Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng scor

Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng scor

BỘ TÀI CHÍNH ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÁO CÁO

MÔ HÌNH THAM CHIẾU CHUỖI CUNG ỨNG SCOR

GVHD: Ths Hà Minh Hiếu

Nhóm thực hiện: Bùi Nguyễn Thiên Giang

Lê Trung Hiếu

Lê Thị Thủy Nguyễn Anh Khoa Bùi Thị Thanh Đoan

HỒ CHÍ MINH – 2014

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng 4

1.2 Tổng quan về Mô Hình SCOR 5

1.2.1 Khái niệm 5

1.2.2 Về SCC 5

1.2.3 Lịch sử hình thành và phát triển mô hình SCOR 6

1.2.4 Vai trò và mục tiêu của SCOR 7

1.2.5 Lợi ích từ SCOR 7

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SCOR 8

2.1 Phạm vi của mô hình SCOR 8

2.2 Cấu trúc mô hình SCOR 10

2.2.1 HIỆU SUẤT 11

2.2.2 Quy Trình 17

2.2.3 ỨNG DỤNG 23

2.2.4 NHÂN LỰC 26

CHƯƠNG 3:LIÊN HỆ THỰC TIỄN 28

3.1 Áp dụng mô hình SCOR vào công ty sản xuất dầu Iranol (IOC) 28

3.1.1 Giới thiệu về công ty Hóa dầu Iranol (IOC) 28

3.1.2 Quy trình SCOR cấp 2 của công ty Hóa dầu Iranol IOC 31

3.1.3 Phân tích các quy trình cấp 3 dựa trên Ứng dụng Tối ưu của mô hình SCOR 33

3.1.4 Các dự án cải tiến và sự ưu tiên 35

3.1.5 Kết luận 41

3.2 Áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng của công ty sữa Việt Nam VINAMILK 41

3.2.1 Vài nét khái quát về công ty Vinamilk 41

3.2.2 Mô hình SCOR của chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk 43

3.2.3 Kết luận 66

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

LỜI MỞ ĐẦU

Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh đầy khắc nghiệt, việc tối đa hóa doanh thu

và lợi nhuận là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu đó, các nhà quản lý cần thực hiện nhiều biện pháp khác nhau như: hoạch định các chiến lược kinh doanh hiệu quả, giảm thiểu tối đa các các chi phí, quản lý hiệu quả nguồn nhân công, đẩy mạnh sản xuất,… Nhưng một trong những yếu tố then chốt đó là việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng Việc này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực Logistics Một trong những cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng triệt để là việc áp dụng các

mô hình chuỗi cung ứng trong quản trị Logistics

Trong 12 mô hình quản trị chuỗi cung ứng Logistics, tùy thuộc vào các điều kiện khác nhau về kinh tế chính trị xã hội, khu vực địa lý, quy mô sản xuất và xu thế của thị trường, mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn cho mình một mô hình phù hợp nhất để áp dụng Trong đề tài này, nhóm xin giới thiệu một trong những mô hình cơ bản nhất, được áp dụng rộng rãi nhất, trên toàn thế giới – Mô Hình Tham Chiếu Chuỗi Cung Ứng SCOR

Nội dung nghiên cứu bao gồm các cơ sở lý thuyết liên quan đến mô hình, phân tích

cơ cấu, nội dung và đưa ra các ví dụ thực tiễn cũng như các phương thức áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp tại Việt Nam Đồng thời đưa ra các đánh giá chủ quan về hiệu xuất thực hiện và đề xuất biện pháp nhằm khắc phục nhứng kẽ hở trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp tại Việt Nam

Thông qua việc thu thập thông tin, và các dữ liệu cần thiết, nhóm đã khái quát sơ lược về mô hình SCOR và cách áp dụng thực tiễn của nó Tuy nhiên do còn hạn chế về kiến thức, thời gian nên đề tài nghiên cứu sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Mong thầy

và các bạn đưa ra những đóng góp và ý kiến để bài luận thêm hoàn thiện phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin thứ cấp, phân tích đánh giá từ

đó rút ra kết luận và đề xuất giải pháp, góp phần phát triển chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp áp dụng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Logistic được hiểu là dòng vận động của nguyên vật liệu,thông tin và tài chính giữa các công ty(các xưởng sản xuất,các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất.Đó là một mạng lưới cơ sở hạ tầng ( nhà máy,kho hàng,cầu cảng,cửa hàng ),các phương tịên(

xe tải,tàu hoả,máy bay ) cùng với hệ thống thông tinđược kết nối với nhau giữa các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó

Quản trị logistic được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả các dòng vận động và dự trữ hàng hoá, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng.Logistic không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác đông qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai doạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng

1.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng

Logistic là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu trong viêc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường

Logistic tối ưu hoá quá trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến tay người tiêu dừng cuối cùng.Nó hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản

lý hiệu quả, tạo lợi nhuận trong việc bán hầu hết các loại hàng hoá và dịch vụ

Logistic giúp tiết kiệm và giảm chi phí trong lưu thông phân phối

Logistic góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hopàn thiện và tiêu chuẩn hoá chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.Trong thời đại toàn cầu hoá, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tién trình phát triển đất nước.Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistic rẻ tiền và chất lượng cao

Logistic nâng cao hiệu quả quản lý, giảm tải chi phí trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

Logistic tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm

Logistic cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng

Logistic có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp

1.2 Tổng quan về Mô Hình SCOR

Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng (SCOR) là sản phẩm của tổ chức Hội đồng chuỗi cung ứng (SCC), một hiệp hội phi lợi nhuận toàn cầu có phương pháp luận, sự chuẩn đoán và các công cụ đánh giá giúp nhiều tổ chức tạo nên các cải tiến nhanh chóng và sâu sắc trong quy trình chuỗi cung ứng SCC thiết lập mô hình tham chiếu quy trình SCOR nhằm đánh giá và so sánh các hoạt động và vận hành chuỗi cung ứng Nó cung cấp một khung độc nhất liên kết các quy trình kinh doanh, hệ số đo, thực tiễn tốt nhất và công nghệ vào một cấu trúc thống nhất nhằm hỗ trợ truyền thông giữa các đối tác chuỗi cung ứng và cải thiện hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng và các hoạt động có liên quan đến chuỗi cung ứng Đăng ký thành viên SCC thì tự do cho tất cả các công ty, tổ chức có mối quan tâm về việc áp dụng và nâng cao sự tiên tiến trong hệ thống và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng

Phiên bản 11.0 của mô hình SCOR là bản thứ 13 kể từ khi mô hình được giới thiệu năm

1996 Các phiên bản của mô hình được biên soạn khi các thành viên SCC cho rằng sự thay đổi cần được thêm vào để việc sử dụng mô hình trong thực tiễn được dễ dàng hơn

1.2.2 Về SCC

SCC được thành lập vào năm 1996 và ban đầu bao gồm 69 công ty trong một hiệp hội không chính thức Sau đó, các công ty của SCC quyết định thành lập một tổ chức giao dịch riêng biệt không vì lợi nhuận Phần lớn thành viên SCC là người đang hành nghề và đại diện cho một tiết diện rộng các nghành công nghiệp, bao gồm các nahf sản xuất, nhà phân phối và nahf bán lẻ Quan trọng không kém SCC và sự nâng cao mô hình SCOR là các nhà cung cấp và công cụ công nghệ, học thuật và các tổ chức chính phủ tham gia vào các hoạt động của SCC và phát triển và bảo trì mô hình

SCC quan tâm đến việc phổ biến hóa mô hình SCOR Việc áp dụng rộng rãi mô hình giúp cải thiện mối quan hệ khách hàng- nhà cung cấp, hệ thống phần mềm hỗ trợ thành viên tốt

hơn thông qua việc sử dụng các thang đo phổ biến và các điều khoản, và khả năng nhận diện ngay lập tức và ứng dụng thực tiễn bất kể họ bắt đầu nó ở đâu

1.2.3 Lịch sử hình thành và phát triển mô hình SCOR

Hệ thống SCOR được phát triển vào cuối những năm 1990 nhằm phát hiện ra các ngân hàng có điều kiện về tài chính yếu kém cơ bản kể từ sau đợt kiểm tra tại chỗ lần cuối Như cái tên đã chỉ ra, mô hình là một hệ thống từ xa có ý nghĩa bổ sung thêm cho hệ thống kiểm tra tại chỗ hiện tại

Đối ngược với hệ thống chuyên gia theo phương cách CAEL, SCOR sử dụng mô hình thống kê Nó so sánh các kết quả đánh giá của cuộc kiểm tra với các tỷ lệ tài chính của năm trước đó SCOR xác định tỷ lệ tài chính nào gần với kết quả đánh giá kiểm ừa và sử dụng mối quan hệ đó để dự báo các tỷ lệ tương lai Bằng cách xác định tỷ lệ nào là có mối liên hệ đối với kết quả đánh giá kiểm tra, phương pháp SCOR cố gắng nhận diện tỷ lệ nào

mà người kiểm tra xem là có ý nghĩa nhất và vì thế có thể được giải thích như là một nỗ lực để hiểu được ý định của kiểm tra viên

SCOR sử dụng tiến trình phân tích theo mô hình bậc thang để loại trừ các tỷ lệ mà mối quan hệ của nó với đánh giá xếp loại của kiểm tra không nhất quán (có nghĩa là, các tỷ lệ này không có ý nghĩa quan trọng về thống kê) Tóm lại, các tiến trình bậc thang loại bỏ từng bước các biến tương quan

Mô hình được phát triển với độ dốc thấp nhằm tránh các vấn đề khai thác dữ liệu quá mức vấn đề này xuất hiện do người ta có thể tìm thấy một sự trùng khớp ngẫu nhiên nào

đó có ý nghĩa thống kê nếu người đó được xem đầy đủ các dữ liệu

Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995 PRTM đã phối hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp các phân tích trung thực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm công ty PRTM và AMR đã cùng nhau lập

ra Hội Đồng Chuỗi Cung ứng (the Supply-Chain Council - SCC), ban đầu với 69 công ty thành viên Trong vòng hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM, AMR và SCC), đã phát triển một tiêu chuẩn gọi là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung ứng 1 (SCOR)

Từ khi ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp dụng mô hình SCOR

Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung ứng (SCC) trở thành tổ chức phi lợi nhuận và mô hình SCOR được chuyển giao cho họ Từ lúc thành lập, scc ngày càng phát triển rộng khắp thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á, và Nam Phi, và tất nhiên là ở cả khu vực Bắc Mỹ Các thành viên đã ngày càng phát triển, mở rộng mô hình Quy trình thu hồi được thêm vào năm 2001 Các thực hành tốt và các bảng tiêu chí đánh giá được cập nhật theo định kỳ

1.2.4 Vai trò và mục tiêu của SCOR

1.2.4.1 Vai trò

Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng của các phàn mềm cho từng quy trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình con (subprocess) và các hoạt động2 Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả

Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty có thể nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung ứng của mình Công ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác, phát hiện những cải tiến dựa trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng tương lai

1.2.4.2 Mục tiêu Mục tiều chính của Hệ thống SCOR là nhận diện chính xác các định chế xếp loại 1 và 2 đang trong nguy cơ xuống hạng 3 hoặc kém hơn Hay nói cách khác mục tiêu của SCOR

là đưa ra đánh giá xếp hạng sao cho dễ hiểu và dễ phân tích hơn xếp hạng CAEL

Sự chính xác của hệ thống đưa ra được phân tích cả 2 kiểu sai lầm, thông thường được gọi là sai lầm loại 1 và sai lầm loại 2 Sai lầm loại 1 là lỗi tiêu cực hay thông thường hơn

là “phóng thích cho tội phạm” Trong trường hợp này, một lỗi tiêu cực là không phát hiện

ra được trường hợp xuống hạng nào đó trước khi nó xảy ra, vì vậy mức sai lầm loại 1 là tỷ

lệ phần trăm các ngân hàng xuống hạng mà mô hình không xác định được

Ngược lại, sai lầm loại 2 là sai lầm tích cực, hay “buộc tội kẻ vô tội” Mức độ sai lầm loại

2 là tỷ lệ các ngân hàng được mô hình xác định xuống hạng nhưng khi kiểm tra thì lại được xác định là lành mạnh

Trên các Mục tiêu thứ 2 đối với những nhà thiết kế SCOR là phát triển các phương thức phân tích xếp loại dựa tỷ số cơ bản

1.2.5 Lợi ích từ SCOR

Các lợi ích của tổ chức khi làm theo mô hình SCOR:

Đánh giá nhanh việc vận hành chuỗi cung ứng

Xác định rõ ràng các lỗ hổng vận hành

Tái thiết kế và tối ưu mạng lưới chuỗi cung ứng có hiệu quả

Việc kiểm tra nghiệp vụ được nâng cao từ các quá trình lõi chuẩn

Liên kết các kỹ năng nhóm chuỗi cung ứng với các mục tiêu chiến lược

Một kế hoạch thi đua chi tiết về việc tung ra các sản phẩm và kinh doanh mới

Các việc hợp nhất chuỗi cung ứng có hê thống nhằm đạt được các kế hoạch tiết kiệm SCOR là một mô hình nhận thức chung Nó được thiết lập và tiếp tục thay đổi dựa vào ý kiến trực tiếp từ các nhà lãnh đạo nghành công nghiệp những người mà điều hành chuỗi cung ứng toàn cầu và sử dụng nó hằng ngày để phân tích và cải tiến sự vận hành của tổ chức họ Nó có một quy mô rộng tăng thêm và các định nghĩa có thể được thích ứng với các yêu cầu chuỗi cung ứng riêng biệt cho bất kỳ ngành công nghiệp hoặc ứng dụng nào

2.1 Phạm vi của mô hình SCOR

Mô hình SCOR được phát triển với mục đích mô tả các hoạt động kinh doanh liên kết với tất cả các bước thỏa mãn nhu cầu khách hàng Mô hình có nhiều phần và được tổ chức thành sáu quy trình quản trị chính là Kế hoạch, Nguồn lực, Kiến tạo, Vận tải, Thu hồi và Khả năng Bằng việc mô tả các chuỗi cung ứng khi sử dụng khối xây dựng quy trình, mô hình dùng để mô tả chuỗi cung ứng đơn giản hay phức tạp bằng một bộ các định nghĩa thông thường Kết quả là, các nghành công nghiệp khác nhau có thể liên kết lại với nhau

để mô tả độ sâu và hơi thở của hầu như bất kỳ chuỗi cung ứng nào Mô hình có thể diễn tả thành công và cung cấp một nền tảng cải tiến chuỗi cung ứng cho các kế hoạch toàn cầu cũng như các kế hoạch ở địa điểm cụ thể

HÌNH 1- SCOR được tổ chức thành 6 quy trình quản trị chính

Nó kéo dài từ : tất cả sự tương tác với khách hàng ( từ đặt hàng tới thanh toán), tất cả giao dịch nguyên vật liệu ( từ nhà cung cấp của nhà cung cấp tới khách hàng của khách hàng, bao gồm thiết bị, hàng cung cấp, hàng dự trữ, sản phẩm rời, phần mềm, …) và tất cả sự tương tác của thị trường ( từ việc hiểu được nhu cầu chung nhất tới việc đáp ứng từng đơn hàng lẻ) Nó không có ý định diễn tả mỗi hoạt động hay quy trình kinh doanh Đặc biệt,

mô hình không đề cập đến: bán hàng và marketing ( sự hình thành nhu cầu), phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển và một số nguyên tố của hỗ trỡ hậu mãi

Chú ý là quy mô của mô hình đã thay đổi và được dự tính thay đổi dựa theo yêu cầu của thành viên Hội đồng Thông qua giới thiệu phần Thu hồi, mô hình đã được mở rộng thành khu vực hỗ trợ hậu mãi( dù nó không bao gồm tất cả các hoạt động trong khu vực đó) Theo bảng 1, mô hình được thiết kế nhằm hỗ trợ phân tích chuỗi cung ứng ở nhiều cấp

độ SCC tập trung vào 3 cấp độ quy trình phía trên, là những thứ trung lập trong ngành công nghiệp SCOR không có ý định quy định một tổ chức phải tiến hành kinh doanh hay cắt xén hệ thống/dòng thông tin như thế nào Mỗi tổ chức cải tiến chuỗi cung ứng bằng

mô hình SCOR sẽ cần phải mở rộng mô hình, ít nhất là tới cấp độ 4, sử dụng các kỹ nghệ,

tổ chức và/hoặc các quy trình, hệ thống, thực tiễn tại địa điểm cụ thể

và Khả năng

Cấp 1 xác định phạm vi và nội dung chuỗi cung ứng

Trong cấp 1 các đối tượng vận hành cạnh tranh cơ sở của chuỗi cung ứng được xác định

trình (kết cấu)

chiến lược tạo tính sẵn có cho danh mục sản phẩm, sản xuất theo đơn đặt hàng, thiết lập theo đơn hàng, sản phẩm lỗi, sản phẩm bảo trì, sữa chữa, hoạt động (MRO), sản

Cấp 2 xác định chiến lược hoạt động Trong cấp 2 các khả năng quy trình chuỗi cung ứng được xác định (MTS, MTO)

phẩm thừa

trình (các bước)

Kế hoạch phân phối

Tiếp nhận sản phẩm

Chứng thực sản phẩm

Chuyển nhượng sản phẩm Quyền thanh toán

Cấp 3 xác định kết cấu của mỗi quy trình riêng biệt Trong cấp

3 khả năng hoạt động được xác định Tập trung vào:

Quy trình

Đầo vào, đầu

ra

Vận hành quy trình

Thưc tiễn

Khả năng công nghệ

Kỹ năng nhân viên

Cấp 4 mô tả hoạt động vận hành trong chuỗi cung ứng các công

ty ứng dụng kỹ nghệ, tổ chức

và /hoặc quy trình, thực tiễn tại địa điểm cụ thể để đạt được hiệu quả đề ra

Bảng 1 – SCOR là một mô hình quy trình phân cấp

Cần phải chú ý kỹ rằng mô hình này mô tả quy trình chứ không mô tả chức năng Nói cách khác, mô hình tập trung vào hoạt động không liên quan đến con người hay nguyên tố

tổ chức mà vận hành hoạt động đó

2.2 Cấu trúc mô hình SCOR

SCOR là một mô hình tham chiếu Mục đích của mô hình tham chiếu quy trình hoặc khung quy trình kinh doanh là mô tả cấu trúc của quy trình theo hướng có ý nghĩa với các đối tác kinh doanh trọng tâm Cấu trúc ở đây nghĩa là cách các quy trình tương tác, vận

hành như thế nào, cấu tạo như thế nào và các yêu cầu kỹ năng về nhân lực thực hiện quy trình

Mô hình tham chiếu SCOR bao gồm 4 phần chính:

Vận hành: hệ đo lường chuẩn để diễn tả vận hành quy trình và xác định các mục tiêu chiến lược

Quy trình: mô tả chuẩn của quy trình quản trị và mối quan hệ quy trình

Ứng dụng thực tiễn: ứng dụng thực tiễn quản trị tạo nên việc vận hành quy trình tối ưu hơn

Con người: tiêu chuẩn về kỹ năng được yêu cầu để vận hành quy trình chuỗi cung ứng

2.2.1 HIỆU SUẤT

Phần hiệu suất của mô hình SCOR gồm 2 loại yếu tố: Thuộc tính và Thang đo hiệu suất Thang đo Cấp 1 của SCOR là các phép đo lường chiến lược cấp cao được sử dụng trong nhiều quy trình SCOR khác nhau Các Thang đo cấp thấp hơn thì thường được sử dụng trong các quy trình con hẹp hơn Ví dụ, hiệu suất vận hành quy trình giao nhận được tính bằng tổng số lượng hàng hóa được giao đẩy đủ về số lượng và đúng thời hạn thỏa thuận

2.2.1.1 Thuộc Tính Hiệu Suất Thuộc tính hiệu suất là một nhóm các đơn vị đo lường dùng để thể hiện một chiến lược Một thuộc tính không thể được đo đạc mà dùng để thiết lập định hướng chiến lược Ví dụ,

“Sản phẩm lX cần phải dẫn đầu về độ tin cậy”, và “Thị trường XY yêu cầu chúng ta phải nằm trong Top 5 nhà xản suất nhanh nhạy nhất: Các thang đo được dùng để đo lường khả năng đạt được các thuộc tính này của một chuỗi cung ứng

Mô hình SCOR xác định được 5 thuộc tính chính trong việc đo lường chuỗi cung ứng là:

Độ tin cậy, Tốc độ đáp ứng, Độ nhanh nhạy, Chi phí và Quản lý tài sản Việc xem xét các thuộc tính này giúp ta so sánh được các tổ chức với chiến lược khác nhau như giữa một nhà cung cấp chi phí thấp hay các tổ chức chú trọng về tính ổn định và hiệu suất vận hành

Độ tin cây là thuộc tính chú trọng vào khánh hàng

Tốc độ

đáp ứng

Thuộc tính Tốc độ đáp ứng mô tả tốc độ thời gian nhiệm vụ được hoàn thành

Ví dụ bao gồm các thang đo về chu trình thời gian Chỉ số Hiệu suất Then chốt của phần này là Chu trình Thời Gian Hoàn Thành Đơn Hàng

Độ nhanh nhạy là thuộc tính chú trọng vào khách hàng

Chi phí Thuộc tính Chi phí mô tả chi phí trong việc điều hành các quá trình Bao gồm

chi phí về lao động, nguyên vật liệu và vận tải Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt bao gồm Chi phí hàng bán và Chi phí quản lý chuỗi cung ứng Hai chỉ số này thể hiện toàn bộ các khoản chi của chuỗi cung ứng

Chi phí là thuộc tính chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp

Quản lý

tài sản

Thuộc Tính Mức độ Hiệu quả trong Quản lý tài sản mô tả khả năng tối ưu hóa tài sản Các chiến lược quản lý tài sản trong chuỗi cung ứng bao gồm giảm tổn kho và quản lý nguồn hàng xuất, nhập Các thang đo bao gồm: thời gian lưu kho của nguồn cung và tối ưu hóa sức chứa Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt gồm Chu trình Thời Gian Tiền – Tiền và Thu hồi tài sản cố định

Quản lý tài sản là thuộc tính chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp

2.2.1.2 Thang đo Thang đo là công cụ để đo lường hiệu suất của một quy trình Các thang đo SCOR là thang đo chuẩn đoán, gôm 3 cấp độ:

Thang đo cấp 1 chuẩn đoán tình hình chung của chuỗi cung ứng Các thang đo này cũng được gọi là thang đo chiến lượt và Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI) Việc đo đạc theo thang đo cấp 1 giúp thiết lập các mục tiêu thực tế để hỗ trợ các đối tượng chiến lược Thang đo cấp 2 được dùng để đo đạc cho thang đo cấp 1 Việc đo đạc theo thang đo cấp 2 giúp định các nguyên nhân gây ra khe hở vận hành cho thang đo cấp 1

Thang đo cấp 3 được dùng để đo đạc cho thang đo cấp 2

Việc phân tích hiệu suất theo thang đo từ cấp 1 đến cấp 3 được gọi là phép khai triển Phép khai triển giúp ta xác định các quy trình cần được nghiên cứu kỹ hơn

Nhiều thang đo trong mô hình SCOR và các yếu tố trong quy trình được sắp xếp theo một thứ tự nhất định Thang đo cấp 1 được tạo thành từ các phép tính ở cấp thấp hơn Thang

đo cấp 2 chủ yếu liên quan đến các quy trình phụ hẹp hơn Ví dụ, Việc giao hàng được đánh giá bởi tổng số lượng sản phẩm được giao theo đúng thời gian tại ngày cam kết Đồng thời, các thang đo cũng được dùng để do đạc các biến bằng việc so sánh vận hành với kế hoạch định trước Ví dụ, một tổ chức có thể muốn kiểm tra mối quan hệ giữa ngày yêu cầu giao hàng và ngày cam kết giao hàng

Bảng điểm đánh giá nên có ít nhất một thang đo cho mỗi thuộc tính để đảm bảo tính chính xác trong việc ra quyết định và quản trị chiến lược

Mô hình SCOR xác định được 10 thang đo chiến lược chính (Thang đo cấp 1)

Tốc độ đáp ứng Chu trình thời gian đáp ứng đơn hàng

Thích ứng trong biến động tăng Linh hoạt trong biến động giảm Giá trị rủi ro chung

Quản lý tài sản Chu trình thời gian Tiền – Tiền

Thu hồi Tài sản cố định Thu hồi Vốn kinh doanh

2.2.1.2.1 Thang đo cấp độ 1

2.2.1.2.1.1 Sự đáp ứng đơn hàng hoàn hảo Phần trăm các đơn hàng đáp ứng việc vận chuyển cùng với chứng từ chính xác và hoàn chỉnh và không có hư hại Các nhân tố bao gồm tất cả các mục và số lượng đúng giờ

thông qua định nghĩa đúng giờ của khách hàng, sơ suất trong việc đóng gói chứng từ, vận đơn, hóa đơn thương mại, …

Cách tính toán:

[Tổng đơn hàng hoàn hảo] / [Tổng đơn hàng] x 100%

Chú ý: một đơn hàng là hoàn hảo nếu các mục riêng biệt cấu thành nên đơn hàng đó là hoàn hảo

Cách tính POF dựa trên việc tính toán việc vận hành các thành phần cấp 2 tuyến đơn hàng (sản phẩm& số lương, ngày & giờ & khách hàng, chứng từ & điều kiện) Để một tuyến đơn hàng hoàn hảo, tất cả thành phần cấu thành riêng biệt phải hoàn hảo

 Một đơn hàng được xem làm hoàn hảo nếu hàng hóa trong đơn hàng là sản phẩm được cung cấp và số lượng trong đơn hàng giống với số lượng được cung cấp ( % toàn bộ)

 Việc vận chuyển được xem là hoàn hảo nếu địa điểm giao hàng, khách hàng đặc thù và thời gian vận chuyển theo yêu cầu khách hàng phù hợp với biên lai (Vận chuyển vào ngày cam kết với khách hàng)

 Chứng từ hỗ trợ tuyến đơn hàng được xem là hoàn hảo nếu nó hoàn toàn chính xác, đầy đủ và đúng giờ ( Chứng từ chính xác)

 Điều kiện sản phẩm được xem là hoàn hảo nếu sản phẩm được vận chuyển/thiết lập hoàn hảo (nếu có thể dùng được) theo hướng dẫn, với việc thiết lập chính xác, không hư hại, khách hàng sẵn sang và được khách hàng chấp nhận (điều kiện hoàn hảo)

Cách tính sự đáp ứng tuyến mục cấu thành tuyến đơn hàng hoàn hảo dựa trên các nhân tố cấp 2:

 Mỗi thành phần nhận được 1 điểm nếu hoàn hảo

 Điểm 0 nếu không hoàn hảo

Nếu tổng số điểm bằng với số nhân tố thì tuyến đơn hàng được đáp ứng hoàn hảo

Thu thập dữ liệu:

Dữ liệu của các nhân tố được sử dụng để điều chỉnh việc tính toán hoạt động chuỗi cung ứng chủ yếu lấy từ thuộc tính Phân phối và tác động các phần tử quy trình Khả năng phân phối Thêm vào đó, các giấy tờ cần thiết cho việc hỗ trợ quy trình chuỗi cung ứng phải được tính điểm ngang qua bộ các phần tử quy trình Phân phối

2.2.1.2.1.2 Chu trình thời gian đáp ứng đơn hàng

Chu trình thời gian bình quân thực tế có được khi đáp ứng đơn hàng Cho mỗi đơn hàng riêng biệt, chu kỳ thời gian này bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn hàng và kết thúc khi khách hàng chấp nhận đơn hàng

Thích ứng giảm của Nguồn cung + Thích ứng giảm của Sản xuất + Thích ứng giảm của Giao hàng

2.2.1.2.1.6 Giá trị rủi ro chung Giá trị rủi ro chung là các rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng Ký hiệu là VAR Cách tính toán:

Var = Khả năng xảy ra rủi ro (P) x Tác động quy đổi thành tiền của rủi ro (I)

VAR chuỗi cung ứng = VAR Hoạch định + VAR Nguồn cung + VAR Sản xuất + VAR Giao hàng + VAR Thu hồi

2.2.1.2.1.7 Tổng chi phí cung cấp Tổng chi phí của chuỗi cung ứng để đưa sản phẩm tới khách hàng bao gồm chi phí để lập

kế hoạch chuỗi cung ứng, nguồn nhiên liệu, thành phẩm, hàng hóa, hàng hóa chưng bày

và các dịch vụ, chi phí để chế tạo, sản xuất, tái chế, tân trang, sửa chữa và bảo dưỡng hàng hóa dịch vụ khi cần thiết, chi phí để quản lý các đơn hàng, thắc mắc và giải quyết,

và chi phí giao hàng và dịch dụ đúng địa điểm yêu cầu

Tổng chi phí cung cấp bao gồm 2 loại loại phí:

• Chi phí trực tiếp phí dùng trực tiếp cho việc hoàn thành đơn đặt hàng Ví dụ như phí nguyên liệu và giao hàng, phí nhân công trực tiếp sản xuất…

• Phí gián tiếp chi phí để vận hành chuỗi cung ứng ví dụ: chi phí thuê và bảo dưỡng thiết bị, khấu hao hàng tồn kho, hư hại và giải quyết chúng,…

Tổng chi phí cung cấp có thể đo lường từng trường hợp and tổng hợp cấp độ chuỗi cung ứng đo lường chi phí mức ở mức độ hoạt đọng dựa trên khả năng tính toán chi phí trực tiếp và hệ thống tính toán chi phí gián tiếp

• Chi phí quảng cáo

• Chi phí hoàn trả

2.2.1.2.1.8 Chu trình thời gian Tiền- Tiền

Là lượng thời gian cần cho việc thu hồi dòng tiền trong một dự án đầu tư sau khi đã chi trả cho những nguyên vật liệu thô Với mục đích phục vụ , các mô tả về thời gian từ thời điểm mà công ty, nơi mà chi trả cho việc chi tiêu cho các nguồn cung trong quá trình vận hành của dịch vụ đến thời điểm mà công ty này nhận được khoảng chi trả từ khách hàng cho những dịch vụ đã kể trên

Khấu hao tài sản cố định = ( Doanh thu – Tổng chi phí phục vụ ) / Tài sản cố định

2.2.1.2.1.10 Thu hồi vốn kinh doanh Thu hồi vốn kinh doanh là một phương pháp định giá được tầm ảnh hưởng của việc đầu

tư liên quan đến tình trạng vốn kinh doanh của môt công ty so với thu nhập đã thu hồi được từ chuỗi cung ứng

Các thành phần bao gồm các khoản phải thu, các khoản có thề trả, sự dự trữ, lợi nhuận chuỗi cung ứng, giá trị hàng đã bán và giá cả từ việc chi tiêu chuỗi cung ứng

Giống như những con búp bê của Nga, mô hình SCOR được tổ chức bởi mối quan hệ của

sự tập hợp và phân chia Từ cấp độ 3 xuống 2 xuống 1 là sự tập hợp, từ 1 tới 2 và 3 là sự phân chia Mô hình SCOR giúp tiêu chuẩn hóa cấu trúc của chuỗi cung ứng( cấp độ 1 và 2) và tính thực dụng của nó (cấp độ 3) SCOR cung cấp tiêu chuẩn theo cấp độ giảm dần

ở đó quy trình có thể áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh rộng Cụ thể hơn là các ngành kinh doanh và tổ chức rõ ràng (cấp độ 4 dưới đây)

2.2.2.1 MÔ HÌNH SCOR BAO GỒM 3 CẤP ĐỘ QUY TRÌNH CHI TIẾT

độ 1

Hoạch định, Thu mua nguyên liệu, sản xuất, phân phối, thu hồi và khả năng

2 Các quy trình trong cấp độ 2 khác

với định hướng của cấp độ 1 Tất

cả các quy trình và vị trí của chúng trong chuỗi cung ứng đều xác định chiến lược của chuỗi

Mô hình SCOR bao gốm 26 quy trình cấp độ 2

Ví dụ quy trình sản xuất cấp độ 2

 Sản xuất để

dự trữ

 Sản xuất theo đơn hàng

 Thiết kế theo đơn hàng

3 Các quy trình cấp độ 3 mô tả các

bước để thực hiện quy trình ở cấp

độ 2 Trình tự theo đó các quy trình được tiến hành tác động đến tiến trình của các quy trình trong cấp độ 2 và toàn bộ chuỗi cung ứng có 185 quy trình cấp độ 3 trong mô hình SCOR

Ví dụ sản xuất theo đơn hàng trong cấp

độ 3:

 Lịch trình sản xuất

 Cung cấp sản phẩm

 Đóng gói

 Trạm

 Hạn chế lãng phí

 Giải phóng dản phẩm

NGOÀI PHẠM VI

(nghành kinh doanh

đặc thù)

4 Cấp độ 4 mô tả hoạt động của các

ngành kinh doanh rõ rệt đòi hỏi hoạt động của các quy trình cấp

độ 3 Cấp độ 4 mô tả chi tiết sự tiến hành của quy trình Mô hình SCOR không có cụ thể từng quy trình trong cấp độ 4 Các tổ chức

và ngành kinh doanh phát triển cấp độ 4 theo quy trình riêng của

họ

Ví dụ cung cấp sản phẩm ở cấp độ 4 cho nền công nghiệp điện:

 Danh sách được chọn

 Mẫu được chọn (thùng

 Vận chuyển thùng tới chỗ sản xuất

 Trả lại thùng trống đến vùng được chọn

 Kết thúc đơn hàng được chọn

2.2.2.2 MÔ HÌNH SCOR DỰA TRÊN 6 QUY TRÌNH QUẢN LÝ CẤP ĐỘ 1

2.2.2.2.1 Hoạch định (Plan)

Quy trình hoạch định mô tả hoạt động lên kế hoạch được diễn ra cùng hoạt động của chuỗi cung ứng Bao gồm việc tổng hợp yêu cầu của khách hàng, thu thập thông tin từ những nguồi sẵn có, cân đối yêu cầu và nguồn tài nguyên để quyết định khả năng dự kiến

và tài nguyên còn thiếu Nó tiến hành sau khi xác định các hoạt động cần thiết để hiệu chỉnh bất kỳ mọi thiếu sót

Hệ thống phân tầng

sP1 hoạch định chuỗi cung ứng

sP2 hoạch định nguồn cung nguyên vật liệu

sP3 hoạch định sản xuất

sP4 hoạch định phân phối

sP5 hoạch định cho sản phẩm bị hoàn trả

2.2.2.2.2 Thu mua nguyên liệu (Source)

Quy trình này mô tả sự yêu cầu (hay lịch trình) và nhận hàng hóa và dịch vụ Quy trình này bao gồm việc lập đơn hàng mua bán, lịch giao hàng, nhận hàng, vận chuyển hợp lệ, lưu trữ và chấp nhận hóa đơn của nhà cung cấp

Hệ thống phân tầng

sS1 nguồn sản phẩm dự trữ

sS2 nguồn sản phẩm sản xuất theo đơn hàng

sS3 nguồn sản phẩm được thiết kế theo đặt hàng

2.2.2.2.3 Sản xuất (Make)

Quy trình sản xuất mô tả hoạt động diễn ra cùng sự biến đổi của nguyên liệu hoặc tạo ra nội dung dịch vụ Quy trình tập trung vào sự thay đổi vật liệu hơn là sản xuất hay về sản phẩm, vì quy trình này cho thấy tát cả các dạng của sự chuyển hóa nguyên liệu: gắn kết, quy trình hóa học, bảo dưỡng, sửa chữa, đại tu, tái chế, tái cung cấp, tái sản xuất, và những quy trình biến đổi khác Theo nguyên tắc chung, những quy trình này được xem là việc một hay nhiều vật phẩm là sản phẩm đầu vào, và một hay nhiều sản phẩm khác nhau

là đầu ra trong quy trình này

Hệ thống phân tầng

sM1 sản xuất để dự trữ

sM2 sản suất theo đơn hàng

sM3 thiết kế theo đặt hàng

2.2.2.2.4 Phân phối (Delivery)

Quy trình vận chuyển mô tả các hoạt động kết hợp với việc hình thành, bảo dưỡng, và đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách hàng Bao gồm tiếp nhận yêu cầu, hợp lý hóa, và tạo thành đơn hàng, lên lịch giao hàng, chọn lựa, đóng gói, và vần chuyển, xuất hóa đơn với khách hàng

Hệ thống phân tầng

sD1 vận chuyển sản phẩm để dự trữ

sD2 vận chuyển sản phẩm sản xuất theo yêu cầu

sD3 vận chuyển sản phẩm được thiết kế theo yêu cầu

sD4 vận chuyển hàng hóa bán lại

2.2.2.2.5 Thu hồi (Return)

Quy trình này mô tả các hoạt động liên kết với dòng nghịch đảo của hàng hóa từ phía khách hàng Quy trình thu hồi bao gồm sự cần thiết việc thu hồi sản phẩm, quyết đinh việc bố trí thu hồi, lịch trình thu hồi sản phẩm, vận chuyển và nhận lại hàng hóa ccafn thu hồi (sửa chữa, tái chế, tái đầu tư và tái sản xuất không mô tả hoạt động hoàn trả)

sSR3 vận chuyển lượng sản phẩm bị hoàn trả

2.2.2.2.6 Khả năng thực hiện (Enable)

Quy trình này tập hợp với sự hình thành, bào trì và thông báo thông tin, quan hệ, nguồn tài nguyên, tài sản, quy tắc kinh doanh, sự ưng thuận và yêu cầu của hợp đồng để vận hành chuỗi cung ứng Quy trình khả năng thực hiện hỗ trợ sự tiến hành và quản lý kế hoạch và thực hiện quy trình của chuỗi cung ứng

Quy trình có khả năng thực hiện tương tác với các quy trình khác trong các lĩnh lực khác (như: hình thức tài chính, quy trình HR (nguồi nhân lực), quy trình ICT (information, communication & technology), quy trình quản lý cơ sở vật chất, quy trình quản lý sản phẩm và vốn đầu tư, sản phẩm và quá trình thiết kế, quy trình bán hàng và hỗ trợ)

Hệ thống cấp bậc

sE1 các quy tắc quản lý chuỗi cung ứng

sE2 quản lý thực hiện

sE3 quản lý dữ liệu và thông tin

sE4 quản lý nguồn nhận lực chuỗi cung ứng

sE5 quản lý tài sản chuỗi cung ứng

sE6 quản lý hợp đồng chuỗi cung ứng

sE7 quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng

sE8 quản lý sự tuân thủ quy tắc

sE9 quản lý rủi ro chuỗi cung ứng

Các phương pháp đo lường

CO.1.001 tổng chi phí phục vụ

CO.2.001 chi phí dự tính

CO.2.002 chi phí nguyên liệu

CO.2.003 chi phí cố định hữu hình

CO.2.004 chi phí sản xuất

CO.2.005 chi phí quản lý đơn hàng

CO.2.006 chi phí hoàn thành

CO.2.007 chi phí hoàn trả

2.2.2.3 MỖI QUY TRÌNH CẤP 2 ĐƯỢC MÔ TẢ CỤ THỂ HƠN THEO TỪNG LOẠI

Lên kế

hoạch

Quy trình này mong muốn nguồn cung đáp ứng được nhu cầu

Các bước lên kế hoạch:

 Cân bằng tổng cung và cầu

 Hoạt động theo định kỳ, thường xuyên

 Cân nhắc kỹ lưỡng phạm vi kế hoạch

 Có thể phân phối chuỗi cung ứng trong thời gian phù hợp

Tiến hành Quy trình diễn ra theo kế hoạch hoặc nhu cầu thực tế, có thể thay

đổi tình trạng của hàng hóa hữu hình

Các bước tiến hành:

 Yêu cầu chung

1 Lập kế hoạch/trình tự

2 Vận chuyển sản phẩm

3 Chuyển sản phẩm sang quy trình tiếp theo

 Có thể đóng gớp vào đơn hàng hoàn thiện trong chu kỳ

Khả năng Quy trình này chuẩn bị, duy trì, hay quản lý thông tin hoặc mối

quan hệ mà dựa vào đó để lên kế hoạch và tiến hành

Mỗi quy trình được thực hiện, ví dụ, có 3 khả năng khác nhau có thể thực hiện của việc giới thiệu và tương tác lại yêu cầu của khách hành Chiến lược chuỗi cung ứng hỗ trợ ứng với các loại sản phẩm hoặc dịch vụ Sự phân loại dưới đây cũng ảnh hưởng đến kế hoạch

và các bước hoàn trả

Sản phẩm dự trữ (S1, M1, D1, D4)

 Xác định mức tồn kho (hoạch định)

 Tiêu chuẩn đơn hàng hữu hình

 Tỷ lệ đáp ứng cao, thay đổi ngắn hạn

Sản suất theo đơn hàng (S2, M2, D2)

 Xác định yêu cầu từ khách hàng

 Định hình nguyên liệu

 Thời gian dài hạn hơn

Thiết kế theo đơn hàng (S3,M3,D3)

 Xác định yêu cầu của khách hàng

 Tìm nguồn nguyên liệu mới

 Kế hoạch dài hạn, mức đáp ứng thấp

2.2.3 ỨNG DỤNG

2.2.3.1 Giới thiệu về các ứng dụng Ứng dụng là cách duy nhất để định dạng nên một quy trình hoặc sắp đặt các quá trình Tính duy nhất có thể liên quan tới sự tự động hóa của quy trình, công nghệ áp dụng trong quy trình, các kĩ năng đặc biệt được áp dụng trong đó, chuỗi độc nhất cho việc thực hiện quá trình, hay cách thức độc nhất cho phân phối và kết nối quy trình giữa các bộ phận tất

cả các ứng dụng có nhiều liên kết với 1 hoặc nhiều quá trình, một hoặc nhiều hệ đo và có thể là một hoặc nhiều kỹ năng

2.2.3.2 Tiêu chuẩn của ứng dụng SCOR thừa nhận rằng có nhiều loại ứng dụng khác nhau tồn tại trong mọi tổ chức:

2.2.3.2.1 Ứng dụng đang phát triển

Giới thiệu những công nghệ mới, kiến thức hay những cách thức tổ chức căn bản quá trình khác nhau ứng dụng đang phát triển có thê mang đến 1 bước thay đổi trong việc hoạt động bằng cách “tái xác định lại sân chơi” trong ngành công nghiệp những ứng dụng đang phát triển này không dễ được chấp nhận bởi quyền sở hữu công nghệ hoặc kiến thức đặc biệt có thể ngăn chặn việc áp dụng rộng rãi Các ứng dụng nói chung chưa được chứng minh rộng rãi trên nhiều mô trường và ngành công nghiệp

Rủi ro: Cao Kết quả: cao

2.2.3.2.2 Ứng dụng tối ưu nhất

Là các loại ứng dụng “hiện hành”, “có cấu trúc” và “có thể áp dụng liên tục” đã được chứng minh và có ảnh hưởng tích cực vận hành chuỗi cung ứng

 Hiện hành: không mới, không lỗi thời

 Có cấu trúc: mục tiêu, phạm vi, quá trình, và thủ tục rõ ràng

 Được chứng minh: đã được chứng minh trong môi trường làm việc, và liên kết với các hệ số quan trọng

 Tính lặp lại: đã được chứng minh trong nhiều tổ chức và ngành công nghiệp

SCOR ứng dụng phổ biến nhất đã được lựa chọn bởi chuyên gia SCOR trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau Được được hiểu rằng không phải tất cả các ứng dụng tốt nhất đều cho ra những kết quả tương tự nhau trong tất cả các ngành công nghiệp hoặc các chuỗi cung ứng

2.2.3.2.3 Ứng dụng chuẩn

Ứng dụng chuẩn là cách làm mà phần lớn các công ty đã tiến hành kinh doanh có chủ ý hoặc không chủ ý từ xưa đến nay Các ứng dụng này phục vụ công việc, nhưng không cung cấp chi phí quan trọng hoặc lợi thế cạnh tranh so với các ứng dụng loại khác ( ngoại trừ những ứng dụng lỗi thời )

2.2.3.2.4 Ứng dụng lỗi thời

Ứng dụng lỗi thời giới thiệu những cách thức kinh doanh, mà có thể phân bổ rộng rãi, được chứng minh cho hiệu suất kém trong chuỗi cung ứng do các hệ số quan trọng xác định nên

2.2.3.3 Phân loại các ứng dụng Tất cả các ứng dụng trong SCOR đã được phân loại nhằm đơn giản việc tìm ra ứng dụng bảng dưới đây cho thấy các mục phân loại ứng dụng SCOR Một ứng dụng có thể được liên kết với nhiều mục ví dụ như: ứng dụng tự lập hóa đơn được liệt kê trong mục quản lý mua bán và vận chuyển như là 1 ứng dụng có thể áp dụng cho các nhà cung cấp nguyên liệu , vận tải và các nhà cung cấp dịch vụ khác

Hạng mục

Phân tích/ nâng cấp hoạt động kinh doanh Lập kế hoạch và dự báo

Chăm sóc khách hàng Quản lý vòng đời sản phẩm

Thông tin/ dữ liệu sản phẩm Mua/ tìm kiếm nguồn hàng

Xử lý nguyên liệu Quản lý rủi ro/ an ninh

Giới thiệu sản phẩm mới Quản lý chuỗi cung ứng bền vững

Thiết kế đơn hàng (ETO) Quản lý vận tải

Quản lý nhân viên ( đào tạo)

Các ứng dụng đã liệt kê trong SCOR chỉ để xác định quy trình Việc nghiên cứu và phân tích sâu hơn yêu cầu hiểu rõ cách áp dụng một ứng dụng ví dụ như SCOR định nghĩa S&OP như một ứng dụng và nó liệt kê những quá trình và hệ đo lường có thể ảnh hướng

để biết quá trình và bản thiết kế ứng dụng cụ thể, tổ chức cần phải tham vấn những nguồn khác – như sách, tài liệu, hội thảo, cố vấn một vài ứng dụng có thể được nhiều tổ chức

đăng ký SCC không khẳng định quyền sở hữu nhưng chỉ đơn giản muốn giới thiệu tính tương hợp và giá trị của những ứng dụng này Bản quyền của từng ứng dụng thuộc về chủ

sở hữu tương ứng Nhiều ứng dụng cùng nằm chung trong một miền

2.2.4 NHÂN LỰC

Mảng Nhân lực của mô hình SCOR giới thiệu những tiêu chuẩn cho việc quản trị các nhân tài trong chuỗi cung ứng Khung quản trị kỹ năng này trong các bộ phận tham vấn quy trình khen thưởng, hệ số và ứng dụng của SCOR với cái nhìn tích hợp của kỹ năng chuỗi cung ứng trong bốn mảng:

 Các kỹ năng cơ bản cần thiết cho mảng quy trình tổng quát ( ví dụ là quy trình Thu mua nguyên liệu, quy trình Hoạch định) và các quy trình riêng biệt

 Các kỹ năng quan trọng làm phân biệt hóa các nhà lãnh đạo trong mỗi mảng quy trình đặc thù những người mà chỉ vận hành ở cấp cơ sở

Các yếu tố chủ chốt trong mục Nhân lực là Kỹ năng, Kinh nghiệm, Năng lực và Đào tạo Ngoài ra còn yếu tố Trình độ chuyên môn

2.2.4.1 Kỹ năng

Kỹ năng là khả năng hoàn thành các công việc với mục tiêu đề ra trước mà hao tổn về thời gian và nguồn lực tối thiểu nhất Một số ví dụ của các kỹ năng trong chuỗi cung ứng gồm: Thành thạo trong việc sắp xếp lịch trình, Hiểu biết về các quy tắc xuất nhập khẩu, Lên kế hoạch sản xuất và Giảm thiểu rủi ro

2.2.4.2 Kinh nghiệm Kinh nghiệm là kiến thức hoặc các khả năng đạt được thông qua quá trình quan sát hoặc làm việc trong thực tiễn Kinh nghiệm có được bằng việc thực hành trong môi trường thực tế và việc ứng biến trong các tình huống khác nhau Các ví dụ về mục Kinh nghiệm : Kiểm kê kho bãi, Kỹ thuật cross-dock, và Xử lý hàng nguy hiểm

2.2.4.3 Năng lực Năng lực là khả năng sẵn có hoặc tự trau dồi, học hỏi và phát triển nhằm thực thi một phần công việc nhất định với một độ khó nhất định Ví dụ điển hình về Năng Lực gồm: Tính chính xác, Khả năng phân tích, và Tài lãnh đạo thiên bẩm

2.2.4.4 Đào tạo Đào tạo nhằm để nâng cao kỹ năng hoặc cách hành xử thông qua một quy trình giảng dạy bài bản Dẫn chứng cho quá trình Đào tạo gồm có những khóa học chính thức như Chứng chỉ SCOR-S, ngoài ra cũng bao gồm các khóa học cơ bản và thực hành thực tiễn

2.2.4.5 Trình độ chuyên môn Trình độ chuyên môn mô tả mức độ hoặc tình trạng khả năng và kiến thức của một nhân lực để thực hiện một công việc nhất định SCOR vạch ra 5 thứ bậc chung đã được chấp nhận về chuyên môn như sau:

 Học việc: dành cho người mới bắt đầu, chưa có kinh nghiệm, yêu cầu và làm theo hướng dẫn chi tiết từ tài liệu mới có thể thực hiện công việc

 Mới vào nghề: Đã thực hiện được việc nhưng với giới hạn cho phép

 Thông thạo: Hiểu được công việc và có thể xác định những vấn đề nào cần được

ưu tiên để hoàn thành được mục tiêu đề ra

 Lành nghề: Nắm bắt được mọi khía cạnh của vấn đề và có thể ưu tiên dựa trên từng tình huống của mọi khía cạnh đó

 Chuyên gia: Nhận biết vấn đề dựa vào trực giác Các chuyên gia này có thể thích ứng ngay trong mọi tình huống dựa trên kinh nghiệm sẵn có

CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TIỄN

3.1 Áp dụng mô hình SCOR vào công ty sản xuất dầu Iranol (IOC)

3.1.1 Giới thiệu về công ty Hóa dầu Iranol (IOC)

IOC là một công ty chế biến hóa dầu với hai nhà máy lọc dầu ở Tehran và (trung tâm Iran) và Abadan (phía tây nam Iran) và một công ty đóng thùng chứa ở Tehran (đây là công ty đóng gói hóa dầu và sản xuất thùng chứa) Các nhà máy lọc dầu rất gần với nhà máy lọc ở Tehran và ở Abadan Dầu được chuyển đến xưởng đóng thùng chứa bằng xe tải chuyên dụng Tuy nhiên, công ty cũng bán dầu lẻ nhưng định hướng là bán sản phẩm

đã đóng thùng vì giá trị tính vào cao hơn Nguyên liệu chính là dầu nhờn được vận chuyển bằng đường ống dẫn từ nhà máy lọc dầu

Hình 1 minh họa tóm tắt sơ đồ địa lý các nhà máy lọc dầu và vị tí mỏ dầu ở Tehran và Abadan Công ty đóng thùng chứa cũng ở Tehran và nhận một phần của sản phẩm dầu lọc

Sản phẩm mẫu đáp ứng đúng tiêu chuẩn thường được sản xuất để dự trữ và sản phẩm có chất lượng đặc biệt được sản xuất để bán theo đặt hàng Sản phẩm của công ty được chia ra 4 nhóm bao gồm dầu bôi trơn động cơ mô tô, dầu công nghiệp, chất chống

đông và phụ phẩm như sáp lỏng, chất hóa học, dầu thô và dầu bôi trơn Dầu xe và dầu công nghiệp được bán trong thùng nhiều hơn chất chống đông và phụ phẩm Khách hàng của công ty có thể là những nhà máy công nghiệp hoặc những người chạy mô tô Các quy trình chính của công ty là kinh doanh, mua bán và sản xuất

Nhà cung cấp chính của IOC, ngoại trừ các nhà máy lọc dầu là các nhà cung cấp hóa chất, nhà cung cấp thùng đóng dầu, một vài nhà cung cấp lẻ, nhà cung cấp phụ chất

và hóa chất Nhà cung cấp hóa chất là các công ty hóa dầu bên ngoài, hầu hết ở những địa điểm khác nhau trên đất nước Những nhà cung cấp thùng đóng dầu cũng ở trong nước, tuy nhiên cũng là những công ty bên ngoài những nhà cung cấp lẻ là những công ty nước ngoài (vd: Metra của Pháp) hoặc một vài công ty trong Iran Những nhà cung cấp phụ chất thường là những công ty Châu Âu (vd: Euro Gulf của Anh) có chi nhánh đại diện ở Iran Như đã nêu trên, các nhà máy lọc dầu thường ở Tehran và Abadan

Những sản phẩm của IOC được bán trong và ngoài nước khách hàng trong nước bao gồm nhiều đồi tác, đại diện hội đoàn và ngành kinh doanh Những khách hàng nước ngoài là những khách hàng quốc tế, người nhận được sản phẩm tại cảng bến Các đối tác nhận sản phẩm ở dạng lẻ rời hoặc nguyên công Khách hàng có thể trao đổi từ đối thủ cạnh tranh và họ có thể xuất khẩu sản phẩm từ IOC Các khu công nghiệp bao gồm nhà máy, nơi mà đòi hỏi phải có dầu cho những ngành kinh doanh đặc biết như bảo trì máy móc

Nhân viên đại diện độc quyền

Nghành công nghiệp

Khách hàng quốc tế

Chất đống

Dầu cắt gọt

Chất đống

Đại lý thương mại

Nhà cung cấp

Khách hàng

Bỏ vào can

Xưởng sản xuất can dầu Tehran

Chuỗi cung ứng nội bộ Iranol

Nhà máy lọc dầu bôi trơn Abadan

Hình 2 minh họa biểu đồ của chuỗi cung ứng cụ thể mục tiêu chính của tài liệu này là áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng này, phân tích và đưa ra một vài sự cải tiến dựa trên kết quả phân tích

Phần cuối của tài liệu được cấu trúc như sau: phần 3 là tổng quan mô hình SCOR

và lý thuyết phần 3, là quy trình cấp độ 2 của IOC và phần 4 là phân tích quy trình ở cấp

độ 3 dựa trên mẫu tốt nhất được thảo luận Phần 5 là dự án cải tiến và sự áp dụng đặc biệt Kết luận và giải pháp cho các nghiên cứu chuyên sâu được nói đến trong phần 6

3.1.2 Quy trình SCOR cấp 2 của công ty Hóa dầu Iranol IOC

Bảng 4 mô tả các quy trình cấp 2 của IOC Dầu cắt gọt, hóa chất và phụ gia được cung ứng dựa theo một kế hoạch sẵn và nhà cung cấp dữ trự tại kho nên họ thực hiện việc cung ứng theo kiểu sản xuất dữ trự (MTS) Các chi tiết dự phòng và chi tiết chứa được sản xuất theo các đơn hàng của IOC Quy trình sản xuất là sản xuất dự trữ trừ các sản phẩm công nghiệp là được làm theo đơn hàng Việc cung ứng hàng cho đại lý thương mại và các đại diện riêng biệt là theo MTS nhưng việc cung ứng hàng cho các nhà máy công nghiệp và khách hàng nước ngoài là theo MTO

Dầu cắt gọt

D1

Dầu cắt gọt S1

Phụ gia S1

Đồ dự phòng S2

Can đựng S2

Dầu bôi trơn động

cơ M1

Phụ phẩm M1

Chất chống đông M1

Dầu bôi trơn công nghiệp M2

Dầu bôi trơn động

cơ D1

Phụ phẩm D1

Chất chống đông D1

Dầu bôi trơn công nghiệp D

Dầu bôi trơn động cơ M1

Phụ phẩm M1

Chất chống đông M1

Dầu bôi trơn công nghiệp

Đại lý S1

Đại diện S1

Công nghiệp S2

KH quốc tế S2

NHÀ

CUNG

CẤP

CUNG ỨNG NGUYÊN LIỆU

QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

HÀNG

3.1.3 Phân tích các quy trình cấp 3 dựa trên Ứng dụng Tối ưu của mô hình SCOR

Tiến hành thu thập các tài liệu và thực hiện phỏng vấn với các cấp quản lý của công ty, nội dung chú trọng về vấn đề logistics, bao gồm vận tải, lưu kho trong và ngoài, các quy trình lập kế hoạch dài hạng, ngắn hạng, các dòng thông tin và các mối quan hệ bên trong chuỗi cung ứng

Bảng 4-7 sau đẩy thể hiện kết quả của việc phân tích trên:

Bảng 4

Định nghĩa trong SCOR Đây là quy trình xác định, tập hợp và ưu

tiên hóa tất cả các nguồn cầu về chuỗi cung ứng tích hợp cho một sản phẩm hoặc một dịch vụ ở một mức độ và phạm vi kiến thức nhất định (hệ thống dự bao doanh số) Phân tích Việc dự báo doanh số vừa được thực hiện

dựa trên các dữ liệu trước đây và sử dụng các phương pháp chuỗi đơn giản Kết quả cho ra không hợp lý Quy trình yêu cầu xem lại hệ thống dự báo doanh số và và can thiệp vào các yếu tố định tính như chiến lược khuyến mại, các hoạt động tiềm năng của đối thủ, tình hình thị trường trong tương lai và các phương pháp định lượng liên quan đến chuỗi thời gian

Bảng 5

Định nghĩa trong SCOR Đây là quy trình xây dựng, duy trì và thúc

đẩy các tiêu chuẩn hỗ trợ quyết định hoạch định chuỗi cung ứng được phiên dịch thành các quy tắc thực hiện trong kinh doanh, ví

dụ như phát triển, duy trì kênh khách hàng

và các tiêu chuẩn vận hành của toàn bộ chuỗi cung ứng như mức độ dịch vụ

Phân tích Theo như kế hoạch chiến lược của IOC,

công ty nên chiếm được nhiều thị phần hơn trong kênh phân phối Bởi vì phần lớn khánh hàng là ở Tehran, công ty nên thiết

kế một kênh phân phối bên trong thành phố

vì từ kênh phân phối này, công ty có thể tăng thêm một giá trị khá lớn

Bảng 6

Định nghĩa trong SCOR Đây là quy trình đo lường hiệu suất vận

hành thực tế của nhà cung ứng so với các tiểu chuẩn trong và ngoài doanh nghiệp, cung cấp các thông tin phản hồi để đạt được và duy trì hiệu suất cần thiết để đáp ứng như cầu của khách hàng

Phân tích Công ty hiện không có hệ thống đo lường

hiệu suất vận hành của nhà cung ứng Và vì các nhà cung cấp dầu cắt gọt này là độc quyền trong khu vực nên công ty không có

việc sắp xếp các công việc theo chuỗi và dựa vào sự thiết đặt và cơ cấu của nhà máy

Về tổng thể, các hoạt động sản xuất trung gian được bố trí ưu tiên hơn việc lên lịch sản xuất thành phẩm

Phân tích Quy trình lên lịch của các khu sản xuất của

công ty được thực hiện bằng việc sử dụng một chương trình bảng tính cơ bản Công ty nên xem và cải tiến lại hệ thống bằng việc

sử dụng các công cụ hoạch định nâng cao hơn nhằm cân bằng giữa chi phí và độ hiệu quả trong chuỗi cung ứng

3.1.4 Các dự án cải tiến và sự ưu tiên

Tiến hành phân tích tất cả những gì có liên quan đến quá trình cấp độ 3 của chuỗi cung ứng, 13 phương án được đề ra nhằm cải thiện việc vận hành trong chuỗi cung ứng Bảng 8 nêu tên của các phương án đó, liên hệ đến phần Quá trình -cấp độ 3 trong mô hình SCOR, và dự đoán những giá trị đạt được từ các phương án đó cũng như đặc ra các thang đo trong mô hình SCOR , mà các thang đo đó phản ánh được nội dung vận hành của từng phương án

Để sắp xếp được dự án nào là ưu tiên , chúng tôi đã trình bày hai Bảng dưới đây dựa trên thông tin của đội thực hiện dự án Bảng 9 mô tả các kết quả của việc so sánh các cặp dữ liệu được bắt cặp trình tự thông qua thang đo trong mô hình SCOR ( áp dụng các số 1, 3, 5, 7, 9, trong đó, 1 đại diện cho mức độ quan trọng tương đối, còn 9 là đại diện cho cấp độ quan trọng nhất ), còn Bảng 10 trình bày tác động của hệ số của những phương án đó so với mỗi thang đo mà ở đó, các số 1, 3, 5, 7, 9 theo thứ tự : rất thấp, thấp, trung bình, cao, rất cao Những phương án đề ra không có bất kỳ liên hệ với số liệu trước đó

Theo báo cáo về việc tính toán có liên quan về quan hệ tuyến tính so sánh giữa các cặp

dữ liệu , đồng thời được đơn giản hóa mối quan hệ đó trong Bảng 10, chúng tôi đưa ra thang đo về lượng và các giá trị đơn thuần về tác động của các thông số trong Bảng

11

Giả thuyết đưa ra aij là tác động của các thông số của dự án i theo thang đo j , từ đó đưa ra kết quả là giá trị nij theo công thức (1) trong thuật toán TOPSIS