Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh

Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh

LỜI MỞ ĐẦU

Qua hơn 20 năm, nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển mìnhtrong một cơ chế mới: cơ chế thị trường Nền kinh tế Việt Nam đã có những bướcphát triển vượt bậc: tốc độ tăng trưởng khá cao so với các nước trong khu vực, cơcấu kinh tế chuyển dịch theo hướng ngày càng tiến bộ, các ngành công nghiệp,nông nghiệp, dịch vụ đều đạt được những thành tựu lớn Chính trị, văn hóa, xã hội

Tuy vậy thực tế đã chứng minh rằng kế hoạch hóa không thể thiếu được choviệc ra quyết định cả các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp ngay cảtrong cơ chế thị trường Các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và tổchức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kếhoạch và tổ chức quản lý kinh doanh bằng kế hoạch Đặc biệt trong điều kiện môitrường kinh tế thị trường năng động và đầy biến động như hiện nay việc xây dựngcho mình một kế hoạch hành động linh hoạt, hiệu quả là một yếu tố rất bức thiếtgóp phần quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp

Sau thời gian thực tập tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty cổ phần tập đoànThiên Vương Tinh, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vẫncòn một số điểm chưa hợp lý và thiết sót, chưa đóng góp một cách hiệu quả nhấtvào công tác quản lý của Công ty Vì thế tôi đã cố gắng tìm hiểu và đi sâu nghiêncứu nhằm đưa ra một số giải pháp đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

lập kế hoạch từ đó xây dựng nên đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản

xuất kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh”.

+Vấn đề nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

+Phạm vi nghiên cứu: Công ty nội thất Thiên Vương Tinh thuộc Công ty cổ

phần tập đoàn TVT

+ Lý do nghiên cứu: Từ thực tế thị trường và vai trò to lớn của kế hoạch đối

với công tác quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên, là một doanh nghiệp trẻ, mới thànhlập Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Vương Tinh chưa nhận thức hết được vai trò,tầm quan trọng của kế hoạch, còn có những thiếu sót trong công tác lập kế hoạch

Do vậy nghiên cứu này sẽ đi sâu tìm hiểu công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

ở Công ty về: Căn cứ kế hoạch?; Quy trình lập kế hoạch?; phương pháp lập kếhoạch? Tìm hiểu thực trạng công tác lập kế hoạch, những ưu điểm, hạn chế cũngnhư kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho Công ty

Nội dung của bài viết bao gồm các phần chính:

Chương I Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh

nghiệp.

Chương II Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại

công ty nội thất Thiên Vương Tinh.

Chương III.Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất

kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh.

+ Phương pháp nghiên cứu: Trong chuyên đề này, tôi đã sử dụng các

phương pháp: Nghiên cứu, tổng hợp, so sánh và thống kê Các tài liệu có được là dotìm tòi, sưu tầm ở Công ty và trên sách báo, qua các trang web và qua quá trình tựphân tích, tổng hợp

Trong thời gian thực tập và hoàn thành đề tài của mình tôi xin chân thànhcảm ơn cô giáo, Th.S Bùi Thị Thanh Huyền trực tiếp giúp đỡ tôi hoàn thiện đề tàinày cùng với các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển đã cung cấp cho tôinhững kiến thức quý báu để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp Đồng thời tôi xinchân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên, các phòng ban trong Công ty nộithất Thiên Vương Tinh đã tận tình tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thựctập

Vì thời gian cũng như kiến thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránhkhỏi những sai sót mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, và Công ty cổ phầntập đoàn Thiên Vương Tinh cùng bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1 Cơ sở lý luận chung về kế hoạch hóa

1.1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch

1.1.1 Khái niệm kế hoạch

Kế hoạch từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thựchiện các công cụ của chiến lược Tuy nhiên, vai trò này không phải bao giờ cũngđược thể hiện một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu đốivới đối tượng này nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác

Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến và cũng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược cho dù

là nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân

Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch là một phương thức quản lí theo mụctiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật

tự nhiên và xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế kĩ thuật, các ngành các lĩnh vực,hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất

Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm

vi khác nhau: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân,kế hoạch hóa theo vùng, địa phương,

kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) Kế hoạch hóa hoạtđộng sản xuất kinh doanh của DN gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp được xácđịnh là một phương thức quản lí doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộcác hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lí DN vàocác lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu

đã đề ra Hay nói một cách khác, kế hoạch hóa DN là một quy trình ra quyết địnhcho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về tương lai của DN và quá trình tổchức triển khai thực hiện mong muốn đó

Như vậy, kế hoạch hóa DN là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu phát triển

và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Do vậy, kế hoạch là công cụ hiệu quảtrong công tác quản lí của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò

Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.

Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch củadoanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết do cơ

quan quản lý cấp trên giao xuống, dựa trên cơ sở cân đối chung toàn ngành, toànnền kinh tế Hệ thống các chỉ tiêu pháp lệnh là cơ sở điều tiết cho mọi hoạt động tổchức và quản lý tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp.

Vai trò của cơ chế này là có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm, tích lũy cao,thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nềnkinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởngnhanh Nhà nước đóng vai trò quản lý toàn diện trực tiếp các vấn đề kinh tế, có khảnăng tập trung nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiêntrong từng thời kỳ nhất định Các đơn vị kinh tế thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theonhững mục tiêu thống nhất từ trên xuống

Tuy nhiên kế hoạch hóa theo mô hình tập trung mệnh lệnh không phù hợpvới điều kiện kinh tế thị trường với những hạn chế:

Hạn chế tính năng động tính sáng tạo, tính trách nhiệm của các doanh nghiệptrong điều kiện thích nghi với điều kiện thị trường

Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năngcạnh tranh

Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới ví không có cơchế khuyến khích cho ra đời sản phẩm mới

Hiệu quả kinh tế rất thấp do không có những chỉ số kinh tế tương đối vàkhông có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho hiệu quả, trừng phạt đối với sự phi hiệuquả

Trong nền kinh tế thị trường:

Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữuhiệu của các doanh nghiệp với những vai trò như sau:

Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu

Kế hoạch hóa nhằm đạt được các mục tiêu của doanh ngiệp, các hoạt động của kếhoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này Kế hoạch hóa thiết lập cácmục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể và đảm bảo thực hiện các mục tiêu vớichi phí thấp nhất Việc quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến đượcnhững cơ hội, thách thức có thể xảy ra trong biến động của thị trường đề quyết địnhnên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định

Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi củathị trường Việc lập kế hoạch nhằm giúp các ngành quản lý tìm các cách tốt nhất

để đạt được mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận

trong hệ thống tổ chức thực hiện mục tiêu kế hoạch và ứng phó với những bất ổntrong kinh doanh.

Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp nền kinh tế trongdoanh nghiệp Công tác kế hoạch hóa chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảmbảo tính phù hợp, tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liênquan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch

vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chứccác hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rốiloạn và tốn kém

Như vậy kế hoạch hóa đã và đang đóng góp vai trò quan trọng đối với quátrình điều hành cũng như quản lý của doanh nghiệp

1.2 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp đượcchia thành những bộ phận khác nhau

1.2.1 Theo góc độ thời gian

Đây là việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêuđặt ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm ba bộ phận cấu thành:

Kế hoạch dài hạn: Khoảng thời gian khoảng 10 năm

Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi:

Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã cómặt

Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhucầu, giá cả và cạnh tranh

Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa kế hoạch dài hạn ra các thời gian ngắn hơn

thường là 3 hoặc 5 năm

Kế hoạch ngắn hạn: Thường là các kế hoạch hàng năm như kế hoạch tiến độ,

hành động dưới một năm: kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn bao gồm cácphương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt đượcmục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ với nhau

và không phủ nhận lẫn nhau

1.2.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:

Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kếhoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)

 Kế hoạch chiến lược.

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng cho phépdoanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Kế hoạch chiến lược xuất phát từ khảnăng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải sự kỳ vọng của doanh nghiệp, vì vậy

nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp với các hoàn cảnh khách quan bên trong

và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy nhiên nó khôngphải là dài hạn Kế hoạch chiến lược không nói đến góc độ thời gian của chiến lược

mà là tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể pháttriển doanh nghiệp

 Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động củadoanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thểhoạt động kinh doanh: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính,nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp có liên quan đến tất cảcác lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiếnlược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tácnghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận

1.3 Quy trình kế hoạch và công tác lập kế hoạch

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói mộtcách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch

ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phươngtiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu.Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước thị trường phát triển,

và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là quy trình PDCA (plan, do, check,

act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa DN theo quy trình này được chiathành một số giai đoạn cơ bản theo sơ đồ sau

Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA

ACT(ĐIỀU CHỈNH) PLAN (LẬP KẾ HOẠCH)

CHECK (KIỂM TRA) DO (THỰC HIỆN)

Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân

2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượngtheo đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng, Để làm tốt công tác kếhoạch sản xuất, ty cần có hệ thống đo lường hằng ngày, luôn nắm chắc năng suất,chi phí thực tế trong sản xuất

Trên thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt,

vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dưạ trên năng lực sản xuất và các phân tích,đánh giá, dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuất được điềuchỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến đổi của môi trường kinh doanh, đặcbiệt là sự biến động của nhu cầu Qua đó làm cho các chức năng sản xuất trở thànhmột nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của DN, với các yêu cầu củaquản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo sự hoạt động tốt của hệthống sản xuất, quản lí tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp,

Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích rất cụ thể về tất cả các chi phí vànhững chi chí, những lựa chọn về tài chính, những tác động dự kiến với doanh thu,với tất cả các nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn

Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định

Đánh giá và phân

tích quá trình thực

hiện

Kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ phải xác định các nội dung cơ bản sau đây:+ Loại sản phẩm và khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm Bao gồm:khối lượng sản phẩm sản xuất và khối lượng dự trữ nguyên vật liệu

+ Phương pháp sản xuất: Sản xuất như thế nào?, quy trình và công nghệ nào?+ Máy móc thiết bị nhà xưởng

+ Nguyên vật liệu và nguồn lực khác: ai cung cấp?, sản lượng bao nhiêu?,chất lượng như thế nào?, số lượng lao động, trình độ tay nghề?,

+ Dự toán chi phí sản xuất

+ Ưu thế cạnh tranh

Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹthuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhautrong DN đặc bệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân

sự và các mục tiêu tài chính

Kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm nhiều nội dung: Kế hoạch năng lực sảnxuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất gồm: Kếhoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu sản xuất

2.1.1 Kế hoạch năng lực sản xuất

Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo nhucầu thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết đoán trang bị cho mình mộtmức độ năng lực sản xuất nhất định Quyết định này tác động rất lớn đến phần chiphí cố định, và nó cũng quyết định xem liệu doanh nghiệp có khả năng đáp ứngđược nhu cầu hay các thiết bị của nó sẽ không được sử dụng hết Nếu công suất củanhà máy quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ tăng thêm chi phí cố định, ngược lại,nếu công suất nhà máy quá nhỏ, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng Do vậy, việc xácđịnh quy mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng, nó không chỉ có tác động ngắnhạn mà còn ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp.Năng lực sản xuất của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải

kể đến công suất của máy móc thiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sửdụng các máy móc thiết bị này trong những điều kiện cụ thể

 Xác định công suất

Công suất thiết kế là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sản

xuất trong một thời kỳ nhất định Nó thường được thế hiện bằng tỷ lệ, như số tấnthép trong một lần, hay một năm Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được

đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một

số tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn hơn chẳng hạn như trongcác ngành cung cấp dịch vụ Thông thường thì các doanh nghiệp sử dụng các thiết

bị của mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết bởi vì họ cho rằng hiệu quả hoạtđộng sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giớihạn.Thay vào đó họ lại mong muốn có thể sử dụng chẳng hạn ở mức 92% công suấtthiết kế và đó gọi là công suất thực tế

Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

khuôn khổ những điều kiện sản xuất thực tế Công suất thực tế thường thấp hơncông suất thiết kế do các loại thiết bị có thể được thiết kế cho các loại sản phẩmthuộc phiên bản cũ hoặc cho những sản phẩm không hoàn toàn giống sản phẩm hiệntại Tóm lại công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp có thể đạt tới trongnhững điều kiện xác định về chủng loại sản phẩm, phương pháp sản xuất, các điềukiện bảo trì và các tiêu chuẩn chất lượng

Có hai phương pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: Mức

độ sử dụng và hiệu suất sử dụng Mức độ sử dụng đơn giản chỉ là của công suấtthiết kế hiện đang dược huy động Còn hiệu suất là tỷ lệ phần trăm của công suấtthực tế hiện đang được huy động Trong thực tế rất khó có trường hợp mà công suấtthiết kế được huy động ở mức 100%, Do vậy, hiệu quả hoạt động của thiết bị sảnxuất thường được đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng

 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất

Xác định nhu cầu sử dụng công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếu đượcdựa trên nhu cầu tương lai Khi các dự báo nhu cầu được thực hiện với một mức độchính xác nào đó, thì việc xác định nhu cầu công suất có thể được xác định khôngmấy khó khăn Do vậy, thông thường việc xác định nhu cầu công suất phải trải quahai bước : trước hết doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu cầu theo những phươngpháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác địnhnhu cầu công suất

Khi quy mô công suất đã được dự báo, bước tiếp theo xác định quy mô giatăng cận biên của công suất, với giả thiết rằng nhà quản lý đã biết trước công nghệđược sử dụng và loại thiết bị sẽ được huy động để thỏa mãn nhu cầu tương lai

Trong trường hợp nhu cầu về công suất không dự đoán trước được, doanhnghiệp có thể sử dụng các mô hình “xác suất” Một trong những kỹ thuật hay được

áp dụng để lập kế hoạch năng lực sản xuất trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn

là lý thuyết đưa ra quyết định, trong đó sử dụng cây quyết định Cây quyết định đòi

hỏi phải xác định các sự lựa chọn và các trạng thái tự nhiên khác nhau Đối với việchoạch định công suất, trạng thái tự nhiên thường là nhu cầu tương lai hoặc triểnvọng của thị trường Bằng việc gắn các giá trị xác suất cho các trạng thái tự nhiên,chúng ta có thể đưa quyết định cho phép tối đa hóa giá trị kỳ vọng của lựa chọn.

2.1.2 Kế hoạch các nguồn sản xuất

 Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thờigian sản xuất cho tương lai gần thường là trong vòng từ 3 đến 18 tháng Nhà sảnxuất cố gắng tìm cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy môsản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu tốsản xuất khác Thông thường mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm thiểuchi phí trong kì kế hoạch Tuy nhiên các vấn đề chiến lược khác cũng có thể được ưutiên so với việc giảm thiểu chi phí, chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữgiảm dần hoặc sách hướng tới sản phẩm chất lượng cao Đối với đa phần các DN sảnxuất, kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại,mua sắm, cung ứng, cho hoạt động chung và cho các nhóm sản phẩm

Kế hoạch sản xuất tổng thể là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sản xuất,

do vậy cần thiết phải hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch và một số các yếu tố bêntrong và bên ngoài Quản lí sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ dự báo nhu cầucủa bộ phận Marketing, mà còn sử dụng dữ liệu về tài chính, nhân sự, công suấtcũng như lượng nguyên liệu sẵn có

 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian của kế hoạch sản xuất tổng thể

và kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cần sản xuấtcái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất

Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sảnxuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kếhoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kếhoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạosản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãntốt nhất các dự báo kế hoạch.Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dướidạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch sản xuất được lập cho mỗi mặthàng cụ thể

 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất

có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của kháchhàng và năng lực sản xuất của DN Việc tính toán nhu cầu được thực hiện ngay saukhi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện vàcác yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, diện sản xuất, )

Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạchsản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và phâncông nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân

bổ thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiều bước công việc cũngđòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng, ) Do đódoanh nghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này

Quy trình kế hoạch hóa SXKD gồm nhiều bước được thể hiện dưới hình sau:

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa

Điều chỉnh KH sản xuất

Kế hoạch sản xuất tổng thể

MarketingNhu cầu

Nhân sự

Kế hoạch nhân

sự

Tài chínhLuồng tiền

Kế hoạch nhu cầu vật liệu

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Khả thi

2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kếhoạch hóa

Hình 1.3 Các bước soạn lập kế hoạch

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân

Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kếhoạch hóa

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở đánh giá và xem xét môi trường bên

trong và bên ngoài DN, xác định các thành phần cơ bản của môi trường, tổ chức,đưa ra các thành phần có nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tin

về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét mộtcách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểmyếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn

và biết chúng ta hi vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu hoạt động của DNtrong thời kì KH dựa vào những phân tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn DN và cho các đơn vị cấp

dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúctrong các và việc cần làm, nơi nào phải được chú trọng, ưu tiên và cái gì cần hoàn

Bước 5:

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Bước 6:

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ,các chương trình.

Bước 3: Lập KH chiến lược DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu mong muốn

với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sự cách biệtgiưã chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa racác phương án chiến lược khác nhau Lập KH chiến lược phác thảo hình ảnh tươnglai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khaithác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiệnmục tiêu Bước này gồm các khâu cụ thể như:

- Xác định các phương án KH chiến lược: Xác định các phương án hợp lí,tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triểnvọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm manh, điểm yếu của từng phương

án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án Có phương án mang lạilợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm, có phương

án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng rủi ro ít hơn, một phương án khác lại có thể thíchhợp với các mục tiêu dài hạn của DN,

- Lựa chọn phương án cho KH chiến lược: Đây là khâu mang tính chất quyếtđịnh tới việc ra đời của bản KH chiến lược Việc quyết định lựa chọn một trong sốcác phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiệntrong thời kì KH Trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược cũng cần phải lưu

ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong nhữngtrường hợp cần thiết

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án Đây là các phân hệ của KH chiến

lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạtđộng quan trọng của các đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ, còn các

dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thịtrường, đổi mới sản phẩm

Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn các chương trình, nóbao gồm các thông số về tài chính, kỹ thuậy, các tiến độ thực hiện, tổ chức huyđộng và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các KH chức năng (tác nghiệp) và ngân sách.Mục

tiêu của các KHKD thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi thị trường; nâng cao hiệuquả các hoạt động kinh doanh, quản lí một cách có hiểu quả các nguồn lực; đảm bảo

thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thực hiện các mục tiêuchiến lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược Để thực hiện đượcnhững chiến lược nói trên kế hoạch chiến lược KH chiến lược phải được cụ thể hóabằng các chiến lược chức năng, xem như đó là KH tác nghiệp để chỉ đạo và điềuhành sản xuất kinh doanh Hệ thống các KH chức năng bao gồm KH sản xuất sảnphẩm, phát triển sản phẩm mới, KH mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, KHnhân sự, KH tài chính, KH marketing.

Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dướidạng tiền tệ các dự toán về các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn, gọi là soạn lập ngân sách Ngân sách chung của DN biểu thị toàn bộ tổng thu nhập

và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản cân đối chính như chi tiêutiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trìnhcủa DN cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình

Các KH chức năng và KH ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiếtvới nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo phối đồng

bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong DN Tính chất hệ thống và mối quan hệgiữa các KH chức năng trong DN được thể hiện qua hình sau:

Hình1.4 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN

R&D

Kế hoạch Marketin g

Kế hoạch

tài chính

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch sản xuất và

dự trữ

Qua hình 1.4, trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ làyếu tố đầu tiên quyết định sự thành công các kế hoạch DN cũng như việc thực hiệnmục tiêu chiến lược, do vậy, Marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của một KH tácnghiệp khác Ngân sách sẽ trở thành phương tiện để kết hợp các KH chức năng vớinhau đồng thời là tiêu chuẩn để đo lường sự tăng tiến của KH.

Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của KH Đây có thể coi là bước thẩm

định cuối cùng khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo DN cùng với cácnhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác có thể sử dụng thêm độingũ chuyên gia tư vấn kiểm tra mục tiêu, các chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngânsách, các chính sách, phân định kế hoạch theo các pha có liên qua đến tổ chứcthực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bịchuyển giao kế hoạch cho các cấp thực hiện

2.3 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

2.3.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể:

Có nhiều cách để lập kế hoạch sản xuất tổng thể, tùy theo các chính sáchkhác nhau của DN, trong đó có hai cách thường được sử dụng là phương pháp đồthị và phương pháp toán học

 Phương pháp đồ thị: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ

hiểu và dễ sử dụng Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phépngười làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của DN.Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước:

- Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ

- Xác định chi phí thuê lao động, thuê gia công và dự trữ lưu kho

- Tính đến các chính sách của DN đối với lao động hoặc mức lưu kho

- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí

là một cơ sở cho các quyết định tương lai Kỹ thuật này sử dụng phương pháp phântích hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, và đường

hồi quy sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa các biến số (chẳng hạn giữa nhu cầu và laođộng) trong các quyết định tương lai Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạothường thể hiện qua sự không nhất quán trong việc ra quyết định.

 Các mô hình khác: Có hai mô hình khác nữa thường được sử dụng cho

việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể, đó là mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính

và mô hình mô phỏng Nguyên tắc quyết định tuyến tính nhằm mục đích xác địnhmức sản xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kì kế hoạch Mô hình nàycho phép giảm thiểu chi phí tiền lương, tiền thưởng, chi phí ngừng sản xuất, tiềnthêm giờ và chi phí lưu kho, Mô hình máy tính có tên gọi là lập kế hoạch bằng môphỏng sử dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kết hợp giữa quy mô lao động

và mức sản xuất sao cho ít tốn kém nhất

2.3.2 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Phương pháp MRP đòi hỏi phải phân biệt rõ 2 loại nhu cầu cơ bản: nhu cầuđộc lập và nhu cầu phụ thuộc

- Nhu cầu độc lập: là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linhkiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn nhu cầu của bên ngoài( khách hàng) Nhu cầu này được xác định bởi kế hoạch bán hàng

- Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ các nhu cầu độc lập, nóđược tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chitiêt và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Đối với nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụđược xác định bằng phương pháp tính toán MRP

Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiếtlập kế hoạch chỉ đạo sản xuất Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày (t) nào đó,chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩm trước ngày (t)một khoảng thời gian nhất định Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sảnxuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần hoànthành hoặc đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hóa sản xuât

Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tốnày cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầuđộc lập đã được ghi nhận (dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và các nhu cầu phụthuộc khác Việc tính toán các yếu tố trên cần được dựa vào mức dự báo bán hàng,

kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩmcùng với kết cấu sản phẩm và định mức tiêu hao,

Các tính toán nhu cầu của MRP được dựa trên sơ đồ kết cấu hình cây của sảnphẩm, do vậy việc phân tích kết cấu của sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọngtrong việc xác định các yếu tố vật chất (nhu cầu phụ thuộc) cũng như thời gian cầnthiết để hoàn thành một sản phẩm (nhu cầu độc lập) Các phân tích này được thựchiện dựa trên thiết kế của sản phẩm, định mức sử dụng các nhu cầu phụ thuộc, cũngnhư phương pháp tổ chức sản xuất,

2.3.3 Kế hoạch tiến độ sản xuất:

 Phương pháp điều kiện sớm: bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể

đã biết yêu cầu công việc Phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổ chức khácnhau như bệnh viện, nhà hàng, và sản xuất máy công cụ, Phương pháp điều kiệnsớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể hoàn thành mặc dù khôngđúng thời hạn cần thiết Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồnđọng sản phẩm dở dang

 Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch

của công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗibước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất Tuy nhiên, cácnguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn, trên thực tế doanhnghiệp thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữacông việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng

Kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơnhàng, số lượng của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sauđây:

- Giảm thiểu thời gian hoàn thành (thời gian hoàn thành của công việc)

- Tối đa mức sử dụng công suất (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiết bị)

- Giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở( số lượng trung bình cộng việc đang thựchiện)

- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng( số ngày muộn trung bình)

 Phương pháp GANTT

Một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt cần phải dơn giản, rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện, linh hoạt và khả thi Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tiến độ là tối ưuhóa việc sử dụng các nguồn lực cho phép đạt được các mục tiêu sản xuất Có nhiềuphương pháp lập kế hoạch tiến độ, tùy theo các quan điểm sản xuất, mức độ phứctạp của quy trình, tính chất của các bước công việc, v.v Trong đó, có một kỹ thuật

đơn giản và được áp dụng khá rộng rãi trong các DN từ đầu thế kỷ XX, đó làphương pháp GANTT.

Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuấtcủa các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tùytheo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳhạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất

Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩmkhông quá phức tạp, và đề áp dụng phương pháp này DN cần ấn định một chươngtrình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thờigian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng

Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sảnxuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biếtđược khoảng thời gian dự trữ của công việc ( thời gian có thể chậm trễ)

Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thựchiện, DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn nhằmhoàn thành chương trình sản xuất dự kiến Ngày nay phương pháp biểu đồ GANTTđược lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng Đây là một phươngpháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng song còn hạn chế ở các quy trình sản xuất khôngquá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc Nhưng dù saođây luôn là một công cụ dễ quan sát

Ngoài phương pháp biểu đồ GANTT còn nhiều phương pháp khác cũngđược áp dụng trong việc lập kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất tùy theo mức độphức tạp của công việc cũng như loại hình sản xuất như phương pháp giao việc( assignment method), phương pháp nguyên tắc ưu tiên (priority rules), hoặc thậmchí là phương pháp sơ đồ mạng PERT

3 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh và công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp

3.1 Sự cần thiết của kế hoạch sản xuất kinh doanh

Khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường, tất cả các DN đều phải tuân theocác quy luật của thị trường Thị trường luôn có những diến biến bất ngờ, do vậy DNnào không có sự chuẩn bị trước để thích ứng với thị trường chắc chắn sẽ bị loại khỏithị trường Để chuẩn bị cho mình những bước đi phù hợp, dự tính trước những diễnbiến có thể của thị trường, DN phải lập sẵn cho mình một kế hoạch hoàn hảo Bản

kế hoạch sẽ đóng vai trò như một bức tranh phác thảo về tương lai của DN, mục

tiêu mà DN muốn hướng tới, những hành động và giải pháp mà DN phải áp dụng đểđạt được mục tiêu đó Với sự chuẩn bị trước DN sẽ tránh khỏi những bỡ ngỡ trước

sự thay đổi không ngờ của thị trường và còn sẵn sàng để vượt qua những thay đổi

đó Không chỉ vậy, trên thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà

DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và cácphân tích đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuấtđược điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với những thay đổi của môi trườngkinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sảnxuất trở thành một yếu tố chức năng quan trọng không thể thiếu đảm bảo cho sựthành công của DN, với các yêu cầu của quản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chấtlượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt cảu hệ thống sản xuất, quản lí tốt cácnguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp,…

3.2 Sự cần thiết của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Lập kế hoạch là công việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất vì nó đòi hỏi

sự nghiên cứu, phân tích tổng hợp các thông tin khách quan nhất Đồng thời lập kếhoạch cho sản phẩm là một bản kế hoạch phác họa những mục tiêu, đích đến mà

DN hướng tới từ đó thu hút sự tham gia của toàn thể vào DN vào các hoạt động đểđạt được mục tiêu đó

Từ kết quả của việc lập kế hoạch sẽ cho ra đời bản kế hoạch SXKD của DN.Bản kế hoạch này sẽ là căn cứ cho việc lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất, hay giaonhiệm vụ cho các đơn vị, từ đó hướng dẫn hoạt động trong toàn DN để đạt mục tiêuchung

3.3 Sự cần thiết công tác lập kế hoạch đối với Công ty nội thất Thiên Vương Tinh

3.3.1 Do yêu cầu nội tại của Công ty

Được thành lập năm 2006, lĩnh vực hoạt động là sản xuất kinh doanh đồ gỗnội thất Do đó công tác lập KH là rất quan trọng KH giúp Công ty chủ động tronghoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng cho sự phát triển của Công ty, đồng thời

KH giúp cho Công ty có thể ứng phó với sự thay đổi của thị trường KH vừa là công

cụ quản lý hữu hiệu đối với ban lãnh đạo của Công ty

3.3.2 Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế

Việc chuyển xu thế từ đối đầu sang sang hợp tác nó kéo nền kinh tế thế giớisát lại với nhau Đó là sự hình thành nên các tổ chức kinh tế, các tổ chức thươngmại mà thành viên chính là các quốc gia, các lãnh thổ kinh tế Trong xu thế hội

nhập đó, Việt Nam đã lần lượt trở thành thành viên của các tổ chức quốc tế Toàncầu hóa vừa mang lại những thời cơ nhưng cũng tạo ra không ít những thách thức.

Vì vậy mỗi DN luôn phải cố gắng năng cao năng lực của mình , nắm bắt những vậnhội mới Xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn để có thể đứng vững trướcmột nền kinh tế luôn biến động và đầy thách thức Với Công ty nội thất ThiênVương Tinh cũng cần xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn, mà trước hết phảilập cho mình một KH tốt để định hướng cho hoạt động trong tương lai

3.3.3 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh

Là một doanh nghiệp đi sau, Công ty đang đứng trước một lực lượng cạnhtranh rất lớn ở trong nước, đó là các DN đã thành lập và hoạt động trước, họ đãchiếm lĩnh và tạo được tên tuổi của mình trên thị trường cả trong nước và ngoàinước Các DN vừa, cùng thành lập trong thời gian với Công ty cũng đang ra sức tạocho mình một chỗ đứng trên thị trường

Công ty còn phải đứng trước sự cạnh tranh của các Công ty nước ngoài Họ

có được các ưu thế so với Công ty: môi trường kinh doanh, kinh nghiệm hoạt động,công nghệ sản xuất hiện đại, đội ngũ nhân giỏi Sản phẩm của họ đa dạng, mẫu

mã, chất lượng tốt, phục vụ được hầu hết các phân khúc khách hàng

Như vậy, sức ép cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho mình kếhoạch để có thể đứng vững và tạo được một vị thế cho Công ty trên thị trường

4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 4.1 Các nhân tố khách quan

4.1.1 Các yếu tố kinh tế vĩ mô:

Các yếu tố kinh tế vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuấtcủa doanh nghiệp như chu kỳ kinh doanh, lạm phát, lãi suất, xu hướng tăng trưởngkinh tế Việc lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cũng phải tính toán đến cácyếu tố này Chẳng hạn khi chu kỳ kinh tế đi lên các doanh nghiệp có điều kiện mởrộng sản xuất kinh doanh làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vào tăng Ngược lại, khithời kỳ suy thoái hoạt động sản xuất kinh doanh ngừng trệ các doanh nghiệp vẫnphải duy trì các lao động có tay nghề đồng thời giảm thiểu chi phí để tiếp tục sảnxuất

4.1.2 Các yếu tố chính trị luật pháp

Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân thủ pháp luật của nhà nước về thuế,lao động, cạnh tranh, bảo hiểm, giá hàng hóa Những thay đổi của các yếu tố này cóthể tạo ra những thay đổi trong nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp Việc phân

tích các nhân tố thuộc chính trị pháp luật có vai trò quan trọng đối với quá trình dựbáo nhu cầu và định hướng phát triển của doanh nghiệp Tác động của các yếu tốnày dễ dự đoán hơn nhưng mức độ ảnh hưởng có thể ít rõ ràng.

4.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội

Tác động trực tiếp đến nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp, kế hoạchMarketing tới thị trường mục tiêu Các yếu tố văn hóa xã hội có tác động đến nhucầu nhân sự và kế hoạch marketing như phong cách sống, làm việc, các giá trị xãhội, chuẩn mực đạo đức

4.1.4 Các yếu tố về công nghệ

Sự thay đổi về công nghệ khó dự đoán và đánh giá nhưng lại có tác động rấtlớn đến kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp và nhu cầu nhân sự của doanhnghiệp Với những công nghệ mới, phát minh ra máy móc thay thế sức lao động củacon người, việc áp dụng công nghệ sẽ làm giảm nhu cầu nhân sự, giảm chi phí sảnxuất Tuy nhiên việc giảm nhu cầu ở bộ phận này sẽ làm tăng nhu cầu ở bộ phậnkhác Nhu cầu sẽ giảm ở bộ phận lao động phổ thông nhưng sẽ làm tăng nhu cầu laođộng có chuyên môn vận hành, tay nghề cao

4.1.5 Thị trường đầu vào – đầu ra

Đây là một nhân tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp

mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Nắm bắt được thịtrường đầu vào đầu ra giúp doanh nghiệp chủ động được quá trình sản xuất, dự trữ

và đưa ra các kế hoạch hợp lý nhằm đáp ứng thị trường đầu ra và giảm áp lực thịtrường đầu vào

4.2 Các nhân tố chủ quan

4.2.1 Nguồn nhân lực:

Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuất thì yếu tố con người làyếu tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại: Tài nguyên, vốn và khoa họccông nghệ Thật vậy, con người có thể chinh phục tự nhiên, con người tạo ra vốn vàkhoa học công nghệ Do đó, yếu tố con người đối với mọi hoạt động sản xuất là vôcùng quan trọng Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch thì vai trò của con người làmột nhân tố chủ chốt Con người, ở đây cụ thể là các cán bộ làm công tác kế hoạch

là những người thu thập, xử lý thông tin và là người đưa ra những quyết định cuốicùng cho bản kế hoạch của mình Vì vậy, nếu các cán bộ làm công tác kế hoạchkhông đáp ứng đủ năng lực chuyên môn cũng như hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực

liên quan thì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinhdoanh.

Đội ngũ cán bộ làm công tác phải đảm bảo những phẩm chất nhất định như:

- Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất củanhà ngoại giao

- Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vàoviệc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóatrong DN

- Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên,chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác như: tài chính, hành chính, marketing

và lập kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra Chính vì vậy,nguồn tài chính là yếu tố quan trọng cần phải cân nhắc, xem xét trong quá trình lập

kế hoạch Các cán bộ kế hoạch dựa vào đây để đưa ra những kế hoạch hành động cụthể, nằm trong khả năng tài chính của DN, có như vây, mới đảm bảo hoàn thànhđược mục tiêu Nếu như, những mục đưa ra vượt quá khả năng về tài chính của DN,đảm bảo DN không thể đạt được mục tiêu Ngược lai, nếu những mục tiêu đưa ra lạiquá thấp so với khả năng tài chính thì lại gây ra sự không hiệu quả về chi phí vànguồn lực Cả hai trường hợp đều không đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch sảnxuất kinh doanh Do đó, khi lập kế hoạch cần phải dựa vào tiềm lực tài chính củaCông ty

4.2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị:

Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và tiềm lực tài chính thì cơ sởvật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố có ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch ở

DN Đây là những công cụ phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất và kinh doanh

của Công ty Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm:các tài sản cố định như: máymóc , nhà xưởng, máy tính, máy in, máy photo, v.v Đây cũng là những yếu tố cơbản mà khi lập kế hoạch cần phải cân nhắc Các cán bộ kế hoạch cần phải xem xétxem với khả năng máy móc như vậy, để đạt được mục tiêu thì cần phải đi thuê thêmngoài hay không Những yếu tố này tưởng như rất đơn giản tuy nhiên nếu khôngtính đến sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của việc lập kế hoạch Do đó, cần phải xem xét

kỹ càng các yếu tố này trước khi lập kế hoạch

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH

TẠI CÔNG TY NỘI THẤT THIÊN VƯƠNG TINH

1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty

1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Tiền thân là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thiên Vương Tinh, sốĐKKD 0102027326 do Phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư HàNội cấp ngày 17/07/2006 Với vốn điều lệ ban đầu 9.800.000.000 VND, sau hơn banăm hoạt động, dưới sự định hướng đúng đắn và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạotrong ngành công nghiệp chế biến và sản xuất gỗ nội thất, Công ty TNHH Thươngmại và Dịch vụ Thiên Vương Tinh đã có những bước phát triển vững chắc cả vềquy mô cũng như chất lượng

Để đáp ứng tốt hơn với yêu cầu thực tiễn về sản xuất kinh doanh và đầu tư

dự án, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thiên Vương Tinh được chuyển đổisang mô hình tổ chức tập đoàn với tên gọi Công ty Cổ phần Tập Đoàn TVT sốĐKKD 0103034039, đăng ký lần đầu ngày 24 tháng 12 năm 2008, thay đổi lần 1ngày 30 tháng 12 năm 2008 Với vốn điều lệ đăng ký mới là 256.000.000.000 VND

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tập Đoàn TVT

Tên giao dịch: TVT Group Joint Stock Company TVT

Tên viết tắt: TVT Group., JSC

Địa chỉ trụ sở chính: Số 19, tập thể lắp ghép 1, E7, phường PhươngMai, quận Đống Đa, Hà Nội

Hà Nội cấp ngày 24 tháng 12 năm.2008, thay đổi lần 1 ngày 30 tháng 12 năm 2008

1.2.Chức năng và ngành nghề kinh doanh

Các sản phẩm mà Công ty sản xuất mang tính chất phù hợp với mặt bằng sẵn

có, chất lượng cao, độc đáo về thiết kế, công năng sử dụng theo yêu cầu của kháchhàng

Các sản phẩm nội thất sản xuất chính:

- Thi công công trình nội thất:

Trang trí phòng khách, phòng ngủ các biệt thự , nhà vườn

Trang trí văn phòng, trụ sở làm việc, phòng làm việc giám đốc, trưởngphòng, nhân viên

Trang trí các showroom, các cửa hàng, sàn giao dịch, trung tâm thương mại,các dự án chung cư

1.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty:

HỘI SỞ CHÍNH

Xưởng sản xuất đồ gỗ nội thất

Xưởng sản xuất đồ gỗ nội thất

Nhà máy CBLS, ĐGMN

và TM tại Nam Định

Nhà máy CBLS, ĐGMN

và TM tại Nam Định

Showroom

đồ nội thất

Showroom

đồ nội thấtCác trụ sở

1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Công ty Cổ phần Tập đoàn TVT được tổ chức và hoạt động theo Luật doanhnghiệp số 60/2005/QH đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa ViệtNam thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005 Điều lệ Tổ chức và Hoạt động củaCông ty và các văn bản pháp luật khác có liên quan

Chúng ta có thể xem xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty qua sơ đồsau:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban kiểm soát

TỔNG GIÁM ĐỐC

Thị trường

và khách hàng

Phòng

tài chính

kế toán

Phòng tổ chức hành chính nhân sự

Phòng kinh doanh Marketing

Phòng dự

án

Phòng thiết kế

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

Bộ máy tổ chức của Công ty bao gồm:

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm tất cảcác cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần ĐHĐCĐ quyết địnhnhững vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định ĐHĐCĐ thông qua cácbáo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo,bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soátcủa Công ty

Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có toàn quyềnnhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích,quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổđông Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát Tổng Giám đốc điều hành

và những người quản lý khác trong Công ty Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Pháp

luật và Điều lệ Công ty, các Quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết Đạihội đồng cổ đông quy định

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là có quan có chức năng hoạt động độc lập với Hội đồng quảntrị và Ban Giám đốc, Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra và thay mặt ĐHĐCĐ giámsát mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ban kiểm soát có nhiệm vụkiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạtđộng điều hành kinh doanh của Tổng Giám đốc; trong ghi chép sổ kế toán và báocáo tài chính

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc

Là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàngngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện cácquyền và nghĩa vụ được giao

Các Giám đốc

Các Giám đốc giúp việc TGĐ và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc vềcác nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đãđược Tổng giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty

Phòng Tài chính kế toán

Là phòng ban chức năng trong công ty, chịu trách nhiệm về công tác kế toán

và tài chính của Công ty

Phòng Tổ chức hành chính nhân sự

Là phòng ban chức năng của Công ty, chịu trách nhiệm về công tác tổ chứchành chính, tuyển dụng và xây dựng các chính sách về nhân sự

Phòng kinh doanh – Marketting

Là phòng ban của Công ty chịu trách nhiệm trong công tác kinh doanh, khaithác khách hàng, tìm hiểu, phát triển thị trường

Nhìn chung mô hình tổ chức hiện tại của Công ty đã đáp ứng được với yêucầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Với việc phân cấp của Công tyđối với các đơn vị trực thuộc đã tạo điều kiện cho các đơn vị phát huy tính chủ độngsáng tạo trong công tác quản lý và điều hành sản xuất, trong việc phát triển thịtrường cũng như trong việc thực thi định hướng phát triển chung của Công ty.Công ty vẫn giữ được vai trò trung tâm điều phối hoạt động của các đơn vị thôngqua quy chế quản lý chung

1.5 Kết quả của hoạt động kinh doanh 4 năm 2006, 2007, 2008, 2009 Qua 4 năm kể từ khi thành lập, công ty đã đạt được những kết quả kinh

doanh rất khả quan Năm 2008 là năm ghi nhận tốc độ tăng trưởng vượt bậc của

công ty với chỉ tiêu ấn tượng về mức sản lượng cũng như doanh thu thu về.

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 4 năm

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Sự tăng trưởng về doanh thu được thể hiện qua biểu đồ bên dưới:

Biểu đồ 2.1: Giá trị doanh thu của công ty qua các năm

0 100 200 300 400

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

KH 2009

Năm 2009

10.586

91.4562

235.2

308.7 294.8 Doanh thu

(tỷ đồng)

DOANH THU QUA CÁC NĂM

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty

Mới chỉ thành lập từ năm 2006, sau gần bốn năm hoạt động công ty đã thuđược những kết quả rất khả quan Trong ba tháng cuối năm 2006 doanh thu chỉ đạt10.586 triệu đồng, nhưng đến năm 2007 con số này tăng lên là 91.4562 triệu đồng

và đạt con số ấn tượng trong năm 2008 là 235.2 triệu đồng tăng 157.17% Trongnăm 2009 con số này là 25%

Sở dĩ doanh thu tăng nhanh trong năm 2008 là vì công ty đã từng bước xâydựng thương hiệu, quảng bá thương hiệu của mình thông qua các chương trình xúctiến quảng cáo, khai thác mở rộng phát triển thị trường Tìm hiểu nhu cầu thị trường,

để phát triển các sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu, thịhiếu của khách hàng

Ban đầu chỉ sản xuất đại trà để bày bán tại các showroom của công ty nhằm mụcđích vừa bán hàng vừa giới thiệu sản phẩm Nhưng đến giai đoạn này công ty đã tìm chomình được các khách hàng, các đối tác tiêu thụ sản phẩm lớn hơn Với các hợp đồngmua, lắp đặt, tư vấn, thiết kế và thi công các công trình nội thất Sản xuất sản phẩm vừađáp ứng với đơn hàng, vừa là bày bán tại các showroom của công ty

Năm 2009,kế hoạch đặt ra không thực hiện được Nguyên nhân là năng lựcsản xuất tiếp tục được sử dụng và mở rộng nhưng do ảnh hưởng của suy thoái kinh

tế, sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ khác, các DN nước ngoài tràn vào, sản phẩmmẫu mã đẹp hơn, giá thành lại rẻ hơn nên doanh thu vẫn tăng nhưng tăng chậm Mặtkhác do việc lập kế hoạch chưa dự báo những thay đổi của thị trường, bản kế hoạchđặt ra chưa sát với tình hình thực tế cũng như năng lực thực tại của Công ty.

Lợi nhuận trước thuế của công ty qua các năm cũng tăng nhanh:

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận trước thuế của công ty qua các năm

0.848

16.067

36.254 41.81

0 10 20 30 40 50

Lợi nhuận

trước thuế

(tỷ đồng)

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009 LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ QUA CÁC NĂM

Nguồn: tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty

Tuy mới thành lập và đi vào hoạt động, chi phí đầu tư ban đầu lớn nhưngcông ty đã thu về được lợi nhuận khá cao Lợi nhuận trước thuế cũng tăng nhanhtrong năm 2008 và tăng chậm trong năm 2009 Năm 2008 là 125.6% sang năm 2009

là 15.3%

Như vậy dựa vào bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh có thể nói rằngcông ty hoạt động có hiệu quả, khả năng tăng trưởng nhanh, chủ động trong việctìm kiếm thông tin thị trường, tìm kiếm khách hàng, phát triển sản phẩm

Kết quả đạt được như trên có sự đóng góp của nhiều yếu tố:

Ban lãnh đạo công ty là những người có công đầu trong việc tìm hiểu, thànhlập, xây dựng và dẫn dắt quá trình phát triển của công ty Xây dựng mô hình tổ chứchiện tại đã đáp ứng được với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty Với việc phân cấp của Công ty đối với các đơn vị trực thuộc đã tạo điều kiện chocác đơn vị phát huy tính chủ động sáng tạo trong công tác quản lý và điều hành sảnxuất, trong việc phát triển thị trường cũng như trong việc thực thi định hướng

phát triển chung của Công ty Công ty vẫn giữ được vai trò trung tâm điều phối hoạtđộng của các đơn vị thông qua quy chế quản lý chung.

Đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, nhiệt tình, làm việc có trách nhiệm vì sựphát triển chung của công ty

2 Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty

2.1 Quy trình lập kế hoạch

2.1.1 Căn cứ lập kế hoạch:

Để lập được một bản kế hoạch khả thi và hiệu quả thì việc xác định các căn

cứ để xây dựng kế hoạch phải được coi trọng Nếu xác định các căn cứ chính xác thìviệc đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch mới đảm bảo tính phù hợp và khả thi Bản kếhoạch của công ty được dựa vào các căn cứ sau:

Thứ nhất: Các hợp đồng đã kí kết với khách hàng

Dựa vào các hợp đồng với khách hàng về số lượng sản phẩm, các hợp đồngthi công các công trình nội thất đã xác định trong năm Công ty sẽ lên kế hoạch sảnxuất các sản phẩm theo các hợp đồng này

Thứ 2: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh năm trước của công ty

Đây được coi là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh củacông ty Hàng năm sau khi lập báo cáo tổng kết kết quả sản xuất kinh doanh thường

đi kèm kế hoạch và giải pháp cho năm tới Dựa vào mức sản lượng sản xuất và tiêuthụ kì trước, kết hợp dự báo biến động kì này công ty xác định được mức sản xuấtcho kì này

Thứ ba: Tình hình phát triển của thị trường, khả năng, nhu cầu của khách hàng

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, công ty luôn chú ý đến những diếnbiến của thị trường, đặc biết trong giai đoạn này khi mà suy thoái kinh tế đã và đanggây ảnh hưởng đến tất cả các daonh nghiệp thì công tác theo dõi, đánh giá thịtrường là cực kì quan trọng

Không những thế, với sự gia tăng nhanh chóng của các công ty, các đối thủ cạnhtranh trong nước cũng như ngoài nước cũng gây ra những khó khăn cho công ty

Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, các khách hàngtiềm năng, và những diến biến có thể có trong tương lai Những kết quả nghiên cứuthị trường sẽ là căn cứ cho việc lập kế hoạch cũng như các quyết định của công ty

Thứ tư: Năng lực thực tại của công ty

Một bản kế hoạch không thể khả thi khi không xét tới khả năng hay năng lựcthực tại của DN.Năng lực của công ty gồm có: Nguồn nhân lực, năng lực tài chính,năng lực về máy móc thiết bị, Khả năng đáp ứng nguyên liệu, phần mềm tin học,phần mềm chuyên môn,… Nếu không căn cứ vào bản kế hoạch đưa ra sẽ không phùhợp và không khả thi Bởi vì kế hoạch lập ra là để định hướng, hướng dẫn DN nhằmđạt được mục tiêu đề ra, nhưng khi mà mục tiêu không hợp với khả năng thực tế,quá cao hay quá thấp đều làm giảm tính hiệu quả.

Thứ năm: Số lượng sản phẩm tồn kho năm trước

Một bản kế hoạch muốn khả thi phải xét đến lượng hàng tồn kho của nămtrước về số lượng và mẫu mã để có những điều chỉnh cho năm tới

Chính vì vậy khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cần có sự phối hợp báocáo giữa các phòng ban, đơn vị trong công ty về tình hình thực tế ở từng bộ phận để

có căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

2.1.2 Quy trình soạn lập kế hoạch của công ty

Hàng năm trước ngày 30 tháng 11, các phòng ban trong công ty, cụ thể làphòng kinh doanh-Marketing, phòng thiết kế tổng hợp báo cáo tổng giám đốc xemxét để trình hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch trong tháng 12

Quy trình lập kế hoạch như sau:

Hình 2.1: Quy trình soạn lập kế hoạch ở công ty nội thất Thiên Vương Tinh

Chỉnh sửa, bổ sung lại các

chỉ tiêu

Xây dựng bản kế hoạch SXKD tổng thể

Tổng hợp thông tin từ các phòng ban trong công ty xây dựng kế hoạch cho từng phòng

phòng ban, các đơn vị cơ sở có liên quan Tùy theo chức năng nhiệm vụ của từngphòng và căn cứ số chỉ tiêu kế hoạch để từ đó phân công cho các hòng ban chịutrách nhiệm công việc của mình.

Phòng marketing-kinh doanh, phòng dự án chịu trách nhiệm tìm hiểu thịtrường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Phòng tổ chức hành chính nhân sự chịu trách nhiệm về công tác tổ chứchành chính, tuyển dụng và xây dựng các chính sách về nhân sự, lập kế hoạch vềnhân sự cho công ty

Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ xác định, lập kế hoạch về vốn, căn cứvào số tồn kho, nợ phải thu, nợ ngắn hạn, để xác định các hệ số quay vòng vốn,khả năng thanh toán của công ty, thông qua đó lập kế hoạch tài chính phục vụ cho

kế hoạch kinh doanh của công ty

Phòng thiết kế chịu trách nhiệm đánh giá năng lực sản xuất và xây dựng kếhoạch năng lực sản xuất

Bước hai:

Phòng thiết kế là phòng ban trong công ty có nhiệm vụ tiếp nhận, phân tíchtổng hợp các bản kế hoạch của các phòng ban kết hợp với việc đánh giá năng lựcsản xuất của công ty để xây dựng nên bản kế hoạch kinh doanh tổng thể của côngty

Bước ba: Sau khi phòng thiết kế xây dựng xong bản kế hoạch SXKD tổng

thể, bản kế hoạch này được gửi trở lại cho các phòng ban tiếp tục xem xét và cónhững điều chỉnh trước khi báo cáo lãnh đạo công ty

Bước 4: Báo cáo lãnh đạo công ty

Sau khi đã có sự tham gia của các phòng ban, các đơn vị kết hợp cùng phòngthiết kế xây dựng nên bản kế hoạch kinh doanh Bản kế hoạch sẽ được gửi lên bangiám đốc xem xét và cho ý kiến về bản kế hoạch (chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợinhuận, khối lượng dự kiến thực hiện của năm kế hoạch) Nếu có sự chỉnh sửa nàoban giám đốc công ty sẽ chỉ đạo bổ sung bản kế hoạch kinh doanh cho phù hợp vớimục tiêu cũng như năng lực thực sự của công ty Đây là giai đoạn điều chỉnh cuốicùng trước khi trình hội đồng quản trị phê duyệt

Bước 5: Trình hội đồng quản trị phê duyệt

Bản kế hoạch sẽ được trình lên hội đồng quản trị xem xét, phê duyệt Đây làgiai đoạn rất quan trọng vì các cổ đông là những người góp vốn cho công ty, họ có

quyền biết chính xác những gì mà công ty đinh làm, mục tiêu của công ty trong nămtới là gì

Bước 6: Triển khai tới các đơn vị sản xuất

Sau khi bản kế hoạch được HĐQT phê duyệt Bản kế hoạch này chỉ bao gồmcác chỉ tiêu tổng quát về hạng mục và doanh thu, trên cỏ sở đó các đơn vị tự xâydựng cho mình các chỉ tiêu cụ thể

Trong quá trình thực hiện các phòng ban phải tổng hợp, báo cáo liên kết vớiphòng thiết kế đưa ra bản kế hoạch cụ thể cho tháng, cho quý tiếp theo

Trong quá trình thực hiện có thể là do những diễn biến của thị trường hoặcnhững nhân tố khác thay đổi thì sẽ có kế hoạch điều chỉnh cho hợp lí

Nhìn chung quy trình kế hoạch ở công ty đã đảm bảo các khâu cơ bản so với

lí thuyết,tuy nhiên trong từng khâu cũng đã bộc lộ những hạn chế của nó

2.2 Nội dung của bản KHSXKD

o - Bàn Maple & Walnut

o - New Trend - New

o - Bàn chân sắt