BIỆN PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ DỊCH VỤ TIN HỌC TP.HCM (AISC)

BIỆN PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ DỊCH VỤ TIN HỌC TP.HCM (AISC) Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM là một trong bốn công ty kiểm toán thành lập sớm nhất của làng kiểm toán tại Việt Nam. Đây là lĩnh vực khá đặc thù, tài sản chính làm nên sự thành công của công ty là nguồn nhân lực mà chủ đạo là chất xám từ mỗi cá nhân của công ty.

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠITRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOAĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS PHẠM NGỌC THÚY Cán bộ chấm nhận xét 1:

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Trần Thái Hoà Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09/10/1976 Nơi sinh: Tỉnh Tây Ninh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 12170888

Khoá (Năm trúng tuyển): 2012

1- TÊN ĐỀ TÀI: BIỆN PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ DỊCH VỤ TIN HỌC TP.HCM (AISC)

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM

- Nhận diện các yếu tố/nguyên nhân chính có ảnh hưởng mạnh đến lòng trung thành của nhân viên công ty

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên, gia tăng sự gắn kết giữa nhân viên và công ty

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: (Ngày bắt đầu thực hiện khoá luận ghi trong QĐ giao đề tài): 28/04/2014

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS TS PHẠM NGỌC THÚY

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Phạm Ngọc Thúy, người đã trực tiếp hướng dẫn và có những lời góp ý, cùng nhiều tài liệu bổ ích để khóa luận này được hoàn thành

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản Lý Công Nghiệp đã tạo điều kiện học tập và nghiên cứu trong những năm học tập vừa qua Xin chân thành cảm ơn các bạn bè đồng nghiệp, các bạn học cùng lớp đã giúp đỡ và có những lời động viên quý báu trong suốt thời gian thực hiện đề tài này

Lời cuối, tôi muốn gửi lời biết ơn sâu sắc tới gia đình mình Gia đình luôn là nguồn động viên tinh thần và cổ vũ lớn lao, là động lực giúp tôi thành công trong học tập, công việc và cuộc sống

Sinh viên thực hiện

Trần Thái Hoà

TÓM TẮT

Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM nằm trong danh sách tốp 10 của các công ty kiểm toán lớn nhất Việt Nam hiện nay Là doanh nghiệp chuyên cung cấp các dịch vụ bảo đảm là tư vấn Kiểm toán, tư vấn Quản lý-Tài chính-Kế toán-Thuế, tư vấn Thẩm định giá và cung cấp phần mềm kế toán Với lĩnh vực kinh doanh khá đặc thù, tài sản chính làm nên sự thành công của công ty là nguồn nhân lực mà chủ đạo là chất xám từ mỗi cá nhân của công ty Tuy nhiên, trong thời gian gần đây tình hình nhân sự tại công ty có biến động mạnh làm ảnh hưởng đến dịch

vụ cung cấp khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu công ty Do đó, các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên, tạo sự gắn kết vững chắc giữa nhân viên và công

ty là hết sức cần thiết, giúp công ty có các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giải quyết vấn đề trên

và gia tăng hiệu quả công việc

Với mục tiêu tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với công

ty, tác giả tiến hành phân tích thực trạng thông qua sử dụng mô hình nghiên cứu có sẵn của Janet Cheng Lian Chew (2004) để xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploring Factor Analysis) Kết quả khảo sát cho thấy có 2 nhân tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là “Môi trường làm việc”

và “Áp lực nhân viên” Từ đó, tiến hành phỏng vấn sâu nhân viên và quản lý cấp cao để tìm hiểu

rõ các nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành của nhân viên với công ty còn thấp trước khi đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên

Với kết quả đạt được, khoá luận còn có những mặt hạn chế về thời gian thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và kiểm tra tính khả thi của các giải pháp đề xuất

Auditing and Informatics Services Co.,Ltd is one of the top ten auditing firm in Vietnam, which provides with audit, consultancy services on Management-Finance-Accounting-Taxation, on price appraisal and accounting software Operating in a very specialized sector, the Company’s key assets building its success are human resources, particularly the intelligence of each individual staff However, in recent years, there has been a big fluctuation on the Company’s human resources, which influences the services’ quality provided to customers and also its image and brand name It is, therefore, extremely necessary to give solutions for improving staff’s faithfulness, creating the solidarity among staffs and the Company and thus helping the Company issue proper policies to solve this problem and enhance working effectiveness

With the aim to find solutions for enhancing the staffs’ faithfulness, the author analyses the situation by using the available research model of Janet Cheng Lian Chew (2004) for determining factors that influence the staffs’ faithfulness, which is EFA (Exploring Factor Analysis) The result shows that the two factors that influence the staff’s faithfulness include “Organisational Environment” and “Staff Pressure” Accordingly, the author makes in-depth interview with staffs and senior management so as to find the causes leading to the decrease of staffs’ faithfulness before recommending solutions for enhancing the staffs’ faithfulness

Along with the results obtained, this graduation paper still contains some weaknesses regarding the time limit of obtaining, analyzing data and checking the feasibility of solutions

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Bảng 1.1: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của Công ty kiểm toán AISC từ 2011-2013 1

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực công ty (Thời điểm tháng 06/2014) 10

Bảng 3.1: Chính sách lương của Công ty AISC năm 2014 11

Bảng 3.2: Bảng tóm tắt các phát biểu/câu hỏi trong bảng khảo sát của đề tài 24

Bảng 4.1: Kết quả phân tích EFA và α 30

Bảng 4.2: Hệ số tương quan 31

Bảng 4.3: Quy ước mức độ đánh giá theo thang đo Likert 32

Bảng 4.4: Bảng kết quả đánh giá nhân tố lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 32

Bảng 4.5: Bảng kết quả đánh giá nhân tố môi trường tổ chức 33

Bảng 4.6: Bảng kết quả đánh giá nhân tố áp lực nhân viên 34

Bảng 4.7: Bảng so sánh kết quả phỏng vấn nhân viên và quản lý cấp cao 36

Bảng 4.8: Bảng so sánh kết quả phỏng vấn nhân viên và quản lý cấp cao 39

Bảng 5.1: Chi phí đào tạo từ 2011-2013 51

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài 4

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty AISC 9

Hình 3.1: Mô hình khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên 22

Hình 5.1: Quy trình kiểm toán chi tiết 43

Hình 5.2: Quy trình phát hành báo cáo kiểm toán 45

Hình 5.3: Cơ chế tăng lương nhân viên 46

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM là một trong bốn công ty kiểm toán thành lập sớm nhất của làng kiểm toán tại Việt Nam Đây là lĩnh vực khá đặc thù, tài sản chính làm nên sự thành công của công ty là nguồn nhân lực mà chủ đạo là chất xám từ mỗi cá nhân của công ty Từ khi thành lập đến nay công ty đã sở hữu một nguồn lực nhân sự khá mạnh về kinh nghiệm và gắn bó Nhưng vào năm 2013, cùng với sự phát triển đa dạng của ngành kiểm toán cũng như có thêm nhiều công ty xuất hiện trong lĩnh vực này nên việc thu hút nguồn lực có kinh nghiệm về phía các công ty mới là điều không tránh khỏi Theo số liệu thống kê năm 2013 thì số lượng nhân viên nghỉ việc đang tăng lên đáng kể so với các năm trước

Bảng 1.1: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của Công ty kiểm toán AISC từ 2011-2013

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số nhân viên (%) 11,8 10,7 15,4

Nguồn: Báo cáo nhân sự nội bộ của công ty 2011-2013

Điều đáng nói ở đây là các nhân viên chủ chốt của công ty đã nghỉ việc trong năm 2013, đây là những người đã gắn bó với công ty trên 7 năm, đó là 01 phó giám đốc chi nhánh, 02 trưởng phòng kiểm toán BCTC và 05 trợ lý kiểm toán viên có kinh nghiệm làm việc trên 4 năm đang giữ vị trí trưởng nhóm kiểm toán Chỉ tính riêng 5 tháng đầu năm 2014 này đã có thêm 16 nhân viên nghỉ việc, trong đó gồm 11 trợ lý kiểm toán viên, 4 trưởng nhóm, 1 kiểm toán viên mới vừa có kết quả thi đạt chứng chỉ CPA đã xin thôi việc Để có một trợ lý kiểm toán viên thì từ một nhân viên mới cần ít nhất 2 năm vừa làm việc vừa được đào tạo mới dùng được Để có 1 trưởng nhóm kiểm toán thì cần ít nhất trên 3 năm kinh nghiệm, đồng thời phải có tầm bao quát, cũng như các kỹ năng giao tiếp và quan hệ khách hàng Để đủ điều kiện thi kiểm toán viên thì theo Điều 4-Thông tư số 131/2012/TT-BTC ngày 09 tháng 8 năm 2012 của Bộ Tài Chính, một trợ lý kiểm toán ở doanh nghiệp kiểm toán phải có thời gian thực tế làm từ 48 tháng trở lên tính từ tháng ghi trên quyết định tốt nghiệp đại học hoặc sau đại học đến thời điểm đăng ký dự thi và chỉ được thi trong 3 năm liên tiếp (mỗi năm chỉ

tổ chức thi 1 lần) nếu đạt các yêu cầu mới được cấp chứng chỉ kiểm toán viên Cả nước hiện nay có khoảng 1.800 kiểm toán viên mà thôi Để đánh giá một công ty kiểm toán, người ta

thường dựa vào tiêu chí là doanh thu thực hiện/năm và số lượng kiểm toán viên mà công ty

đó đang sở hữu Vì thế, Ban Tổng giám đốc và Trưởng phòng Hành chánh-Tổ chức đã rất quan tâm đến vấn đề này, họ đã đặt ra câu hỏi điều gì đã khiến nhân viên rời bỏ công việc được đánh giá là tốt trong thời điểm hiện tại, có phải là lòng trung thành của các nhân viên?Với số lượng nhân viên nghĩ việc tăng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và mục tiêu của công ty với các lý do sau:

• Chi phí và thời gian đào tạo nhân viên mới, để 1 nhân viên mới chính thức làm kiểm toán viên mất thời gian trên 2 năm, đối với trưởng nhóm thời gian làm việc từ trên 4 năm

• Khi nhân viên nghỉ việc sẽ kéo theo một lượng lớn khách hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của công ty

• Nhân viên nghỉ việc nhiều làm ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của công ty đối với các nhân viên mới và các nhân viên khác của công ty, gây tâm lý không tốt cho nhân viên

Các lý do trên cho thấy việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên là công việc rất

cần thiết cho sự phát triển của công ty Nhận thức vấn đề đó, đề tài: “Biện pháp nâng cao

lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM (AISC)” được thực hiện với mong muốn giải quyết vấn đề hiện tại của công ty.

Như đã trình bày ở phần 1.1, kiểm toán viên và trợ lý kiểm toán viên là tài sản lớn nhất của Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM (AISC), việc ra đi hàng loạt của các nhân sự có mức độ gắn bó với công ty trên 4 năm đã làm ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh công ty, có tác động tiêu cực đến tâm lý của nhân viên mới và các nhân viên khác của công ty Vì thế, đề tài này được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên công ty Từ đó, đề ra các giải pháp giúp Ban lãnh đạo công

ty giải quyết vấn đề tồn tại Vì thế mục tiêu đề tài bao gồm:

• Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM

• Đo lường các yếu tố này theo đánh giá của nhân viên trong công ty để nhận dạng các yếu tố/nguyên nhân chính có ảnh hưởng mạnh đến lòng trung thành của nhân viên công ty

• Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty để qua đó giúp Ban lãnh đạo công ty có thể cải tiến các chính sách nhân sự của mình nhằm cải thiện sự trung thành của nhân viên đối với công ty.

Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM có thể xem đây như là một tài liệu tham khảo nhằm cải thiện lòng trung của nhân viên đối với công ty Từ đó, giúp Ban lãnh đạo công ty có các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ chân nhân viên và giải quyết vấn đề tồn tại của mình, làm tăng uy tín và hình ảnh công ty đối với nhân viên

Trong phạm vi đề tài, đối tượng để phỏng vấn, khảo sát là nhân sự của Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM bao gồm các nhân viên có hợp đồng chính thức với công ty Tập trung chủ yếu là các trợ lý kiểm toán, kiểm toán viên và lạnh đạo cấp trung (line manager) nhưng bao gồm lãnh đạo cấp cao của công ty

Về không gian: đối tượng khảo sát là nhân sự tại văn phòng chính công ty, chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Hà Nội

Về thời gian: khảo sát được thực hiện từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2014

Cơ sở lý thuyết

Đánh giá điều kiện triển khai và tính khả thi của giải pháp

KẾT LUẬN

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài

1.5.2 Cách thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp:

• Thông tin trên Website: www.aisc.com.vn và các trang web khác

• Thông tin nội bộ của công ty về lương thưởng, thoả ước lao động tập thể và các báo cáo thống kê của từng bộ phận, các báo cáo tổng kết cuối năm, các báo cáo nhân sự

Dữ liệu sơ cấp:

• Khảo sát và phỏng vấn nhân sự tại văn phòng chính công ty, chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Hà Nội

1.5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương thức lấy mẫu:

Phương pháp định lượng được sử dụng nhằm thu thập dữ liệu từ đối tượng nghiên

cứu thông qua bảng câu hỏi nhằm xác định các yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên Bảng câu hỏi sẽ sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường giá trị các biến từ: rất không đồng ý, không đồng ý, thấy bình thường, đồng ý đến rất đồng ý cho mỗi phát biểu.

Chương 1: GIỚI THIỆU

Trình bày về lý do cho thấy sự cấp thiết của đề tài gồm có lý do hình thành đề tài, mục tiêu

đề tài, ý nghĩa đề tài, giới hạn và phạm vi đề tài

Đồng thời cũng nêu ra quy trình thực hiện đề tài và bố cục báo cáo của khoá luận

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NGUỒN NHÂN LU75CC CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AISC

Chương này sẽ giới thiệu tóm tắt về ngành nghề hoạt động, đặc thù lĩnh vực kinh doanh và các chính sách nhân sự của Công TNHH Kiểm Toán và Dịch Vụ Tin Học TP.HCM (AISC)

Chương 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Trình bày cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước và mô hình khảo sát, thang đo sơ bộ và các phương pháp xử lý dữ liệu

Đồng thời chương này cũng trình bày cơ sở lý thuyết, các công cụ phân tích và công cụ đánh giá được áp dụng mà đề tài sẽ dựa vào đó để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên

Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

Trình bày về tình hình thực trạng vấn đề nhân sự tại công ty, phân tích dựa trên số liệu sơ cấp Từ kết quả phân tích đó đưa ra các yếu tố/nguyên nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên công ty.

Chương 5: ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AISC

Trình bày các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty dựa vào các nguyên nhân đã trình bày trong chương 4, dựa vào tình hình thực trạng của công ty đưa ra các giải pháp khả thi phù hợp với tình trạng hiện tại của công ty

Chương 6: KẾT LUẬN

Tóm tắt nội dung toàn bộ khóa luận bao gồm quy trình thực hiện, quy trình khảo sát, các kết quả khảo sát, cá yếu tố/nguyên nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty.Đồng thời chương này cũng nhấn mạnh giá trị thực tiễn của đề tài và các hạn chế của đề tài

Chương 1 trình bày về tính cấp thiết của đề tài cũng như quy trình chi tiết thực hiện đề tài Mô hình khảo sát được thực hiện dựa trên mô hình nghiên cứu sẵn có của Janet Cheng Lian Chew (2004) Đề tài được thực hiện dựa vào việc khảo sát nhân viên tại công ty thông qua bảng câu hỏi khảo sát, sau đó phân tích EFA và hồi quy để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty Từ đó đưa ra các giải pháp dựa trên kết quả phỏng vấn sâu quản lý và tình hình thực tế của công ty

Chương 2 sẽ trình bày tóm tắt sơ lược về Công ty TNHH Kiểm Toán AISC và chính sách nhân sự của công ty

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NGUỒN NHÂN

LỰC CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AISC

Chương này sẽ giới thiệu tóm tắt về ngành nghề hoạt động, đặc thù lĩnh vực kinh doanh

và các chính sách nhân sự của Công TNHH Kiểm Toán và Dịch Vụ Tin Học TP.HCM (AISC)

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ DỊCH VỤ TIN HỌC TP.HCM (AISC)

Doanh nghiệp: Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: AUDITING AND INFORMATIC SERVICES COMPANY LIMITED

Tên công ty viết tắt: AISC

Địa chỉ văn phòng chính: 142 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TPHCM

 Kiểm toán báo cáo tài chính

 Kiểm toán dự toán và quyết toán công trình xây dựng cơ bản

 Xác định giá trị doanh nghiệp để cổ phần hoá theo luật định

 Thẩm định giá trị tài sản và góp vốn liên doanh

• Tư vấn Quản lý - Tài chính - Kế toán - Thuế

 Tiến hành đăng ký chế độ kế toán

 Hướng dẫn áp dụng chế độ Kế toán –Tài chính – Thống kê – Thuế theo luật định

 Tư vấn về đầu tư

Phương châm hoạt động: AISC hoạt động theo nguyên tắc độc lập, khách quan, chính

trực, bảo vệ quyền lợi và bí mật kinh doanh của khách hàng như quyền lợi của chính bản thân mình trên cơ sở tuân thủ luật pháp quy định Nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp, chất lượng dịch vụ được cung cấp luôn cố gắng vượt cả sự mong đợi của khách hàng và uy tín của công ty là những tiêu chuẩn hàng đầu mà mọi nhân viên của AISC luôn luôn ghi nhớ và tuân thủ

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng hành chánhPhòng kế toánPhòng kiểm toán doanh nghiệp (7 phòng)

Phòng tin họcPhòng kiểm toán xây dựng cơ bản (3 phòng)

Phòng đào tạo-Tiếp thịChi nhánh Đà NẵngChi nhánh Hà NộiVăn phòng đại diện Cần ThơVăn phòng đại diện Hải PhòngPhòng hành chánh-Tổ chức

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty AISC

Ban Tổng Giám đốc: Điều hành hoạt động kinh doanh và quản lý toàn công ty.

Phòng kiểm toán doanh nghiệp (7 phòng): đây là bộ phận có vai trò quan trọng nhất

trong công ty với số lượng nhân viên 53 người, doanh thu chiếm khoảng 37% toàn công ty Chức năng chính của phòng kiểm toán doanh nghiệp là cung cấp dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính, dịch vụ tư vấn kế toán, tư vấn thuế, thẩm định xác định giá trị doanh nghiệp Đồng thời phòng cũng có vai trò quan trọng trong duy trì khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới cũng như khách hàng tiềm năng nhằm duy trì và gia tăng hoạt động kinh doanh của công ty

Phòng kiểm toán xây dựng cơ bản (3 phòng): cũng tương tự phòng kiểm toán doanh

nghiệp, đây là bộ phận có vai trò quan trọng không kém trong công ty với số lượng nhân viên 24 người, doanh thu chiếm khoảng 31% toàn công ty Phòng kiểm toán xây dựng cơ bản thực hiện nghiệp vụ chính là kiểm toán quyết toán công trình xây dựng cơ bản hoàn thành, thẩm định xác định giá trị doanh nghiệp, tư vấn thẩm định giá tài sản

Phòng tin học: 2 người, chức năng chính là cung cấp dịch vụ phần mềm kế toán và hỗ

trợ các phòng kiểm toán doanh nghiệp xử lý số liệu kế toán

Phòng hành chánh-Tổ chức: đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân trong công ty thưc hiện

đúng các chứcc năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong công việc Đảm bảo việc ổn định nhân sự, tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân viên công ty theo yêu cầu chiến lược của công ty

Phòng đào tạo-Tiếp thị: có chức năng tiếp thị khách hàng mới bổ sung nguồn khách

hàng của công ty Đồng thời, là ban đào tạo nội bộ để bồi dưỡng và nâng cao trình độ nhân viên, có trách nhiệm cập nhật và hướng dẫn các văn bản mới đến toàn nhân viên công ty

Phòng kế toán: có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kế toán phát sinh kịp thời, đúng

qui định về chính sách chế độ kế toán của doanh nghiệp Theo dõi, kiểm tra, cung cấp chính xác các số liệu kế toán khi cần, tổ chức hạch toán kế toán trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Hà Nội: đây là bộ phận cũng rất quan trọng trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có chức năng tương tự công ty với quy mô nhỏ hơn Tại 2 chi nhánh có khoảng 74 người, chiếm khoảng 33% doanh thu toàn công ty

Văn phòng đại diện tại Cần Thơ và tại Hải Phòng: có chức năng chính là thực hiện các

hoạt động tiếp thị-giới thiệu dịch vụ tới khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo mục tiêu gia tăng về doanh số, thị phần của công ty

2.3 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

2.3.1 Nguồn nhân lực

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực công ty (Thời điểm tháng 06/2014)

Nguồn: Thông tin nội bộ Công ty AISC

Trong đó: Số lượng có chứng chỉ kiểm toán viên: 20 người

Số lượng có thẻ thẩm định viên về giá: 04 người

2.3.2 Chính sách lương

Chính sách lương, thưởng: Kể từ 01/01/2010 đến nay công ty thực hiện hình thức

khoán chi phí cho các phòng nghiệp vụ tuỳ theo mức độ hiệu quả hoạt động và doanh thu nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của phòng cũng như năng suất làm việc của từng nhân viên công ty Vì thế chính sách lương, thưởng của công ty được áp dụng cho các phòng ban, chi nhánh có khác nhau có thể tạm chia làm 2 bộ phận chính là bộ phận trực tiếp và bộ phận gián tiếp Bộ phận trực tiếp là nhân viên các phòng kiểm toán báo cáo tài chính và phòng kiểm toán xây dựng cơ bản vì bộ phận này trực tiếp làm ra doanh thu nên kết quả hoạt động

có thể xác định khá rõ ràng Bộ phận gián tiếp là nhân viên hành chánh, kế toán, văn phòng đại diện vì khó xác định hiệu quả làm việc mà căn cứ trên mức độ hoàn thành công việc Theo quy chế lương đang áp dụng tại công ty, thông tin của phòng nhân sự công ty, tại công

ty hiện tại như sau:

Bảng 3.1: Chính sách lương của Công ty AISC năm 2014

Đơn vị tính: Trđ/tháng

SẢN XUẤT

LƯƠNG KHOÁN

HOA HỒNG

TRỢ CẤP

THƯỞNG (Tháng 13)

THƯỞNG KHÁC

• Lương khoán: là lương được hưởng theo doanh thu thực hiện.

• Hoa hồng: là khoản chi phí môi giới của việc giới thiệu khách hàng mới

• Trợ cấp: là các khoản trợ cấp xăng xe, điện thoại Các khoản này chỉ có lãnh đạo phòng ban mới có khoản trợ cấp điện thoại

• Thưởng (tháng 13): là khoản thưởng của Tết Dương Lịch, thông thường bằng 2 tháng lương sản xuất và 1 năm một lần

• Thưởng khác: là khoản thưởng dựa trên hiệu quả kinh doanh của phòng nghiệp vụ và vào dịp trước Tết Âm Lịch (thưởng Tết Âm Lịch và 1 năm 1 lần) Khoản thưởng này

là phần tiết kiệm còn lại nếu tỷ lệ chi phí được công ty khoán theo doanh thu chưa sử dụng hết sẽ trích bổ sung về phòng nghiệp vụ để chia thưởng Đối với các phòng không còn khoản tiết kiệm thì mức tối thiểu được chia là 7 triệu/người Riêng bộ phận gián tiếp và văn phòng đại diện sẽ được từ 4-6 triệu/người Đối với một số phòng làm việc hiệu quả, hiệu suất làm việc nhân viên cao và tiết kiệm được chi phí thì khoản thưởng khác có thể lên vài chục triệu/nhân viên Số tiền thưởng này thật không nhỏ

Cơ chế tăng lương: theo quy chế lương công ty thì vào cuối năm công ty sẽ căn cứ trên

hiệu quả đạt được của nhân viên sẽ điều chỉnh tăng lương sản xuất và được truy lĩnh từ đầu năm hoặc sẽ bị điều chỉnh giảm lương nếu không đạt kế hoạch đã đăng ký (công ty sẽ trừ vào tháng lương thứ 13 và thưởng khác) Việc đánh giá nhân viên dựa chủ yếu trên doanh thu đã đạt được trong năm và các chỉ tiêu chung của công ty như: bằng cấp, mức độ hoàn thành công việc được giao, đạt được điểm số >=6 điểm của kỳ training nội bộ

• Đối với các trưởng bộ phận: Tổng Giám đốc sẽ trực tiếp xem xét, đánh giá và phê duyệt mức tăng lương theo doanh thu thực hiện và theo quy chế lương của công ty

• Đối với nhân viên: việc đánh giá năng lực của nhân viên bộ phận trực tiếp được thực hiện chủ yếu dựa vào doanh thu thực hiện để xét tăng lương Đồng thời, cấp quản lý trực tiếp nhận xét đánh giá nhân viên qua một vài tiêu chí chung của công ty và mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên Tuy nhiên, nếu chi phí của phòng đó vượt mức chi phí khoán của công ty thì nhân viên đó cũng không thể tăng lương vì không

có nguồn tăng lương nên kết quả hoạt động của phòng cũng phụ thuôc rất nhiều vào năng lực của cấp quản lý trực tiếp Mặt khác, nhân viên có hoàn thành kế hoạch của phòng giao cũng phụ thuôc rất nhiều vào công việc mà cấp quản lý trực tiếp bố trí có thuận lợi hay tốt cho nhân viên đó không, phí dịch vụ hợp đồng kiểm toán đó có lớn không Điều này cũng mang tính chủ quan của cấp quản lý trực tiếp và dễ xảy ra tiêu cực khi có sự thiên vị hoặc có sự không công bằng của cấp quản lý trực tiếp Như vậy chỉ có bộ phận nhân viên trực tiếp mới được tăng lương, bộ phận gián tiếp hầu như chỉ được xét tăng lương theo thâm niên làm việc và có được bằng cấp bổ sung

Mặt khác, nếu đem so sánh với các công ty cùng ngành thì mức thu nhập hiện tại của nhân viên công ty nhìn chung thấp hơn không nhiều khoảng từ 1 đến 1,2 triệu đồng/tháng Tuy nhiên, việc áp dụng quy chế lương mà phụ thuôc rất nhiều vào năng lực của cấp quản lý trực tiếp đã làm cho có sự không công bằng của các nhân viên trong nội bộ công ty Vì nếu cùng năng lực như nhau, nếu phòng nghiệp vụ đó mối quan hệ tốt, khách hàng nhiều, hoạt động hiệu quả thì nhân viên phòng đó có thể có thu nhập cao hơn nhân viên khác khá nhiều Điều này tác động tiêu cực đến tâm lý nhân viên của các phòng có quản lý trực tiếp chưa tốt

• Hệ thống đánh giá nhân viên: như trình bày ở trên, hệ thống đánh giá nhân viên chủ yếu dựa vào doanh thu và hiệu quả thực hiện của nhân viên nên cũng làm cho nhân viên có tâm lý cảm thấy thiếu sự quan tâm của cấp lãnh đạo

2.3.3 Môi trường làm việc

Áp lực công việc: thời gian làm việc của nhân viên tại công ty trong năm không đồng

đều Áp lực công việc sẽ gia tăng vào “mùa kiểm toán”, tức vào khoảng cuối tháng 12 năm trước và kéo dài đến hết quý 1 năm sau Khi vào mùa kiểm toán, các hợp đồng kiểm toán sẽ đồng loạt được triển khai vì các doanh nghiệp được kiểm toán phải chịu áp lực công bố báo cáo tào chính cho các cổ đông, Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước, cơ quan thuế nên nhân viên công ty sẽ phải làm việc nhiều khách hàng cùng lúc và với áp lực cao Các báo cáo tổng hợp số liệu, báo cáo dự thảo kiểm toán sẽ phải làm vào lúc tối (làm thêm giờ, làm ngoài giờ tại nhà) mới có thể đáp ứng kịp tiến độ khách hàng Điều này gây tâm lý không tốt đến nhân viên, thậm chí có nhân viên phải nghỉ ngang vì không chịu nổi áp lực và quản lý stress

Sự trao quyền cho nhân viên: các trợ lý kiểm toán viên cũng được trao quyền làm các

phần hành khác nhau của khoản mục kiểm toán của báo cáo tài chính và báo cáo quyết toán công trình xây dựng nhưng chưa thật sự nhiều do vấn đề kiểm soát rủi ro kiểm toán của kiểm toán viên và lãnh đạo phòng kiểm toán Các trợ lý kiểm toán viên phải báo cáo đầy đủ

và kịp thời các vấn đề rủi ro kiểm toán phát hiện để kiểm toán viên xem xét Điều này cũng làm cho các trợ lý kiểm toán, các trưởng nhóm kiểm toán có kinh nghiệm có tâm lý bất mãn Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với loại là hình kiểm toán độc lập và nhân viên càng có kinh nghiệm càng có xu hướng muốn nâng cao tính độc lập của mình

Rủi ro công việc: ngành nghề kiểm toán là nghề kinh doanh rủi ro, công việc kiểm toán

đòi hỏi nhân viên kiểm toán luôn phải đối mặt với những rủi ro kiểm toán tiềm tàng Bên cạnh đó, nhân viên cũng được trao quyền quyết định trong công việc nhưng thực sự không nhiều bởi nguy cơ sẽ phát sinh tiêu cực và vi phạm đạo đức nghề nghiệp khi tiếp xúc với khách hàng kiểm toán Doanh nghiệp được kiểm toán thường có xu hướng che giấu các vấn

đề của doanh nghiệp mình vì một lý do nào đó như: che giấu/hạn chế doanh thu khi đã đạt lợi doanh thu và lợi nhuận kế hoạch, che giấu/treo bớt chi phí khi chi phí vượt mức cho phép, khai báo không đúng với giá gốc hàng tồn kho, che giấu các sự kiện có thể phát sinh sau ngày phát hành báo cáo kiểm toán, mua bán nội bộ vẫn ghi nhận doanh thu khi hợp nhất kinh doanh Điều này đòi hỏi một trợ lý kiểm toán viên phải luôn tuân thủ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và luôn rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn để làm tốt công việc Đồng thời, cũng phải gánh chịu các rủi ro tiềng tàng nếu có

Cơ hội thăng tiến trong công việc: hiện công ty cũng chưa có chính sách phát triển nhân

sự rõ ràng nhằm tạo điều kiện thuận lợi và cơ hội thăng tiến cho các nhân viên có năng lực Công ty cũng chưa có thực hiện phát hiện và qui hoạch cán bộ để đào tạo, bồi dưỡng thế hệ

kế thừa Vì thế, những nhân viên có kinh nghiệm có tâm lý bất mãn Trên thực tế, thời gian vừa qua khi một số trưởng nhóm, kiểm toán viên, trưởng bộ phận xin nghỉ việc thì các phòng nghiệp vụ đã gặp khó khăn về mặt nhân sự Điều này cũng là hạn chế tồn tại của công ty

Sự đánh giá của cấp trên: như phân tích trên, việc đánh giá nhân viên chỉ dựa chủ yếu

vào doanh thu thực hiện mà ít chú ý các tiêu chí khác dẫn đến nhân viên có suy nghĩ thực dụng, chỉ quan tâm tăng doanh thu mà ít quan tâm đến rủi ro công ty có thể gặp phải Lãnh đạo quan tâm nhiều đến hiệu quả hoạt động nên cũng thiếu sự động viên nhân viên, ít quan tâm đến yếu tố động viên nhân viên dẫn đến thiếu gắn kết với nhân viên

Năng lực lãnh đạo: hiệu quả của nhân viên cũng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực lãnh

đạo của cấp quản lý trực tiếp cũng làm cho nhân viên có tâm lý bất mãn vì dù cố gắng

nhưng năng lực lãnh đạo kém, kết quả kinh doanh của phòng hiệu quả kém thì cũng không được bù đắp xứng đáng với công sức nhân viên đó đã làm Điều này đã xảy ra dẫn đến một

số nhân viên xin điều chuyển công tác nội bộ hoặc xin nghỉ

Yếu tố truyền thông: đây là yếu tố cũng rất quan trọng trong vấn đề phản hồi thông tin

về báo cáo kiểm toán sẽ phát hành Trưởng bộ phận chịu áp lực trước khách hàng và công ty

về thời gian hoàn thành báo cáo kiểm toán theo đúng tiến độ hợp đồng ký kết Vì thế, nếu việc soát xét chất lượng báo cáo kiểm toán được thực hiện nhanh chóng và thuận lợi thì trưởng bộ phận sẽ đáp ứng được yêu cầu khách hàng, làm gia tăng sự hài lòng khách hàng, đồng thời sẽ nhận được nhanh phần lương khoán trên doanh thu thực hiện (khoảng 12% trên doanh thu thực hiện hợp đồng) Điều này sẽ góp phần khích lệ các lãnh đạo phòng và nhóm nhân viên thực hiệc cuộc kiểm toán đó Tuy nhiên, nếu trưởng bộ phận đó thiếu lòng tin đối với công ty hoặc vì lý do tiêu cực như có mâu thuẫn với lãnh đạo công ty mà dẫn đến thời gian soát xét và phát hành báo cáo kiểm toán kéo dài, không đáp ứng đúng yêu cầu khách hàng sẽ làm gia tăng áp lực công việc lên trưởng bộ phận Điều này nếu xảy ra cũng sẽ là nguyên nhân xin nghỉ việc của trưởng bộ phận

Môi trường làm việc: nhân viên làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, có cơ hội

tiếp xúc với nhiều lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp kiểm toán, có thể mở rộng mối quan

hệ Tuy nhiên, công việc kiểm toán đòi hỏi phải làm tại đơn vị được kiểm toán nên việc đi lại nhiều cũng sẽ làm nhân viên có trạng thái tâm lý ngại đi

Đào tạo nhân viên: một nhân viên mới nhận vào công ty sẽ trải qua đào tạo cở bản để

có cái nhìn tổng quát về công việc kiểm toán Sau đó, hầu như sẽ vừa làm vừa học việc để nâng cao trình độ Sau mùa kiểm toán, nhân viên cũng được đào tạo nội bộ và phải vượt qua

kỳ thi nội bộ Mặt khác, công ty cũng tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia các khoá học do VACPA tổ chức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên Có một yếu tố cần quan tâm xem xét ở đây là những nhân viên khi đạt được chứng chỉ kiểm toán viên (CPA) thì lại có xu hướng xin nghỉ việc Điều này đặt ra câu hỏi cho Ban lãnh đạo công

ty liệu việc học tập nâng cao trình độ có thực sự nâng cao lòng trung thành của nhân viên hay không? Minh chứng là 3 năm gần đây số lượng thi đạt được cấp chứng chỉ kiểm toán viên vẫn có nhưng số lượng kiểm toán viên đăng ký hành nghề tại công ty không hề tăng

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM, về hoạt động ngành nghề kinh doanh và các chính sách nhân sự cơ bản của công ty

Chương 3 sẽ trình bày về mô hình khảo sát của Janet Cheng Lian Chew (2004) và mô hình khảo sát trong bối cảnh đề tài khoá luận này.

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP

THỰC HIỆN

Chương 3 sẽ giới thiệu các khái niệm chính của đề tài Bên cạnh đó, cũng trình bày về

cơ sở lý thuyết áp dụng thực hiện đề tài, dựa trên đó sẽ giới thiệu phương pháp thực hiện thông qua phiếu khảo sát nhân viên, đồng thời trình bày cách thức xử lý các dữ liệu thu thập được Dựa vào đó sẽ đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty

3.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.1.1 Các khái niệm về lòng trung thành

Theo Allen & Mayer (1990): chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với

tổ chức Một là, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn Hai

là, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn

Ba là, họ có thể trung thành với tổ chức vì các chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi

Theo Mowday, Steers, Poter (1979): trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức Định ngĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm ”Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001)

Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Reevaluating Loyalty)

Trong giai đoạn toàn cầu hoá và Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì nhu cầu thiếu hụt nguồn nhân lực chất lýợng cao càng làm cho thị trường lao động nóng hơn Mặt khác, các công ty săn đầu người chuyên cung cấp nguồn nhân lực thì có những chiến lược nhất định để thu hút nguồn nhân lực có trình độ và được đào tạo sẵn để cung cấp cho các công ty có nhu cầu Vì thế, về mặt doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực, làm sao để duy trì được nguồn lực con người, giữ chân người giỏi, tránh tình trạng chảy máu chất xám để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty là bài toán khó cần có lời giải

thích hợp nhất cho ban lãnh đạo Mặt khác, về phía nhân viên thì làm sao để họ có thể cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty, có nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm nhưng một số khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường Vì vậy, trong khoá luận này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là mong muốn ở lại lâu dài cùng doanh nghiệp.

Như vậy, sự trung thành của nhân viên cần xem xét đến các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp và các yếu tố xuất phát từ lý do cá nhân nhân viên Việc cân bằng qua lại lợi ích của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của nhân viên để nâng cao lòng trung thành của nhân viên

• Về phía doanh nghiệp:

Ưu điểm: doanh nghiệp có được lòng trung thành của nhân viên sẽ có được nhân viên

đó cả về khối óc và sức lao động, đây là nhân tố quan trọng tạo dựng và khích lệ sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Từ đó, tạo dựng được niềm tin, tạo lợi thế cạnh tranh cho mình mà đặc biệt là trong lĩnh vực ngành nghề kinh doanh dựa chủ yếu vào chất xám và tài nguyên là con người như kiểm toán Vì thế, giúp công ty phát huy hơn nữa các lợi thế, các chính sách nhân sự của mình cũng như khắc phục các nhược điểm nếu

có Bên cạnh đó, việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên tức là nhân viên sẽ có mong muốn gắn kết lâu dài với công ty thì nhân viên sẽ ít nghỉ việc, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân viên mới, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty đối với nhân viên của toàn công ty, tạo tâm lý an toàn thoải mái khi làm việc tại công ty Đây là yếu tố động viên có ý nghĩa tích cực đối với nhân viên

Nhược điểm: ngược lại, nhân viên sẽ có tâm trạng bất mãn, làm việc không hết mình

thỉ hiệu suất không cao và dễ bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp khác Công ty cũng khó có thể giữ người, kết quả là doanh nghiệp vừa phải tốn thời gian và chi phí đào tạo nhưng không giữ được người Từ đó, doanh nghiệp lại phải tốn thêm chi phí tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên mới Vấn đề này, doanh nghiệp cần xem xét để khắc phục

• Về phía nhân viên:

Ưu điểm: lòng trung thành của nhân viên được nâng cao khi các nhu cầu về mặt cá

nhân được thoả mãn Một khi nhu cầu được đáp ứng họ sẽ có mong muốn phục vụ kết mình vì lợi ích của công ty Một môi trường làm việc luôn tràn đầy niềm vui, tình thân

ái giữa các nhân viên sẽ tạo cảm giác thích thú, sảng khoái, giúp họ đạt hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa lòng trung thành của họ càng mạnh hơn.

Nhược điểm: nếu nhu cầu chưa được đáp ứng thì họ khó có thể hết mình vì tổ chức

Trạng thái tâm lý không tốt ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc kém, nhân viên không tập trung công việc và thường dễ xảy ra sai sót Trong môi trường kiểm toán thì yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp, làm ảnh hưởng đến thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp Mặt khác, nhân viên cũng rất dễ

bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh và các công ty khác, thiếu chất kết dính với tổ chức

Vì thế, khắc phục vấn đề này và nâng cao lòng trung thành của nhân viên để giữ chân nhân viên là chiến lược quản trị nguồn nhân lực và là thách thức cho tổ chức

3.1.2 Các mô hình nghiên cứu trước

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ thực tiễn giữa quản trị nguồn nhân lực

và sự gắn kết với tổ chức Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết với nhân viên Bên cạnh đó, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối quan hệ tích cực đến sự gắn bó của người lao động Meyer và Smith (2000) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo

và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ kết quả cho thấy ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Đinh Thị Trà Mi (2011) ứng dụng thuyết về động viên và sự thoả mãn công việc của Vroom (1964) thực hiện đề tài “Biện pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty Việt Mỹ” đã khảo sát lòng trung thành của nhân viên bao gồm 7 nhân tố là: Thu nhập; Đào tạo thăng tiến; Cấp trên; Đồng nghiệp; Đặc điểm công việc; Điều kiện làm việc và Phúc lợi công ty Kết quả khảo sát cho thấy có 3 nhân tố là lương, đồng nghiệp đáng tin cậy và lưởng là có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) ứng dụng mô hình thang đo gồm 7 thành phần của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979) trong thực hiện đề tài “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ Phần Đông Á” khảo sát sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp bao gồm 7 yếu tố là: Tuyển dụng; Phân tích công việc; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ, lương thưởng; Hoạch định nghề

nghiệp, cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Từ kết quả khảo sát cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố tác động cùng chiều với sự gắn kết với doanh nghiệp.

Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2009) dựa vào mô hình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) về ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc đã ứng dụng thực hiện đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức-viên chức nhà nước” Theo đó, ứng dụng mô hình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew, tác giả đã khảo sát mô hình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew bao gồm 9 nhân tố là: Lương, thưởng và công nhận; Môi trường làm việc; Huấn luyện

và phát triển nghề nghiệp; Thách thức trong công việc; Hành vi lãnh đạo; Quan hệ nơi làm việc; Sự phù hợp; Chính sách tổ chức; Truyền thông và bổ sung thêm yếu tố Tinh thần vì việc công Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 8 yếu tố bao gồm Sự phù hợp; Hành vi lãnh đạo; Quan hệ nơi làm việc; Huấn luyện và phát triển; Lương thưởng và công nhận; Truyền thông; Sự yêu thích và Môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức-viên chức nhà nước đều có mối quan hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê

3.1.3 Mô hình khảo sát trong khoá luận

Theo điều kiện thực tế tại Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM, trước đây công ty cũng là doanh nghiệp nhà nước xuất thân từ Sở Tài Chính TP.HCM, các lãnh đạo chủ chốt hiện giờ của công ty trước đây cũng thuộc biên chế Sở Tài Chính nên về tư duy, cách suy nghĩ cũng còn mang đậm chất nhà nước Mặt khác, do đặc thù ngành nghề hoạt động kinh doanh, nhân viên công ty kiểm toán thường có tính độc lập cao, có chuyên môn sâu và có cá tính Bên cạnh đó, môi trường làm việc cũng đòi hỏi nhân viên kiểm toán

có thể phải đối mặt với nhiều thách thức, rủi ro gặp phải và đôi khi làm việc với cường độ cao Vì thế, mô hình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) rất phù hợp ứng dụng

để thực hiện đề tài khoá luận này trong khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Mô hình khảo sát bao gồm 9 nhân tố là: Lương, thưởng và công nhận; Môi trường làm việc; Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; Thách thức trong công việc; Hành vi lãnh đạo; Quan hệ nơi làm việc; Sự phù hợp; Chính sách tổ chức và Truyền thông

Định nghĩa các nhân tố:

3.1.3.1 Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (Person organisational fit)

Theo Janet Cheng Lian Chew (2004) bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân với công việc và

sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức Sự phù hợp giữa cá nhân với công việc nhấn mạnh đến

sự phù hợp giữa con người và công việc dựa trên quan điểm về sự nhận thức, kỹ năng, hoặc khả năng của một cá nhân với công việc mà cá nhân đó đảm nhận Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được xem xét là sự phù hợp giữa niềm tin của cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu

cá nhân với mục tiêu tổ chức Như vậy, những người là không phù hợp nhiều với công việc và/hoặc tổ chức là thích rời bỏ tổ chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân – công việc hoặc cá nhân – tổ chức

3.1.3.2 Lương, thưởng và công nhận (Remuneration, reward and recognition)

Mục tiêu của tiền lương là tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong việc thực hiện công việc tốt hơn Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương thấp hay không công bằng thì họ sẽ có dự định nghỉ việc Nhân viên sẽ ở lại nếu họ được thưởng Nhân viên được thưởng dựa vào chất lượng thực hiện công việc của họ Nhân viên

có xu hướng ở lại với tổ chức của họ nếu họ cảm thấy năng lực, sự nỗ lực và các hành động đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao

3.1.3.3 Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp (Traning and career development)

Huấn luyện được xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này có thể được thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty Phát triển là một nỗ lực cung cấp cho nhân viên các năng lực mà tổ chức sẽ cần trong tương lai Khi nhân viên nhận thức được rằng họ có nhiều

cơ hội đào tạo và phát triển trong công ty thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp

3.1.3.4 Cơ hội thách thức (Challenging job opportunities)

Các nhân viên là cần được kích thích bởi các thách thức mang tính sáng tạo hoặc họ sẽ

đi đến những nơi có sự kích thích, có thể là một bộ phận khác, ngành công nghiệp hoặc công

ty khác Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ các công việc mang tính thách thức và kích thích, tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới và sự tự chủ thì họ sẽ bày tỏ sự tiêu cực và thiếu trung thành với tổ chức và có khuynh hướng rời bỏ tổ chức

3.1.3.5 Hành vi lãnh đạo (Leadership behaviour)

Hành vi lãnh đạo được định nghĩa là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng đến, khuyến khích động viên và định hướng cho các hoạt động của người thừa hành

để đạt mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời dựa vào một số lý thuyết cho thấy rằng hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên, khi nhân viên càng trung thành thì dự định nghỉ việc của họ giảm

3.1.3.6 Quan hệ nơi làm việc (Teamwork relationship)

Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận được rằng họ được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin hoàn thành công việc nhiều hơn Đồng thời khi họ nhận được sự khuyến khích, sự hỗ trợ từ cấp trên họ sẽ càng phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp nhiều cho tổ chức Ngược lại khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không đủ động lực phấn đấu trong môi trường đó và dễ dẫn đến nghỉ việc ở công ty Nhân viên sẽ ở lại tổ chức khi họ có mối quan

hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp nơi họ làm việc

3.1.3.7 Chính sách tổ chức (Organisational culture and policies)

Chính sách là chuẩn tắc cụ thể để thực hiện đường lối, nhiệm vụ; được thực hiện trong một thời gian nhất định, trên những lĩnh vực cụ thể nào đó Chính sách là một phần của văn hóa và cấu trúc tổ chức, như vậy khi văn hóa và cấu trúc của tổ chức thay đổi thì chính sách của tổ chức cũng có thể thay đổi theo Nhiều người vào làm việc ở một tổ chức vì họ thực sự

bị lôi cuốn bởi văn hóa và cấu trúc ở đây, vì vậy khi văn hóa và cấu trúc của tổ chức thay đổi thì những người này có thể nhận thấy không còn phù hợp với tổ chức nữa và họ có thể rời

bỏ công việc hiện tại để tìm đến một tổ chức có văn hóa và cấu trúc phù hợp với họ hơn

3.1.3.8 Môi trường làm việc (Satisfactory work environment)

Môi trường làm việc liên quan đến điều kiện an toàn vệ sinh lao động, áp lực công việc, trang thiết bị hỗ trợ, máy móc có đảm bảo an toàn… Các cá nhân sẽ ở lại với công ty khi họ thấy có sự quan tâm rõ ràng về nhu cầu cuộc sống, sức khỏe, vị trí địa lý của công ty, gia đình và các nhu cầu cá nhân khác

3.1.3.9 Truyền thông (Communication)

Nhiều cơ cấu truyền thông chính thức và không chính thức tồn tại song song với nhau, tất cả được thiết kế để thúc đẩy một môi trường hội thoại cởi mở, kiến thức và thông tin được chia sẻ cũng như xây dựng một niềm tin đối với tổ chức Truyền thông hiệu quả trong

tổ chức sẽ nhấn mạnh đến sự đồng cảm của nhân viên với tổ chức và xây dựng niềm tin

Cơ hội thách thứcHành vi lãnh đạoTruyền thông

Chính sách tổ chứcMôi trường làm việc

Quan hệ nơi làm việc

Lòng trung thành của nhân viên

Từ cơ sở tham khảo trên, để lấy ý kiến nhân viên, đề tài sử dụng mô hình như hình 3.2 sau:

H1

Hình 3.2: Mô hình khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

3.2 PHIẾU KHẢO SÁT

3.2.1 Câu hỏi khảo sát (thang đo của đề tài trước)

Từ mô hình của Janet Cheng Lian Chew (2004) bao gồm 42 câu hỏi, chúng tôi tiến hành tìm hiểu sơ bộ tình hình nhân sự tại Công ty TNHH Kiểm toán và Dịch vụ Tin học TP.HCM Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ bằng cách phỏng vấn sâu 11 quản lý bộ phận công ty Kết quả của nghiên cứu này được dùng để hoàn chỉnh hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh thang đo sử dụng của nghiên cứu trước Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng cách phòng vấn thông qua bảng câu hỏi Nghiên cứu được thực hiện dựa vào phương pháp lấy mẫu thuận tiện, đối tượng tham gia phỏng vấn là nhân viên đang làm việc tại công ty và bao gồm quản

lý cấp trung, không bao gồm quản lý cấp cao

Từ kết quả phỏng vấn sâu quản lý trực tiếp và xét các yếu tố đặc thù của lĩnh vực khảo sát, chúng tôi nhận thấy các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đối với nhân viên bao gồm: yếu tố

‘lương, thưởng và công nhận’, yếu tố ‘huấn luyện và phát triển nghề nghiệp’ mà chủ yếu tập trung vào việc tổ chức thường xuyên mang lại những cơ hội để phát triển cá nhân và nghề nghiệp, yếu tố ‘hành vi lãnh đạo’ và yếu tố ‘môi trường làm việc’ Các yếu tố ít ảnh hưởng đến nhân viên bao gồm: yếu tố ‘sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức’, yếu tố ‘chính sách tổ chức’, yếu tố ‘truyền thông’ Vì thế, thang đo đã được hiệu chỉnh bao gồm 37 biến quan sát, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát bao gồm 3 phần như sau:

• Phần 1: bao gồm thông tin tổng quát của đối tượng khảo sát như: số năm công tác, vị trí công tác, bộ phận công tác

• Phần 2: bao gồm các câu hỏi liên quan đến thang đo của 9 yếu tố được cho là có ảnh đến lòng trung thành của nhân viên với 37 biến quan sát (đã hiệu chỉnh) được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường giá trị các biến từ: rất không đồng ý, không đồng ý, thấy bình thường, đồng ý đến rất đồng ý cho mỗi phát biểu.

• Phần 3: thông tin khác bao gồm giới tính, nhóm tuổi

3.2.2 Cỡ mẫu

Trong khảo sát này, tác giả chọn khảo sát toàn bộ nhân viên công ty tại văn phòng chính công ty, chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Hà Nội Khảo sát 153 nhân viên

3.2.3 Phương pháp lấy mẫu

Tại văn phòng công ty, tác giả gởi bảng phiếu khảo sát đến trực tiếp đến từng đối tượng khảo sát và thu về trực tiếp Tại chi nhánh Đà Nẵng, chi nhánh Hà Nội và các văn phòng đại diện thì gởi mail và thu về cả bằng mail và bằng đường bưu điện

Thời gian khảo sát dự kiến: từ 01/07 đến 18/07/2014

Địa điểm thu thập mẫu khảo sát:

• Tại văn phòng chính của công ty: tại Q3, TP.HCM

• Tại chi nhánh và văn phòng đại diện: tại Đà Nẵng, Hà Nội, Cần Thơ và Hải Phòng

3.2.4 Bảng khảo sát

Trong khóa luận này dựa trên mô hình khảo sát và thang đo sơ bộ của các tác giả Janet Cheng Lian Chew (2004) Tất cả các hạng mục được đo lường với thang đo phù hợp Likert

5 điểm: (1) hoàn toàn không đồng ý; (5) hoàn toàn đồng ý

Trong bảng khảo sát, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (ph) có 2 biến quan sát, lương thưởng và công nhận (ltcn) có 5 biến quan sát, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp (hlpt)

có 3 biến quan sát, cơ hội thách thức (chtt) có 5 biến quan sát, hành vi lãnh đạo (hvlt) có 4 biến quan sát, quan hệ nơi làm việc (qhlv) có 4 biến quan sát, chính sách tổ chức (cstc) có 2 biến quan sát, môi trường làm việc (mtlv) có 7 biến quan sát, truyền thông (tt) có 5 biến quan sát Vì thế, thang đo được tóm tắt như hình 3.2:

Bảng 3.2: Bảng tóm tắt các phát biểu/câu hỏi trong bảng khảo sát của đề tài

Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

Lương, thưởng và công nhận

1 Nhân viên được công nhận khi làm việc hiệu quả ltcn3

3 Tổ chức đánh giá cao sự vượt trội của cá nhân qua hoạt động nhóm ltcn5

4 Tổ chức tạo cơ hội thuận lợi để nhân viên thăng tiến ltcn6

5 Hệ thống đánh giá nhân viên của tổ chức phù hợp ltcn7

Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp

1 Tổ chức tạo cơ hội để nhân viên phát triển cá nhân và nghề nghiệp hlpt8

2 Tổ chức luôn khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo hlpt9

3 Tổ chức có chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên hlpt10

Cơ hội thách thức

1 Nhân viên được giao công việc yêu cầu phải nỗ lực để hoàn thành cht11

3 Nhân viên được đào tạo để có thể làm nhiều việc khác nhau chtt13

4 Nhân viên được tổ chức X tạo cơ hội để học hỏi chtt14

5 Nhân viên được chủ động quyết định trong công việc chtt15

Hành vi lãnh đạo

1 Hành vi lãnh đạo trong tổ chức giúp tôi làm việc tốt hơn hvld16

2 Hành vi lãnh đạo trong tổ chức làm tăng sự thỏa mãn công việc của

nhân viên

hvld17

3 Hành vi lãnh đạo trong tổ chức góp phần tích cực vào hiệu quả chung hvld18

Quan hệ nơi làm việc

2 Các thành viên trong nhóm luôn muốn duy trì thành tích cao trong

công việc

qhlv21

3 Nhóm trưởng được công nhận để được thăng tiến và phát triển qhlv22

4 Các thành viên trong nhóm hiểu rõ về mục tiêu chung của nhóm qhlv23

Chính sách tổ chức

1 Tổ chức có kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra cstc24

2 Cấu trúc tổ chức tạo điều kiện tốt cho nhân viên làm việc cstc25

Môi trường làm việc

2 Tổ chức đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu mtlv27

3 Nhân viên và lãnh đạo rất hòa hợp với nhau trong tổ chức mtlv28

6 Nhân viên của tổ chức có tinh thần hợp tác và làm việc nhóm mtlv31

7 Nhân viên của tổ chức không chịu áp lực công việc lớn mtlv32

Truyền thông

1 Tổ chức luôn thông báo cho nhân viên biết những vấn đề quan trọng tt33

2 Truyền thông giữa các phòng ban của tổ chức tốt tt34

3 Tổ chức khuyến khích mọi thành viên trao đổi thông tin tt35

4 Mọi thành viên tin tưởng nhau trong tổ chức tt36

5 Sự phản hồi thông tin từ lãnh đạo của tổ chức đến nhân viên kịp thời tt37

Trách nhiệm đối với tổ chức

2 Tổ chức mang lại cho tôi cảm hứng tốt nhất trong công việc tnvtc39

3 Tôi sẵn sàng nỗ lực hơn nữa vì sự thành công của tổ chức tnvtc40

4 Tôi tự hào nói với mọi người rằng tôi là thành viên của tổ chức tnvtc41

5 Tôi thực sự quan tâm về sự tồn tại của tổ chức tnvtc42

Ý định ở lại với tổ chức

1 Tôi dự định làm công việc hiện tại của mình càng lâu càng tốt oltc43

2 Chắc chắn tôi không thay đổi chỗ làm việc trong tương lai gần oltc44

3 Tôi dự định làm việc ở tổ chức X ít nhất trong vài năm tới oltc45

4 Tôi thích môi trường làm việc hiện nay của tôi oltc46

3.2.5 Phương pháp xử lý số liệu

Sau khi thu thập, các bảng phỏng vấn sẽ được xem xét và loại đi những bảng không đạt yêu cầu Sau đó, dữ liệu sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm sạch và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS v20 Bao gồm:

• Phân tích nhân tố khá phá – EFA

• Phân tích hồi quy đa biến

• Thống kê mô tả tập dữ liệu

3.2.5.1 Phân tích nhân tố khám phá–EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm trích ra các yếu tố để tiến hành phân tích hồi quy

đa biến trong phần tiếp theo Các tiêu chí đánh giá kết quả trong phân tích EFA:

• Xem xét sự thích hợp của việc phân tích nhân tố: hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một tiêu chí đánh giá thích hợp của dữ liệu phân tích nhân tố Phân tích nhân tố là thích hợp khi 0.5≤ KMO ≤1

• Tiêu chuẩn để xác định số lượng các nhân tố được trích ra: có nhiều tiêu chuẩn để quyết định số lượng các nhân tố được trích ra như tiêu chuẩn Latent roof (Eigenvalue), tiêu chuẩn xác định từ trước (Priori), tiêu chuẩn biểu đồ dốc (Scree test) (Hoàng Trọng & ctg, 2005, trang 265) Trong nghiên cứu này sử dụng tiêu chuẩn của Latent root (Eigenvalue >1), đây là tiêu chuẩn thông dụng mà có thể ứng dụng cho cả phân tích thành phần và phân tích nhân tố chung Căn cứ tiêu chuẩn này

là bất kỳ thành phần nào được dữ lại để diễn dịch đều phải giải thích được phương sai

ít nhất của một biến đơn lẻ, mỗi biến đóng góp 1 giá trị từ 1 đến tổng Eigenvalue Vì vậy những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới có ý nghĩa

• Xem xét giả thuyết Bartlett’s test of sphericity (Ho) là các biến không có tương quan tổng thể, mỗi biến tương quan hoàn toán với chính nó (r=1) nhưng không có tương quan với những biến khác (r=0) Khi Sig.≤0.05 thì giả thuyết này bị bác bỏ.

• Hệ số tải nhân tố t: một tiêu chí đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực khá quan trong trong phân tích nhân tố EFA Trong khảo sát này, một biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.4 (factor loading >0.4) và không tải lên các nhân tố khác lơn hơn 0.35 thì biến quan sát đó không bị loại ra khỏi thang đo khái niệm nghiên cứu và được xem là đảm bảo độ giá trị phân biệt

• Phương sai trích được: tổng phương sai trích đươc phải lớn hơn 50%

3.2.5.2 Phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi quy đa biến nhằm đánh giá mức độ giải thích và ý nghĩa giữa các biến độc lập tác động lên biến phụ thuộc và cần xem xét các giả thuyết hồi quy có vi phạm:

• Kiểm tra giả thuyết tuyến tính giữa các biến độc lập và phụ thuộc

• Xem mức độ ảnh hưởng của hiện tượng đa cộng tuyến: hệ số VIF<10

• Kiểm tra giả thuyết phân phối chuẩn của sai số và mỗi biến bị vi phạm

3.2.5.3 Thống kê mô tả tập dữ liệu

Thống kê mô tả chủ yếu dùng để tính giá trị trung bình của từng biến và từng nhóm yếu tố

3.3 PHƯƠNG PHÁP NHẬN DẠNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Cách nhận dạng nguyên nhân và quy trình phân tích đề xuất giải pháp:

Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố có ảnh hưởng của lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Sau đó tính các giá trị mean theo đánh giá của nhân viên Đối với các yếu

tố quan trọng có giá trị mean thấp, tiến hành phỏng vấn sâu đối cả về phía nhân viên và nhà quản lý cấp cao để xác định nguyên nhân làm cho lòng trung thành của nhân viên với công ty bị đánh giá thấp Sau đó, dựa vào lý thuyết có liên quan để phân nhóm nguyên nhân theo các vấn đề về môi trường tổ chức, áp lực nhân viên, tính chủ động nhân viên trước khi đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên đối với công ty

3.3.1 Định nghĩa phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu là một trong những biện pháp của nghiên cứu định tính Phỏng vấn sâu được sử dụng khi “ý kiến”, “đánh giá”, v.v của những người được phỏng

vấn là dữ liệu quan trọng.

Phỏng vấn sâu là những cuộc đối thoại được lặp đi lặp lại giữa nhà nghiên cứu và người cung cấp thông tin nhằm tìm hiểu cuộc sống, kinh nghiệm và nhận thức của người cung cấp thông tin thông qua chính ngôn ngữ của người ấy

3.3.2 Kỹ thuật phỏng vấn sâu

• Phỏng vấn không cấu trúc

Là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu xã hội Khi sử dụng phương pháp này nghiên cứu viên phải nhớ một số chủ đề cần phỏng vấn và có thể sử dụng một danh mục chủ đề để khỏi bỏ sót trong khi phỏng vấn Nghiên cứu viên có thể chủ động thay đổi thứ tự của các chủ đề tuỳ theo hoàn cảnh phỏng vấn và câu trả lời của người được phỏng vấn

Phỏng vấn không cấu trúc giống như nói chuyện, làm cho người được phỏng vấn cảm thấy thoải mái và cởi mở trả lời theo các chủ đề phỏng vấn Điều cốt yếu quyết định sự thành bại của phỏng vấn không cấu trúc là khả năng đặt câu hỏi khơi gợi một cách có hiệu quả, tức là khả năng kích thích người trả lời cung cấp thêm thông tin

Trong đề tài này sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu bán cấu trúc vì cần phải có bảng câu hỏi có sẵn để dựa vào đó phỏng vấn Đồng thời, tùy theo diễn biến của câu chuyện lúc phỏng vấn mà có thể thay đổi thứ tự hoặc cách đặt câu hỏi cho phù hợp với từng ngữ cảnh cụ thể

3.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ mô hình nghiên cứu trước của Janet Cheng Lian Chew (2004), thông qua phỏng vấn sâu quản lý bộ phận, tác giả có hiệu chỉnh câu hỏi trong bảng khảo sát cho phù hợp với đề tài khoá luận Vì thế, từ 42 biến quan sát của mô hình nghiên cứu gốc đã được điều chỉnh và

bổ sung chỉ còn 37 biến quan sát để đưa ra trong bảng câu hỏi khảo sát áp để dụng của đề tài này.

Chương này cũng giới thiệu phương pháp thu thập và xử lý số liệu bằng phân tích nhân

tố EFA và hồi quy đa biến làm cơ sở xác định yếu tố/nguyên nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên để kiến nghị giải pháp

Chương 4 sẽ trình bày về kết quả khảo sát thông qua phân tích EFA, phân tích hồi quy

đa biến, thống kê mô tả và các yếu tố/nguyên nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành thông qua kết quả phỏng vấn sâu bao gồm quản lý cấp cao và nhân viên

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

Chương này sẽ đi sâu phân tích hiện trạng tình hình nhân sự công ty và kết quả khảo sát nhân viên khi phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến Đồng thời cũng đưa ra nguyên nhân ảnh hưởng thông qua phỏng vấn sâu quản lý của công ty

4.1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN

4.1.1 Mô tả mẫu

Tổng số bảng khảo sát đã gởi 153 bảng, tổng số bảng khảo sát thu về 124 bảng, tỷ lệ phản hồi 81,1% Cả 124 bảng đều đạt yêu cầu, không có bảng nào bị loại, tỷ lệ đạt yêu cầu khảo sát là 100%

Thời gian khảo sát: từ 01/07 đến 18/07/2014

Kết quả thống kê đối tượng khảo sát như sau:

• Tổng số đối tượng khảo sát (có phiếu khảo sát thu về hợp lệ): 124 đối tượng

• Tỷ lệ: nam: 63 người; nữ: 61 người

• Số năm công tác: <= 3 năm: 16 người; từ 3-5 năm: 23 người; trên 5 năm: 85 người

• Độ tuổi: <=25 tuổi: 10 người; từ 26-35 tuổi: 39 người; từ 36-45 tuổi: 70 người; từ trên

45 tuổi: 5 người

4.1.2 Kiểm định thang đo

Sau khi nhập liệu kết quả khảo sát vào phần mềm SPSS v20, làm sạch và tiến hành kiểm định thang đo thì kết quả nhận được (xem chi tiết tại phụ lục 3) như sau:

Nhận thấy KMO = 0,816 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA

Sig = 0,000 < 0,05, có thể từ chối giả thuyết H

0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị),

có nghĩa là các biến có quan hệ với nhau nên ta có thể thực hiện EFA

Như vậy, với kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett thì dữ liệu này phù hợp để thực hiện EFA

4.1.3 Phân tích nhân tố EFA

Các số liệu thu thập được đem đi phân tích EFA và kết quả là có 4 nhân tố được rút ra và tất

cả các biến đều có factor loading > 0,4 Bảng 4.1 trình bày kết quả phân tích EFA

Bảng 4.1: Kết quả phân tích EFA và α

4.1.4 Phân tích hồi quy

Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, các nhân tố có liên quan ở trên sẽ được chạy hồi quy tuyến tính và kết quả như trong bảng 4.2

t Sig Collinearity Statistics

B Std Error Beta Tolerance VIF

1

Môi trường tổ chức 820 072 810 11.340 000 692 1.446

Áp lực nhân viên -.261 074 -.244 -3.538 001 742 1.347 Chủ động của nhân viên 094 073 086 1.294 198 795 1.257

Nhìn vào kết quả trên, có thể nhận thấy:

• VIF (Variance Inflation Factor, độ phóng đại phương sai) < 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến

• Biến MoitruongTC và Apluc có ý nghĩa thống kê vì Sig < 0,05

• Biến Chudong không có ý nghĩa thống kê vì Sig > 0,05

• Hệ số Beta của nhân tố MoitruongTC > 0 nên các biến này đều đồng biến với biến phụ thuộc là LongTT Riêng nhân tố Apluc < 0 nên biến này nghịch biến với biến phụ thuộc là LongTT, tức là khi áp lực nhân viên càng tăng thì lòng trung thành của nhân viên càng giảm đi

• Thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành nhân viên: nhân tố MoitruongTC > Apluc vì giá trị hệ số Beta của MoitruongTC lớn hơn Apluc (0,81 >

│-0,244│)

Từ kết quả phân tích trên, nhận thấy nhân tố “Môi trường tổ chức” - MoituongTC và

“Áp lực nhân viên” - Apluc là có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Vì vậy, cần tập trung vào 2 nhân tố này để phân tích mức độ ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Đồng thời, đưa ra các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân