Xây dựng hệ thống thang bảng lương tại công ty phục vụ mặt đất Sài Gòn

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên c u c a riêng tôi Các s li u, k t qu nêu trong lu n v n t t nghi p là trung th c

Tp H Chí Minh Ngày 20 tháng 03 n m 2007

V BÌNH

1.2.3 Khuy n khích, đ ng viên nhân viên trang 6

V M T T SÀI GÒN

3.5 Ph ng pháp xác đ nh giá tr công vi c trang 23

4.1.2 Xây d ng thang đo giá tr công vi c trang 30 4.1.2.1 Phân tích nhóm các y u t trang 30 4.1.2.2 Xác đ nh ph ng trình h i qui trang 31

Ngày này vi c áp d ng qu n tr ngu n nhân l c vào các doanh nghi p đ đ t k t qu

t i u trong s n xu t kinh doanh là nh ng thách đ đ i v i qu n tr Vi t nam, đ c

bi t là các doanh nghi p nhà n c, v n đ này tr nên c p thi t h n do doanh nghi p nhà n c là nh ng doanh nghi p chuy n đ i t n n kinh t khép kín sang n n kinh t

m có đi u ti t c a nhà n c

Do “ Doanh nghi p là m t t ch c s ng vì l nó có quá trình hình thành t m t ý chí và

bãn l nh c a ng i sáng l p” (PGS-PTS Nguy n c Kh ng - Qu n tr doanh nghi p , 1996) nên vi c ng d ng khoa h c qu n lý nhân s vào Doanh nghi p là m t ngh

thu t và là đi u mà các nhà qu n tr c n ph i đ a lên hàng đ u đ b o đ m s t n vong

c a nó C ng nh các doanh nghi p khác, vi c v n d ng qu n lý nhân s đ nâng cao

ch t l ng ph c v , n ng su t làm vi c c a cán b , công nhân viên công ty Ph c v

m t đ t Sài Gòn là m t yêu c u c p thi t

Nhân l c trong công ty đ c ví nh m t ngu n tài nguyên, n u bi t khai thác đúng

m c và hi u qu , l i nhu n c a nó mang l i là vô cùng to l n

i u gì có th b o đ m công ty có th gi đ c nhân l c làm vi c lâu dài c ng nh phát tri n và s d ng m t cách tri t đ ngu n v n đó? H u h t các Doanh nghi p đ u tìm cách thu hút nhân tài đ t o d ng cho mình đ i ng ch t xám, làm vi c và c ng

hi n tài n ng h t s c nh m đem l i ngu n l i cho h Các doanh nghi p khi tuy n d ng

đ u có xu h ng ch n l a nh ng ng viên đã có qua đào t o chuyên ngành, đã qua

nh ng n m kinh nghi m t i thi u…s n sàng tr l ng cao h n doanh nghi p khác T t

c nh ng đi u đó d n đ n ch y máu ch t xám và là đi u r t đáng ti c trong th c tr ng công ty Ph c v m t đ t Sài gòn hi n nay

M t trong nh ng y u t đ các ng viên ch n l a đ tham gia vào Doanh nghi p đó là: Doanh nghi p đó có kh n ng h p d n và là n i đ phát tri n tài n ng hay không và

y u t th hai là doanh nghi p đó có đi u ki n đ đ u t lâu dài hay không Hai đi u trên đ ng ngh a v i s b o đ m y u t v t ch t, l ng b ng, nhu c u đào t o , h ng đi lên , đ ng l c , c h i phát tri n , s b o đ m v công vi c, r i ro ít, t m c x ng đáng

đ tâm huy t và đ u t ch t xám

T t t c nh ng đi u trên ta có th th y r ng y u t đãi ng , l ng b ng là r t quan

tr ng và là m t trong các y u t chính đ các ng viên ch n l a c ng nh doanh nghi p s d ng đ phát tri n và nâng cao l i nhu n

Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn là m t doanh nghi p tr r t quan tâm đ n công tác

qu n tr ngu n nhân l c, đ ng th i là m t doanh nghi p ho t đ ng kinh doanh hi u

qu Tuy nhiên n u đi sâu ph n tích, chúng ta có th th y ch đ ti n l ng ch a th c

s đóng vai trò đòn b y kinh t Ti n l ng còn mang tính bình quân , ch a g n v i k t

qu s n xu t kinh doanh c a đ n v Ti n l ng là c s ch y u đ t o nên đ ng l c cho nhân viên do đó c i ti n h th ng thang b ng l ng là m t vi c h t s c c p thi t

hi n nay Trong b i c nh đó tôi m nh d n ch n đ tài “Xây d ng h th ng thang b ng

l ng” t i Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn v i mong mu n đóng góp nh ng gi i pháp

th c t v i công ty đ ng th i c ng đ v n d ng ki n th c đã h c đ c qua ch ng trình Th c s qu n tr kinh doanh

2 M c tiêu nghiên c u :

- H th ng hoá các ki n th c đã đ c h c qua ch ng trình đào t o Th c s qu n tr kinh doanh v qu n tr ngu n nhân l c, đ c bi t là n i dung, trình t xây d ng h

th ng b ng l ng trong doanh nghi p;

- Phân tích tình hình ho t đ ng c a công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn, tình hình qu n

tr ngu n nhân l c và đ c bi t phân tích sâu h th ng thang b ng l ng t i công ty

đ rút ra nh ng m t t n t i và h n ch ;

- Xây d ng m i h th ng thang b ng l ng đ ti n l ng c a công ty th c s :

+ áp ng các yêu c u c a pháp lu t

3 Ph m vi nghiên c u:

H th ng thang b ng l ng t i Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn

4 Ý ngh a c a đ tài:

K t qu c a đ tài này s giúp cho Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn:

- Hi u đ c yêu c u th c t c a công vi c và xác đ nh đ c giá tr c a công vi c;

- Xây d ng đ c m t h th ng thang b ng l ng mang tính c nh tranh, công b ng, nâng cao hi u qu làm vi c c a nhân viên;

- Xác đ nh đ c m t trong các y u t đ ho ch đ nh chi n l c qu n tr ngu n nhân

l c

Ch ng I C S LÝ LU N V H TH NG THANG

Ngày nay ti n l ng đã là m t khái ni m t ng đ i ph c t p tùy theo qu c gia trên th

gi i

Theo ILO (t ch c lao đ ng qu c t ) : “ti n l ng là s tr công ho c thu nh p, b t

lu n tên g i hay cách tính nào , mà có th bi u hi n b ng ti n và đ c n đ nh b ng

th a thu n gi a ng i s d ng lao đ ng và ng i lao đ ng, ho c b ng pháp lu t , pháp quy qu c gia , do ng i s d ng lao đ ng ph i tr cho ng i lao đ ng theo m t h p

đ ng đ c vi t ra hay b ng mi ng, cho m t công vi c đã đ c th c hi n hay s ph i

th c hi n ho c cho nh ng d ch v đã làm hay s ph i làm.”

“B n ch t ti n l ng c ng thay đ i tùy theo đi u ki n phát tri n kinh t - xã h i và

nh n th c c a con ng i V i vi c áp d ng qu n tr ngu n nhân l c vào trong doanh nghi p, ti n l ng không ph i đ n thu n ch là giá c s c lao đ ng, quan h gi a ng i

s d ng lao đ ng và ng i lao đ ng đã có nh ng thay đ i c n b n, quan h này có th chuy n t hình th c bóc l t, mua bán hàng hóa sang hình th c quan h h p tác song

ph ng, đôi bên cùng có l i hay không và b n ch t ti n l ng là gì, hi n v n còn là

nh ng v n đ đòi h i ph i đ c ti p t c nghiên c u, phát tri n” (TS Tr n Kim Dung –

Qu n tr ngu n nhân l c)

1.1 nh ngh a h th ng thang b ng l ng trong doanh nghi p:

H th ng thang b ng l ng g m nhi u ng ch, m c khác nhau, đ c s p x p theo m c

đ quan tr ng khác nhau, m i ng ch l ng đ c thi t l p cho nh ng công vi c có h s giá tr công vi c g n b ng nhau (n m trong m t kho ng giá tr nh t đ nh), m i doanh nghi p th ng có kho ng 9 – 18 ng ch l ng nh giá m i ng ch l ng ph thu c

1.2 Các m c tiêu c a h th ng thang b ng l ng

H th ng thang b ng l ng đ c xây d ng trong doanh nghi p ph i nh m đ t đ c

b n m c tiêu c b n:

- Thu hút ng viên có kh n ng

- Duy trì nh ng nhân viên gi i

- Khuy n khích, đ ng viên nhân viên

- áp ng các yêu c u c a Pháp lu t

1.2.1 Thu hút ng viên có kh n ng

ng viên đi tìm vi c th ng không bi t m c l ng chính xác cho nh ng công vi c

t ng t , h th ng khó so sánh v m c phúc l i, khen th ng, c h i th ng ti n trong ngh nghi p, hay tính thách th c, thú v c a công vi c V i m c l ng đ ngh khi tuy n d ng đó là y u t c b n đ ng viên quy t đ nh có làm doanh nghi p hay không, l ng càng cao càng có kh n ng thu hút nhân viên gi i

1.2.2 Duy trì nh ng nhân viên gi i

duy trì nhân viên gi i ngoài m c l ng cao còn ph i th c hi n công b ng trong

n i b doanh nghi p Khi không công b ng, nhân viên s c m th y : khó ch u, b c

ch , chán n n và d r i b doanh nghi p

Tính công b ng th hi n vi c ph i đánh giá đúng giá tr công vi c

1.2.3 Khuy n khích, đ ng viên nhân viên

Giá tr c a m i ng ch l ng c n đ c s d ng có hi u qu nh m t o ra đ ng l c kích thích cao nh t đ i v i nhân viên Nhân viên th ng mong đ i nh ng c g ng và k t

qu th c hi n công vi c c a h s đ c đánh giá và khen th ng x ng đáng Nh ng mong đ i s hình thành và xác đ nh m c tiêu, m c đ ph n đ u, phát tri n ngh nghi p

c a nhân viên c n đ t đ c trong t ng lai N u các chính sách và h at đ ng qu n tr trong doanh nhgi p đ cho nhân viên nh n th y r ng s c g ng, v t v và m c đ th

hi n công vi c t t c a h s không đ c đ n bù t ng x ng, h s không c g ng ph n

đ u, làm vi c n a, d n d n có th hình thành tính , th đ ng trong t t c nhân viên c a doanh nghi p

ng i lao đ ng, l n nhà qu n lý đ u không hi u chúng v n hành nh th nào và l i càng không hi u t i sao nh ng thông l nh v y v n t n t i Thay vì giúp đ t đ c các

m c tiêu, nh ng h th ng này đã d ng lên nh ng hàng rào Thay vì h ng hành vi c a

ng i lao đ ng vào các m c đích c a t ch c, h th ng ti n l ng đó l i gây lên nh ng

c m giác không công b ng và c n tr n ng su t

Các y u t nh h ng đ n h th ng thang b ng l ng r t đa d ng, phong phú, và có th phân thành các nhóm và đ c bi u hi n qua hình s 1:

Hình 1 Các y u t nh h ng đ n thang b ng l ng

1.3.1 Giá tr công vi c

đánh giá đ c giá tr công vi c, c n ph i l a ch n nh ng y u t c n b n đ có th

đo l ng giá tr và t m quan tr ng c a công vi c Vi c đánh giá công vi c d a vào

nh ng m c tiêu sau đây:

H th ng thang

Giá tr công vi c

- Xác đ nh c u trúc công vi c trong t ch c

- Mang đ n s bình đ ng trong công vi c

- Tri n khai nh ng th b c công vi c làm c n c xây d ng ng ch l ng

· Tính ch t ph thu c, chu đáo - ch t l ng công vi c

Có doanh nghi p l i áp d ng tr l ng th p h n m c l ng hi n hành ó là vì t i công ty này đang lâm vào tình tr ng tài chính khó kh n, công vi c đ n gi n không đòi

h i nhi u v k n ng v.v

1.3.3 Tính c nh tranh v i bên ngoài

V i t cách là m t t bào kinh t c a xã h i, m i doanh nghi p đ u ph i quan tâm đ n

nh ng v n đ c a xã h i đang x y ra bên ngoài doanh nghi p Do đó, khi nghiên c u

v h th ng thang b ng l ng, doanh nghi p còn ph i quan tâm đ n các v n đ l ng

b ng trên th tr ng, chi phí sinh ho t và c đ n h th ng pháp lu t v.v đ đ m b o

ng i lao đ ng ph i đ s ng, chi phí sinh ho t trong xã h i và đ c bi c ph i đ s c

c nh tranh đ c v i các doanh nghi p cùng ngành ngh , không đ x y ra tình tr ng

ch y máu ch t xám

1.4 Cân b ng các y u t nh h ng đ n h th ng thang b ng l ng

đ m b o khi xây d ng h th ng thang b ng l ng đ t đ c các m c tiêu đ ra đòi

h i ph i có s cân b ng gi a các y u t nh h ng, ví d Nhi u doanh nghi p đã sánh

k p v i nh ng m c tr bên ngoài mà ng òi lao đ ng nh n đ c t nh ng ch doanh nghi p c nh tranh Nh ng m c tr này có th v t ra ngoài ph m vi h th ng ti n

l ng đó đ ra, và vì th cho nên không nh t quán v i giá tr công vi c Vi c b qua giá tr công vi c có th làm t ng s b t mãn và kh n ng d b ki n cáo, th nh ng vi c

b qua tính c nh tranh bên ngoài có th có ngh a là s đ m t nh ng ng i lao đ ng

ch ch t Vi c cân b ng các chính sách là m t ph n ch ch t c a công vi c qu n lý ch

đ ti n l ng

CH NG II TH C TR NG H TH NG THANG

2.1 Gi i thi u s l c v Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn

Ti n trình h i nh p c a n n kinh t n c ta v i n n kinh t khu v c và th gi i đang chuy n d n vào giai đo n h i nh p toàn di n, khi n c ta tr thành thành viên c a

T ch c Th ng m i th gi i – WTO Quá trình này s t o ra nhi u c h i cho s phát tri n nhanh và m nh n n kinh t c a n c ta nói chung và các doanh nghi p

Vi t Nam nói riêng, nh ng đ ng th i c ng đ t ra nh ng thách th c r t l n, nh t là

đ i v i doanh nghi p Vi t Nam Do đó, v n đ nh n th c cho đ c v th c a mình,

S phát tri n c a ngành Hàng không dân d ng Vi t Nam không ch th hi n qua

nh ng con s v s l ng hành khách, hàng hóa, c ng nh chuy n bay t ng lên hàng n m mà còn th hi n nh ng m t v chi u sâu nh : đ i ng máy bay đang

đ c hi n đ i hoá, m ng đ ng bay đ c m r ng , các d ch v ph c v đ ng b

đ c hoàn thi n và ngày m t nâng cao Tr c tình hình phát tri n nh v y, nh m

ch ng đ c quy n, chuyên môn hoá các ngành ph c v trong dây chuy n v n t i hàng không, đ m b o cung ng có hi u qu cho ho t đ ng bay cho các sân bay t i hàng không nh m đ m b o cung ng có hi u qu cho ho t đ ng bay cho các sân

bay l n trong c n c đã tr thành nhu c u c p bách h n bao gi h t, nhu c u đó t i sân bay Tân S n Nh t l i tr nên vô cùng c n thi t vì đây là m t sân bay qu c t có

l u l ng hành khách , hàng hóa đ n và đi cao nh t trong c n c

T th c t đó , ngày 30 tháng 12 n m 2004 C c Hàng Không Vi t Nam đã ra quy t

đ nh s 3005/Q -CHK thành l p thêm Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn – Tên giao

d ch qu c t là Saigon Ground Services (ví t t t là SAGS)

SAGS ra đ i v i ch c n ng chính là cung c p các d ch v k th ât th ng m i m t

đ t cho hàng khách và máy bay c a các Hãng Hàng không qu c t t i sân bay qu c

+ làm tài li u cân b ng tr ng t i máy bay

+ H ng d n ch t x p hàng hóa – hành lý t i máy bay

+ Nh n và g i các lo i đi n v n liên quan đ n chuy n bay

+ Tìm ki m và giao tr hành lý th t l c cho hành khách

+ H ng d n hành khách transit – transfer

+ Ph c v hành khách đ c bi t : Khách tàn t t , khách n m cáng , khách VIP

• Ph c v sân đ

+ Xe đ u kéo (dolly – Trolly Tractor)

+ Xe thang hành khách (passenger step): xe thang th ng, xe thang cho VIP + Xe b ng chuy n (Conveyor belt)

+ Xe nâng hàng (High loader)

+ Xe trung chuy n

+ Xe xúc nâng

+ Xe ph c v khách tàn t t (Help truck)

+ Xe kéo đ y máy bay (Tractor)

+ Xe c p đi n (Ground power unit)

+ Xe th i khí l nh (Air condition unit)

+ Xe kh i đ ng máy bay (Air starter unit)

+ Xe v sinh máy bay (Lavatory truck)

+ Xe c p n c s ch (Potable water truck)

+ Nhân viên b c x p (Man power)

+ Làm v sinh máy bay (Interior cleaning)

ph i luôn hoàn thi n và phát tri n đ chi m l nh th tr ng, đáp ng nhu c u ngày càng cao c a khách hàng và s phát tri n nhanh chóng c a sân bay Tân S n Nh t

Do nhu c u v n chuy n b ng đ ng Hàng không ngày càng cao nên s n

l ng ph c v c a SAGS trong giai đo n 2005 – 2006 đ c th hi n qua b ng sau:

B NG TH NG KÊ DOANH THU

2.2.3 Chi phí

T ng ng v i tình hình kinh doanh trong 02 n m v a qua, chi phí kinh doanh c a

Công ty c ng thay đ i theo nh ng luôn b o đ m m c t ng tr ng h p lý C th

Ngu n :Th ng kê c a SAGS

Qua b ng th ng kê ta th y r ng , n u so sánh v i doanh thu thì chi phí l ng ch

b ng 7% và không t ng trong 2 n m v a qua, đây là m t t l th p không ph n ánh

đúng hi u qu kinh doanh mà đ n v đ t đ c i v i m t đ n v d ch v trong

ngành Hàng không thì t l chi phí ti n l ng nêu trên ch a h p lý (Các đ n v

cùng ngành ngh qu l ng chi m 10 – 15% doanh thu)

So sánh v i m t đ n v cùng khai thác d ch v t i sân bay Tân S n Nh t thì thu

nh p c a ng i lao đ ng t i SAGS ch b ng 80% so v i nhân viên khác trong cùng

đ a bàn và ngành ngh kinh doanh Nh v y là đã có b t h p lý quá rõ ràng v ti n

l ng tr cho ng i lao đ ng

2.3 Phân tích h th ng l ng hi n nay c a SAGS :

2.3.1 H th ng thang b ng l ng :

H th ng thang b ng l ng c a ngành Hàng không Ban hành theo Ngh đ nh s

205/2004/N -CP, ngày 14/12/2004 c a chính ph và đ c áp d ng hi n nay t i

Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn xem ph l c 01

Thông qua b ng l ng trên ta có th th y đ c m c l ng c a ng i lao đ ng

thu c ngành Hàng không c ng còn khá th p và l ng gi a các b c khác nhau không

có s chênh l ch đáng k , h th ng ch c danh ch a đ y đ và chi ti t, ví d : nhân

viên tài li u và h ng d n ch t x p ph i th c hi n công vi c cho nhi u lo i máy bay

khác nhau t đ n gi n đ n ph c t p, không th đ nhân viên có kh n ng làm công

vi c cho máy bay ph c t p h ng l ng nh nhân viên th c hi n công vi c cho

máy bay đ n gi n

T nh ng y u t trên cho th y h th ng thang b ng l ng ch a th c hi n đ c vai

trò thu hút ch t xám và đòn b y đ ng l c phát huy h t kh c a ng i lao đ ng, do

v y vi c xây d ng l i h th ng thang b ng l ng cho ng i lao đ ng là h t s c c p

14/12/2004 c a Chính ph quy đ nh qu n lý lao đ ng, ti n l ng và thu nh p trong

công ty nhà n c v vi c h ng d n xây d ng đ n giá ti n l ng, t ng qu l ng,

t i SAGS đ c phân b t C m c ng hàng không mi n nam bao g m :

Qu ti n l ng xây d ng theo s ngày làm vi c th c t c a ng i lao đ ng

qu c t , đòi h i công ty Ph c v m t đ t Sài gòn ph i có đ i ng nhân l c có trình

đ nghi p v cao Nh ng hi n nay công ty ch a làm đ c đi u này

Xét v s n l ng, doanh thu trong 02 n m 2005 – 2006, Công ty luôn đ t m c cao

h n s n l ng k ho ch, trong khi đó các k ho ch chi phí lao đ ng (7% trên doanh thu) không t ng k p th i do đó nh h ng đ n ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty SAGS H th ng thang b ng l ng không h p lý, d n đ n b t mãn trong

ng i lao đ ng

Trong b i c nh qu n lý nhân s m i, s c ép c a th tr ng lao đ ng và hi u qu s n

xu t kinh doanh c a doanh nghi p lên chính sách phân ph i thu nh p ngày càng l n, càng ngày càng làm cho chính sách phân ph i thu nh p t i SAGS b c l ra nhi u khuy t đi m, đó là :

• Qu l ng phân b t C m c ng hàng không mi n nam không phù h p v i doanh thu, m t b ng l ng xã h i Chính sách phân ph i thu nh p cào b ng

• H th ng ti n l ng không chia chi ti t c p b c khác nhau m t cách rõ r t do đó không có tác d ng thúc đ y đ ng viên nhân viên làm vi c lâu dài

• H th ng ti n l ng đóng góp không chú ý đ n th tr ng lao đ ng bên ngoài,

đi u này d n đ n vi c Công ty không thu hút hay gi đ c nh ng lao đ ng có trình

đ chuyên môn cao

• Thu nh p mang tính ch t cào b ng : cào b ng trong cùng b ph n và gi a các b

ph n v i nhau , d n đ n không thúc đ y ng i lao đ ng ph n đ u th c hi n công

vi c hay t ng n ng su t lao đ ng c a mình

Trong ph m v kh o s n c a đ tài, chúng tôi đã kh o sát m c đ hài lòng c a ng i

lao đ ng đ i v i h th ng thang b ng l ng hi n t i, k t qu nh sau:

i u đáng chú ý nh t theo th ng kê cho th y không có ng i lao đ ng nào tr l i là

“r t hài lòng” và “hài lòng”, h n 80% ng i lao đ ng không hài lòng v h th ng

ti n l ng, 64.5% cho r ng r t không hài lòng, 23.7% không hài lòng, s ng i lao

đ ng này ch y u t p trung các ch c danh qu n lý và có k n ng chuyên môn cao

và 11.8% là t m hài lòng t p trung các ch c danh lao đ ng ph thông

i v i t ng y u t liên quan đ n ti n l ng ta th ng kê đ c:

B ng th ng kê th hi n m c đ không hài lòng c a ng i lao đ ng đ i v i h th ng

thang b ng l ng hi n hành V i đi m trung bình v các đ c tính nh m c l ng

2.105, đ ng viên khuy n khích 1.658… nhìn chung là đi m trung bình khá th p

V i thang đi m t 1 đ n 5 cho ta th y h th ng ti n l ng nhìn chung đã không

tho mãn đ c ng i lao đ ng t t c các y u t liên quan, do v y vi c xây d ng

H u h t các nhân viên đ c ph ng v n đ u c m th y r ng h th ng l ng này không đ c c p nh t hóa và do đó không hoàn toàn đ y đ trong vi c tính toán các

y u t quan tr ng liên quan đ n công vi c hi n th i

H th ng b c l ng hi n th i d ng nh đ c phân b cho các cá nhân d a trên

ch c danh và thâm niên làm vi c h n là d a trên k t qu đánh giá công vi c c th Khi s d ng ch c danh công vi c làm tiêu chu n đo l ng chính, Công ty có th có hành đ ng đánh giá quá th p ho c quá cao m t ch c v mà không có nh ng tiêu chu n đánh giá c th và khách quan nào

H th ng l ng hi n th i l thu c quá nhi u vào c m giác c a các Tr ng phòng/chi b qu n lý – trong h th ng hi n th i có m t m c đ ch quan r t cao Ngoài ra, h th ng này c ng không có đ kh n ng đ đánh giá ho c th m đ nh

nh ng nhân viên th c hi n t t công vi c vì nh ng tiêu chu n c th và rõ ràng v

vi c th c hi n t t công tác hi n ch a có s n

Quá trình ph ng v n cho th y các v n đ khi n ng i lao đ ng không hài lòng v i

h th ng ti n l ng hi n hành, ngoài ra phong cách chuyên nghi p c a các nhân viên ti n l ng c ng là y u t gây n t ng t t cho ng i lao đ ng

Ch ng III: THI T K NGHIÊN C U

- Duy trì nh ng nhân viên gi i;

- Kích thích, đ ng viên nhân viên;

- áp ng các yêu c u c a pháp lu t là ph i đ m b o các m c l ng ph i b ng

ho c cao h n m c l ng t i thi u c a nhà n c đang ban hành

Chính sách ti n

l ng,

kh n ng chi tr , Yêu c u

3.3 Ph ng pháp nghiên c u

th c hi n đ tài này tôi s d ng các ph ng pháp nghiên c u khoa h c sau:

- Ph ng pháp s u t m tài li u:

+ S u t m, t p h p các tài li u đ c h c t i ch ng trình đ o t o MBA c a i

h c M TPHCM, sách kinh t , sách chuyên ngành và báo chí

+ Tham kh o ý ki n c a các chuyên gia, trung tâm t v n phát tri n ngu n nhân

3.4 Nhu c u thông tin và ngu n thông tin

Nh m đ t đ c nh ng m c tiêu nghiên c u c a đ tài, danh m c các thông tin c n thu

th p và phân tích đ c xây d ng t p trung các v n đ sau:

- Thông tin v ki n th c ti n l ng đ c s u t m, t p h p các tài li u đ c h c

t i ch ng trình đ o t o MBA c a i h c M TPHCM, sách kinh t , sách chuyên ngành, báo chí và tham kh o ý ki n c a các chuyên gia và trung tâm t

v n phát tri n ngu n nhân l c

- Thông tin v Công ty Ph c v m t đ t Sài Gòn: Các tài li u, s li u đang đ c

l u gi t i công ty, ph ng v n th tr ng và nhân viên trong công ty

- Thông tin v đ i th c nh tranh c a công ty: Ph ng v n các nhân viên đã t ng làm và đang làm cho đ i th c nh tranh c a SAGS

C n c khoa h c cho vi c thi t k b ng l ng là ph i xác đ nh đ c giá tr c a các công vi c trên c s ti n hành phân tích, so sánh, các y u t nh h ng c n b n t i vi c

tr l ng cho m i công vi c đ m b o xác đ nh đ c các y u t nh h ng và m c

đ nh h ng c a t ng y u t ph i phù h p v i đúng hoàn c nh c a công ty, ta ph i s

d ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và nghiên c u đ nh l ng

M c tiêu c a nghiên c u đ nh tính là nh m thu nh p nh ng thông tin s b v các y u

t nh h ng, xác đ nh l i các y u t và các bi n s xu t trong nghiên c u Sau đó s

đ a ra các thông tin c n thu th p trong ph n nghiên c u ti p theo;

M c tiêu c a nghiên c u đ nh l ng s d a trên c s c a nghiên c u đ nh tính đ thu

th p thông tin, sau đó các thông tin này s đ c x lý và phân tích thành các k t qu

th ng kê có ý ngh a

Giai đo n 1: Nghiên c u đ nh tính: D a trên n n t ng các thông tin thu th p trong b ng

mô t công vi c và tiêu chu n công vi c đã có t i công ty, xác đ nh m t s tiêu chí nh :

Giai đo n 2: G i th (email) các tiêu chí này cho 03 cán b th tr ng đ n v trong công ty và 02 chuyên gia v qu n tr ngu n nhân l c đ xác đ nh l i các y u t nh

h ng , k t qu gom l i còn 05 y u t

1 Ki n th c c n cho v trí: Yêu c u ki n th c c n cho v trí ch c danh công vi c,

đo l ng ph m v và b n ch t c a ki n th c, k n ng và kinh nghi m đ c yêu

c u cho cá nhân th c hi n công vi c m t cách hoàn h o Nó không ch là nh ng chuyên ngành h c t i các tr ng h c nh k toán, k s , mà còn có nh ng

ki n th c ho c k n ng mà ng i th c hi n công vi c đó c n ph i h c đ th c

hi n công vi c đó;

2 M c đ qu n lý: Y u t này đo l ng tr c ti p ho c gián ti p ph m vi công vi c

c n ki m soát ho c giám sát S ki m soát này đ c xác đ nh b i m c đ , chi

ti t nhi m v công vi c, m c đ và h n th i gian M c đ ki m soát qu n lý thay đ i tùy thu c vào b n ch t c a m i công vi c;

3 M c đ ph c t p c a công vi c: M c đ phúc t p đo l ng s thách th c trong suy ngh , tính ph c t p c a công vi c , các b c, quá trình đ c yêu c u c a công vi c và nh ng khó kh n trong phân tích, đánh giá;

4 Ph m vi và tác đ ng c a công vi c: Ph m vi và tác đ ng c a công vi c đo l ng

m i quan h gi a b n ch t c a công vi c, ví d m c đích, b r ng, và b sâu c a nhi m v và t t c các tác đ ng (hi u qu ) c a công vi c bên trong và ngoài t

ch c;