Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Công ty cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội

Theo báo cáo năng lực cạnhtranh toàn cầu năm 2006-2007 của diễn đàn kinh tế thế giới WEF, Việt Nam đứng ở vị trí thứ 77 trên tổng số 125 quốc gia, tụt ba bậc so với năm trước.Điều này th

Đề tài nghiên cứu: Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Chương I: Tổng quan nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.”

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu đề tài

1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

1.5 Kết cấu của bài nghiên cứu khoa học

1.6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu những công trình năm trước

1.6.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu vấn đề trên thế giới

1.6.2.Tổng quan tình hình nghiên cứu vấn đề trong nước

1.6.3.Tổng quan tình hình các nghiên cứu khoa học khoá trước

1.6.4.Mô hình nghiên cứu đề tài

Chương II: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.1 Tổng quan cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

2.1.1 Cạnh tranh.

2.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

2.1.1.2 Vai trò, vị trí của năng lực cạnh tranh

2.1.2 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay.2.1.4 Phân loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M Porter

2.2.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

2.2.2.1 Năng lực cạnh tranh nguồn

2.2.2.1.1 Năng lực tài chính

2.2.2.1.2 Năng lực quản trị và lãnh đạo

2.2.2.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực

2.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh.

2.3.1 Các chiến lược tổng quát của M.Porter

2.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2.3.1.2 Tạo sự khác biệt

2.3.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể

2.3.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow

2.3.2.1 Chiến lược tấn công

2.3.2.2 Cạnh trạnh phòng thủ

2.3.2.3 Cạnh tranh phân tích

2.3.2.4 Cạnh tranh bình ổn

2.3.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành

2.3.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán

2.3.3.2 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành mới xuất hiện

2.3.3.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành bão hòa

2.3.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái

2.4 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp.

2.4.1 Chất lượng sản phẩm

2.4.2 Lợi nhuận của doanh nghiệp

2.4.3 Nhu cầu và thị phần của doanh nghiệp

2.4.4 Chất lượng dịch vụ

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.5.1 Nhân tố môi trường vĩ mô

2.5.2 Nhân tố môi trường vi mô

2.5.3 Nhân tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Chương III: Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH coffee Trung Nguyên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

3.1.2 Phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu

3.1.2.1 Phương pháp thống kê

3.1.2.2 Phương pháp phân tích so sánh

3.2 Khái quát về năng lực canh tranh ngành cà phê của Việt Nam hiện nay.

3.2.1 Tổng quan thị trường cà phê Việt Nam

3.2.2 Năng lực cạnh tranh của cà phê Việt Nam

3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên.

3.3.1 Giới thiệu khái quát về công ty cà phê Trung Nguyên

3.3.1.1 Giới thiệu cà phê Trung Nguyên

3.3.1.2 Chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.

3.3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội

3.3.1.4 Một số kết quả kinh doanh ở chi nhánh công ty vài năm vừa qua.3.3.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của cà phê Trung Nguyên

3.3.2.1 Nhân tố môi trường vĩ mô

3.3.2.2 Nhân tố môi trường vi mô

3.3.2.3 Nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp

3.4 Phân tích một số chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của chi

nhánh Công ty

3.4.1 Thực trạng về năng lực cạnh tranh nguồn

3.4.1.1 Tài sản và nguồn vốn

3.4.1.2 Năng lực quản trị và lãnh đạo

3.4.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực

3.4.1.4 Quy mô sản xuất kinh doanh

3.4.1.5 Năng lực R&D

3.4.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh hiển thị

3.4.2.1 Sản phẩm

3.4.2.2 Giá bán sản phẩm, dịch vụ.

3.4.2.3 Mạng lưới phân phối

3.4.2.4 Hoạt động quảng cáo và maketing

3.4.2.5 Uy tín thương hiệu

3.5 Phân tích và đánh giá về các nhóm đối thủ cạnh tranh của chi nhánh tại Hà Nội.

3.5.1 Nhóm đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn

3.5.2 Nhóm đối thủ cạnh tranh có quy mô vừa và nhỏ

Chương IV: Kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.

4.1 Các kết luận và phát hiện trong quá trình nghiên cứu đề tài.

4.1.1 Những thành tựu đạt được

4.1.2 Những hạn chế còn tồn tại trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

4.1.3 Nguyên nhân của các hạn chế

4.2 Phương hướng phát triển đến năm 2011, tầm nhìn đến năm 2020 4.3 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công

ty TNHH cà phê Trung Nguyên.

4.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn

4.3.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

4.3.1.2.Giải pháp nâng cao về cơ sở vật chất kĩ thuật

4.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiển thị

4.3.2.1 Đề xuất giải pháp về giá bán sản phẩm

4.3.2.2 Đề xuất giải pháp về xúc tiến bán

4.3.2.3 Đề xuất giải pháp về uy tín và thương hiệu

4.3.2.4 Đề xuất giải pháp về quảng cáo và maketing

4.3.2.5 Giải pháp chiến lược thu hút khách hàng

4.3.2.6 Giải pháp chiến lược phân phối thị trường

4.3.2.7 Giải pháp chiến lược cạnh tranh thị trường.

4.3.2.8 Giải pháp chiến lược cà phê Trung Nguyên xâm nhập thị trường thế giới

KẾT LUẬN

 NN-PTNT: Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

 R&D: Nghiên cứu và phát triển

 SPTT: Sản phẩm truyền thống

 TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

 Bảng 1.1: Phân loại các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

 Bảng 1.2: Bảng tiêu chuẩn chi tiết đánh giá NLCT của doanh nghiệp

 Bảng 1.3: Thị trường xuất khẩu cà phê tháng 3/2011 và 3 tháng 2011

 Bảng 1.4: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh công ty cà phêTrung Nguyên tại Hà Nội

 Bảng 1.5: Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ở chi nhánh Công ty

 Bảng 1.6: Quy mô các nguồn vốn đầu tư phát triển của công ty cổ phần

cà phê Trung Nguyên

 Bảng 1.7: Cơ cấu vốn đầu tư theo nguồn hình thành vốn

 Bảng1.8: Vốn đầu tư của công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên phân theo lĩnh vực vào hệ thống quán giai đoạn 2005-2008

 Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của đề tài

 Hình 1.2 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp

 Hình 1.3: Biểu đồ sản lượng cà phê thế giới và phần đóng góp của các nước qua các năm

 Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chi nhánh miền Bắc

 Hình 1.4: Sơ đồ cấu trúc tổ chức phòng kinh doanh phân phối

 Bảng 1.5: Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ở chi nhánh Công ty

 Hình 1.6: Kênh phân phối ở chi nhánh công ty

Thị trường cà phê Việt Nam trong những năm gần đây có sự phát triển vượt bậc về lượng và chất Cùng với sự phát triển của thị trường là sự gia tăng nhanh chóng của các thương hiệu cà phê ngoại.Vì thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh càng gay gắt

Thực tế cho thấy, năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt hiện nay khi Việt Nam mới chuyển sang vận hành nền kinh tế thị trường và phải chống đỡ với hậu quả của khủng hoảng và suy thoái kinh tế Các doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực, thông qua các biện pháp khác nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đầu tư Suy cho cùng mục đích sau cùng củađầu tư là nâng cao năng lực cạnh tranh

Tập đoàn cà phê Trung Nguyên là một tập đoàn hoạt động kinh doanh càphê hàng đầu tại Việt Nam, tuy nhiên vấn đề đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là vấn đề mang tính thời sự và cần được nghiên cứu

Là những sinh viên chuyên ngành Thương mại quốc tế, trước những thay đổi về chất và lượng của nền kinh tế Việt Nam khi gia nhập WTO, lại maymắn được sống và rèn luyện trong môi trường năng động, bản thân chúng em

đã nhận thức được những thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển ngành cà phê, cũng như một thương hiệu cà phê Việt trong giai đoạn hiện nay

Dưới sự hướng dẫn tận tình của Thạc sĩ Trần Thị Hồng Hà, nhóm chúng em

mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài: “Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.”

Bài nghiên cứu khoa học của chúng em gồm 4 chương chính:

Chương I: Tổng quan nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.”

Chương II: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương III: Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH coffee Trung Nguyên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Chương IV: Kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của chi nhánh công ty coffee Trung Nguyên

Trong suốt quá trình tìm tòi, nghiên cứu chúng em đã nhận được sự hướng dẫntận tình của các thầy cô giáo cùng các bạn sinh viên trong trường Tuy nhiên bài viết của chúng em không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót do năng lực có hạn của bản thân Chúng em mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cô, để bài viết của em được hoàn thiện hơn Chúng em xin chân thànhcảm ơn

Chương I: Tổng quan nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.”

1.1 Tính cấp thiết của đề tài.

Hội nhập kinh tế quốc tế, là một đòi hỏi tất yếu, bức thiết của cả thế giới nóichung và nước ta nói riêng Chỉ có hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả thì chúng ta mới tạo ra được thế đứng mới trên thương trường quốc tế, mới khắc phục được những hạn chế không công bằng Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO được gần 5 năm Trong thời gian qua nước ta đã có được một số thành tựu như sau: tăng sức hấp dẫn của Việt Nam trong thu hút

vốn đầu tư của nước ngoài, môi trường kinh doanh ở hầu khắp các tỉnh đều được cải thiện, cải cách hành chính được đẩy mạnh, uy tín, vị thế của Việt Nam ngày một tăng, môi trường kinh doanh được cải thiện Ngân sách tiếp tụcđược cân đối, nguồn thu ngân sách ổn định, việc xóa đói giảm nghèo được duytrì, lượng khách du lịch tăng Đầu tư trực tiếp nước ngoài phát triển mạnh, đầu

tư khu vực tư nhân tiếp tục phát triển, tình hình kinh tế của Việt Nam vẫn phát triển lành mạnh với tỉ lệ tăng trưởng GDP rất ấn tượng năm 2010 (trên 6,72%).Nhưng bên cạnh những thành công đó, chúng ta có vô vàn khó khăn, yếu kém, cản trở quá trình hội nhập kinh tế thế giới Xuất phát điểm của nền kinh

tế nước ta còn rất thấp, nó còn đang trong quá trình chuyển đổi, kinh tế thị trường mới còn đang trong giai đoạn phát triển sơ khai, các yếu tố cơ bản, đồng bộ của một thị trường chưa phát triển đầy đủ Kết cấu hạ tầng của nước

ta nhìn chung vẫn rất yếu kém Năng lực giám sát, giải ngân chậm nâng cao, nhất là đối với ngành nông sản, dịch vụ Tiến trình phát triển kinh tế xã hội, vướng nhiều lực cản, thiếu hụt nghiêm trọng lao động ở trình độ cao, cải cách bước sang giai đoạn khó khăn hơn…Bên cạnh đó, tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu đã tác động mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Việt Nam Việt Nam đã

và đang phải đối mặt với những khó khăn về lạm phát, suy thoái kinh tế, vấn

đề thanh khoản của hệ thống tín dụng, lãi suất ngân hàng cao, cơn sốt giá tiêu dùng, thị trường chứng khoán tiếp tục bị sụt giảm Theo báo cáo năng lực cạnhtranh toàn cầu năm 2006-2007 của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), Việt Nam đứng ở vị trí thứ 77 trên tổng số 125 quốc gia, tụt ba bậc so với năm trước.Điều này thực sự là những hồi chuông cảnh báo cho các doanh nghiệp nước

ta trong công cuộc xây dựng, phát triển, hội nhập quốc tế, buộc các Doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh đặc biệt là bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ để đủ sức đứng vững trên thương trường Sự tồn tại sức sống của một Doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quốc tế hội nhập, nâng cao năng lực cạnh

tranh chính là tiêu chí, phấn đấu của các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung vàcủa Tập đoàn Trung Nguyên nói riêng.

Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột,

Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước và trên thế giới Trung

Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch

sử xây dựng thương hiệu Việt Nam

Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền lực ViệtNam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức lớn cho tất cả.Bởi lẽ Trung Nguyên còn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh như Nescafe, Starbuck, Dunkin Donut…Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên là việc rất cần thiết và cần có sự nghiên cứu nghiêm túc về nó

Vì vậy việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ là một trong những yêu cầu cấp bách hiện nay nhằm giúp Trung Nguyên tiếp tục tiến vững và phát triển trong những năm tới Góp phần nâng cao sức cạnh tranh của cả nền kinh tế

1.3 Mục tiêu nghiên cứu.

 Hệ thống hóa một số lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lý thuyết cạnh tranh của M Porter …vv

 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

 Trên cơ sở phân tích các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp, để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty cà phê Trung Nguyên

1.4 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu không gian: Đề tài nghiên cứu tại chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội, có đối sách với một số đối thủ cạnh tranh của công ty.

 Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 5 năm trở lại đây: (2006-2010)

 Phạm vi nội dung nghiên cứu: Tập chung các vấn đề nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty

1.5 Kết cấu nghiên cứu

Nghiên cứu gồm 4 chương:

Chương I: Tổng quan nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội.”Chương II: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương III: Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH cà phê Trung Nguyên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Chương IV: Kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh công ty TNHH cà phê Trung Nguyên tại Hà Nội

1.6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu những công trình năm trước.

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp” là vấn đề được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm Chính vì vậy đã có rất nhiều người nghiên cứu vấn đề này như:

1.6.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu vấn đề trên thế giới.

Giáo trình “Chiến lược cạnh tranh” tác giả Micheal Porter xuất bản năm1998

Nghiên cứu của Micheal Porter cũng chủ yếu đề cập tới các nền kinh tế phát triển và những trường hợp thành công mà không trình bày về các nước đang phát triển Cũng theo nhóm dịch giả, sách “dễ cho cảm giác mọi lợi thế

đã an bài: Nhật có lợi thế cạnh tranh về điện tử tiêu dùng, Mỹ có lợi thế cạnh tranh về máy tính và phần mềm, các nước khác không có…”

Giáo trình “Khái luận về quản trị chiến lược” tác giả Fred R.David.Tài liệu “Khái luận về quản trị chiến lược” tác giả Fred R.David đã làm

rõ các vấn đề quản trị chiến lược và áp dụng các chiến lược vào hoạt động thực tiễn của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đánh giá các tác động yếu tố bên ngoài và bên trong như thế nào và yếu tố đó ảnh hưởng ít hay nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua các ma trận đánh giá yếu tố của doanh nghiệp để có thể thấy được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tốt ở mặt nào và yếu ở mặt nào, có mặt nào cần khắc phục

1.6.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu vấn đề trong nước.

Giáo trình “Chiến lược kinh doanh quốc tế” tác giả GS.TS Nguyễn BáchKhoa

Qua cuốn “Chiến lược kinh doanh quốc tế” đã đưa ra các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược, các vấn đề toàn cầu hóa cũng như những lợi nhuận và khó khăn khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO Hiện nay trên thế giới áp dụng các chiến lược kinh doanh quốc tế nào Từ đó đánh giá môi trường chiến lược kinh doanh quốc tế để thấy được điểm mạnh cũng như điểm yếu của các doanh nghiệp hiện nay khi gia nhập tổ chức

thương mại thế giới WTO

1.6.3 Tổng quan tình hình các nghiên cứu khoa học khoá trước.

1 Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch

vụ của công ty cổ phần Tân Phong

 Sinh viên: Đinh Thị Kim Tuyến

 Lớp: K41A8 Trường Đại Học Thương Mại, năm 2009

2 Đề tài: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm máy công cụ của công ty cơ khi trên thị trường nội địa

 Sinh viên : Lê Thanh Tuấn

 Lớp: K38C2 Trường Đại Học Thương Mại, năm 2007.

Nhìn chung những nghiên cứu về đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh” trong những năm gần đây đã đưa ra những phương án tốt cho vấn

đề nghiên cứu ở thời điểm hiện tại Tuy nhiên mỗi đề tài thiên về sản phẩm riêng Đây không phải là đề tài mới, nhưng nghiên cứu vấn đề “Giải pháp nângcao năng lực cạnh tranh của chi nhánh công ty coffee Trung Nguyên tại Hà Nội” thì đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu Với việc đi sâu vào tìm hiểu năng lực cạnh tranh của các sản phẩm coffee Trung Nguyên, chúng em tin rằng đề tài của chúng em đảm bảo tính khoa học, tính thực tiễn và hỗ trợ đắc lực cho chiến lược kinh doanh của chi nhánh công ty coffee Trung Nguyên tại

Hà Nội

1.6.4 Mô hình nghiên cứu đề tài.

Chương II: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1 Tổng quan cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Giải phápnâng caoNLCTcuar chinhánh công tycoffee TrungNguyên tại HàNội

2.1.1 Cạnh tranh (Com petition)

2.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh.

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật ,chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao…

Từ “cạnh tranh” được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau Nhà kinh tế học Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh

tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc củamình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo  ra sự cố gắng lớn nhất Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà

không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996).

Trong lý luận cạnh tranh của Các Mác, trọng điểm nghiên cứu cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng  tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư

Trong đại từ điển kinh tế thị trường (Viện nghiên cứu và phổ biến kiến thức Bách Khoa, Hà Nội 1998, trang 247) cũng đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranhhữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của doanh nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý…”

Qua đó ta thấy cạnh tranh luôn được xem xét trong trạng thái động mà

có sự đối sánh, và trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay cạnh trạnh được các chủ thể kinh tế sử dụng một cách rộng rãi vì vậy khái niệm cạnh tranh cần được xậy dựng một cách đầy đủ, có hệ thống và tính logic cao Trong xu hướng toàn cầu hóa thì hầu hết các nước đều thừa nhận cạnh tranh

và coi cạnh tranh vừa là cơ hội vừa là thách thức để doanh nghiệp khẳng định mình Do vậy, cạnh tranh được hiểu như là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua với nhau, tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn

để đạt được mục tiêu của mình Kết quả sẽ là loại bỏ những doanh nghiệp làm

ăn kém hiệu quả, từ đó thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển hơn

2.1.1.2 Vị trí, vai trò của cạnh tranh.

 Đối với người sản xuất.

Luôn linh hoạt, năng động thích ứng nhanh với những thay đổi của môi trường Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần dành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, giảm giá bán Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần đầu tư nhiều máy móc thiết bị, tăng cường công tác nghiên

cứu và phát triển để tạo ra những sản phẩm mới đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Việc cạnh tranh cũng giúp các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình tạo ra cho khách hàng những giá trị vượt trội Tóm lại, là cạnh trạnh vô hình đã giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển

 Đối với người tiêu dùng

Cạnh tranh giúp tạo ra nhiều hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả ngày

càng rẻ, tạo cho khách hàng nhiều cơ hội tiêu dùng thông qua việc lựa chọn

Khách hàng được đặt như là trung tâm của sự nỗ lực của mọi doanh nghiệp trong việc chăm sóc khách hàng Khách hàng trả một chi phí thấp hơn cho những sản phẩm có chất lượng tốt hơn

Cải thiện chất lượng cuộc sống với những sản phẩm hiện đại, thõa mãn hầu như mọi nhu cầu của con người

 Đối với xã hội.

Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện

Tính cạnh tranh giúp con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn

Bên cạnh những lợi ích nói trên cạnh tranh cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất là cạnh tranh không lành mạnh cụ thể như: làm hàng giả, hàng nhái, gây ônhiễm môi trường, phân cực giàu nghèo, tệ nạn xã hội…

2.1.2 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) là giá trị mà doanh nghiệp

mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị

mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp

hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích

độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter, 1985, trang

3).Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một

quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính

vĩ mô (ở cấp quốc gia) Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt

mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua

giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng Trên giác độ kinh tế năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh

nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của

doanh nghiệp và các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,

tổ chức quản trị doanh nghiệp,…Mà năng lực cạnh tranh của mỗi doanh

nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với thị phần mà nó đã nắm giữ,cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh

Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa trình bày trong bài viết: “Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh

nghiệp” Thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và năng lực cạnhtranh của sản phẩm nói riêng được hiểu là: Tích hợp các khả năng và nguồn lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên thị trường mục tiêu xác định

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dich vụ: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trên thị trường Vì một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều mặt hàng sản phẩm khác nhau Do vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay một số sản phẩm và dịch vụ

có năng lực cạnh tranh Vì thế nói đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

về một sản phẩm cụ thể đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

đó trên thị trường

2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thành lập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mình những năng lực cạnh tranh bền vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản

Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, không phát triển gây lãng phí các nguồn lực

Hiện nay Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh chúng

ta sẽ bị đánh bật ngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới Việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp gópphần nâng cao cạnh tranh cho quốc gia về mọi mặt như: kinh tế, chính trị…từ

đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốc tế

2.1.4 Phân loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Để phân loại năng lực cạnh tranh của một sản phẩm, người ta thường sử dụng các tiêu chí có thể lượng hóa trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh Việc nghiên cứu các tiêu chí này được tập trung trên ba lĩnh vực hoạt động chính yếu: NLCT phi Marketing, NLCT Marketing, NLCT của toàn

tổ chức doanh nghiệp Việc nâng cao khả năng cạnh tranh là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân loại theo bảng cấu thành năng lực cạnh tranh sau:

Bảng 1.1: Phân loại các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực quản lý và lãnh đạo Chính sách giá

Năng lực R&D Hoạt động quảng cáo và xúc tiếnQui mô sản xuất kinh doanh Uy tín và thương hiệu

Cơ sở vật chất kĩ thuật Thị phần sản phẩm trên thị trường

2.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M Porter.

Một số sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh và có thể đứng vững trên thị trường khi có mức giá thấp hơn hoặc khi cung cấp các sản phẩm tương

tự với chất lượng hay dịch vụ ngang bằng Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh được xem xét qua lợi thế so sánh với chi phí sản xuất và năng suất lao động

Theo M.Porter năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá trị thấp và sự di biệt củasản phẩm Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế của mình để đạt thắng lợi trong cạnh tranh cơ bản sau:

o Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Các nhân tố như đất đai, vốn, lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế năng lực cạnh tranh

o Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩmlàm tăng giá trị cá nhân cho khách hàng, giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.

Thông thường việc xác định khả năng cạnh tranh của sản phẩm dựa vào bốn tiêu chí: Tính cạnh tranh về chất lượng và mức độ đa dạng hóa sản phẩm, tính cạnh tranh về giá cả, khả năng thâm nhập thị trường mới, khả năng khuyếnmại lôi kéo khách hàng và phương thức kinh doanh ngày càng phong phú hơn

2.2.2 Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa trình bày trong bày viết: “Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh

nghiệp” đăng trên tạp chí khoa học thương mại của trường Đại Học Thương Mại đã viết: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và năng lực cạnhtranh của sản phẩm nói riêng được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đó trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp vàtiềm tàng trên một thị trường mục tiêu nhất định Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm, người ta thường sử dụng các tiêu chí để có thể lượng hóa trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh Việc nghiên cứu các vấn đề này tập chung trên hai lĩnh vực hoạt động chính: Năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường Cụ thể gồm các tiêu chí sau:

2.2.2.1 Các năng lực cạnh tranh nguồn:

2.2.2.1.1 Năng lực tài chính:

Bất cứ hoạt động sản xuất và kinh doanh nào cũng phải xem xét, tính toán đến nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, năng lực tài chính đặc biệt là vốn (một trong nhưng yếu tố quyết định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp)

Năng lực tài chính là một chỉ tiêu không thể thiếu đánh giá kết quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh trên thị trường của mỗi doanh nghiệp Năng lực tài chính vững mạnh cần được cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các tham số: Lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, nguồn vốn, dòng tiền mặt, tổng tài sản, tài sản lưu động…

2.2.2.1.2 Năng lực về quản trị và lãnh đạo:

Quản lý là sự tác động trực tiếp của các cấp lãnh đạo tới cán bộ công nhân nhằm thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Nhà quản lý có vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp Philip Kotler đã chỉ ra rằng: Quản trị là đương đầu với tính phức hợp – một quyết định quản trị tốt phải đạt được một mức quyết định và khả năng định hướng đúng và các vấn đề chất lượng và tính sinh lợi của sản phẩm

Một nhà quản trị có chức năng chính như: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm soát Vì vậy để nhà quản trị làm tốt được các chức năng chính ở trên đòi hỏi phải có trình độ, năng lực, kỹ năng, tầm nhìn, nắm bắt và biết phân tíchthông tin tốt trong mọi hoàn cảnh.Vì vậy để đánh giá năng lực của nhà quản trịcần phải so sánh, đánh giá hiệu quả của những chức năng trên so với đối thủ cạnh tranh

2.2.2.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực:

Ngoài nguồn lực về tài chính thì chất lượng nguồn nhân lực là tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực qua các tiêu chí: Trình độ, số lượng, cơ cấu, khả năng hiện tại

và tương lai của đội ngũ lao động

Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, không chỉ vậy nhân lực là bộ mặt, là diện mạo của một doanh nghiệp Vì vậy việc đánh giá và nâng cấp chất lượng nguồn nhân lực là một trong nhưng yếu tố cần thiết trong giai đoạn hiên nay

2.2.2.1.4 Năng lực R&D (Research and Development):

Ngày nay khi xã hội càng phát triển, đời sống càng được nâng cao kèm theo đó nhu cầu của người tiêu dùng cũng phát triển không ngừng Vì vậy để đáp ứng tốt và đem lại cho khách hàng những sản phẩm phù hợp nhu cầu hiện tại đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng phát triển, nghiên cứu, đổi mới, cải tiến để đưa cho người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất

Hiệu suất R&D là chỉ số đáng tin cậy và chính xác nhất thể hiện năng lực R&D của doanh nghiệp Hiệu suất R&D càng cao chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động càng có hiệu quả và ngược lại

Hiệu suất R&D bao gồm những thành tựu trong việc triển khai những sản phẩm mới, công tác tổ chức, nghiên cứu sản phẩm mới, ngân quỹ dành choR&D Hiệu suất R&D cao cho phép sản phẩm có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế vượt trội hơn so với các sản phẩm cũ, cải tiến và cậpnhật liên tục các tính năng hữu hiệu Bên cạnh đó, hiệu suất R&D của sản phẩm thông qua thành tựu trong công tác tổ chức và triển khai sản phẩm mới của doanh nghiệp

2.2.2.1.5 Qui mô sản xuất kinh doanh:

Một doanh nghiệp có qui mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn Nói cách khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, do giá chiết khấu với khối lượng lớn vật tư, nguyên phụ liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp

hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm Do đó, quy mô sản xuất là tiêu chí rất quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

2.2.2.1.6 Cơ sở vật chất kĩ thuật:

Là trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hệ thống thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ

được đảm bảo về chất lượng, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa, tăng nhanh vòng quay về vốn giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hóa.

2.2.2.2 Các nhân tố cấu tạo nên năng lực cạnh tranh hiển thị

2.2.2.2.1 Chính sách sản phẩm:

Là một trong bốn nhân tố quan trọng của Marketing-Mix, bao gồm

những yếu tố về chất lượng, cơ cấu chủng loại sản phẩm, kiểu dáng, mẫu mã, bao bì sản phẩm…

Yếu tố đầu tiên phải kể đến là chất lượng sản phẩm: Chất lượng là yếu tốcốt lõi, là linh hồn của sản phẩm, là thước đo biểu thị giá trị sử dụng của sản phẩm và cũng là vũ khí cạnh tranh lợi hại trên thị trường Tổ chức tiêu chuẩn hóa ISO đã đưa ra khái niệm: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, những đặc trưng kinh tế kĩ thuật của sản phẩm, thể hiện được sự thỏa mãnnhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp, với những công dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn” Như vậy chất lượng sản phẩm được hiểu trên hai khía cạnh là chất lượng sản phẩm và sự phù hợp với nhu cầu thị trường Vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào chất lượng sản phẩm mà xem xét đến yếu tố nhu cầu thị trường trong thời điểm hiện tại và dựa trên quy trình nhất định, đòi hỏi thời gian phù hợp, ngân sách phụ thuộc vào yếu tố nội lực của công ty

2.2.2.2.2 Chính sách giá:

Giá là thước đo tiêu chuẩn giá trị của sản phẩm Giá bán sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh, vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm không thể bỏ qua giá bán sản phẩm

Hiện nay có nhiều chiến lược cạnh tranh về giá mà doanh nghiệp có thể

áp dụng như: Cạnh tranh giá thấp, cạnh tranh ngang giá, cạnh tranh giá cao Tuy nhiên để có thể áp dụng một chiến lược cạnh tranh về giá thì doanh

nghiệp cần xem xét tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh (Chi phí sản xuất, tình hình hàng tồn kho, hạn sử dụng của sản phẩm và mức tiêu thụ

hàng hóa trên thị trường, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường và mục tiêu của doanh nghiệp…) Để từ đó doanh nghiệp đưa ra một chính sách giá hợp lý.

Một chính sách giá hợp lý là giá bán mà người tiêu dùng chấp nhận và tương xứng với độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bên cạnh đó đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp sản xuất

2.2.2.2.3 Chính sách phân phối:

Mạng lưới phân phối sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Mạng lưới phân phối hợp lý sẽ giúp hàng hóa được cung ứng tới khách hàng nhanh nhất, kiểm soát được sức mua trên từng địa bàn giảm được chi phí vận chuyển, từ đó hạ giá thành sản phẩm Tùy theo từng đặc điểm, tính chất kĩ thuật của sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn cho mình một kênh phân phối phù hợp

Kênh phân phối có thể theo chiều dọc, chiều ngang với các cấp độ kênh khác nhau: Kênh trực tiếp, kênh cấp độ 1, kênh cấp độ 2, kênh cấp độ 3 hay sửdụng các kênh trung gian cho mỗi loại kênh cũng là vấn đề quan trọng Một mạng lưới phân phối tốt có thể giúp tăng thị phần sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ marketing của mình (cung cấp thông tin đến khách hàng và phản hồi thông tin của khách hàng về doanh nghiệp)

2.2.2.2.4 Chính sách xúc tiến:

Các hình thức xúc tiến rất đa dạng và phong phú như: Quảng cáo,

khuyến mại, bán hàng cá nhân, bán hàng trực tuyến, pi-a… Tùy từng giai đoạntrong chu kì của sản phẩm mà doanh nghiệp áp dụng các phương thức xúc tiếnphù hợp với cường độ sử dụng khác nhau Trong quá trình sử dụng các

phương tiện xúc tiến thương mại cần quan tâm đến sự nhất quán trong các thông điệp, cách thể hiện và cùng hướng mục tiêu đề ra

Một chính sách xúc tiến đúng thời điểm là một cú huých quan trọng, gópphần không nhỏ vào sự thành công của sản phẩm đó trên thị trường Hiện nay

nhiều các doanh nghiệp coi đẩy mạnh các chương trình xúc tiến là biện pháp tối ưu để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời kỳ kinh tế suy thoái.

2.2.2.2.5 Uy tín và thương hiệu:

Uy tín là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có uy tín thì sẽ có nhiều bạn hàng, đối tác làm ăn và lượng khách hàng lớn trên thị trường Hầu hết các doanh nghiệp trên thị trường đều tiến đến mục tiêu doanh thu, thị phần, lợi nhuận…Nhưng để đạt được mục tiêu đó các doanh nghiệp tạo được uy tín cũng như thương hiệu của mình trên thị trường, tạo được vị thế của doanh nghiệp trong con mắt khách hàng Cơ sở tạo được tiền đề và uy tín đó là: Vốn, con người…

2.2.2.2.6 Thị phần sản phẩm trên thị trường:

Khi đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm trên thị trường người ta thường nhìn vào lượng thị phần hiện tại của sản phẩm trên thị trường hay phầnthị trường tiêu thụ mà sản phẩm của doanh nghiệp chiếm lĩnh Sản phẩm của công ty nào chiếm được lượng thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị thị trường, từ

đó tạo được uy tín và thương hiệu trên thị trường.Thị phần được xác định theo công thức:

Thị phần của doanh nghiệp = Tổng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/ Tổng số sản phẩm tiêu thụ của thị trường

Chỉ tiêu càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càngrộng Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này ta có thể đánh giá được mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không, nếu doanh nghiệp

có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt một mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị thế ưu thế trên thị trường, nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, điều đó phản ánh doanhnghiệp đang bị chèn ép bởi đối thủ cạnh tranh Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh

nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn

ngành

Dựa trên những đặc thù riêng biệt của sản phẩm và dịch vụ của mình, doanh nghiệp cần xây dựng bảng tiêu chí xác định và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bảng tiêu chuẩn chi tiết đánh giá NLCT của doanh nghiệp

STT Các tiêu chí

đánh giá NLCT

Trọng số (Ki)

Điểm xếp loại (Pi)

Điểm tổng hợp (Ki*Pi)

3 Mạng lưới phân phối

4 Hoạt động quảng cáo và xúc tiến

Trong đó trọng số (Ki) của các tiêu chí được đánh giá tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp về sản phẩm đó và được đánh giá từ 0.0 đến 1.0 (mức độ cần thiết tăng dần) sao cho

ΣKi = 1.

Tích hợp những chỉ tiêu trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ cạnh tranh trực tiếp xác đinh (nghĩa là gắn với những tình huống, thời cơ và thách thức thịtrường xác định) từ đó vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 4 điểm (trong đó: 4- tốt, 3- khá, 2- trung bình, 1- yếu;) để lập bảng đánh giá các tham số quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh (sức mạnh cạnh tranh) của doanh nghiệp, mỗi tham số do cường độ tác động và ảnh hưởng của mình có hệ số độ quan trọng đến năng lực ạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp khác nhau

Mỗi phân số trên của doanh nghiệp được đánh gí bởi tập mẫu đại diện điển hình có liên quan (nhà quản trị doanh nghiệp, các khách hàng và các côngchúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo các công thức sau:

 Sức cạnh tranh tuyệt đối của sản phẩm:

DSCTDN = ∑Ki.Pi, ∑Ki.Pi có giá trị từ 1 đến 4 Trong đó 2,5 là

mức TBTrong đó:

- DSCTDN_Điểm đánh giá NLCT của doanh nghiệp

- Pi_Điểm bình quân chỉ tiêu I của tập đánh giá

- Ki_Hệ số quan trọng của chỉ tiêu i

2.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng khả năng cạnh tranh.

Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai

mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược lâu dài

Chiến lược cạnh tranh là một trong phương pháp nhằm đạt được những

ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp thường áp dụng

2.3.1 Các chiến lược tổng quát của M.Porter.

2.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost).

Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chí phí thấp nhất trong nghành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàngrộng Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch

về giá và thu lợi nhuận hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua

lỗ hoặc phá sản Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao Chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thểbắt chước theo

2.3.1.2 Tạo sự khác biệt (Diffirentation)

Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả tiền cho sự khác biệt đó

Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp phải tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển Tập

chung vào nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao.Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.

2.3.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể

Theo đuổi chiến lực này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là cá biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế Căn cứ để xác định mạng thị trường này là:

mẽ do thị trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi

2.3.2.Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow.

2.3.2.1 Chiến lược tấn công.

Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác nhưng sản phẩm và cơ hội mới Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì xảy ra tiếp theo và cái gì chúng ta (những người tấn công) mong đợi

2.3.2.2 Cạnh trạnh phòng thủ.

Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chi phí sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính

và mặt hàng của chúng ta vẫn còn sức cạnh tranh Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn.

2.3.2.3 Cạnh tranh phân tích.

Là chiến lược phân tích và mô phỏng những sản phẩm trên thị trường của đối thủ cạnh tranh trên cơ sở những đặc tính khác của mình Sử dụng chiếnlược này các tổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành công của đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào

2.3.2.4 Cạnh tranh bình ổn.

Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môi trường Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt’ hay là không chiến lược Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thực hiện các chiến lược khác Về lâu dài có thể tụt hậuhoặc mất khả năng cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng

2.3.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.

2.3.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán.

Ngành phân tán là ngành tham gia của rất nhiều doanh nghiệp, chủ yếu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô chuyên môn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằmtạo ra sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượngsản phẩm theo nhiều cách: chất lượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ…

2.3.3.2 Chiến lược cạnh tranh trong ngành mới xuất hiện.

Các ngành mới xuât hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay phát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội Đặctrưng là có ít doanh nghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn

về sản phẩm chưa có Các chiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản

phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ Bên cạnh đó thiết lập các mối liên hệ tốt với nhà cung cấp và các kênh phân phối.

2.3.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa.

Đặc trưng của ngành này là tình trạng dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi nhuận giảm Trong tình hình này doanh nghiệp phải xem đâu là năng lực cốt lõi của mình từ đó chọn chiến lược của M.Porter

2.3.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái.

Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì được từng doanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không cứuvãn được Nguyên nhân có thể là do thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm hoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh tranh là:

 Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần

 Tập chung vào một thị trường chuyên dụng

 Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát

 Thánh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt

2.4 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp.

Hiện tại ở Việt Nam chưa có tổ chức nào đưa ra tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng theo tài liệu của một số nhà kinh tế học thì có một số tiêu chí nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:

2.4.1 Chất lượng sản phẩm : là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của

năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Các chỉ tiêu đánh giá: Nhóm chỉ tiêu thẩm

mĩ, an toàn vệ sinh, kĩ thuật, nhóm chỉ tiêu kinh tế Đầu tiên chúng ta sẽ đánh giá xác định hệ số quan trọng cho từng chỉ tiêu và tổ hợp lại theo công thức:

Qa ≥ ∑Mi.Qi (i = 1…k)

Trong đó: Qa : Chỉ tiêu tổ hợp của 1 sản phẩm, đơn vị đo là điểm số : Mi : Hệ số quan trọng của chỉ tiêu thứ i.

: Qi : chỉ tiêu thứ I quy ra điểm

: k : lượng chỉ tiêu cần đưa ra vào xem xét

So sánh Qa của các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp với nhau ta sẽ

chọn ra được sản phẩm của doanh nghiệp nào tốt nhất , doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm đạt mức tốt nhất, doanh nghiệp nào có năng lực cạnh tranh cao nhất theo các tiêu chí trên :

2.4.2 Sản lượng và doanh thu.

Doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền sẽ thu được do tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanh nghiệp Trong kinh tế học, doanh thu thường được xác định bằng giá bán nhân với sản lượng

Sản lượng: Sản lượng là một khái niệm trong kinh tế học quản trị, có ký hiệu là TP Tổng sản lượng là mức sản lượng được sản xuất ra từ các mức khác nhau của một yếu tố đầu vào kết hợp với các mức cố định của các yếu tố khác Khái niệm tổng sản lượng là khởi đầu để tính toán nhiều chỉ tiêu kinh tế,kinh doanh, nhất là phân tích ngắn hạn Khi xem xét các nhân tố tác động đến tổng sản lượng, nhà quản lý có thể đi đến quyết định dịch chuyển nhân tố nào

để tối ưu hóa quá trình sản xuất

Vậy giá trị sản lượng là gì: có thể coi giá trị sản lượng là năng lực sản xuất củadoanh nghiệp trong 1 thời gian nhất định, ví dụ là 1 năm, được quy đổi thành tiền

Phần doanh thu có thêm nhờ sản xuất thêm được một đơn vị sản phẩm gọi là

doanh thu biên Nó có thể diễn đạt bằng tỷ lệ giữa mức thay đổi trong doanh

thu với mức thay đổi trong sản lượng Công thức tính doanh thu biên, vì thế có thể viết như sau:

2.4.3 Nhu cầu và thị phần của doanh nghiệp :

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Tư tưởng chủ đạo của bán hàng là

"Tìm ra nhu cầu và đáp ứng" Công ty nhận ra nhu cầu bằng cách lắng nghe hoặc phỏng vấn khách hàng, sau đó chuẩn bị những giải pháp thích ứng cho từng nhu cầu đó để tìm ra lợi nhuận của mình

Thị phần luôn là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp.Thị phần của công ty được hiểu là phần mà công ty chiếm được trên một thị trường nào đó

Tp = Ddn /∑Di

Tp: Thị phần

Ddn: Doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường

∑Di: Tổng doanh thu của các doanh nghiệp trên thị trường đó.

2.4.4 Chất lượng dịch vụ.

Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình, khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua quá trình giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận Điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của sản phẩm sau khi

đã mua và sử dụng chúng

Một số yếu tố hay tiêu chí cho chất lượng dich vụ mà doanh nghiệp cungcấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý Đó là:

1 Trước tiên khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục

vụ đứng thời gian và đúng cam kết của công ty Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình thành nhiều phần với thời hạn hoàn thành

cụ thể

2 Độ chính xác của thông tin: Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng khi họ nhận được những thông tin về dịch vụ hay nội dung của dịch vụ là chính xác

3 Thái độ giao tiếp: Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độ giao tiếp của người cung cấp dịch vụ

2.4.5 Lợi nhuận của doanh nghiệp.

Hiện nay nước ta đang vận hành nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sựđiều tiết vĩ mô của Nhà nước thì lợi nhuận là vấn đề trung tâm Nhà nước, doanh nghiệp, cá nhân khi bắt tay vào sản xuất đều muốn thu lợi nhuận Lợi nhuận là mục đích của mọi ngành nghề, mọi nhà kinh doanh Lợi nhuận là phần thưởng cho sự sáng tạo, năng động của con người trong qúa trình sản xuất kinh doanh

Lợi nhuận của doanh nghiệp là phần doanh thu, thu được khi đã trừ đi tất

cả các khoản chi phí cho hoạt động sản xuất và kịnh doanh của doanh nghiệp

 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Phản ánh hiệu quả việc sử dụng vốn

LNNN - LNNT

Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận = * 100%

LNNT

LNST(TT)Doanh lợi tổng vốn: ROA = * 100%

Tổng vốn

LNST(TT)Doanh lợi doanh thu = * 100%

Doanh thu

Trong đó: LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước

LNST(TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế

DT là doanh thu

2.4.6 Giá thành sản phẩm: Z = Fcd + Fbd / Q

Trong đó : Z : là giá thành sản phẩm

: Fcd : chi phí cố định

: Fbd : chi phí biến đổi bình quân

: Q : khối lượng hàng hóa

Căn cứ vào giá thành các doanh nghiệp sẽ định giá bán cho từng loại sản phẩm hàng hóa

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.5.1.Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế.

Các yếu tố của nền kinh tế như : tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất,

tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán, tỉ lệ thất nghiệp….tác động thường xuyên liên tục lên một doanh nghiệp Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà những xu hướng của chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng

Nó có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Do vậy, việc nắm bắt

và đánh giá đúng có tác động giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Môi trường chính trị và pháp luật.

Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị và hệ thống Pháp luật riêng quy định các hành vi ứng xử của doanh nghiệp Do vậy nó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển năng lực cạnh tranh Vì thế, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như các xu hướng chính trị, ngoại giao thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy định về cạnh tranh…Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh nghiệp

 Môi trường văn hóa xã hội.

Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm tới doanh nghiệp Bên cạnh những chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại những chuẩn mực riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau Doanh nghiệp có thể dựa vào điều này để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình

và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường Các điểm văn hóa

xã hội cần chú ý là:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống

- Những phong tục, tập quán truyền thống.

- Các quan tâm và ưu tiên xã hội

- Trình độ học vấn và nhận thức

 Môi trường công nghệ.

Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh tranh Khi doanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh tranh có khoa học công nghệ phát triển thì doanh nghiệp

sẽ đi đến bờ phá sản Vì thế doanh nghiệp không ngừng cải tiến khoa học côngnghệ, nắm bắt các xu hướng công nghệ tiến tiến và xem đây như một năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh ngiệp

Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua

đó phân tích giúp cho doanh nghiệp vận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh

2.5.2 Các nhân tố môi trường vi mô.

Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá đúng:

Nghiên cứu khoa học

Hình 1.2 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp

- Lợi nhuận người mua thấp

- Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường

- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người mua

- Người mua có đủ thông tin

Như vậy những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách người mua có quyền lực như vậy Do vậy để giảm áp lực từ người