

6.4 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ HIỆU QUẢ CẢI TIẾN 168

PHẦN IV 169

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 169

1 KẾT LUẬN 170

2 KIẾN NGHỊ 177

TÀI LIỆU THAM KHẢO 178 PHẦN V PL-1 PHỤ LỤC PL-1 PHỤ LỤC 1- SỔ TAY HƯỚNG DẪN PL1-1 LỜI MỞ ĐẦU PL1-2 PHỤ LỤC 2 – SẢN PHẨM PL2-1 PHỤ LỤC 2A: ĐÀO TẠO PL2-2 Minh chứng phụ lục 2A PL2-2 PHỤ LỤC 2B – BÀI BÁO HỘI NGHỊ PL2-1 PHỤ LỤC 3 – QUẢN LÝ PL3-1

VIII

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

SMEs Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Small and Medium sized enterprises DNVVN Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

TPS Hệ thống sản xuất Toyota Toyota Production System

HTSX Hệ thống sản xuất

VSM Sơ đồ chuỗi giá trị Value Stream Mapping

SFC Lưu đồ dòng di chuyển của hệ thống System Flow Chart

FSVSM Chuỗi giá trị trong tương lai Future State Value Stream Mapping JIT Khớp thời gian, vừa đúng lúc Just In Time

PQ Analysis Phân tích sản phẩm/số lượng Product/Quantity Analysis

SPC Kiểm soát quá trình bằng thống kê Statistical Process Control

TPM Bảo trì sản xuất tổng thể Total Productive Maintenance SMED Chuyển đổi trong vài phút Single Minute Exchange of Die TQM Quản lý chất lượng tổng thể Total Quality Management

TQC Kiểm soát chất lượng tổng thể Total Quality Control

IX

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1: Một số sản phẩm của doanh nghiệp A 24

Hình 2: Một số sản phẩm của doanh nghiệp B 25

Hình 3: Một số sản phẩm của doanh nghiệp C 26

Hình 4: Phương pháp tiếp cận sản xuất tinh gọn hệ thống 28

Hình 5: Phương pháp luận triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn 29

Hình 6: Quy trình triển khai lean 31

Hình 7: Phương pháp thu thập dữ liệu 33

Hình 8: Tủ hồ sơ, tủ dụng cụ trước khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62

Hình 9: Tủ hồ sơ, tủ dụng cụ sau khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62

Hình 10: Bàn làm việc trước khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62

Hình 11: Bàn làm việc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 63

Hình 12: Dây điện và cáp mạng trước khi thực hiện 5S 63

Hình 13: Dây điện và cáp mạng khi thực hiện 5S 63

Hình 14: Yêu cầu an toàn khi lao động 64

Hình 15: Bảng thông báo trước khi thực hiện sử dụng không có mục đích rõ ràng 64

Hình 16: Bảng thông tin khi được thiết kế lại cho phòng cải tiến 64

Hình 17: Quản lý trực quan để kiểm soát 65

Hình 18: Hình ảnh kho nguyên liệu thực hiện bước đầu 65

Hình 19: Bản thiết kế tủ đựng hồ sơ 66

Hình 20: Bản thiết kế hộp đựng điện thoại 66

Hình 21: Bản thiết kế hộp thùng thư cải tiến 66

Hình 22: Sơ đồ kho nguyên liệu 67

Hình 23: Bảng thông tin của kho 67

Hình 24: Các bộ phận trạm máy khoan 69

Hình 25: Lãng phí trạm máy khoan 72

Hình 26: Thao tác không đúng trạm máy khoan 72

Hình 27: Vị trí pallet không hợp lý 73

Hình 28: Không gian làm việc cải tiến 73

Hình 29: Cải tiến thao tác 74

X

Hình 30: Máy khoan cái tiến A 74

Hình 31: Máy khoan cải tiến B 75

Hình 32: Bảng chuẩn hóa trạm máy khoan 76

Hình 33: Hình bố trí các bộ phận tại trạm 78

Hình 34: Hiện trạng bụi bắn ra tại trạm 81

Hình 35: Mẫu bản vẽ cuối cùng 81

Hình 36: So sánh trước và sau khi thiết kế lại trạm làm việc 82

Hình 37: Bảng chuẩn hóa công việc 83

Hình 38: Quy trình lựa vật tư 84

Hình 39: Phác hoạ thiết kế công cụ mới bàn xoay 85

Hình 40: Phác hoạ khay chứa vật tư 85

Hình 41: Chuẩn hoá quy trình lựa vật tư sau khi thiết kế công cụ mới 86

Hình 42: Kế hoạch cải tiến tháng 9/2013 87

Hình 43: Quy trình đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 89

Hình 44: Hiện trạng khu đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 90

Hình 45: Một số thao tác di chuyển lấy vật tư 90

Hình 46: Biểu đồ phân chia thời gian 92

Hình 47: Một số tư thế người công nhân làm việc vi phạm nhân trắc học 92

Hình 48: Mặt bằng bố trí hiện trạng 93

Hình 49: Biểu đồ nhân quả phân tích nguyên nhân gốc rễ 94

Hình 50: Bố trí chuyền đóng gói sau cải tiến 96

Hình 51: Hình 3D mô tả chuyền đóng gói với các thông số cụ thể 96

Hình 52: Biểu đồ phân tách thời gian thực hiện công việc sau cải tiến 98

Hình 53: Hình ảnh sau cải tiến 100

Hình 54: Quy trình cắt mus 103

Hình 55: Hình ảnh ép mus xuống thùng mus 104

Hình 56: Phác hoạ công cụ cắt mus sau cải tiến 104

Hình 57: Quy trình cắt mus sau cải tiến 105

Hình 58: Hình ảnh trước và sau khi cải tiến 106

Hình 59: Quy trình cân bằng chuyền theo Takt Time 107

Hình 60: Các loại ghế tại công ty 108

XI

Hình 61: Biểu đồ thời gian đã cân bằng theo Takt Time 113

Hình 62: Biểu đồ thời gian các trạm ở hiện trạng 114

Hình 63: Đóng gói – bao bì 116

Hình 64: WIP trong chuyền đóng gói 117

Hình 65: Hệ thống Kanban 117

Hình 66: Thẻ tín hiệu và đèn tín hiệu 118

Hình 67: Kanban giữ khu vực Ráp và khu vực Đóng gói 118

Hình 68: Mặt bằng khu vực Đóng gói 120

Hình 69: Thẻ đặt hàng Kanban mã Curved Back Chair - Brown 121

Hình 70: Hệ thống Kanban giữa kho nguyên vật liệu với khu vực Đóng gói 123

Hình 71: Nơi chứa Mus 124

Hình 72: Kệ đựng vật tƣ 125

Hình 73: Thẻ đặt hàng Kanban của vật tƣ Hộp chèn 126

Hình 74: Bảng thông báo giữa khu vực Kho nguyên vật liệu – Đóng gói 128

Hình 75: Kanban bên trong khu vực Đóng gói 128

Hình 76: Vị trí đặt supermarket 131

Hình 77: Supermarket 132

Hình 78: Supermarket cho bao bì 132

Hình 79: Khay đựng vật tƣ 133

Hình 80: Khay chứa mus chân 133

Hình 81: Khay chứa mus thân 133

Hình 82: Quá trình vận hành Kanban 136

Hình 83: Hệ thống Kanban đƣợc xây dựng trên nền tảng bằng phần mềm Arena 137

Hình 84: Qui trình gia công ván ép 139

Hình 85: Sơ đồ vị trí các trạm làm việc chuyền ván ép 139

Hình 86: Mặt bằng trạm Vẽ 140

Hình 87: Bán phẩm và thành phẩm không đƣợc đựng trên pallet 141

Hình 88: Công nhân thả thành phẩm từ trên cao xuống 141

Hình 89: Sơ đồ vị trí trạm Xếp Chồng 142

Hình 90: Thao tác không hợp lí của công nhân 143

Hình 91: Sơ đồ vị trí trạm bắn đinh 144

XII

Hình 92: Công nhân phải rướn người khi thực hiện công việc 145

Hình 93: Sơ đồ vị trí trạm Lọng 146

Hình 94: Vị trí pallet bán phẩm không hợp lí 147

Hình 95: Các vấn đề liên quan đến máy Lọng 147

Hình 96: Phế phẩm chồng chất cao ở sau máy Lọng 148

Hình 97: Sơ đồ bố trí trạm Khoan 148

Hình 98: Mùn khoan rơi vãi trên bàn khoan và sàn 151

Hình 99: Nắp máy khoan chứa vật dụng không cần thiết 151

Hình 100: Sơ đồ thời gian thực hiện công việc tại các trạm 152

Hình 101: Sơ đồ phân loại hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị 154

Hình 102: Sơ đồ cải tiến vị trí các trạm làm việc chuyền gia công ván ép dạng 2D & 3D 157

Hình 103: Sơ đồ thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến 158

Hình 104: Sơ đồ thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến bao gồm tăng ca 160

Hình 105: Ý tưởng cải tiến thùng đựng mùn cưa 161

Hình 106: Ý tưởng thiết kế thùng đựng tại trạm khoan 161

Hình 107: Ý tưởng cải tiến chỗ đựng mũi khoan 162

Hình 108: Trạm Vẽ & Bắn Đinh sau cải tiến 163

Hình 109: Kết quả ý tưởng cải tiến thùng đựng phế phẩm trạm Lọng 167

Hình 110: Trạm Khoan trước và sau cải tiến 167

XIII

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1: Hiệu quả áp dụng Lean của General Motor và Toyota 10

Bảng 2: Các công cụ và kỹ thuật tinh gọn thường được sử dụng 16

Bảng 3: Phân loại doanh nghiệp dựa trên quy mô vốn và lao động 23

Bảng 4: Ví dụ về mục tiêu của dự án triển khai lean 40

Bảng 5: Cấu trúc công việc dự án 41

Bảng 6: Kế hoạch triển khai sản xuất tinh gọn cho Xưởng sản xuất 45

Bảng 7: Kế hoạch làm việc trong tuần (25/2 – 3/3) 50

Bảng 8: Các tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn 52

Bảng 9: Bảng mô tả trạm máy khoan 69

Bảng 10: Thao tác trạm máy khoan 70

Bảng 11: Kết quả cải tiến trạm máy khoan 77

Bảng 12: Bảng mô tả trạm máy tupi 2 trục 79

Bảng 13: Bảng mô tả thao tác công nhân 80

Bảng 14: Bảng So sánh kết quả sau khi triển khai công cụ mới 86

Bảng 15: Phần trăm thời gian không làm tăng giá trị sản phẩm 88

Bảng 16: Xác định các loại lãng phí của dòng sản phẩm ghế ráp chết 88

Bảng 17: Năng suất hiện tại trạm đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 90

Bảng 18: Công việc thực hiện và thời gian ở hiện trạng 91

Bảng 19: Kế hoạch thực hiện cải tiến 93

Bảng 20: Phân công công việc trước và sau đề xuất 95

Bảng 21: Một số thông số về năng suất sau cải tiến 97

Bảng 22: Thời gian công nhân thực hiện công việc sau cải tiến 97

Bảng 23: Bảng hiệu chỉnh cách thức thực hiện công việc 99

Bảng 24: Số lần lập và thời gian cắt mus 103

Bảng 25: Các loại mus và tình trạng hiện tại xét cho 2 loại sản phẩm bàn và ghế 103

Bảng 26: Năng suất trạm cắt mus sau cải tiến 105

Bảng 27: Quy định phương pháp cắt cho từng loại mus 106

Bảng 28: Bảng kế hoạch 107

Bảng 29: Bảng số liệu thời gian hoàn thành của từng công việc 109

Bảng 30: Bảng tổng hợp cỡ mẫu cần xác định của từng công việc 110

XIV

Bảng 31: Bảng kết quả thời gian chuẩn 111

Bảng 32: Cân bằng chuyền theo Takt Time 112

Bảng 33: Bảng bố trí chuyền hiện trạng 113

Bảng 34: Kết quả trước và sau khi cân bằng chuyền 114

Bảng 35: Ngày giao ghế từ khu vực Ráp sang khu vực Đóng gói 119

Bảng 36: Kết quả cỡ lô và điểm tái đặt hàng giữa khu vực Ráp với Đóng gói 121

Bảng 37: Bảng thông báo giữa khu vực Ráp –Đóng gói 122

Bảng 38: Bảng thống kê số lượng vật tư cần cho đóng gói 123

Bảng 39: Bảng kết quả cỡ lô của từng loại vật tư 125

Bảng 40: Bảng tổng hợp số lần giao, khoảng cách thời gian giao của 9 loại vật tư 127

Bảng 41: Bảng tổng hợp số lượng buffer giữa các trạm trong chuyền Đóng gói 129

Bảng 42: Bảng tổng hợp kết quả tính sức chứa của supermarket cho các loại vật tư 130

Bảng 43: Một số kết quả cải tiến tại các trạm 138

Bảng 44: Lượng tồn bán phẩm trong các supermarket và buffer 138

Bảng 45: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Vẽ 140

Bảng 46: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Xếp Chồng 142

Bảng 47: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Bắn đinh 144

Bảng 48: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Lọng 146

Bảng 49: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Khoan 149

Bảng 50: Bảng phân công công nhân tại các trạm làm việc chuyền ván ép 152

Bảng 51: Phân tích các công việc và ý tưởng cải tiến 155

Bảng 52: Hiện trạng và ý tưởng cải tiến qui trình thực hiện công việc trạm 1 156

Bảng 53: Thao tác trước và sau cải tiến qui trình thực hiện công việc trạm Lọng 156

Bảng 54: Thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến của Trạm 1 157

Bảng 55: Thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến của Trạm 2 – Lọng 158

Bảng 56: So sánh kết quả trước và sau cải tiến chuyền ván ép 162

Bảng 57: Bảng chuẩn hóa trạm 1: Vẽ & Bắn đinh 163

Bảng 58: Bảng chuẩn hóa thao tác trạm Lọng 165

Bảng 59: Bảng đánh giá mục tiêu 168

Bảng 60: Một số kết quả sau khi triển khai thí điểm sản xuất tinh gọn tại xưởng 171

XV

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Thành viên tham gia thực hiện đề tài

1 Lê Ngọc Quỳnh Lam Ban Đảm Bảo Chất Lượng, ĐH Bách Khoa, ĐH

Quốc Gia Tp.HCM

Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp, ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

2 Đỗ Ngọc Hiền Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp, ĐH

Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

Cùng các cộng viên

1 Lê Hoàng Vĩnh Khánh ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

2 Lê Bá Duy ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

3 Lê Thị Diễm Châu ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

4 Nguyễn Văn Hữu ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

5 Phạm Minh Trung ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

6 Trần Minh Cảnh ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

7 Phan Hoàng Khánh ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

8 Phan Thị Ngọc Thoa ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

9 Dương Kim Ngân ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

10 Ngô Hiếu Lộc ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

11 Nguyễn Văn Lệnh ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

12 Võ Thị Diễm Thuý ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

13 Hồ Hoàng Anh ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

14 Hoàng Anh Tuấn ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

15 Nguyễn Văn Huế Thành Viên doanh nghiệp

16 Nguyễn Tùng Lâm Thành Viên Doanh nghiệp

17 Dương Ngọc Tuấn Thành Viên Doanh nghiệp

18 Đỗ Văn Khoa Thành Viên Doanh nghiệp

19 Châu Văn Trung Thành Viên Doanh nghiệp

2

PHẦN I

GIỚI THIỆU CHUNG

mô DNNVV lớn nhất cả nước Khu vực này năm 2011 chiếm 40,2% số DN, 35,9% số lao

động, 36,9% vốn, 38,5% doanh thu và 41,9% đóng góp vào ngân sách nhà nước (nguồn: Tổng

cục thống kê)

Tuy nhiên, theo ông Cao Sĩ Khiêm, chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam lớn nhanh về số lượng nhưng chưa thực

sự tạo được thế mạnh cạnh tranh Một số các lý do chính có thể kể đến là nguồn vốn ít, trình

độ công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ, khoa học, trình độ quản lý,… còn hạn chế, làm ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các vấn đề thường thấy ở các nhà máy, phân xưởng sản xuất là các dây chuyền sản xuất không cân bằng, có xuất hiện các nút thắt cổ chai tại một số trạm sản xuất, trong khi một số khác lại rảnh rỗi; các bán thành phẩm tồn tại nhiều trên chuyền sản xuất Các dòng di chuyển, hoạt động sản xuất còn nhiều lãng phí Bên cạnh đó, do có vấn đề về chất lượng cũng như quản lý sản xuất, các doanh nghiệp thường phải sản xuất quá lượng hàng cần thiết nhằm hạn chế việc giao hàng trễ Tuy nhiên, điều này càng dẫn đến lãng phí về thời gian, nguồn lực con người, thiết bị, nguyên vật liệu mà vẫn không đảm bảo giao hàng đúng hạn, đúng chất số lượng và đạt chất lượng yêu cầu

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean production) là một hệ thống quản lý đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới, trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ nhằm tinh gọn hệ thống, loại bỏ các lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài nguyên, con người, máy móc, thiết bị, … Đồng thời, hệ thống còn giúp mỗi cá nhân nêu cao tinh thần tự giác, luôn tìm kiếm, phân tích và loại bỏ những tổn thất, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam là một trong những quốc gia nằm trong nhóm các nước đang phát triển, ngày càng

có nhiều doanh nghiệp hình thành Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp này vẫn nằm trong giới hạn thuộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ Với nguồn nhân lực và nguồn vốn còn nhiều hạn chế cũng ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp chẳng hạn như thiếu ngân sách đầu tư phát triển hệ thống, cải tiến hệ thống,… Trong giai đoạn hiện nay, hoạt động sản xuất

và dịch vụ trong nước lẫn thế giới cạnh tranh ngày càng khóc liệt, doanh nghiệp nào hướng tới xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh nếu kiên trì áp dụng

Nó có thể giải quyết các yếu tố quyết định trong cạnh tranh như năng suất đầu ra, chi phí sản xuất, thời gian giao hàng,… giúp các doanh nghiệp dễ dàng đạt được mục tiêu của mình Vấn

4

đề ở đây là suy nghĩ từ phía các doanh nghiệp, họ cân nhắc thời gian và ngân sách họ bỏ ra trong khi chưa biết hiệu quả sẽ ra sau Họ không có niềm tin khi đánh cuộc và chờ đợi kết quả sau khi áp dụng bất cứ hệ thống cải tiến sản xuất nào cho doanh nghiệp Mặc dù, hệ thống sản xuất tinh gọn đã và đang áp dụng rộng rãi trên thế giới, nhưng nó vẫn còn khá mới đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam Do hầu như các doanh nghiệp này thiếu kiến thức và kinh nghiệm cũng như chưa có quy trình triển khai cụ thể rõ ràng dẫn đến nhiều doanh nghiệp không biết bắt đầu từ đâu và bắt đầu như thế nào Do đó, nghiên cứu này hứa hẹn mang lại quy trình triển khai xây dựng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn cụ thể cho các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Không những thế, nó còn là minh chứng sự cần thiết và khả năng

áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp nói chung mà chủ yếu là vừa và nhỏ

để phát triển thành các doanh nghiệp lớn mạnh hơn theo thời gian Bên cạnh đó, nghiên cứu còn mang tính ứng dụng thực tế, có thể sử dụng nghiên cứu như một tài liệu tham khảo cho những người muốn tìm hiểu lĩnh vực này

II MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu triển khai quy trình ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn một cách cụ thể rõ ràng

và có khả năng áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm giúp các doanh nghiệp:

- Kiểm soát khu vực sản xuất tốt hơn với các nguồn lực (máy móc, con người) cân bằng

- Xác định và loại bỏ các lãng phí (sản xuất dư thừa, phế phẩm, tồn kho không cần thiết, các hoạt động xử lý, di chuyển không cần thiết…)

- Giảm các chi phí và đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn

- Xác định và loại bỏ các lãng phí có liên quan đến nhân lực, tài nguyên trong quá trình sản xuất Hướng đến một hệ thống sản xuất tinh gọn có nghĩa là “không lãng phí”

- Tối đa hoá hiệu suất của con người cũng như thiết bị Nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí

- Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh hơn

- Kiểm soát quá trình sản xuất tốt hơn

- Thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nói cách khác, đề tài hướng đến mục tiêu là cung cấp các hướng dẫn, quy trình đơn giản, dễ hiểu giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được sản xuất tinh gọn và có khả năng triển khai nó tại doanh nghiệp

Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với thời gian và kinh phí có hạn, trước mắt nhóm sẽ giới hạn lại đề tài và thực hiện các mục tiêu cụ thể như được trình bày ở phần kế tiếp

2 Mục tiêu cụ thể

Xây dựng được phương pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho ngành gỗ, và áp dụng lập kế hoạch triển khai thí điểm cho 1 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành gỗ

5

Viết báo cáo hướng dẫn áp dụng quy trình triển khai bao gồm đánh giá, chọn lựa và áp dụng

các công cụ và nguyên lý tinh gọn vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp ngành gỗ

III NỘI DUNG THỰC HIỆN

Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra 1 quy trình áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ, thông qua các nội dung sau đây:

- Tóm lược, tổng hợp, phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

- Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và các công cụ tinh gọn

- Thiết kế quy trình triển khai

- Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm

- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế

- Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả

IV BỐ CỤC BÁO CÁO

Báo cáo gồm 4 phần:

Phần I – Giới thiệu chung Chủ yếu trình bày lý do, tầm quan trọng hình thành đề tài, mục

tiêu và nội dung thực hiện

Phần II – Nghiên cứu triển khai Đây là phần chính của bài báo cáo, bao gồm 7 chương như

sau:

- Chương 1: Tóm lược, tổng hợp tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

- Chương 2: Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và các công cụ tinh gọn

- Chương 3: Phân tích hiện trạng của 3 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ

- Chương 4: Thiết kế quy trình triển khai

- Chương 5: Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm

- Chương 6: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế

- Chương 7: Xây dựng mô hình mô phỏng đánh giá hệ thống thiết kế

Phần III – Trường hợp ứng dụng triển khai tại 1 doanh nghiệp ngành Gỗ

Đây là phần tăng thêm so với nội dung đăng ký của đề tài Sau khi tiếp cận các doanh nghiệp

để phân tích hiện trạng, thu thập dữ liệu để phục vụ xây dựng quy trình, một trong các doanh nghiệp đã đề nghị nhóm triển khai tại 1 phân xưởng của công ty Việc triển khai được thực hiện theo đúng quy trình được thiết kế và kế hoạch triển khai đã trình bày trong phần 2 Mặc

dù việc triển khai vẫn còn đang tiếp diễn, nhóm vẫn mạnh dạn đưa một phần kết quả bước đầu

để minh họa cho khả năng ứng dụng thực trong thực tiễn của đề tài

Phần IV – Kết luận và kiến nghị

Phần này sẽ trình bày những kết luận về những kết quả đạt được của đề tài, ngoài ra cũng sẽ

có những kiến nghị cho các cấp và các hướng mở rộng cho các nghiên cứu về sau

Phần V - Phụ lục Một số các phụ lục sẽ được trình bày nhằm làm rõ nội dung trong phần

chính

6

PHẦN II

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

7

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PHẦN II

Phần này trình bày những nội dung nghiên cứu chính của đề tài, bao gồm:

Chương 1: Tóm lược, tổng hợp, phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước Chương 2: Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và công cụ tinh gọn

Chương 3: Phân tích hiện trạng tại một số công ty có quy mô vừa và nhỏ

Chương 4: Thiết kế quy trình triển khai

Chương 5: Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm

Chương 6: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế

Chương 7: Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống thiết kế

8

CHƯƠNG 1

TÓM LƯỢC, TỔNG HỢP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH

NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC

1.1.1 Tình hình chung

Hệ thống sản xuất tinh gọn không phải là một công nghệ mới bởi nó đã và đang được nghiên cứu ứng dụng trong một thời gian dài và rộng khắp từ Nhật, Mỹ và các nước Châu Âu Sản xuất tinh gọn (Lean Production) được đưa ra bởi kỹ sư Taiichi Ohno sau Thế chiến thứ II Các nguyên lý này được áp dụng cho dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp Toyota, do đó còn có tên gọi là Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) Triết lý của hệ thống sản xuất này là loại bỏ các lãng phí, trao quyền cho công nhân, giảm tồn kho, và đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng Thay vì dự trữ các nguồn lực để chuẩn bị cho sản xuất trong tương lai, doanh nghiệp Toyota lại xây dựng các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp Thông qua việc sử dụng các nhân viên đa năng, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực một cách linh hoạt, do

đó đáp ứng khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

Có nhiều công cụ, phương pháp, qui tắc, biểu ngữ của công nghệ tinh gọn (Lean Technology - LT) được áp dụng trong cả sản xuất và dịch vụ Một số lợi ích quan trong đạt được khi áp dụng hệ thống này là: Loại bỏ lãng phí, điểm tắc nghẽn; Giảm thời gian chu kỳ; Tăng năng lực; Giảm tồn kho; Và tăng khả năng thỏa mãn khách hàng LT ngày càng lớn mạnh về tầm quan trọng và qui mô vì nó hỗ trợ doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh

Theo một thống kê điều tra từ 967 doanh nghiệp, có khoảng 35.7% trong số đó ứng dụng công nghệ tinh gọn (thực hiện bởi Industry Week/MPI Census of Manufacturers, 2004) Mười nguyên tắc cơ bản của Sản xuất tinh gọn có thể được tóm tắt như sau:

Trao quyền cho nhân viên

Thiết kế để có thể chuyển đổi nhanh

Đối tác với nhà cung cấp

- Tạo văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen)

9

Các lãng phí mà kỹ sư Ohno chỉ ra bao gồm:

- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: lãng phí này xuất hiện khi một công nhân

hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến

- Lãng phí về vận chuyển: Việc vận chuyển nguyên vật liệu, bán phẩm trong quá trình

sản xuất thường gây ra chi phí trong khi không tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm Nguyên nhân gây ra lãng phí này là việc sắp xếp, bố trí nơi làm việc, sản xuất không hợp lý dẫn đến những hoạt động vận chuyển không cần thiết

- Lãng phí trong quá trình xử lý: Đây là một trong những loại lãng phí khó nhìn thấy rõ

và phần lớn là ẩn trong các hoạt động xử lý thường ngày của mỗi người Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết khác nhau và thời gian hoàn thành công việc khác nhau Rõ ràng, cuối cùng mọi người đều đạt đến kết quả nhưng

có người phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công việc Xác định lãng phí này là chỉ ra các bước xử lý dư thừa trong quá trình tạo ra sản phẩm

- Lãng phí do tồn kho: Nếu một doanh nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật

liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn Lưu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể được dùng cho những mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiều còn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản

hoặc các chi phí do hỏng hóc …

- Lãng phí do các động tác thừa: Khi một người công nhân lấy một chi tiết sản phẩm

lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động Các cử động này không làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó Ngoài ra, nó còn gây ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an toàn cho công nhân, một trong những vấn đề đáng quan tâm của bất kỳ doanh nghiệp nào Các thao tác sản xuất do đó cần được nghiên cứu và tái thiết

kế nhằm loại bỏ các lãng phí do các thao tác thừa

- Lãng phí do sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa nghĩa là sản xuất vượt quá lượng sản

phẩm cần thiết hoặc sản xuất trước khi cần Việc sản xuất dư thừa sẽ làm tốn kém nguồn lực, chiếm dụng kho bãi, …Hay nói cách khác việc sản xuất dư thừa gây ra nhiều chi phí cho doanh nghiệp liên quan đến chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân lực, chi phí bảo quản, chi phí hành chính, chi phí lưu kho,…

- Lãng phí do sản xuất lỗi: sản phẩm lỗi hay kém chất lượng sẽ dẫn đến các hoạt động

sửa lỗi từ đó gây tổn thất về chi phí cho doanh nghiệp Các chi phí bao gồm chi phí tồn kho, chi phí kiểm tra lại sản phẩm, chi phí tái điều độ, chi phí do mất năng suất Ngoài ra, một số học giả khác đã thêm vào các loại lãng phí như: Sản phẩm, dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng (Womack and Jones, 1996); Sử dụng con người chưa đúng mức

Như vậy, mục tiêu của sản xuất tinh gọn là sử dụng ít nhất nguồn lực, năng lượng, thiết bị, thời gian, không gian sản xuất, nguyên vật liệu, và vốn để đáp ứng chính xác cái mà khách hàng muốn và khách hàng cần

10

Lợi ích khi áp dụng sản xuất tinh gọn

Một số lợi ích khi áp dụng công nghệ tinh gọn vào sản xuất có thể liệt kê như sau:

- Loại bỏ lãng phí

- Giảm thời gian chu kỳ sản xuất

- Tăng năng suất

- Giảm tồn kho

- Cải thiện thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Giảm yêu cầu về nguồn vốn hoạt động

- Kiểm soát hệ thống sản xuất dễ dàng và trực quan

- Loại bỏ các điểm nghẽn hay nút cổ chai

- Tăng cường giao tiếp trong hệ thống

- Các lợi ích về quản lý và vận hành khác

Các công cụ sản xuất tinh gọn

Như đã đề cập ở trên, sản xuất tinh gọn không phải là 1 phương pháp mới hoàn toàn, mà là một phương pháp hệ thống hóa các công cụ tối ưu hóa giúp loại bỏ lãng phí, phù hợp nhất với tình hình sản xuất của từng loại doanh nghiệp Một số công cụ tiêu biểu của hệ thống sản xuất tinh gọn có thể được kể ra bao gồm chuẩn hóa quy trình (standardized work), sơ đồ chuỗi giá trị (value stream mapping), phân tích điểm nghẽn (bottleneck analysis), nhịp sản xuất (takt time, dòng chảy liên tục (continuous flow), Kanban, nhà máy trực quan (visual factory), 5S,…

Các công cụ tinh gọn sẽ được trình bày và phân tích trong Chương 2

1.1.2 Một số ví dụ áp dụng triển khai lean điển hình:

Trong quyển sách “the machine that changed the world” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới), các tác giả Womack, Jones, and Roos đã đưa ra các so sánh giữa hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota và hệ thống sản xuất hàng loạt của doanh nghiệp General Motor, như trong bảng bên dưới, thể hiện các hữu ích mà hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại so với một trong các hệ thống sản xuất sử dụng phổ biến trong cùng lĩnh vực:

Bảng 1: Hiệu quả áp dụng Lean của General Motor và Toyota

General Motor (Framingham)

Toyota (Takaoka)

Diện tích lắp ráp dành cho 1 xe (m2

Để tăng tính thuyết phục của hệ thống, một số áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác có thể tham khảo Các tác giả Womack và Jones (1996) cũng đưa ra một số các ví dụ minh họa như sau:

11

 Doanh nghiệp Lantech, một doanh nghiệp chuyên sản xuất các thiết bị đóng gói bằng màng nhựa, thiết bị xử lý đóng gói, băng chuyền … của Mỹ đã áp dụng thành công hệ thống sản xuất tinh gọn vào năm 1995 đã đạt đƣợc các cải tiến so với hệ thống sản xuất theo lô năm 1991 nhƣ sau:

Cắt giảm 30% không gian sản xuất thừa

Tăng gấp đôi sản lƣợng đầu ra

Phế phẩm giảm 90%

Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 14 giờ

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn tăng từ 20% lên 90%

 Doanh nghiệp Wiremold, một nhà sản xuất hàng đầu của Mỹ trong lĩnh vực dây dẫn

và cáp cũng đã áp dụng nguyên lý sản xuất tinh gọn và có đƣợc các cải tiến sau:

Giải phóng 50% không gian sản xuất

Bỏ bớt 1 nhà kho

Biến 11 triệu USD tồn kho thành 24 triệu USD doanh thu

Chu kỳ sản xuất giảm từ 4 tuần xuống còn 2 ngày

Ngoài ra, theo Liên hiệp các giải pháp sản xuất tinh gọn của Canada (Lean Manufacturing Solutions Inc.), một số các điển hình áp dụng thành công sản xuất tinh gọn có thể kể đến nhƣ sau:

 Doanh nghiệp Brandt Engineered Products Ltd.: Hiện nay là 1 trong 50 doanh nghiệp đƣợc quản lý tốt nhất của Canada Bằng việc áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp đã đạt các kết quả sau:

Thời gian sản xuất trung bình: giảm từ 3.2 giờ xuống còn 2.8 giờ

Thời gian nguyên vật liệu sẵn sàng cho sản xuất: giảm từ 10 tuần xuống còn

Cỡ lô sản xuất giảm từ 300 sản phẩm/lô xuống còn 1 sản phẩm/lô

Tổng khoảng cách di chuyển của các chi tiết giảm từ 45.72m xuống còn 9.144m

12

Thời gian set up: giảm từ 39 phút xuống còn 4 phút 23 giây

Thời gian sản xuất (Lead time): giảm từ 2 tuần xuống còn 1.5 giờ

Ngoài ra còn loại bỏ bán thành phẩm (WIP) trên chuyền do giảm cỡ lô từ 300 xuống còn 1 chi tiết/lô

Sản xuất trở nên linh hoạt hơn vì thời gian set-up giảm

 Doanh nghiệp MELET (Canada) chuyên sản xuất chi tiết và sản phẩm từ nhựa Kết quả áp dụng lean cho thấy:

Giảm khoảng cách di chuyển 77%

Rút ngắn chu kỳ sản xuất 51%

Tiết kiệm được 35% diện tích sản xuất

Giảm được các bước gia công không tạo giá trị gia tăng

 Doanh nghiệp USF Watergroup (Canada) Kết quả áp dụng lean như sau:

Tiết kiệm 73% diện tích sản xuất

Giảm khoảng cách di chuyển 86%

Tăng năng suất 41%

Giảm 75% các hoạt động không tạo giá trị gia tăng

Giảm thời gian thay khuôn 81% (từ 7 phút xuống còn 61 giây)

Tại Ấn Độ, doanh nghiệp Rojee Tasha Stampings Ltd., với doanh thu 1 triệu đô la mỹ, chuyên sản xuất các linh kiện xe hơi đã nhận thấy kết quả khả quan chỉ sau 6 tháng áp dụng lean như sau:

Doanh thu tăng 36%

Thời gian ngừng máy: giảm 100%

Lead time giảm 50%

13

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC

Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có nhu cầu chuyển đổi mô hình sang

hệ thống sản xuất tinh gọn Một số các doanh nghiệp đã và đang triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn như doanh nghiệp Hải sản Minh Phú, doanh nghiệp cổ phần Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, dệt San Hoàng, may Minh Hoàng, Dệt May Việt Tiến… Một số các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam cũng đã áp dụng sản xuất tinh gọn vào sản xuất như Nike và các nhà cung ứng của Nike, Adidas, và Toyota Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam kể trên đều thuộc nhóm các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nước ngoài thì quy trình và công nghệ

đã được chuẩn hóa và thừa hưởng từ nước ngoài

Một số kết quả trực tiếp khi triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn như sau:

- Doanh nghiệp Toyota Bến Thành áp dụng triển khai sản xuất tinh gọn cho hoạt động bảo trì xe ô tô và thu được các kết quả sau:

o Tăng khả năng bảo trì xe từ 4 lên 16 (xe/ ngày)

o Giảm Lead time Bảo trì xe từ 250 còn 50 (phút/xe)

o Tổ chức quy trình hợp lý thay vì đầu tư thiết bị với chi phí cao

o Tăng sự thoả mãn của khách hàng

- Doanh nghiệp may Việt Tiến cũng đã áp dụng triển khai hoạt động sản xuất tinh gọn

và bước đầu thu được các kết quả:

o Giảm tỷ lệ sản phẩm phải sửa chữa từ 17% còn 7%, tỷ lệ SP hỏng từ 0.7% xuống còn 0.3%

o Thời gian chu kì cho một đơn hàng giảm từ 105 ngày xuống còn 70 ngày

o Bán thành phẩm không bị tồn đọng tắc nghẽn trên chuyền

o Năng suất trung bình tăng 21%

Những kết quả do ứng dụng sản xuất tinh gọn mang lại đều dẫn đến nguồn gốc là sự giảm lãng phí từ đó giảm chi phí trong sản xuất,… Đó chính là vấn đề chủ yếu nâng cao tính cạnh tranh, khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường

Thông thường khi muốn tìm hiểu hoặc triển khai sản xuất tinh gọn, các doanh nghiệp mời các chuyên gia ở nước ngoài đến để tư vấn, hướng dẫn áp dụng vì ở Việt Nam chưa có tổ chức chuyên nghiệp hay các chuyên gia chuyên cung cấp các giải pháp áp dụng các nguyên lý, công cụ này Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng ứng dụng thành công vì nhiều lý

do khác nhau, chẳng hạn như họ chưa có đầu tư dài hạn, chưa tạo được văn hóa và tư duy tinh gọn trong doanh nghiệp

Tình hình càng khó khăn hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu họ muốn tiếp cận với công nghệ này vì ở Việt Nam hiện có rất ít nghiên cứu liên quan và hầu như chưa có các tài liệu hướng dẫn thực hiện Hiện nay, hầu như chỉ có các nghiên cứu ứng dụng sản xuất tinh gọn do sinh viên và học viên ngành Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp, khoa Cơ Khí, Đại học Bách Khoa thực hiện Các đề tài này thường tập trung đánh giá hiện trạng của một doanh nghiệp sản xuất nhằm xác định các loại lãng phí, từ đó đề xuất các giải pháp là áp dụng các

14

công cụ và nguyên lý tinh gọn vào để giải quyết vấn đề Tuy nhiên, do thời gian thực hiện đề tài có hạn nên chưa giải quyết thấu đáo các vấn đề Thực tế, đề tài nghiên cứu được đưa ra từ phía sinh viên, học viên sau khi đến thực tập tại doanh nghiệp và sau khi báo cáo trước hội đồng thì coi như kết thúc, không có đề tài nào được tiếp tục hoàn thiện và trình bày lại cho doanh nghiệp để xem xét khả năng triển khai Bên cạnh đó, do các đề tài này được thực hiện riêng lẻ, áp dụng các công cụ khác nhau nên cũng chưa có tài liệu nào đưa ra được một quy trình hay hướng dẫn cụ thể nào giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể chuyển đổi sang sản xuất tinh gọn được

Nói tóm lại, chưa có nghiên cứu nào thực hiện liên quan đến nghiên cứu phương pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn Do đó, nhóm thực hiện đề tài dự định thực hiện một nghiên cứu nhằm đưa ra phương pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Mục tiêu là đưa ra phương pháp triển khai cùng với các hướng dẫn dễ hiểu, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng triển khai tại doanh nghiệp, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3 Ý NGHĨA TÍNH MỚI VỀ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN

Xây dựng hệ thống sản xuất hiệu quả, tinh gọn là nhu cầu thiết thực của các doanh nghiệp vừa

và nhỏ hiện nay tại Việt Nam, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Đạt được một hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ mang lai nhiều lợi ích như tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp, tính hiệu quả trong sản xuất, tăng qui mô sản xuất, và tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất với qui mô sản xuất vừa và nhỏ đang đối mặt với rất nhiều khó khăn Đề tài nghiên cứu hứa hẹn sẽ cải tiến một phần hệ thống sản xuất ở các doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn nhưng rất khó cho các doanh nghiệp với qui mô sản xuất vừa và nhỏ áp dụng chuyển đổi mô hình Nghiên cứu sẽ cung cấp chỉ dẫn đơn giản cho doanh nghiệp thực hiện công việc tưởng chừng như chỉ có thể

áp dụng ở các doanh nghiệp với qui mô sản xuất lớn

Do đó, đề tài không hướng vào tính mới của khoa học mà tập trung vào sự áp dụng một cách khoa học các nguyên lý, lý thuyết và công cụ của sản xuất tinh gọn vào thực tiễn các quá trình sản xuất khác nhau của các doanh nghiệp sản xuất thuộc nhóm vừa và nhỏ

Để có thể triển khai sản xuất tinh gọn thành công, cần đánh giá khả năng áp dụng thành công sản xuất tinh gọn

Chương này bao gồm 2 phần, (1) Mô tả các nguyên lý và công cụ tinh gọn và khả năng áp dụng; (2) Đánh giá khả năng áp dụng sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp vừa và nhỏ

2.1 CÁC NGUYÊN LÝ VÀ CÔNG CỤ TINH GỌN

- Trao quyền cho nhân viên

- Thiết kế để có thể chuyển đổi nhanh

- Đối tác với nhà cung cấp

- Tạo văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen)

2.1.2 Các công cụ tinh gọn

Như đã đề cập ở phần trước, hệ thống sản xuất tinh gọn không phải là một công nghệ mới, mà

là một phương pháp tiếp cận một cách hệ thống; xem xét hệ thống sản xuất dưới góc độ xác định và loại bỏ các lãng phí, hay các hoạt động không cần thiết và không tạo nên các giá trị gia tăng cho sản phẩm, dịch vụ

Do đó, các công cụ và kỹ thuật tinh gọn bao gồm tất cả các công cụ và kỹ thuật giúp chẩn đoán, xác định và từ đó giúp loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất Hay nói cách khác,

16

không có 1 thống kê hoàn chỉnh về tất cả các công cụ và kỹ thuật tinh gọn, mà trong phạm vi tài liệu này, các tác giả chỉ có thể trình bày về các công cụ và kỹ thuật thường được sử dụng nhất để phân tích hệ thống hiện tại và xây dựng hệ thống tương lai Cụ thể, các công cụ phổ biến nhất trong sản xuất tinh gọn sẽ được trình bày bao gồm khái niệm, khả năng áp dụng và lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp

Bảng 2: Các công cụ và kỹ thuật tinh gọn thường được sử dụng

5S

5S tên gọi của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc

Nội dung của phương pháp thể hiện qua các bước:

S1: Phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật

tự và loại bỏ những thứ không cần thiết

S2: Sắp xếp các vật còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

S3: Thường xuyên giữ gìn khu vực làm việc

hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn)

S4: Luôn luôn kiểm tra và duy trì các hoạt động trên

S5: Rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S

5S đã được ứng dụng thành công tại nhiều nơi, mang đến cho doanh nghiệp một môi trường làm việc gọn gàng, thoải mái; Từ đó, nâng cao năng suất lao động và tạo hình ảnh tốt cho công ty

Kaizen

PDCA

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người

Một trong những định hướng theo quá trình được áp dụng phổ biến khi triển khai Kaizen

là PDCA (Plan – Do – Check – Act):

Plan (lập kế hoạch): Thiết lập mục tiêu và những quá trình cần thiết hướng đến kết quả

kì vọng

Do (thực hiện): Triển khai kế hoạch, tiến hành thực hiện những quá trình nhằm tạo ra sản phẩm Đồng thời, thu thập thông tin cần thiết cho bước tiếp theo

Check (kiểm tra): Nghiên cứu kết quả thực tế

và so sánh với kết quả kì vọng

Act (hành động): Phân tích sự khác biệt giữa

Áp dụng Kaizen đã đem lại nhiều lợi ích cho nhiều doanh nghiệp Ngoài việc tích lũy những cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn, giảm các lãng phí và tăng năng suất cho doanh nghiệp, áp dụng Kaizen còn tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết, tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí và xây dựng nền văn hoá công ty

17

các giá trị thực tế và kỳ vọng để xác định những nguyên nhân chủ yếu Từ đó, quyết định áp dụng những thay đổi nhằm cải tiến quá trình hay sản phẩm

Kanban

Kanban là một biện pháp điều tiết dòng chảy của hàng hóa cả trong các nhà máy sản xuất, nhà cung cấp và khách hàng bên ngoài Hàng hóa/nguyên vật liệu/bán phẩm…, thông qua

hệ thống thẻ tín hiệu, sẽ được bổ sung ngay khi nhận được nhu cầu của giai đoạn sau

Áp dụng Kanban có thể giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí từ hàng tồn kho và sản xuất thừa

Một cách tiếp cận cơ bản là 5W (đặt 5 câu hỏi

„tại sao?‟) mỗi lần sẽ tiếp cận đến gần vấn đề gốc

Xây dựng Biểu đồ nhân quả nhằm tìm ra chính xác nguyên nhân dẫn đến các kết quả xấu cho hệ thống

Đảm bảo các vấn đề thật sự được loại bỏ bằng cách áp dụng hành động loại bỏ “nguyên nhân gốc rễ” của vấn đề

Chuẩn hoá

công việc

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình

và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai

về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai

Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Loại bỏ lãng phí bằng cách luôn áp dụng thực hành tốt nhất

Tạo cơ sở cho các hoạt động cải thiện trong tương lai

Nhịp sản

xuất (TAKT

time)

Takt time là thời gian cần để sản xuất ra một

bộ phận hay 1 sản phẩm dựa trên yêu cầu khách hàng Hay nói cách khác, TAKT time được tính toán để thiết kế tốc độ sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và thời gian sản xuất thực tế

Takt time được tính bằng cách lấy thời gian làm việc trong ngày chia cho yêu cầu đặt hàng

Takt time là một trong những yếu

tố căn bản nhất của hệ thống Lean, định hướng cho hoạt động kaizen bằng cách thúc đẩy bạn đạt được takt time với ít nguồn lực nhất và ít vấn đề có thể xảy ra nhất

Takt time quan tâm làm thế nào cho dòng chảy với mọi chi tiết trong

18

của khách hàng trong ngày quy trình đều có cùng một tốc độ

Từ đó có ý nghĩa vô cùng to lớn đến quyết định đầu tư nguồn lực của doanh nghiệp

Value stream mapping là một công cụ được

sử dụng để mô tả trực quan sơ đồ dòng chảy của sản xuất

Value stream mapping giúp nhận biết trạng thái hiện tại và tương lai của các quá trình trong sản xuất, từ đó làm nổi bật các cơ hội cải tiến

Với công cụ Value stream mapping, ta có thể nhận biết các lãng phí trong quá trình hiện tại và đưa ra lộ trình để cải thiện thông qua trạng thái trong tương lai

Giúp hình dung được hệ thống sản xuất sau khi triển khai lean

Trực quan nhà máy giúp trạng thái

và điều kiện sản xuất có thể được truy cập một cách dễ dàng và rất rõ ràng

bị

TPM làm mờ đi sự khác biệt giữa duy trì và sản xuất và nhấn mạnh vào việc bảo trì nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của các thiết bị

, không ta)

ẩn Từ đó, mục tiêu có thể đạt được nhanh chóng và hiệu quả

Xác định được 6 loại tổn thất lớn trong doanh nghiệp sẽ giúp cung cấp một khuôn khổ cho việc đi tìm nguyên nhân gây ra việc lãng phí trong sản xuất

19

Giảm tốc độ Loại bỏ khởi động Loại bỏ sản xuất

SMED

SMED là một phương pháp được sử dụng để giảm thời gian chuyển đổi sản phẩm và làm sao để việc thực hiện các hoạt động trong quá trình chuyển đổi là nhanh nhất

Kỹ thuật này bao gồm:

Chuyển đổi bước thiết lập bên ngoài Đơn giản hoá các thiết lập bên trong Loại bỏ các hoạt động không cần thiết Tạo hướng dẫn công việc chuẩn

Một số lợi ích đạt được khi áp dụng thành công SMED:

Dịch vụ khách hàng tốt hơn Linh hoạt hơn

Tăng năng suất Giảm hao hụt Chi phí sản xuất thấp

Tìm tất cả các khuyết tật thông qua kiểm tra, và sửa chữa nó là một quá trình vô cùng khó khăn và tốn kém

Do đó, việc áp dụng phòng ngừa lỗi Poka-yoke sẽ giúp tiết kiệm rất nhiều chi phí cho doanh nghiệp

Hiệu quả

thiết bị tổng

thể OEE

Hiệu quả thiết bị tổng thể OEE là khuôn khổ

để đo tổn thất năng suất cho quá trình sản xuất nhất định

Ba loại tổn thất được theo dõi là:

Phòng trống (ví dụ như giảm thời gian) Hiệu suất (ví dụ chu kỳ chậm)

Chất lượng (ví dụ từ chối)

OEE cung cấp một chuẩn mực/cơ

sở và phương tiện để theo dõi tiến

bộ trong việc loại bỏ chất thải từ quá trình sản xuất

100% OEE có nghĩa là sản xuất hoàn hảo (sản xuất bộ phận duy nhất tốt, càng nhanh càng tốt, không có thời gian dừng)

Muda (Lãng

phí)

Lãng phí là những hoạt động không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm, nhìn từ quan điểm của khách hàng, trong quá trình sản xuất

Loại bỏ Muda (lãng phí) là trọng tâm chính của hệ thống sản xuất tinh gọn

Just-in-time được áp dụng dựa trên nhiều công cụ của Lean như quá trình liên tục,

Just-in-time mang đến hiệu quả cao trong việc giảm lượng tồn kho, cải thiện dòng tiền và giảm yêu cầu không gian

Sau khi tự động hóa thành công, công nhân có thể thường xuyên theo dõi nhiều trạm (giảm chi phí lao động) và các vấn đề chất lượng

có thể được phát hiện ngay lập tức (nâng cao chất lượng)

Thông qua đó, đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu chiến lược là nhất quán và toàn diện Đồng thời, loại bỏ các lãng phí phát sinh từ giao tiếp kém và chỉ đạo không phù hợp

Heijunka

(Cấp Lập kế

hoạch)

Cấp lập kế hoạch là một hình thức của kế hoạch sản xuất mà cố tình sản xuất theo lô nhỏ hơn nhiều bởi trình tự (pha trộn) biến thể sản phẩm trong quá trình tương tự

Giảm thời gian giao hàng (vì mỗi sản phẩm hoặc biến thể được sản xuất thường xuyên hơn) và hàng tồn kho (từ lô nhỏ hơn)

Gemba (địa

điểm thực)

Gemba là một triết lý nhắc nhở chúng ta phải

ra khỏi văn phòng và dành nhiều thời gian trên sàn nhà máy - nơi mà các hoạt động sản xuất đang thực sự diễn ra

Gemba tạo nên một sự hiểu biết sâu sắc và toàn diện về các vấn đề sản xuất RealWorld - bằng cách quan sát trực tiếp và bằng cách nói chuyện với các nhân viên nhà máy

Andon

Andon là hệ thống thị giác phản hồi cho các tầng nhà máy Nó cho biết tình hình sản xuất của nhà máy, báo động khi cần sự hỗ trợ, và trao quyền cho các nhà khai thác để ngăn chặn quá trình sản xuất

Andon hoạt động như một công cụ giao tiếp thời gian thực cho các xưởng sản xuất, mang lại sự chú ý ngay lập tức đến các vấn đề khi chúng xảy ra

Phân tích

nút cổ chai

(trạm thắt)

Xác định đó là một phần của quá trình sản xuất giới hạn thông lượng tổng thể và cải thiện thực hiện là một phần của quá trình này

Cải thiện thông qua việc tăng cường các liên kết yếu nhất trong quá trình sản xuất

Dòng chảy

liên tục

Dòng chảy liên tục mà một chuỗi sắp xếp các

bộ phận sản xuất sao cho tối thiểu các vùng đệm giữa những công đoạn của quá trình

Phương pháp này giúp loại bỏ rất nhiều các hình thức lãng phí (ví dụ như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, và vận chuyển)

PQ

Analysis

Một phương pháp giúp phân tích dữ liệu về nhu cầu các loại sản phẩm trong 1 khoảng thời gian dài, kết quả thường được biểu diễn trên biểu đồ Pareto Từ đó giúp thiết kế 1 hệ thống sản xuất phù hợp với nhu cầu

21

 Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý, công cụ tinh gọn:

Dựa trên những phân tích về các công cụ phổ biến của sản xuất tinh gọn, ta thấy chúng hoàn toàn có thể được áp dụng vào thực tế triển khai, các bước triển khai cụ thể từng công cụ được trình bày trong PHỤ LỤC 1 (Sổ tay hướng dẫn) Tuy nhiên, cần phải khẳng định một điều, cho dù các công cụ trên là những công cụ phổ biến, nhưng không cần thiết phải áp dụng tất

cả, mà phải áp dụng tùy thuộc vào từng bước trong quy trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn Do đó, trong quá trình đề xuất quy trình triển khai, các công cụ phù hợp cho từng bước

sẽ được sử dụng

2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN

Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn không chỉ liên quan đến các vấn đề như vốn, phương pháp, … mà còn liên quan đến mong muốn thay đổi, sự sẵn sàng thay đổi, và khả năng thay đổi của doanh nghiệp Các thông tin này giúp thấu hiểu sâu sắc về mong muốn của doanh nghiệp và các vấn đề liên quan khác Đây cũng chính là bước đầu tiên cần được thực hiện trong quá trình áp dụng quy trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn

Do đó, trước khi thay đổi quá trình sản xuất, cần thực hiện phân tích chiến lược kinh doanh nhằm:

- Đánh giá khả năng chấp nhận các sự thay đổi;

- Đánh giá mức độ hiểu biết về các nỗ lực cần có để thực hiện thay đổi;

- Xác định xem doanh nghiệp có “sẵn sàng, mong muốn và có thể” để tiến hành các thay đổi sang mô hình sản xuất tinh gọn

Để đạt mục tiêu trên, cần khảo sát các cấp quản lý ở nhiều bộ phận khác nhau như tài chính,

kỹ thuật (sản xuất, thiết kế, công nghiệp, …) chất lượng, nguyên vật liệu, trưởng chuyền và giám sát Nội dung khảo sát cần bao hàm:

o Các lợi ích mà doanh nghiệp đạt được khi áp dụng lean

o Những thành phần nào trong doanh nghiệp sẵn sàng áp dụng những thay đổi, những thành phần nào chống đối, hay những thành phần nào không quan tâm đến dự án

o …

- Phân bổ nguồn lực và mức độ cam kết

o Quan điểm của doanh nghiệp về thời gian, nỗ lực, và các nguồn lực khác cần được đầu tư để thực hiện dự án

22

o Mức độ sẳn sang của các đối tượng có liên quan đến dự án

o …

- Môi trường

o Các nguyên nhân tạo áp lực phải thay đổi

o Mức độ ưu tiên của dự án

o …

- Sự linh hoạt của doanh nghiệp và kỹ năng quản lý các thay đổi

o Liệu doanh nghiệp đã có kinh nghiệm với việc áp dụng các giải pháp đổi mới

o Kỹ năng quản lý dự án

- Sự hiểu biết về dự án của doanh nghiệp

o Liệu doanh nghiệp đã định nghĩa rõ các kết quả mong muốn đạt được, và các phép

đo này là gì?

o Ai sẽ sử dụng các kết quả, cách sử dụng như thế nào?

o …

- Phạm vi và tốc độ thực hiện dự án

o Doanh nghiệp muốn thấy được kết quả khi nào? Các kết quả nào cần nhìn thấy?

o Quan điểm của doanh nghiệp về phạm vi và tốc độ của dự án

o Các vấn đề khác

- Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công:

o Liệu có giải pháp nào không thể áp dụng tại doanh nghiệp

o Sự thấu hiểu về các thuật ngữ lean có như nhau trong toàn doanh nghiệp không

o Các loại tập huấn nào cần được thực hiện và đối tượng tập huấn là ai

Một phiếu khảo sát nhằm đánh giá khả năng triển khai sản xuất tinh gọn sẽ được trình bày trong PHỤ LỤC 1 (Sổ tay hướng dẫn)

23

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TẠI

03 DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ NGÀNH GỖ

3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 03 DOANH NGHIỆP TRONG NGHIÊN CỨU

Nhằm mục đích tìm hiểu đặc điểm sản xuất chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành gỗ

và xác định được các vấn đề chung mà họ đang gặp phải để từ đó xây dựng quy trình cho phù hợp, nhóm đã tiến hành chọn lựa và thực hiện khảo sát hiện trạng tại 03 doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành gỗ

Tiêu chuẩn chọn lựa doanh nghiệp thuộc nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ được dựa trên khoản

1, Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 của Chính phủ về Định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa (PHỤ LỤC 1C – Phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ) Cụ thể:

Bảng 3: Phân loại doanh nghiệp dựa trên quy mô vốn và lao động Quy mô

nghiệp và

thuỷ sản

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

Trên 10 đến

200 người

Từ trên 20 tỷ đến 100 tỷ đồng

20 tỷ đồng trở xuống

Trên 10 đến

200 người

Từ trên 20 tỷ đến 100 tỷ đồng

10 tỷ đồng trở xuống

Trên 10 đến

50 người

Từ trên 10 tỷ đến 50 tỷ đồng

Để cung cấp 1 cái nhìn tổng quan về các đối tượng nghiên cứu, phần tiếp theo sẽ giới thiệu sơ

bộ về doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho nhóm thực hiện khảo sát Tuy nhiên, để giữ tính bảo mật cho doanh nghiệp về quy trình sản xuất và các vấn đề cụ thể mà doanh nghiệp đang gặp phải, nhóm sẽ mã hóa là Doanh nghiệp A, Doanh nghiệp B, và Doanh nghiệp C như bên dưới

- Lượng nhân công: 200 người

- Sản phẩm chính: Cung cấp các thiết bị nội thất trong nhà: phòng khách, phòng ngủ, nhà bếp Cụ thể các loại sản phẩm như: bàn, ghế, tủ, giường, và một số sản phẩm khác có chủng loại ít như bệ gương, kệ sách,…

Hình 1: Một số sản phẩm của doanh nghiệp A

3.1.2 Doanh nghiệp B

Doanh nghiệp TNHH B là doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm đồ gỗ nội thất cung cấp cho các thị trường chính như Hoa Kỳ, Nhật Bản và Úc

- Vốn điều lệ: 35 tỉ VNĐ

- Lượng nhân viên: 350 công nhân

- Sản phẩm của doanh nghiệp là các sản phẩm trang trí nội thất bên trong và bên ngoài trời chủng loại sản phẩm đa dạng như giường ngủ, tủ, bàn ghế,… Sản phẩm gỗ được làm từ các loại nguyên liệu gỗ khác nhau như gỗ trầm, gỗ cứng…

25

Hình 2: Một số sản phẩm của doanh nghiệp B

Doanh nghiệp không bán hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng cuối mà làm theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp là các chuỗi cửa hàng, siêu thị ở nước ngoài như:

- Vốn điều lệ: 4.5 triệu USD

- Lượng nhân viên: 220 nhân viên

- Sản phẩm: chuyên sản xuất các mặt hàng đồ gỗ nội thất như giường, bàn, ghế các loại Các sản phẩm được chia thành nhiều nhóm Một số hình ảnh về sản phẩm của doanh nghiệp: