HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới cũng như các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 4 GVHD : TS HUỲNH THANH TÚ
LỚP: C201-VB2K11 NIÊN KHÓA 2007-2010
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 4 GVHD : TS HUỲNH THANH TÚ
LỚP: C201-VB2K11 NIÊN KHÓA 2007-2010
Trang 37 1088210325 Ngô Minh Hiếu 05/06/1984
8 1088210188 Trần Nguyên Hòa 03/11/1982 Nhóm trưởng
9 1088210192 Phạm Hoàng Huynh 11/11/1983
10 1088210471 Nguyễn Đăng Khải 05/01/1981
11 1088210199 Nguyễn Toàn Khoa 05/08/1983
12 1088210202 Lê Thị Thúy Liễu 18/02/1983
13 1088210203 Nguyễn Duy Linh 15/09/1978
14 1088210126 Phạm Hữu Quốc Tuấn 06/01/1984
15 1088210421 Châu Thế Vinh 14/03/1983
16 1088210422 Trần Quang Vinh 06/04/1977
Trang 4CHƯƠNG 1 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 1
1.1 Giới thiệu về động viên 1
1.2 Các lý thuyết động viên 2
1.3 Các yếu tố động viên 3
CHƯƠNG 2 6
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 6
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) 6
2.2 Thực trạng 9
2.3 Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn 12
CHƯƠNG 3 15
GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 15
3.1 Mục tiêu 15
3.2 Giải pháp 15
3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 16
a Lương/thu nhập 17
b Công nhận sự đóng góp của nhân viên 20
c Tạo cơ hội thăng tiến 21
Bênh cạnh đó, các giải pháp đưa ra được dựa trên quan điểm là khắc phục những điểm còn chưa tốt trong cách thức động viên nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Nhóm giải pháp tập trung vào ba vấn đề nổi trội nhất như đề cập ở trên, để thực hiện các giải pháp này cần làm tốt công tác tổ chức công việc và cách thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Nhóm giải pháp này tương tác bổ trợ nhau để làm gia tăng đáng kể hiệu quả của chúng trong việc động viên nhân viên Sự thành công của các giải pháp được đảm bảo khi có sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo Công ty và quan trọng nhất là sự kết hợp hài hòa giữa quản trị tài chính và quản trị nhân sự 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO 26
PHỤ LỤC 27
Trang 6LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồnnhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới cũng như cácdoanh nghiệp tại Việt Nam Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp khôngngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởngcùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi họ muốn hoặc được động viên để làm việc.Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người tacũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các
nhân tố bên ngoài như câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không
thể bắt nó uống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy" Do đó động
viên là kỹ năng phải có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanhnghiệp muốn tồn tại và thành công Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúc các nhà quản trịnhân sự mặc dù đã có rất nhiều nổ lực trong việc áp dụng các chính sách đãi ngộ, lươngthưởng, nhưng vẫn không thể giữ chân được người lao động làm việc gắn bó với công
ty và đôi khi còn phải “tiền mất tật mang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình.Nguyên nhân của vấn đề này có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định đượcnhu cầu thật sự của người lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lạivừa hiệu quả để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố động viên ngườilao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động về những gì họ thật
sự mong muốn vì “thực tiễn là chân lý” Tiểu luận này sử dụng các kết quả khảo sát vềmức độ động viên đối với nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex (SàiGòn) dựa vào các yếu tố động viên theo thuyết bậc thang các nhu cầu của Maslow với hyvọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu của cácnhân viên văn phòng và qua đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện sự động viên đốitượng này tại công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) và các công ty khác có thực trạngtương tự
Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứuđối với các nhân viên văn phòng dựa trên kết quả khảo khảo sát tại một công ty và trênnhững yếu tố cơ bản nhất Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” có thểgóp phần vào việc thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể
Trang 7CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
1.1 Giới thiệu về động viên
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đóngười lao động bán sức lao động cho công ty Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã đượcthay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson,1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thunhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn cómối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên.Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, mộttrong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầucủa nhân viên và động viên nhân viên làm việc
1.1.1 Khái niệm động viên
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mụcđích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được nhữngnhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bêntrong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được(Bedeian, 1993)
1.1.2 Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên?
Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994) Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp cóthể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên.Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động Vì vậy, các nhà quản trị cầnhiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả Chúng ta cũng dễ dàng thừanhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trịthuộc về con người
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọngcủa động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp độngviên trong các tổ chức và doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rấtchú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là
Trang 8khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng nhưvấn nạn chảy máu chất xám
1.2 Các lý thuyết động viên
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) vềđộng viên nhân viên Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậcthang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom vềthỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner
1.2.1 Lý thuyết của Maslow
Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từthấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện TheoMaslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầucủa người lao động ở mức cao hơn
1.2.2 Lý thuyết của Herberg
Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người laođộng thành 2 loại thỏa mãn Đó là sự thỏa mãn về các yếu tố thuộc bản chất bên trongbao gồm: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bênngoài bao gồm: mức thu nhập, an toàn công việc
1.2.3 Lý thuyết của Wroom
Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên là để có được kết quả làmviệc tốt Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được Phần thưởng này cóthể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viênđược nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem làkhông động viên được nhân viên
1.2.4 Lý thuyết của Adams
Lý thuyết của Adams lại cho rằng phải có tính hợp lý và công bằng trong công việcgiữa nhân viên này với các nhân viên khác Tính công bằng này có được khi có sự sosánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viênkhác là bằng nhau
1.2.5 Lý thuyết của Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt độngđóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực vàngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực
Trang 9Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động đểdẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhậnđược không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
1.3 Các yếu tố động viên
Các yếu tố nghiên cứu khảo sát của chúng tôi dựa trên nền tảng của các học thuyếtnêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của conngười: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu
tự thể hiện Nghiên cứu của chúng tôi được cụ thể hóa theo các yếu tố sau đây:
1.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt
Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhânviên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó vớicông việc và doanh nghiệp
1.3.2 Lương/thu nhập cao
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?
Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi Theo học thuyếtcủa Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ nhữngnhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại ) Để thỏa mãn được những nhucầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập)
vì người ta vẫn thường nói: “Có thực mới vực được đạo”
Tuy nhiên, lương/thu nhập quan trọng đến mức nào thì còn phải phụ thuộc vào nhucầu của từng cá nhân, từng giai đoạn phát triển của người lao động Khi người lao độngthỏa mãn về nhu cầu vật chất, họ có xu hướng tìm đến một nhu cầu cao hơn
Đứng về phía người sử dụng lao động, chúng ta cần phải quan tâm đến lý thuyết
“Đường cong độ thỏa dụng của lương” Lý thuyết này nói rằng, đường cong có xu
hướng đi lên (lương tăng) cùng với mức độ thỏa mãn của người lao động, và sau đó tớimột điểm thì bắt đầu quay ngược lại
Vì vậy, việc nắm bắt được nhu cầu và từng giai đoạn phát triển của cá nhân sẽ giúpnhà quản trị có những chính sách phù hợp về tiền lương đối với người lao động
1.3.3 Các phúc lợi xã hội
Con người cũng có xu hướng thích sự an toàn Vì thế, một công ty với những chínhsách phúc lợi xã hội tốt sẽ là một lợi thế cạnh tranh trong việc tuyển dụng và giữ chânnhân viên giỏi cho doanh nghiệp
Trang 101.3.4 Sự thích thú trong công việc
“Hạnh phúc là đam mê’’
Xét trên một phương diện nào đó, niềm đam mê, thích thú trong công việc sẽ lànguồn cảm hứng vô tận làm cho người lao động làm việc hiệu quả và lâu dài với doanhnghiệp Cuộc sống thật có ý nghĩa khi chúng ta được theo đuổi, được thực hiện nhữngcông việc yêu thích và đôi khi, điều đó còn là yếu tố “đánh đổi’’ với các yếu tố khác nhưtiền lương, phúc lợi xã hội…
1.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp
Theo Maslow, con người còn có nhu cầu được tôn trọng Việc nhà quản trị tạo điềukiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình làm việc thể hiện sự tôntrọng của doanh nghiệp đối với người lao động Họ cảm thấy mình quan trọng hơn, là
“nhân viên chủ chốt’’ của doanh nghiệp Đó cũng là một động lực để nhân viên làm
việc tốt hơn và gắn bó với doanh nghiệp
1.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên
Thật là tệ hại khi phải làm việc trong một môi trường mà mọi người không có sựthông cảm và chia sẻ thông tin với nhau Về phương diện cá nhân, một môi trường làmviệc thiếu sự thông cảm và sự chia sẻ giữa người với người sẽ làm cho mọi người “thumình lại’’, sống khép kín và thiếu sự hòa đồng Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìmhãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên
Ngày nay, môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự thông cảm,
sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đáng quan tâm của mỗi nhânviên
1.3.7 An toàn trong công việc
Cũng theo Maslow, sự an toàn trong công việc cũng là một trong những nhu cầucủa con người Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi,làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối với
những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền’’
1.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm Vì vậy, chúng ta không nhữngmong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà còn mong muốn có mối quan
hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên Yếu tố này cũng góp phần làm gia tănghiệu quả làm việc của nhân viên
Trang 111.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp
Việc được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp đối với doanh nghiệpphản ánh nhu cầu cần được tôn trọng của con người Yếu tố này làm cho nhân viên cảmthấy mình “quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó đồng thời là động lực cho nhân viênphấn đấu làm việc và gắn bó với doanh nghiệp
1.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếm nhu cầu ởcấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình Nhìn chung, sự thăng tiến và phát triểnnghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động Yếu tố này có quan hệ mật thiết vớicác yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi xã hội, điều kiện cơ sở vật chất làmviệc tốt…
Trang 12CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
Ngày 12/9/1990, phương án kinh doanh khí đốt xúc tiến thực hiện sau một thời giandài chuẩn bị, đầu tháng 11/1993 chuyến tàu LPG được tiếp nhận an toàn tại Tổng KhoNhà Bè với khối lượng là 406,35 tấn Đến 01/01/1994 thì Petrolimex Sài Gòn mới thực
sự bước vào Kinh Doanh Gas với sự trợ giúp của KLEENHEAD Gas – một Công Ty của
Úc về kỹ thuật Phòng Kinh Doanh Gas của Công Ty đảm nhiệm điều hành toàn bộ từkhâu nhập khẩu đến khâu đóng chai và phân phối
Ngày 01/01/1998 Phòng Kinh Doanh Gas đã triển khai một hình thức quá độ lên XíNghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II Và từ ngày01/01/1999 theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị của Tổng Công
Ty Xăng Dầu Việt Nam, Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty CổPhần Gas Petrolimex và trụ sở chính đặt tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP HCM
Ngày 25/02/2004 Công Ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex SàiGòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex Theo quyết định số 020/PGC – QĐ –HĐQT ngày 01/04/2005 của Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex vềviệc thành lập Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Gas Petrolimex Sài Gòn là Công
Ty TNHH Một Thành Viên Thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex
Ngày 01/05/2005, Chi Nhánh đã chính thức đi vào hoạt động với tên mới là Công
Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp ngày 18/04/2005
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
a) Chức Năng
- Kinh Doanh Gas (LPG), các loại thiết bị kỹ thuật ngành Gas và các dịch vụ tư vấnthiết kế lắp đặt các hệ thống nguồn cung cấp Gas cho các nhu cầu về Gas
Trang 13- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vậtchất được giao.
- Ngoài ra, khác với các doanh nghiệp cùng ngành, không chỉ có chức năng kinhdoanh thuần túy chạy theo lợi nhuận mà Công Ty còn có chức năng chính trị đó là làmbình ổn giá cả và nguồn hàng tại địa bàn được phân công, đặc biệt trong các đợt có sự độtbiến về nguồn hàng và giá cả
b) Nhiệm vụ
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam và Công Ty
Cổ Phần Gas Petrolimex về việc xuất nhập khẩu kinh doanh Gas, thiết bị dùng Gas vàcác dịch vụ khác nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trên địa bàn TP.HCM
và một số Tỉnh Miền Đông Nam Bộ
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện cácmục tiêu của Công ty
+ Tích lũy vốn để phát triển kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn có sẵn,giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn do Công ty Cổ Phần Gas Petrolimexgiao Đảm bảo mở rộng doanh nghiệp, đổi mới thiết bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinhdoanh, bù đắp mọi chi phí, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước
+ Tuân thủ mọi chủ trương, chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiệnnghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký kết với các khách hàng trong vàngoài nước
+ Thực hiện tốt các chính sách cán bộ, chú trọng công tác đào tạo, và đào tạo lại độingũ cán bộ nhằm nâng cao năng lực trình độ Thực hiện đầy đủ chế độ về bảo hộ và antoàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, tài sản XHCN, chú trọng đếnquyền lợi chính đáng của người lao động bằng các chính sách và tổ chức đoàn thể, đảmbảo lợi ích của nhà nước và xã hội
Trang 14- Góp phần mở rộng hoạt động sản xuất, dịch vụ phụ đi kèm trước mắt hoặc về saunày như sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa, các phụ kiện, các dụng cụ dùng LPGnhư đèn gas, nồi gas ….
- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nayđang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện
- Góp phần tạo tiền đề cho dự án của Nhà nước ở thượng nguồn như: khai thác sảnxuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu, từ vỉa khí ở ngoài khơi ViệtNam góp phần tạo nên một nền công nghiệp khí trên lãnh thổ quốc gia
- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trongviệc sản xuất, sử dụng, lưu thông và phân phối LPG
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy
+ Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty
Ban giám đốc
Phòng
TCHC
Phòng KTTC
Phòng Kinh doanh
Phòng QLKT
Đội vận tải
Hệ thống cửa hàng
Kho gas
Trang 152.2 Thực trạng
Để đánh giá thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn, tiểu
luận đã sử dụng khảo sát các mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng của công ty theo
các yếu tố đã đề cập ở phần cơ sở lý thuyết, bao gồm:
- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc;
- Lương/thu nhập;
- Các phúc lợi xã hội;
- Sự thích thú trong công việc;
- Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp;
- Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên;
- An toàn trong công việc;
- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên;
- Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp;
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của các nhân viên văn phòng được thiết kế với 5mức độ đánh giá theo thang Likert bao gồm các mức độ: Rất không hài lòng, không hàilòng, hài lòng, khá hài lòng và rất hài lòng Trong đó, sự lựa chọn theo các mức độ có ýnghĩa như sau:
- Mức độ rất không hài lòng và không hài lòng: Các mức độ này thể hiện sự bấtbình của nhân viên đối những chính sách và hình thức động viên của Công ty, điều nàyảnh hưởng tiêu cực đến động cơ và hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc
- Mức độ hài lòng (bình thường): Ở mức độ này, các chính sách hay hình thức độngviên của Công ty đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu và mức độ nàykhông kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nó chỉ nằm ở mứcduy trì
- Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảm đồngtình với những chính sách và hình thức động viên của Công ty đã đưa ra, nó kích thíchhay động viên được tinh thần làm việc của nhân viên
Thông tin về các đối tượng được khảo sát thể hiện ở bảng 2.1 và các mô tả sau:
Trang 16Bảng 2.1 Thông tin đối tượng khảo sát tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Độ tuổi được khảo sát chiếm tỷ lệ cao nhất là ở độ tuổi từ 26 – 35 tuổi (68,0 %)với số năm công tác từ 2 – 10 năm trong Công ty, trong đó đa số tốt nghiệp các trườngĐại học, Cao Đẳng và THCN Về giới tính, nam (62,0 %) chiếm với tỷ lệ người đượckhảo sát cao hơn nữ (38,0%) trong tổng số phiếu điều tra Đa số chức vụ lãnh đạo (BGĐ,Trưởng phó phòng) trong công ty đều là nam
Các số liệu khảo sát và điều tra sự hài lòng của nhân viên văn phòng đang làm việctại Công ty (50 phiếu điều tra) được nhóm nghiên cứu thống kê như sau:
Trang 17Biểu đồ 2.1 Thực trạng về mức độ hài lòng và không hài lòng của nhân viên đối với sự động viên của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn).
Trang 18Biểu đồ 2.1 cho thấy thực trạng động viên của Công ty đã đạt được những thànhcông đáng khích lệ, nhận được đa số sự hài lòng của nhân viên, làm cho họ cảm thấythích thú và hưng phấn trong công việc
Những yếu tố đạt được sự hài lòng cao nhất của nhân viên đó là: phúc lợi xã hội, antoàn trong công việc, mối quan hệ trong công việc (từ 28 - 42%) Tuy nhiên vẫn có một
số yếu tố chưa đạt được sự hài lòng của nhân viên: lương/thu nhập, được đánh giá cao vàcông nhận thành quả đóng góp, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (từ 24 –58%)
Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trongcông việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp
2.3.2 Những yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao
Để có được những thành công về ba yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao,Công ty đã áp dụng các hình thức động viên:
- Về phúc lợi xã hội: Từ việc ý thức rằng phúc lợi xã hội luôn gắn lợi ích hiện tại
và lâu dài của nhân viên, khi thực hiện tốt thì nó tạo được sự an tâm, khích lệ tinh thầnlàm việc và sự gắn bó của nhân viên, Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính sách vềphúc lợi xã hội như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghĩ dưỡng, lễ, tết Ngoài
ra, Công ty còn có những chính sách tặng quà vào các dịp lễ quốc tế thiếu nhi, tết trungthu,…cho con em của nhân viên; tổ chức phát thưởng và du lịch dã ngoại hàng năm chocác con em có thành tích học tập tốt của nhân viên; và do đó đã tạo được sự hài lòng chonhân viên
