BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC

Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu được trong xã hội loài người và nhất là trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể nói rằng trong kinh doanh quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp dẫn nào, không có một cơ hội kinh doanh đầy triển vọng nào có thể hoạt động có hiệu quả và biến thành hiện thực nếu như nó không được quản trị một cách khoa học và sáng tạo.

Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu được trong

xã hội loài người và nhất là trong quá trình sản xuất kinh doanh Có thể nói rằng trong kinh doanh quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp dẫn nào, không có một cơ hội kinh doanh đầy triển vọng nào có thể hoạt động có hiệu quả và biến thành hiện thực nếu như nó không được quản trị một cách khoa học và sáng tạo

Với nhịp độ phát triển kinh tế cùng khoa học kỹ thuật và xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, cùng với đó là xu thế toàn cầu hoá và hội nhập đang diễn ra trên toàn thế giới thì nhu cầu quản trị khoa học trong kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết, quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết Chính vì vậy môn học quản trị học đã được đưa vào giảng dạy trong tất cả các trường đại học khối kinh tế nói chung và ngành quản trị doanh nghiệp, ngành kế toán của Học viên Công nghệ Bưu chính Viễn thông nói riêng Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của học sinh sinh viên, tác giả đã biên soạn bài giảng môn quản trị học dành sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và kế toán của học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Bài giảng gồm 10 chương trình bày những nội dung căn bản nhất về quản trị

Bài giảng được xây dựng trên cơ sở đề cương chương trình đã được duyệt giành cho

hệ đại học Quản trị kinh doanh, kế toán của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Để biên soạn bài giảng tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản, tuy nhiên bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả Mong nhận được

sự đóng góp xây dựng của các đồng nghiệp và sinh viên Hy vọng bài giảng sẽ giúp sinh viên thuận lợi hơn trong quá trình học tập và nghiên cứu các môn quản trị nói chung và môn quản trị học nói riêng

Tác giả

Lê Thị Bích ngọc

PTIT

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 1

1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ 1

1.1.1 Định nghĩa về quản trị 1

1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị 1

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 3

1.2.1 Hoạch định (Planning) 3

1.2.2 Tổ chức (Organizing) 3

1.2.3 Lãnh đạo (Leading) 3

1.2.4 Kiểm tra (Controlling) 3

1.3 NHÀ QUẢN TRỊ 3

1.3.1.Khái niệm 4

1.3.2 Vai trò của nhà quản trị 6

1.3.3 Các kỹ năng của nhà quản trị 9

1.3.4 Năng lực của nhà quản trị 10

1.4 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 20

1.4.1 Quản trị là khoa học 20

1.4.2 Quản trị là một nghệ thuật 21

1.4.3 Quản trị là một nghề 22

CHƯƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 24

2.1 CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 24

2.1.1 Trường phái quản trị kiểu thư lại 24

2.1.2 Trường phái quản trị khoa học 26

2.1.3 Lý thuyết quản trị hành chính 29

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƯỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ) 30

2.2.1 Những đóng góp của Follett 31

2.2.2 Những đóng góp của Barnard 31

2.3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG 32

2.3.1 Các khái niệm hệ thống (System Concepts) 32

PTIT

2.3.3 Đánh giá quan điểm hệ thống 34

2.4 CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI KHÁC 34

2.4.1 Trường phái quản trị theo tình huống 34

2.4.2 Quản trị quá trình 36

2.4.3 Khảo hướng "quản trị sáng tạo" 36

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ 39

3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ 39

3.1.1 Khái niệm 39

3.1.2 Đặc điểm của các quy luật 39

3.1.3 Cơ chế sử dụng các quy luật 39

3.1.4 Phân loại quy luật 40

3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ 46

3.2.1 Khái niệm 47

3.2.2 Vị trí của các nguyên tắc 47

3.2.3 Căn cứ hình thành nguyên tắc 47

3.2.4 Các nguyên tắc quản trị cơ bản 49

3.2.5 Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị 54

CHƯƠNG 4 - MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 57

4.1 KHÁI NIỆM 57

4.1.1 Khái niệm 57

4.1.2 Phân loại môi trường 57

4.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 57

4.2.1 Môi trường chính trị- pháp luật 57

4.2.2 Môi trường kinh tế 58

4.2.3 Môi trường văn hoá xã hội 59

4.2.4 Môi trường tự nhiên 60

4.2.5 Môi trường công nghệ 61

4.3 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 63

4.3.1 Đối thủ tiềm tàng 63

PTIT

4.3.3 Khách hàng 65

4.3.4 Nhà cung cấp 66

4.3.5 Sản phẩm thay thế 66

4.4 GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC BẰNG CÁCH QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG 67

CHƯƠNG 5 THÔNG TIN QUẢN TRỊ VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ .70

5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 70

5.1.1 Vai trò của thông tin và truyền thông trong tổ chức 70

5.1.2 Truyền thông trong tổ chức 73

5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 83

5.2.1- Khái niệm quyết định quản trị 83

5.2.2 Phân loại quyết định 84

5.2.3 Các yêu cầu đối với quyết định quản trị 84

5.2.4 Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định 86

5.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị 87

5.2.6 Tiến trình ra quyết định 87

5.2.7 Các dạng điều kiện ra quyết định 95

5.2.8 Mô hình, phương pháp và kỹ thuật ra quyết định 95

CHƯƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 109

6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH 109

6.1.1 Khái niệm hoạch định 109

6.1.2 Lý do phải hoạch định 109

6.1.3 Vai trò của hoạch định 109

6.1.4 Các loại hoạch định 110

6.1.5 Những phương pháp hoạch định 112

6.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 112

6.2.1 Chức năng của hoạch định chiến lược 113

6.2.2 Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược 113

6.2.3 Nội dung hoạch định chiến lược 113

6.2.4 Tiến trình hoạch định 114

PTIT

6.3.1.Kế hoạch đơn dụng 116

6.3.2 Kế hoạch thường xuyên 117

6.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH 118

6.4.1 Một số kỹ năng dự báo 118

6.4.2 Phân tích hoà vốn 119

6.4.3 Phương pháp sơ đồ mạng lưới 121

CHƯƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 123

7.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 123

7.1.1 Khái niệm chức năng tổ chức 123

7.1.2 Mục tiêu của chức năng tổ chức 123

7.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 123

7.2.1 Khái niệm 123

7.2.2 Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức 124

7.2.3 Một số mô hình cơ cấu tổ chức 124

7.2.4 Thiết kế cơ cấu tổ chức 132

7.3 SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC 135

7.3.1- Khái niệm 135

7.3.2 Vai trò của phối hợp 135

7.3.3 Nguyên tắc của sự phối hợp 136

7.3.4 Các công cụ phối hợp 138

7.4.QUYỀN HÀNH 140

7.4.1 Khái niệm quyền hành 140

7.4.2 Tập trung và phân chia quyền hành 140

CHƯƠNG 8 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 136

8.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 136

8.1.1 Khái niệm chức năng lãnh đạo 136

8.1.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo 136

8.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC 137

8.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO 138

PTIT

8.3.2 Phương pháp kinh tế 138

8.3.3 Phương pháp giáo dục 138

8.4 Động viên khuyến khích trong các tổ chức 140

8.4.1 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ 140

8.4.2 Các công cụ và biện pháp thúc đẩy động cơ 149

CHƯƠNG 9 - CHỨC NĂNG KIỂM TRA 161

9.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA 161

9.1.1 Khái niệm 161

9.1.2 Mục đích của kiểm tra quản trị 161

9.2 TIẾN TRÌNH KIỂM TRA 162

9.2.1 Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường việc thực hiện 162

9.2.2 Đo lường việc thực hiện 162

9.2.3 Điều chỉnh các sai lệch 162

9.3 CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA 163

9.3.1 Kiểm tra lường trước 163

9.3.2 Kiểm tra đồng thời 164

9.3.3 Kiểm tra phản hồi 164

9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA 165

9.4.1 Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra 165

9.4.2 Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị 165

9.4.3 Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu 165

9.4.4 Kiểm tra phải khách quan 166

9.4.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp 166

9.4.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế 166

9.4.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động 166

9.5 CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA 166

9.5.1 Các công cụ kiểm tra truyền thống 166

9.5.2 Các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính 167

CHƯƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 171

PTIT

10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột 171

10.1.2 Sự xung đột về vai trò 173

10.1.3 Các phương pháp quản trị xung đột 175

10.2 VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 179

10.2.1 Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức 179

10.2.2 Các loại hình văn hóa của tổ chức 180

10.3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 187

10.3.1 Các kiểu thay đổi tổ chức 187

10.3.2 Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức 190

10.3.3 Phương pháp thực thi sự thay đổi 195

10.4 QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC 199

10.4.1 Khái niệm nền Kinh tế tri thức 199

10.4.2 Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền Kinh tế Tri thức 199

10.4.3 Các đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức 200

10.4.4.Tác động của kinh tế tri thức đối với quản trị 200

TÀI LIỆU THAM KHẢO 215

PTIT

CHƯƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ

1.1.1 Định nghĩa về quản trị

Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau :

- Mary parker Follett cho rằng: "Quản trị là một nghệ thuật đạt được mục đích thông

qua người khác"

Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình

- Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và stephen Robbins trình bày như sau: "Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra"

- Rober Kreitner : "Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn"

- Một quan điểm khác lại cho rằng: Quản trị là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản trị lên hoạt động bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Tóm lại từ các quan điểm trên ta có thể tiếp cận định nghĩa về quản trị như sau: thuật

ngữ quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu

hiệu, thông qua và với người khác

Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Hữu

hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế nào Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, nhưng chúng lại có liên quan với nhau, có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả Như vậy quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể

1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị

Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ chức đều tin rằng họ cần đến quản trị Trong thực tiễn, một số người chỉ trích nền quản trị hiện đại

và họ cho rằng người ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tưởng như là một sự nỗ lực ‘đồng đội’ Tuy nhiên họ không nhận ra là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm

PTIT

cũng như những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn của người đó Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ

chức Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với

nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung Hoạt động quản trị là những

hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn Giống như hai người cùng điều khiển một khúc

gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C Mác trong

bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có

người chỉ huy, người nhạc trưởng”

Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các

cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng Hoạt động quản trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng mức Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những chi phí đã bỏ ra Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được Không biết cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được

Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu

ra nhiều hơn Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra Hiệu quả

tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao

Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi Trọng tâm của quá trình nầy là sử

dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu

tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức Thí dụ, một người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng bên ngoài như các điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối

PTIT

quan tâm và áp lực của xã hội.v.v Tương tự, một ông giám đốc công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài công ty đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

1.2.1 Hoạch định (Planning)

Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và

phác thảo những cách thức để đạt được chúng Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định nhằm:

(1) Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội;

(2) Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu;

(3) Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu

1.2.2 Tổ chức (Organizing)

Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có

thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả

1.2.3 Lãnh đạo (Leading)

Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân

viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức Lãnh đạo bao gồm

các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này 1.2.4 Kiểm tra (Controlling)

Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc

các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra

1.3 NHÀ QUẢN TRỊ

Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của tổ chức Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà họ đưa ra Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại của một tổ chức là "một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngược lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!"

Như vậy, những ai là nhà quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng gì?

PTIT

1.3.1.Khái niệm

Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức Vì thế, trước khi tìm hiểu ai là nhà quản trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản trị của một tổ chức Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau nhưng nhìn chung dù

là tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát

và một số hoạt động hỗ trợ khác nữa Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và giám sát hoạt động của những người khác Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v hoạt động của những người khác, Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên khác là những người chịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ sở nào

Như vậy nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức Họ làm việc với nhiều chức danh - lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trưởng phòng, trưởng dự án, trưởng khoa, giám đốc, hiệu trưởng, chủ tịch, v.v.v Họ luôn làm việc trực tiếp với những người dựa vào họ để

có được sự hỗ trợ giúp đỡ cần thiết trong công việc Peter Drucker miêu tả công việc của họ

là nhằm "làm cho công việc trở nên có năng suất và người làm việc trở nên có hiệu quả"

Tóm lại, nhà quản trị có thể được định nghĩa "là người hoạch định kế hoạch, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản trị đạt được mục tiêu của mình"

Các nhà quản trị trong tổ chức bao gồm:

 Quản trị viên cấp cơ sở

Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp tác nghiệp) chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức

Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch

vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày

Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức Quản trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác Phần lớn thời gian của họ làm việc với nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên

PTIT

trong công việc hàng ngày Các nhân viên thư

trước khi trở thành các quản tr

 Quản trị viên c

Một số nhà quản trị trong các t

phối hợp hoạt động của mọi ngư

xuất, và quyết định đưa các sả

là công việc của các các nhà

sách chung từ quản trị cấp cao r

thể cho các quản trị viên tác nghi

Nhiều người trở thành qu

nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thư

việc quản trị kết quả thực hiện c

trọng nhất giữa quản trị tác nghi

Ngày nay, ở nhiều tổ

i người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào c

ản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như th

a các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiế

p cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế ho viên tác nghiệp thực hiện

thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản tr

n này thường là rất khó khăn và gian khổ Sự nhấ

n của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác bi tác nghiệp và quản trị cấp trung

chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quy

ề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quản tr

ầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ ngu

n lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ ch

c quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của quản trị viên m

5

năng chuyên môn

c của họ vào việc nào cần được sản

i tiêu dùng như thế nào Đó chính

ến lược và chính hoạch chi tiết, cụ

viên mỗi cấp

PTIT

 Quản trị viên cấp cao (Top Managers)

Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao Michael Dell, giám

đốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trang Web bán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là những quản trị viên cấp cao Chức danh của các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám

đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các

mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển

khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên Các giám đốc và chủ tịch công

ty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những thương lượng với chính quyền

Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó

Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong tổ chức hơn là cho chính họ Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phương hại đến hình ảnh của tổ chức

Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng quản trị Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải như nhau Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị.

1.3.2 Vai trò của nhà quản trị

Henry Mintzberg đã quan sát và nghiên cứu các hoạt động của những nhà quản trị cấp

và Ông đã phân loại những ngày bận rộn công việc của những nhà quản trị thành 10 vai trò cụ thể, có liên quan với nhau Những vai trò này có thể phân ra thành ba nhóm khác nhau: Những vai trò liên kết giữa các cá nhân, những vai trò thông tin và những vai trò ra quyết

định

1 Vai trò quan hệ với con người

Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản như vai trò đại diện, lãnh đạo và liên lạc Ba vai trò này đều bắt nguồn từ quyền lực chính thức của nhà quản trị Do đảm nhiệm những vai trò này mà nhà quản trị có khả năng xâm nhập các vai trò thông tin rồi từ đó trực tiếp dẫn đến các vai trò ra quyết định

PTIT

Vai trò người đại diện, nhà quản trị là người đại diện cho đơn vị mình trong hoạt động

có tính chất nghi thức hoặc tượng trưng

Vai trò lãnh đạo của nhà quản trị đòi hỏi phải chỉ đạo và điều phối các hoạt động của những dưới quyền Vai trò này có thể đòi hỏi phải bố trí nhân sự (tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền Vai trò lãnh đạo cũng đòi hỏi phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến

Vai trò người liên lạc buộc những nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở bên ngoài phạm vi chỉ huy của mình Việc này có thể đòi hỏi phải có những cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài tổ chức Ở bên trong tổ chức những nhà quản trị phải giao tiếp với rất nhiều người nhà quản trị và các cá nhân khác Họ phải duy trì quan hệ tốt với những nhà quản trị đã giao việc cho đơn vị cũng như những người nhận việc của đơn vị Cuối cùng, những nhà quản trị thường hay phải quan hệ với những nhân vật quan trọng ở bên ngoài

tổ chức Có thể dễ dàng nhận thấy rằng vai trò liên lạc thường có thể chiếm mất khá nhiều thời gian của nhà quản trị

2 Những vai trò thông tin

Những vai trò này đã đặt nhà quản trị vào vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt Thông qua ba vai trò quan hệ với con người đã trình bày ở trên nhà quản trị xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp Các mối quan hệ giao tiếp đó hỗ trợ nhà quản trị thu thập và tiếp nhận thông tin trong vai trò người thu thập và xử lý thông tin và truyền đạt thông tin đó trong vai trò người phổ biến và vai trò người phát ngôn

Vai trò thu thập và xử lý thông tin: đòi hỏi phải khảo sát môi trường để thu thập thông

tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề có thể tác động đến đơn vị mình Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò mối liên lạc thường là có ích trong trường hợp này Thông tin đó có thể đề cập đến những nước đi của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hay cho biết là cần phải cầu viện ai khi người cung ứng một bộ phận quan trọng thường ngày không thể thực hiện được đơn hàng

Vai trò người phổ biến đòi hỏi phải cung cấp những thông tin quan trọng hay dành

riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể nhận được Qua cuộc nói chuyện trong lúc ăn trưa chủ tịch một công ty được thông báo rằng một khách hàng lớn của Công ty đang bên bờ vực phá sản Sau khi trở lại văn phòng Công ty

vị chủ tịch đó đã liên hệ với phó chủ tịch phụ trách Marketing để vị này chỉ thị cho lực lượng bán hàng không được bán trả chậm bất kỳ thứ hàng gì cho Công ty có vấn đề rắc rối đó

Trong vai trò người phát ngôn (cung cấp thông tin) nhà quản trị đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những người khác Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhà quản trị trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các thành viên trong bộ phận của mình Việc đại diện đó cũng có thể có tính chất đối ngoại, chẳng hạn như khi một uỷ viên quản trị thay mặt tổ chức trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương

về một vấn đề quyền lợi cụ thể của công chúng

PTIT

3 Những vai trò ra quyết định

Tuy việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và việc thu thập thông tin đều

có ý nghĩa quan trọng tuy nhiên hai hoạt động này tự nó không phải là mục đích quan trọng Chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định Thật sự là có một số người tin rằng những vai trò ra quyết định - người chủ trì (vai trò doanh nhân), người xử lý xáo trộn, người phân bổ các nguồn tài nguyên và người thương lượng - là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà quản trị

Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến hơn lên trong đơn vị Người giám sát viên cơ sở năng động, không ngừng tìm kiếm những ý tưởng mới hay những phương pháp mới nhằm nâng cao kết quả hoạt động của đơn vị Người chủ nhiệm khoa năng động của trường đại học không ngừng lập kế hoạch cái tiến công tác nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng giáo dục Vị chủ tịch quản trị năng động sẽ luôn cố gắng tìm kiếm những ý tưởng mới

Trong vai trò người xử lý xáo trộn những nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát của mình Bởi

vì khi có những trường hợp xáo trộn thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định Điều đó

có nghĩa là vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn so với các vai trò khác Mục tiêu trước mắt là đem lại một sự ổn định Khi một người giám sát của phòng cứu hộ khẩn cấp nhanh chóng đối phó với một tai hoạ địa phương, một giám sát viên trong nhà máy đối phó với một cuộc đình công hay một nhà quản trị cấp cơ sở đối phó với trường hợp cỗ máy chủ chốt bị hỏng hóc, họ đều phải khắc phục những xáo trộn trong môi trường Những biện pháp đối phó phải nhanh và phải thiết lập lại được trật tự ổn định

Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhà quản trị vào cương vị quyết định xem

ai được nhận những nguồn tài nguyên nào, bao gồm tiền bạc, nhân lực, thời gian và trang thiết

bị Không bao giờ có đủ các nguồn tài nguyên cho tất cả mọi người, mọi bộ phận cho nên nhà quản trị phải phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm cho rất nhiều những mục đích khác nhau Vì vậy phân bổ các nguồn tài nguyên là một trong những vai trò quan trọng nhất trong

số những vai trò ra quyết định của nhà quản trị Một giám sát viên cấp cơ sở phải quyết định xem có cần lên kế hoạch làm thêm giờ hay không hoặc là có cần tuyển dụng công nhân làm việc bán thời gian hay không Một chủ nhiệm khoa của trường đại học phải căn cứ vào khả năng hiện có của khoa để quyết định sẽ đưa những giáo trình nào vào chương trình của học kỳ tới Tổng thống và quốc hội Mỹ phải quyết định xem có nên đề nghị phân bổ ngân sách tăng thêm cho quốc phòng và giảm bớt cho các chương trình xã hội hay không hay ngược lại

Trong vai trò người thương lượng nhà quản trị phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác để giành lấy lợi thế về cho đơn vị của mình Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc, việc triển khai, các mục tiêu, các nguồn tài nguyên hay bất kỳ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình Một nhà quản trị tiêu thụ có thể thương lượng với bộ phận sản xuất về một đơn hàng đặc biệt cho một khách hàng lớn, một giám sát viên cấp cơ sở có thể thương lượng về những máy đánh chữ mới, một nhà quản trị cấp tối cao có thể thương lượng với một đại diện của công đoàn

PTIT

4 Cấp quản trị và các vai trò quản trị

Cấp của nhà quản trị trong tổ chức đó có ảnh hưởng đến tầm quan trọng của các vai trò quản trị Hiển nhiên là những nhà quản trị cấp tối cao phải dành nhiều thời gian hơn cho vai trò thủ trưởng danh dự so với các giám sát viên cấp cơ sở Các vai trò liên lạc của những nhà quản trị cấp tối cao và trung gian liên quan đến các cá nhân và những nhóm người ở bên ngoài tổ chức, trong khi vai trò liên lạc ở cấp cơ sở thì chỉ là ở ngoài đơn vị, nhưng vẫn ở trong tổ chức Những nhà quản trị cấp tối cao theo dõi những biến động của môi trường có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Những nhà quản trị cấp trung gian theo dõi những biến động của môi trường có thể ảnh hưởng đến chức năng cụ thể mà họ quản trị (ví dụ như marketing) Còn các giám sát viên cấp cơ sở thì quan tâm đến những gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình Tuy nhiên, mặc dù quỹ thời gian của các vai trò khác nhau và những hoạt động được triển khai trong mỗi vai trò đều có thể khác nhau, tất cả những nhà quản trị đều đóng các vai trò quan hệ, thông tin và ra quyết định

1.3.3 Các kỹ năng của nhà quản trị

Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng Có nhiều quan điểm khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một

bộ phận hoặc tổ chức có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills),

kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills) Việc vận dụng các

kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả

sẽ bị giới hạn Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn

là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn

2 Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác

và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm Kỹ năng này được minh

họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn Nhà quản trị với kỹ năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ

3 Kỹ năng chuyên môn

PTIT

Kỹ năng chuyên môn là kh

cụ thể Kỹ năng chuyên môn bao g

liên quan đến các chức năng c

môn cũng bao gồm những kiế

và kỹ thuật để giải quyết vấn đ

Các nhà quản trị cần có 3 k

các cấp quản trị khác nhau trong t

Hình 1.3 nói với chúng ta r

những kỹ năng về tư duy Ngư

năng về chuyên môn kỹ thuật K

là quan trọng

Mặc dù vậy, trên thực t

sự khác nhau tùy theo loại cán b

nó lại đóng vai trò quan trọng nh

các loại kỹ năng khác của mình và góp ph

của cả tổ chức

1.3.4 Năng lực của nhà qu

1 Khái niệm

Những đòi hỏi về kỹ năng đ

một phương hướng tiếp cận có tính năng truy

đáp ứng với những đòi hỏi cũng nh

như tất cả các nghề nghiệp khác, bên c

những phẩm chất cá nhân nh

Một hướng tiếp cận vấn đề mang tính t

và John W Slocum đề xuất vào đ

Competency Based Appoach"

năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hi

năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ

c năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính K

ến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử d

n đề trong một lĩnh vực cụ thể

n có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thu khác nhau trong tổ chức như được trình bày trong Hình 1.3

i chúng ta rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng c

tư duy Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng c

t Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng c

c tế thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân s

i cán bộ quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiề

ng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hi

a mình và góp phần vào việc đạt được thành công về

Hình 1.2 Các kỹ năng quản trị

a nhà quản trị

năng để đảm bảo tốt công việc quản trị như đã

n có tính năng truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhưng v ũng như những thay đổi của quản trị hiện đại Vì

p khác, bên cạnh kiến thức và kỹ năng thì quản trị viên c

nhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc qu mang tính tổng hợp hơn đã được Susan E Jackson, Don Hellriegel

t vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "

là tiếp cận theo năng lực quản trị

c quản trị đặt ra

c Susan E Jackson, Don Hellriegel

m "Management: A

PTIT

Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các một dãy rộng những hoạt động quản trị, trong môi trường khác nhau của tổ chức và ở các loại tổ chức khác nhau

2 Các năng lực quản trị

a) Năng lực truyền thông

Năng lực truyền thông

là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị Nó bao gồm:

 Truyền thông không chính thức,

 Truyền thông chính thức, và

 Thương lượng

Năng lực truyền thông không đơn thuần là việc sử dụng một phương tiện truyền thông

cụ thể nào đó Điều này có nghĩa, năng lực truyền thông tốt có thể bao gồm việc giao tiếp trực tiếp, soạn thảo và đọc diễn văn trước hàng trăm thính giả, sử dụng e-mail để phối hợp công việc với các thành viên trong nhóm làm việc ở các khu vực khác nhau của quốc gia, hoặc trên thế giới Truyền thông không phải là những gì chúng ta làm cho người khác mà là những gì chúng ta làm cùng với họ, cho cả truyền thông chính thức và không chính thức Thông thường, đây là một tiến trình năng động (gửi - nhận), bao gồm việc gửi các thông điệp cho người khác cũng như nhận các điệp văn từ người khác Bên cạnh kỹ năng nói và viết, truyền thông còn bao hàm cả việc lắng nghe, quan sát ngôn ngữ cơ thể (các cử chỉ), nhận ra và hiểu biết các biểu hiện tinh tế về cử chỉ mà thỉnh thoảng mọi người sử dụng để làm biến thể ý nghĩa của từ ngữ

Trong sáu năng lực quản trị đã xác định, có lẽ năng lực truyền thông là cơ bản nhất Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu người khác qua văn bản, qua đối thoại, hay quan sát cử chỉ (biểu hiện của động tác cơ thể), thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách hiệu quả để hoàn thành công việc thông qua người khác Quản trị viên cũng không thể quản trị hữu hiệu một mạng lưới các mối quan hệ rộng lớn giúp liên kết họ với mọi người trong và ngoài tổ chức Những công nhân sản xuất với độ tuổi và giới tính khác nhau, kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, nền tảng văn hoá và đạo đức khác nhau, đòi hỏi các nhà quản trị phải nâng cao không ngừng năng lực truyền thông của mình Hơn nữa, quản trị hiệu quả nghĩa là làm sao cho mọi người đóng góp hết ý tưởng và nỗ lực của họ trong bối cảnh và một thị trường toàn cầu cạnh tranh khôc liệt Hơn thế nữa, để đoán chắc quản trị viên có thể hiểu

rõ mọi người thì họ cần phải chân thành và dễ dàng chấp nhận những thông tin phản hồi Qua

giao tiếp phi chính thức các quản trị viên có thể xây dựng một mạng lưới các giao tiếp xã hội

Bằng việc thường xuyên giao tiếp không chính thức, các nhà quản trị chuẩn bị những cơ sở cho những cộng tác ở bên trong và bên ngoài tổ chức

PTIT

Khả năng truyền thông trong các tình huống chính thức cũng rất quan trọng đối với

hiệu quả quản trị Truyền thông chính thức, chẳng hạn như một bức thư, thường được sử dụng

để thông báo cho mọi người các hoạt động và các sự kiện liên quan giúp họ cập nhật tình trạng của các dự án đang thực hiện Các bản tuyên bố trước công chúng là ví dụ khác của truyền thông chính thức Cho dù là một nhà quản trị, các đồng nghiệp, cổ đông hay một thành viên của công đoàn đi chăng nữa thì việc trình bày gây ấn tượng trước công chúng có thể làm cho các thành phần liên quan quan tâm hơn đến tổ chức cũng như gia tăng hình ảnh của công

ty Truyền thông chính thức cũng có thể diễn ra tại một cấp công việc, trong các cuộc trò chuyện giữa các nhà cung cấp và khách hàng

Công việc của các nhà quản trị cũng bao gồm cả việc thương lượng Các nhà thương thuyết giỏi cần tìm ra được những ý kiến đối lập và tìm cách để đáp ứng lại những quan điểm trái ngược nhau Xây dựng sự đồng thuận và sự cam kết là rất hữu ích cho các cuộc thương lượng với các cộng sự, thuộc cấp cũng như với khách hàng Các nhà quản trị cũng phải thương lượng về việc sử dụng các nguồn lực với các thuộc cấp của mình và giải quyết những tranh chấp xảy ra giữa các thành phần liên quan đến tổ chức

Do các quản trị viên phải dành nhiền thời gian cho việc giao tiếp, truyền thông nên những người tuyển dụng cần lưu tâm tìm kiếm các quản trị viên tương lai có thể truyền thông một cách hiệu quả Trong thực tế, chúng ta không thể chỉ rõ sự quan trọng của truyền thông tốt Trong thời đại mà các tổ chức ngày càng gia tăng tính chủ động cho người lao động trong công việc cũng như giảm thiểu sự giám sát, việc thể hiện tốt các khả năng giao tiếp chủ động trong đối thoại, viết và truyền thông điện tử là vô cùng thiết yếu

Các khía cạnh của năng lực truyền thông gồm

 Truyền thông không chính thức

+ Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật

+ Hiểu được tình cảm của người khác

+ Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người

+ Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực

+ Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên + Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp

b Năng lực hoạch định và điều hành

PTIT

Năng lực hoạch định và điều hành

Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực

để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được thực hiện tốt Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường xuất hiện trong tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị Nó bao gồm:

+ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề;

+ Hoạch định và tổ chức thực thi dự án

+ Quản trị thời gian và

+ Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính

Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành

 Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề (Information Gathering, Analysis, and Problem Solving)

+ Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và những giải pháp có thể có

+ Đưa ra quyết định kịp thời

+ Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả

 Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án (Planning Organizing Projects)

+ Phát triểm các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả + Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm + Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ

 Quản lý thời gian (Time Management)

+ Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian

+ Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần

+ Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian

 Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and Financial

Management)

+ Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết cách

sử dụng chúng để ra quyết định

+ Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính

+ Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này

c Năng lực làm việc nhóm

PTIT

+ Tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm, và

+ Quản trị sự năng động của nhóm một cách thích hợp

Trong một nghiên cứu gần đây của viện Gallup, một tổ chức chuyên thực hiện những cuộc thăm dò dư luận, đối với hơn 400 tổ chức và 80000 quản trị viên đã phát hiện ra rằng những công ty được quản trị tốt nhất thường sử dụng lao động theo cách tổ chức theo nhóm Việc cải thiện dịch vụ khách hàng là lý do chính để lý giải kết quả trên, lý do tiếp theo là sự giảm thấp việc vắng mặt và cải thiện năng suất

Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên đối với bất kỳ một dự án được thực hiện theo nhóm nào và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm Nhưng với các nhóm tự quản, toàn bộ các thành viên tham gia vào việc thiết kế nhóm Việc thiết kế nhóm bao gồm việc thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công việc cần thực hiện và thành viên nhóm cần thiết để hoàn thành những công việc đó Các thành viên nhóm sẽ xác định các mục tiêu của nhóm và những cam kết để thực hiện chúng Các thành viên trong một nhóm được thiết kế tốt thường hiểu rõ những nhiệm vụ này cũng như biết cách đo lường kết quả thực hiện của nhóm; họ không bị lẫn lộn nhiệm vụ của họ và nhiệm vụ của những nhóm khác Một nhóm được thiết kế tốt chỉ bao gồm một số lượng hợp lý các thành viên Số thành viên trong nhóm quá nhiều sẽ khó tập trung, nhưng nếu nhóm có quá ít thành viên thì công việc quá căng thẳng và khó có khả năng đạt thành mục tiêu của nhóm một cách thành công

Một nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được kết quả cao, nhưng nó cần phải có một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó Trong môi trường hỗ trợ, các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt nhất của

họ, không cần phải lúc nào cũng dựa vào những đề nghị của người lãnh đạo nhóm hay quản trị viên dự án Việc khuyến khích, hỗ trợ cũng bao gồm việc chỉ ra những đóng góp của các thành viên nhóm mà những năng lực độc đáo của họ là rất quan trọng đối với nhóm và cần thừa nhận, khen ngợi và tưởng thưởng cho cả những thành tựu thiểu số và thành công đa số Một quản trị viên có năng lực làm việc nhóm thường rất tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng Các quản trị viên thiếu năng lực hợp tác thường được xem là người thô lỗ, hấp tấp, thiếu thiện cảm, thường làm mất lòng và phật ý người khác Một cách cơ bản, việc tạo ra một môi trường khuyến khích, hỗ trợ bao gồm việc chỉ dẫn, tư vấn và tham mưu cho các thành viên trong nhóm để họ cải thiện kết quả công việc hiện tại và chuẩn bị cho những thách thức trong tương lai Nuôi dưỡng tinh thần hợp tác cũng quan trọng như bản thân sự hợp tác Các quản trị viên cần chú ý đến việc quản lý tính năng động của nhóm Nếu các thành viên của nhóm không quan tâm đến cả quá trình thì điều này cũng tương tự như họ từ chối hợp tác Mọi người luôn muốn được quan tâm

PTIT

Vì ngày càng nhiều tổ chức dựa trên việc tổ chức nhóm để cải thiện chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng nên tầm quan trọng của việc phát triển năng lực làm việc nhóm càng gia tăng cũng như trở thành một thành viên của nhóm

Các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm

 Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ

+ Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và khen thưởng

+ Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu

+ Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm

 Quản trị sự năng động của nhóm

+ Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm

+ Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc

+ Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người

d Năng lực hành động chiến lược

Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu của năng lực hành động chiến lược Năng lực hành động chiến lược bao gồm:

+ Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động

+ Thấu hiểu tổ chức và

+ Thực hiện các hành động chiến lược

Ngày nay, mọi nhân viên ở tất cả các cấp và trong tất cả các lĩnh vực chức năng của tổ chức đều chịu những áp lực để tư duy một cách chiến lược nhằm thực hiện tốt hơn công việc của mình Họ cần phải nhận thức rõ ràng những sự dịch chuyển về định hướng chiến lược của công ty và cần tham dự vào những thay đổi đó Các nhà quản trị cũng như nhân viên nếu hiểu

rõ về ngành hoạt động sẽ có thể tham dự một cách chính xác vào các định hướng chiến lược

PTIT

và chuẩn bị sẵn sàng để đáp ứng các nhu cầu tương lai của tổ chức Do vậy đỡ phải tự mình tìm kiếm một công việc mới hơn khi định hướng của tổ chức thay đổi

Năng lực này cũng bao gồm cả khả năng thấu hiểu tổ chức - không chỉ là một đơn vị

cụ thể, nơi mà nhà quản trị đang làm việc - mà là một hệ thống các bộ phận liên quan Nó bao gồm việc hiểu rõ mối liên hệ giữa các bộ phận, các chức năng và các đơn vị trong tổ chức và một sự thay đổi ở bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác như thế nào Một nhà quản trị có năng lực hành động chiến lược được phát triển tốt có thể chẩn đoán và đánh giá, xử lý các loại vấn đề khác nhau có thể nảy sinh trong quản trị Quản trị viên cần suy nghĩ về các điều kiện ưu tiên tương đối hơn là cứng nhắc với các mục tiêu và tiêu chuẩn Tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị viên cấp cao cần phải có năng lực hành động chiến lược Các quản trị viên cấp cao cần nhận thức những thay đổi của môi trường tổ chức và chuẩn bị cho việc thực thi các hành động chiến lược

Các khía cạnh của năng lực hành động chiến lược

 Hiểu rõ về ngành

+ Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe doạ gì

+ Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược

+ Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tương lai

 Thấu hiểu tổ chức

+ Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (Stakeholders)

+ Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh

+ Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức

 Thực hiện các hành động chiến lược

+ Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược

+ Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng

+ Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng

e Năng lực nhận thức toàn cầu

Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị trường toàn cầu Không phải tất cả các công ty đều cần phải thiết lập các hoạt động ở những quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay được đào tạo tốt

PTIT

hơn Tuy vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ chức

có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế Để chuẩn bị cho những cơ hội như vậy, quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là:

+ Nhận thức và hiểu biết rõ về văn hoá

+ Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá

Trong quá trình trưởng thành và hấp thụ nền giáo dục ở mỗi quốc gia hay khu vực cụ thể, một cách tự nhiên con người cũng phát triển nền tảng văn hoá của mình cũng như nhận rõ những lực lượng chi phối cuộc sống của họ và công việc kinh doanh Những lực lượng này bao gồm địa lý và khí hậu, định hướng chính trị, khuynh hướng và hệ thống kinh tế, lịch sử, tôn giáo, giá trị, niềm tin và các phong tục địa phương Cho đến khi chúng ta trở thành một quản trị viên, tự thân các giá trị văn hoá trở thành một phần của mình mà không cần phải dành nhiều thời gian để phát triển hơn nữa kiến thức và những hiểu biết chung về nó Tuy vậy, trừ phi phải đi du lịch thường xuyên, hoặc thực hiện những nghiên cứu đặc biệt liên quan đến văn hoá của quốc gia khác như là một phần trong chương trình giáo dục phổ thông của mình, chúng ta cần phải có những hiểu biết nhất định về các quốc gia khác không kể các quốc gia có chung đường biên giới với nước mình Khi hoạt động kinh doanh trở nên mang tính toàn cầu, nhiều quản trị viên cần có kiến thức và những hiểu biết về văn hoá của ít nhất là một số quốc gia, chẳng hạn các quốc gia của các nhà cung cấp hoặc những quốc gia có các thị trường mới xuất hiện

Hiểu biết về văn hoá của các quốc gia khác là không đủ mà cần phải có những phẩm chất và kỹ năng vận dụng những hiểu biết đó một cách hiệu quả Một thái độ cởi mở với những khác biệt về văn hoá cũng như nhạy cảm với những khác biệt đó có tầm quan trọng đặc biệt đối với bất cứ ai làm việc ở nhiều quốc gia khác nhau Sự cởi mở và nhạy cảm về văn hoá, đầu tiên và tiên quyết là việc nhận thức rõ ràng văn hoá ảnh hưởng đến sự khác biệt trong

tư duy và hành động như mình, hoặc mọi người đương nhiên sẽ hiểu rõ quan điểm của mình Hơn nữa, sự cởi mở và nhạy cảm còn có nghĩa phải xem xét một cách tích cực các giá trị văn hoá khác có thể tạo nên sự khác biệt trong tư duy như thế nào, cũng như cần xem xét giá trị văn hoá tác động như thế nào đến hành vi

Hiểu biết về các nền văn hoá khác và có một thái độ cởi mở và nhạy cảm về những khác biệt văn hoá đặt nền móng cho các mối quan hệ công việc với mọi người có những nền tảng văn hoá khác nhau Trong nhiều nền văn hoá, ngôn ngữ, các nghi thức xã giao thích hợp,

và những kỹ năng thương lượng sẽ hỗ trợ rất nhiều cho việc phát triển các mối quan hệ công việc hiệu quả Tuỳ thuộc vào công việc của mình mà chúng ta cũng cần học về hệ thống luật pháp, các phương pháp kế toán, những kỹ thuật thuê mướn… cuả các quốc gia chuyên biệt

Vì có quá nhiều nền văn hoá và do việc dự toán tầm quan trọng của các giá trị văn hoá đó đối với mọi người trong tương lai là rất khó khăn, nên để phát triển năng lực nhận thức toàn cầu liên quan đến nhiều nền văn hoá trên thế giới các nhà quản trị cần phải phát triển một nền tảng nhận thức tốt về văn hoá

Do những khác biệt về ngôn ngữ và văn hoá, các tổ chức cần cân nhắc đến nhãn hiệu các sản phẩm khi kinh doanh trên thị trường quốc tế Sự chuyển ngữ không phù hợp có thể

PTIT

mang lại kết quả tiêu cực cho sản phẩm và công ty Thị trường toàn cầu là phức tạp và rất khó

để hiểu biết đầy đủ

Không phải tất cả các quản trị viên đều cùng chia sẻ những hiểu biết chung về văn hoá trên phạm vi toàn thế giới Quản trị viên quốc tế cần am hiểu tín ngưỡng, ngôn ngữ, giá trị, luật pháp và đạo đức của các xã hội khác Việc hiểu biết những hành vi của các nền văn hoá khác có thể giúp doanh nghiệp và quản trị viên xác định các hành động thích hợp nhất

Các khía cạnh của năng lực nhận thức toàn cầu

 Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá

+ Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn thế giới

+ Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức

+ Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác

 Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá

+ Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hoá và nên cởi

mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực

+ Nhạy cảm đối với những xử sự văn hoá riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới

+ Điều chỉnh hành vi một cách thích hợhp khigiao tiếp với những người có những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hoá khác

f Năng lực tự quản

Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên ngoài công việc - điều này ám chỉ đến năng lực tự quản Thông thường, khi mọi việc tiến triển không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó Năng lực tự quản bao gồm:

+ Xử lý công việc trung thực và có đạo đức

vị một quản trị viên là quá hiển nhiên Khi trò chuyện với các quản trị viên khác về sự thành công của mình, ông nói với họ rằng nên "đầu tư ít nhất là 40% thời gian cho việc tự quản -

PTIT

đạo đức, nhân cách, nguyên tắc, mục đích, động cơ và các cư xử của mình" Khách hàng luôn mong đợi các công ty hành xử một cách đạo đức, các tổ chức luôn mong muốn người lao động hành động trung thực và có đạo đức Theo một cuộc thăm dò dư luận gần đây của viện Gallup, khi công ty thuê mướn những lao động trẻ, họ thường chú trọng vào tính trung thực

và mối quan tâm đến công việc của ứng viên hơn là những kỹ năng chuyên môn hay năng khiếu đặc biệt có được Nghị lực và sự nỗ lực cá nhân có một tầm quan trọng đặc biệt khi một

số người có thể tìm ra giải pháp cho một vấn đề mà những người khác thì không thể và khi người ta phải đương đầu với những trở lực hay những thất bại

Theo một cuộc điều tra của Catalyst Organization đối với 1.725 nữ quản trị viên và một nghiên cứu của tạp chí Fortune đối với 1.735 sinh viên MBA, thì việc tạp lập một gia đình là ưu tiên hàng đầu trong các câu trả lời nhận được 75% cũng xếp thứ tự hàng đầu cho việc phát triển nghề nghiệp Rõ ràng, các quản trị viên tương lai sẽ không thành công nếu như

họ không cân bằng được những nhu cầu giữa công việc và cuộc sống Và những nhu cầu này thường là mâu thuẫn nhau Tự mình biết rõ những ưu tiên trong công việc và cuộc sống và tìm cách để cân bằng chúng có lẽ là thách thức khó khăn nhất mà nhiều quản trị viên phải đương đầu

Môi trường làm việc năng động đòi hỏi sự tự nhận thức và phát triển (cũng như khả năng không ngừng học hỏi) Nó bao gồm cả việc học và tự học Một mặt, việc học tập chuyên môn có thể cải thiện kết quả công việc của mọi người một cách trực tiếp và chuẩn bị cho việc tiếp nhận những công việc mới Mặt khác, việc tự học có thể giúp chúng ta có những lựa chọn thông minh hơn công việc mà chúng ta cảm thấy thích thú Cùng với việc ngày càng ít cơ hội hơn cho việc thăng tiến và vươn lên, thì ngày nay nỗ lực tìm kiếm một công việc gây hứng thú cho mình là có tầm quan trọng hơn so với trước đây Có trách nhiệm đối với sự phát triển nghề nghiệp của chính mình, qua việc hiểu rõ loại công việc mà chúng ta tìm thấy sự thoả mãn và phát triển những năng lực cần thiết cho mình, có lẽ là lộ trình tốt nhất cho sự thành công dài hạn trong tương lai

Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người có được lợi thế đối với các cơ hội phát triển và đào tạo thì có khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp nhanh hơn những người không có được các lợi thế đó Các quản trị viên thất bại trong việc phát triển các năng lực của mình gọi là bị trật quỹ đạo (derailment) Một quản trị viên bị trật quỹ đạo phát triển là người đạt đến một vị trí có trách nhiệm quản trị nhưng lại có ít cơ hội thăng tiến trong tương lai hoặc nhận được những trách nhiệm mới Những lý do chung nhất cho tình trạng chệch hướng này là (1) gặp phải các vấn đề trong các mối quan hệ cá nhân và không có khả năng lãnh đạo một nhóm (yếu về năng lực hợp tác), (2) không có khả năng học hỏi, phát triển

và thích ứng (yếu kém về năng lực tự quản); (3) có các vấn đề về thực hiện (yếu trong năng lực hoạch định và điều hành), và (4) thiếu năng lực hành động chiến lược và nhận thức toàn cầu

Các khía cạnh của năng lực tự quản

 Cư xử trung thực và đạo đức

PTIT

+ Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu

+ Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc

+ Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục)

từ thất bại

 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

+ Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng

+ Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại

sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường.Tính khoa học của quản trị tổ chức đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức Đó không chỉ là những quy luật kinh tế mà còn là hàng loạt những quy luật khác như quy luật tâm lý -xã hội, quy luật công nghệ, đặc biệt

là những quy luật quản trịv.v.v Nắm quy luật, thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản trị Tính khoa học của quản trị còn đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương pháp do lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học và kỹ thuật như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý lưu trữ truyền thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng intemet v.v Đặc biệt là luôn tìm ra các phương pháp để đổi mới các hoạt động quản trị Quá trình kinh doanh luôn đặt ra những

PTIT

nhiệm vụ mới cho các nhà quản trị Hoàn thiện quản trị như là một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp

Tính khoa học của Quản trị thể hiện

- Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên,

xã hội Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội

- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết

học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị

- Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức

trong từng giai đoạn cụ thể Điều đó cũng có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trị phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất định

1.4.2 Quản trị là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế - xã hội và trong quản trị Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật có liên quan đến hoạt động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận Quản trị là nghệ thuật vì nó phụ thuộc khá lớn vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng nhà quản trị, vào

cơ may và vận rủi v.v .Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử

lý khéo léo linh hoạt, "nhu' hay "cương", "cứng" hay "mềm" và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn Nghệ thuật quản trị được thể hiện ở sự nhạy bén, sáng tạo, ứng

phó kịp thời với từng tình huống cụ thể của nhà quản trị

Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống

Ví dụ:

- Trong nghệ thuật sử dụng người trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể

- Nghệ thuật giáo dục con người Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động

- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại

PTIT

- Nghệ thuật ra quyết định quản trị Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện

ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn

-Nghệ thuật quảng cáo Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như

vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn

sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà

xuất bản trẻ năm 1994)

- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin

chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” –

nhà xuất bản trẻ năm 1994)

Tóm lại, nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người khác Nó đòi hỏi ở người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình

1.4.3 Quản trị là một nghề

Nghề quản trị - (The profession of management), nghề Giám đốc ai cũng có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, thành công hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Kiến thức - Kinh nghiệm - ý chí học hỏi - Tinh thần sáng tạo Có giỏi nghề hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố của việc học nghề Học nghề ở đâu? Ai dạy cho? Cách học nghề ra sao? Chương trình thế nào? Người dạy có thực tâm truyền hết nghề dạy hay không? Năng khiếu nghề nghiệp ra sao? Các tiền đề tối thiểu về vật chất ban đầu cho

sự hành nghề bao nhiêu?

Như vậy, muốn điều hành các hoạt động kinh doanh có kết quả một cách chắc chắn, thì trước tiên chủ doanh nghiệp phải được đào tạo về nghề nghiệp (kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm) một cách chu đáo để suy nghĩ có hệ thống trước những tình huống phát sinh trong kinh doanh, có khả năng phân tích, đánh giá và nhận diện vấn đề, có nhạy cảm và thích nghi với mọi hoàn cảnh, đồng thời, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan xuất hiện trong quá trình kinh doanh, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp, nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó

PTIT

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Tại sao công việc quản trị cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức

2 Quá trình quản trị gồm có những hoạt động tổng quát (chức năng) nào? Trình bày các hoạt động đó một cách ngắn gọn?

3 Công việc quản trị ở một cơ sở kinh doanh có giống công việc quản trị ở một đơn vị sàn xuất không ?

4 Tất cả những nhà quản trị đều thực thi những chức năng chung nào ? Nêu mối quan

hệ giữa các chức năng quản trị

5 Công việc của một nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc của người đó trong tổ chức ?

6 Hãy giải thích vì sao khả năng nhân sự là cần thiết cho các nhà quản trị ở các cấp khác nhau trong một tổ chức?

7 Trình bày sáu năng lực quản trị đã được trình bày trong chương này Giải thích anh (chị) có thể sử dụng chúng trong cuộc sống hiện tại của mình như thế nào?

8 Hãy bình luận câu ghi trên bia một một nhà tỷ phú người Mỹ : nơi đây an nghỉ một người biết sử dụng những người giỏi hơn mình"

9 Những hành động của nhà quản trị quyết định sự thành bại của tổ chức tới mức nào?

10 Phân tích tính nghệ thuật và tính khoa học quản trị Từ sự phân tích này rút ra những điều gì cho Nhà quán trị ?

PTIT

CHƯƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

2.1 CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

Đây là lý thuyết giá trị lâu đời nhất, được thừa nhận rộng rãi ở Phương Tây Lý thuyết này được phân chia thành 3 hướng chính:

- Quản trị kiểu thư lại

- Quản trị khoa học

- Quản trị hành chính

2.1.1 Trường phái quản trị kiểu thư lại

Quản trị thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp Người sáng lập của trường phái này là Nhà khoa học người Đức Max Weber Lý thuyết giá trị kiểu thư lại đưa ra một quá trình về cách thức điều hành tổ chức Quy trình này có 7 đặc điểm gồm:

2.Tính khách quan

Sự trung thành với các nguyên tắc của tổ chức sẽ mang lại tính khách quan và tất cả mọi thành viên của tổ chức đều được đánh giá theo các nguyên tắc và các chỉ tiêu như

+ Doanh số bán

+ Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

Điều này đảm bảo đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên của tổ chức bởi nó không cho phép bất cứ cấp trên nào để những thiên kiến cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp dưới

3 Phân công lao động

Phân công lao động là quá trình phân chia các nhiệm vụ thành những công việc cụ thể hơn, đơn giản hơn cho phép tổ chức có thể sử dụng để huấn luyện công việc và giao cho nhân viên thực hiện một cách hiệu quả hơn

Tuy nhiên do được phân nhỏ nên hầu hết mọi công việc đều có thể học một cách nhanh chóng và chỉ cần những ngươì lao động không có kỹ năng và việc huấn luyện nhân viên không được coi trọng

4 Cơ cấu hệ thống thứ bậc

Hầu hết mọi tổ chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc hình kim tự tháp Hệ thống này sắp xếp các công việc theo tầm quan trọng của quyền hạn và quyền lực (quyền ra quyết định)

PTIT

của mỗi chức vụ và quyền lực, quyền hạn tăng theo mỗi cấp bậc Những chức vụ nằm dưới chịu sự điều khiển và kiểm soát của cấp cao hơn

Việc xác định rõ ràng hệ thống cấp bậc sẽ cho phép kiểm sát hữu hiệu cấp dưới cho xác định rõ ràng vị trí của nhà quản trị

5 Cơ cấu quyền lực

Cơ cấu quyền lực xác định ai là người có quyền đưa ra những quyết định quan trọng tại mỗi cấp quản trị trong tổ chức Weber cho rằng có 3 loại cơ cấu quyền lực

+ Cơ cấu quyền lực kiểu truyền thống: Dựa trên truyền thống hoặc phong tục Ví dụ như Quyền hạn thiêng liêng của các vị vua, các tộc trưởng

+ Cơ cấu quyền lực dựa trên uy tín: Là quyền lực được sinh ra bởi những phẩm chất đặc biệt được những người khác thừa nhận

+ Cơ cấu quyền lực dựa vào pháp luật và tính hợp lý của nó: Loại quyền lực này dựa trên các tạo luật và nguyên tắc pháp lý được áp dụng đối với tất cả các thành viên của tổ chức:

6 Sự cam kết làm việc lâu dài

Việc tuyển dụng lao động trong hệ thống quản trị kiểu thư lại được coi là một sự cam kết làm việc lâu dài Sự cam kết này đem lại sự an toàn công việc cho người nhân viên, cho phép họ tích luỹ kinh nghiệm và khả năng chuyên môn Phía tổ chức cũng đạt được thuận lợi

là không bị xáo trộn vì nhân sự

7 Tính hợp lý

Nhà quản trị hiệu quả là người có khả năng sử dụng hàng hữu hiệu nhất các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức Các nhà quản trị thuộc hệ thống quản trị thư lại luôn tuân theo tính Lôgic và tính hiệu quả của tổ chức trong việc đề ra các quyết định

Theo Weber, khi tất cả mọi hoạt động đều nhằm đạt được mục tiêu, thì tổ chức sẽ sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó

Hơn nữa tính hợp lý cho phép phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu

cụ thể của mỗi bộ phận trong tổ chức dẫn đến Nếu tất cả các bộ phận đều hoàn thành mục tiêu riêng thì mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện

 Đánh giá trường phái quản trị kiểu thư lại

- Lợi ích

Những lợi ích từ hệ thống quản trị kiểu thư lại dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả

và sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục Công việc và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

- Hạn chế:

+ Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu

Do muốn bản vệ quyền lợi riêng nên tầng lớp quan liêu trong tổ chức thường bám chặt vào những nguyên tắc và thủ tục dù rằng chúng đã tỏ ra khong đem lại hiệu quả cho tổ chức dẫn đến lãng phí trong tiền bạc

PTIT

+ Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực

Cơ cấu tổ chức hiệu thư lại có thể là nguyên nhân thúc đẩy các nhà quản trị không quan tâm đến hiệu quả mà tập trung mọi nỗ lực vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lực vì quyền lợi riêng

+Tốc độ ra quyết định chậm

Do đặt các nguyên tắc và thủ tục lên trên tính hiệu quả, do đó trong nhiều trường hợp làm trì hoãn quá trình ra quyết định

+ Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ

Các nguyên tắc của lý thuyết quản trị thư lại không phù hợp với công nghệ cao cấp, với sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của tổ chức vào thử nghiệm trong tổ chức

+ Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp

Công việc chủ yếu của các nhà quản trị là ra quyết định dẫn đến trong quá trình này họ phải không ngừng nâng cao kiến thức khoa học, tìm hiểu những giải pháp đổi mới, đề cao tính sáng tạo và những giá trị này không phù hợp với tính trật tự và ổn định của tổ chức kiêm thư lại

Tuy nhiên trong nhiều tổ chức phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao khi chúng thoả mãn điều kiện sau:

- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp

xử lý hữu hiệu

- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm

- Công nghệ ổn định và có tố độ thay đổi chậm

- Quy mô hoạt động tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm

2.1.2 Trường phái quản trị khoa học

Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong các nhà máy

Mục tiêu của các nhà quản trị theo trường phái này thông qua những quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại xưởng máy nhằm nâng cao ngân sách lao động, hiệu quả và cắt gián sự lãng phí

Những người sáng lập và phát triển tư tưởng quản trị này là Frederick W.taylorr, Frank và Lillian gilbrreth, Henry L gantt

1- Lý thuyết quản trị khoa học của FW Taylor (1856 - 1915)

Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh và nhiều nước khác nữa

Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor

PTIT

mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý

nghĩa là “ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một

cách tốt nhất và tốn ít nhất”

Khác với quản trị kiểu thư lại nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy móc họ sử dụng Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói

Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia Ông tin rằng năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học

Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân Một nghiên cứu về thời gian và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại) Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm

giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm Ông cho rằng, nhiệm vụ của

nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất

Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức

Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911) Taylor cho rằng một tổ chức sẽ hoạt động hữu hiệu nhất khi được xác định rõ nhiệm vụ, dự kiến trước phương pháp và Logic hành động Tất cả các yếu tố trên phải được chuẩn hoá thành nguyên tắc

Những nguyên lý quản trị theo khoa học của Taylor có thể tóm tắt như sau:

 Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

 Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự chọn phương pháp làm việc riêng

 Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm

 Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả

2 Lý thuyết của Henry L Gantt

PTIT

Trên cơ sở lý thuyết của Taylor, Grantt dã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình trong đó tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích nhiều lao động với các biện pháp cụ thể sau

- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt

- Khó khăn cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân sưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị biện pháp này đã khuyến khích đốc công quản lý tốt hơn

Gantt là người đi tiền phong trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố con người và thuyết phục các nhà quản trị cần đặt trọng tâm vào sự phục vụ hơn là chú trọng vào lợi nhuận

Ông đã đưa ra nhiều loại biểu đồ nhằm theo dõi tiến độ sản xuất, lựa chọn phươgn án sản xuất tối ưu như sơ đồ Pert và đường găng

3 Lý thuyết của Frank

Được những công trình nghiên cứu về thời gian và thao tác của Taylor truyền cảm hứng Frank biến những nghiên cứu thao tác thành khoa học chính xác Ông đã cống hiến ý tưởng về việc tìm một phương pháp tốt nhất để thực hiện mọi công việc

Trong lúc Taylor tìm cách làm công việc ược hoàn thành nhanh hơn bằng cách tác động vào công nhân thì Frank tìm cách gia tăng tốc độc bằng cách giảm các thao tác thừa Frank cho rằng thao tác có quna hệ đến sự mệt mỏi của công nhân do đó bớt số lượng thao tác thì cũng giảm được sự mệt mỏi

- Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học

Những ý tưởng của trường phái này vẫn được công nhận và áp dụng trong nhiều Công ty Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý thuyết của mình Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện cho từng công việc Nhiều Công ty đã làm ra sản phẩm nhanh hơn và rẻ hơn so với mong muốn của Taylor với sự đầu tư huấn luyện những kỹ năng thích hợp cho công nhân của họ

Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định

- Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi;

PTIT

- Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy nhiều nhà phê bình cho rằng lý thuyết quản trị khoa học và nhất là ý kiến của Taylor là thiếu nhân bản xem con người như một đinh ống trong một

Phương pháp tiếp cận của trường phái này dựa trên hai giả thiết

- Mặc dù mỗi tổ chức đều có những đặc trưng và mục đích riêng nhưng đều có một tiến trình quản trị cốt lõi được duy trì trong tất cả mọi tổ chức dẫn đến các nhà quản trị giỏi

có thể hoạt động tại bất cứ tổ chức nào

- Tiến trình quản trị phổ biến này có thể cho phép giải bớt những chức năng riên rẽ và những nguyên lý liên quan đén các chức năng đó

Các nhà sáng lập lý thuyết này nhấn mạnh đến sự chuyên môn hoá lao động, mạng lưới ra mệnh lệnh ( ai báo cáo cho ai) và quyền lực

* Cha đẻ của lý thuyết quản trị hành chính là Henry Fayol Henry Fayol cho rằng

một nhà quản trị thành công chủ yếu dựa vào những phương pháp quản lý mà người đó vận dụng hơn là những phẩm chất riền của người đó Ông nhấn mạnh để thành công các nhà quản trị cần hiểu rõ các chức năng quản trị cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và áp dụng những nguyên tắc quản trị nào đó Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và chỉ

rõ rằng các nhà quản trị cần được huấn luyện thích hợp để áp dụng những nguyên tắc này

1 phân công lao động : Sự chuyên môn hoá cho phép ngời công nhân đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc

2 Quyền hạn và trách nhiệm: Các nhà quản trị có quyền đưa ra các mệnh lệnh để hoàn thành công việc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm

3 Kỷ luật: các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ chức Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức

4 Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 cấp trên để tránh sự trái ngược giữa các mệnh lệnh và sự rối loạ trong tổ chức

5 Thổng nhất lãnh đạo: Những nỗ lực của tất các nhà quản trị thống nhất cả mọi thành viên đều phải hướng tới mục tiêu chung của các nhà quản trị thống nhất ý kiến chỉ huy

tổ chức và chỉ huy do 1 nhà quản trị phối hợp và điều hành để tránh sự mâu thuẫn giãư các chính sách và các thủ tục

6 Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: phải đặt lợi ích của toàn thể tổ chức đứng trước lợi ích của mỗi cá nhân trong tổ chức

7 Thù lao: Trả lương tương xứng với công việc sẽ có lợi cho tổ chức và mỗi công nhân

PTIT

8 Tập trung văn hoá: Phải có 1 mức độ tập trung ( quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung phát triển đầu mối) hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ

9 Định hướng lãnh đạo: phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức

10 Trật tự: tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu cần được đặt đúng vị trí và thời điểmg

11 Sự công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của họ

12 ổn định về nhân sự: tốc độ luân chuyển nhan sự cao sẽ không đem lại hiệu quả

13 Sáng kiến: Cấp dưới được tự do xây dựng và thực hiện những kế hoạch do họ đề

ra

14 Tinh thần đồng đội: thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hoà hợp, thống nhất cho tổ chức Đó là chìa khoá để thành công

 Đánh giá trường phái quản trị hành chính

Tóm lại trường phái hành chính mà điển hình là Fayol chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định,

ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc

xa rời thực tế Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƯỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ)

Quan điểm hành vi tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức

Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định

và năng suất lao động không phải do các yếu tố vật chất quyết định mà do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người Theo họ công nghệ, nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ để đảm bảo cho công việc được hoàn thành tốt

Những người chủ trương phương pháp tiếp cận này trong quản trị vạch ra rằng: cần phải đặc con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt động của tổ chức Qua những nghiên cứu thực nghiệm các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng; việc quản trị thành công phụ thuộc phần lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu nhận thức và những nguyện vọng của cấp dưới Các tác giả thuộc trường phải này gồm có Follett, Flton Mayo, Barnard và douglas Mc gregor…

PTIT

2.2.1 Những đóng góp của Follett

Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới1 Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol

Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan sát họ tại nơi làm việc Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp dụng Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học

và xã hội học, Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng

Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý:

- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”

đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn

- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh

- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra

2.2.2 Những đóng góp của Barnard

Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học Làm việc tại AT&T, năm

1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào

lý thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức

năng của nhà quản trị) Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị Đó là:

- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả Nói cách khác, con người trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức có liên hệ đến

- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành Lý thuyết này cho rằng

nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ

PTIT

(1) Hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu

(2) Tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức

(3) Có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ

3 Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne

Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không

Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne

Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy?

Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên Các cuộc phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc

Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan

hệ, thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức

4 Những đóng góp của Douglas Mc Gregor (1906 - 1964)

Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị

trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

2.3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG

2.3.1 Các khái niệm hệ thống (System Concepts)

Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau

Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn

đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức

PTIT