Quy trình quản trị chiến lược của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng

Quản trị chiến lược

ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 1

Quy trình quản trị chiến lược của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Thiết lập chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các Chiến lược kết hợp

Các Chiến lược chuyên sâu

Các Chiến lược mở rộng

Về phía trước :  quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà phân phối bán sỉ, bán lẻ

Về phía sau :  quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà cung cấpTheo chiều ngang : tìm kiếm sở hữu, hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh…

Thâm nhập thị trường :  thị phần trong thị trường hiện có (= tiếp thị),  SL NVBH, CP QC,  khuyến mãi

Phát triển thị trường : đưa SPDV hiện có vào thị trường mới

Phát triển sản phẩm :  doanh thu bằng việc cải tiến sữa đổi SPDV hiện tại

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : thêm vào SPDV mới nhưng có liên hệ nhau về kỹ thuậtvà bỗ trợ cho nhau

Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật cho KH hiện có

Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp : tạo ra SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật

Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù

Quan điểm của Michael Porter: lợi thế cạnh tranh từ 3 cơ sở khác nha: hướng vào giá thành, phân biệt, tập trung trọng điểm…Vòng giá trị : doanh thu – chi phí  lãi

Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia: có sự mất cân đối of các cty thành công trong một số ngành cụ thể…

ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 3

Chiến lược Kết hợp về phía trước

Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối

với nhà phân phối (NPP) bán sỉ hoặc lẻ

- Khi chi phí PP now quá cao, hệ thống PP cũ không

đáp ứng được những đòi hỏi mở rộng of cty

- Khi chất lượng NPP quá thấp

- Khi cty đang tăng trưởng cao

- Khi cty có đủ vốn à nguồn lực để quản lý việc PP

các SP của mình

- Khi sx có nhiều thuận lợi

- Khi NPP now có lợi nhuận biên tế cao

Vd: sx hàng bán cho siêu thị mở trong tương lai

Chiến lược Kết hợp về phía sau

Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối

với nhà cung cấp (NCC) cho cty

- Khi NCC now bán giá cao, 0 đáp ứng được nhu cầu sx

- Khi NCC ít, đối thủ cạnh tranh nhiều

- Khi ngành kinh doanh đang phát triển mạnh

- Khi khả năng đa dạng hđộng trong 1 ngành đang gặp khó khăn

- Khi vốn và nhân lực đủ để đảm bảo việc Kdoanh mới

- Khi cố định mức CP NVL và giá bán SP

- Khi NCC now có lợi nhuận biên tế cao

- Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng

Chiến lược Kết hợp theo chiều ngang

Là ttìm kiếm sỡ hữu, quyền kiểm soát các đối thủ

cạnh tranh (ĐTCT) của cty (liên doanh, mua lại,

chiếm lĩnh)

- Khi có khả năng độc quyền trong 1 lĩnh vực

- Khi cạnh tranh trong 1 ngành đang phát triển

- Khi mức chi phí thấp, có lợi thế cạnh tranh cao

- Khi có vốn và nhân lực để QL tốt 1 tổ chức mở rộng

- Khi các ĐTCT thiếu trình đọ QL or đang cần những nguồn tài nguyên mà cty đang sở hữu

Chiến lược Thâm nhập thị trường

Là làm tăng thị phần cho các SPDV hiện có, trong

các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị

Tăng NVBH, CPQC, tăng SP khuyến mại rộng rãi,

tăng nổ lực QC

- Khi thị trường now chưa bị bão hoà

- Khi tốc độ tiêu dùng tăng cao

- Khi thị phần of các ĐTCT sụt giảm, doanh số toàn

ngành tăng

- Khi CP tiếp thị chưa cao

- Khi mức tiết kiệm of cty chưa cao để có lợi thế

cạnh tranh

Chiến lược Phát triển thị trường

Là đưa SPDV hiện có vào thị trường mới Môi

trường phát triển thị trường ngày càng thuận lợi, nhu cầu ở thị trường mới cao hơn Khó khăn để duy trì

vị trí cạnh tranh ở thị trường truyền thống

- Khi các kênh PP mới đã sẵn sàng, có độ tin cậy,

CP thấp và có chất lượng tốt

- Khi các thị trường mới chưa bão hoà

- Khi có vốn và nhân lực cần thiết để QL các hoạt động mở rộng.

- Khi cty có khả năng mở rộng sx

- Khi nhà quản trị muốn mợ rộng kinh doanh

Chiến lược Phát triển sản phẩm

Là làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến, sữa đổi

SPDV hiện tại Cần đòi hỏi CP lớn cho việc nghiên

cứu và phát triển

- Khi có những SP đang torng giai đoạn chín muồi của vòng đời SP

- Khi có sự phát triển công nghệ

- Khi các ĐTCT đưa ra những SP có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

- Khi cty có tốc độ tăng trưởng nhanh

- Khi cty có khả năng nghiên cứu và phát triển SP mạnh

Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm

Là thêm vào SPDV mới có liên hệ với nhau về kỹ

thuật và bổ trợ cho nhau SP mới phảu có sự tương

đồng về kỹ thuật hay có thể sử dụng các phụ phẩm

của nhau trong quá trình SXKD

- Khi cty chậm tăng trưởng hay không có tăng

trưởng

- Khi việc sx SP mới, nhưng có liên hệ nhau, có thể

với mức giá có tính cạnh tranh cao

- Khi những SP có mức doanh số theo thời vụ

- Khi các SP of cty trong giai đoạn cuối suy thoái of

vòng đời SP

- Khi cty có đội ngũ QL mạnh

Vd: kinh doanh khách sạn + dịch vụ: cho thuê xe +

nhà hàng + mátxa

Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang

Là thêm vào những SPDV mới không liên hệ gì

nhau về kỹ thuật cho khách hàng hiện có CL này

không rủi ro vì 1 cty đã quen thuộc với KH hiện tại

- Khi doanh thu từ SPDV hiện tại of cty đang tăng lên

- Khi cty cạnh tranh trong 1 ngành ở mức cao

- Khi các kênh PP hiện tại of cty có thể được sử dụng để PP những SP mới cho KH hiện có

- Khi SP mới co doanh thu không ổn định so với những SP hiện có of cty

Vd: Điện lực + Điện thoại không dây

Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp

Là tạo ra những SPDV mới không liên hệ gì nhau

về kỹ thuật mong muốn có lợi nhuận từ việc phân

tán rủi ro

- Khi cty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm

- Khi cty có vốn và khả năng QL để cạnh tranh trong ngành KD mới

- Khi cty có cơ hội mua 1 cơ sở KD 0 ó liên hệ với ngành KD of cty vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn

- Khi có 1 sự cộng hưởng tài chính giữa cty bị mua

và cty mua lại

- Khi thị trường hiện tại cho những SP hiện tại of cty bị bão hoà

- Khi hành động chống độc quyền, chống lại cty vốn

có truyền thống tập trung vào 1 ngành KD đơn độc

Vd: tập đoàn Mitsumishi: máy bay, sân bay, xe, nhà hàng… đều of Misumishi

CL kết hợp

CL chuyên sâu

CL mở rộng

Chiến lược Liên doanh

Là 2 hay nhiều cty thành lập 1

cty riêng biệt khác và chia sẽ

quyền sỡ hữu vốn torng cty mới:

liên doanh nghiên cứu phát triển,

HĐ PP SP, HĐ chuyển giao

- Khi 1 cty sỡ hữu tư nhân liên

doanh với 1 cty sỡ hữu công, có

1 số thuận lợi về quản lý và huy

động vốn

- Khi 1 cty trong nước liên

doanh với 1 cty nước ngoài, để

cty trong nước có cơ hội học tập

cung cách QL of nước ngoài, cty

nước ngoài giảm được các rủi ro

trong QL với địa phương

- Khi những năng lực đặc biệt of

2 cty bổ sung lẫn nhau có hiệu

quả cao

- Khi 1 dự án nào đó có khả

năng tạo lợi nhuận nhưng đòi

hỏi những nguồn tài nguyên

mạnh và những rủi ro cao

- Khi 2 hay những cty nhỏ gặp

nhiều khó khăn trong cạnh tranh

với 1 cty lớn

- Khi có nhu cầu giới thiệu 1

công nghệ mới

Chiến lược Thu hẹp bớt hoạt động

Khi 1 cty tổ chức lại hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí

và tài sản để cứu vãn tình thế

doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Thu hẹp bớt hoạt động còn gọi là chiến lược tổ chức lại

or tái cấu trúc , việc thu hẹp bớt

hoạt động nhằm cũng cố lại năng lực hoạt động of cty

- Khi cty hoạt động không thực hiện được các mục tiêu đề ra

- Khi cty là 1 trong những ĐTCT yếu nhất trong ngành

- Khi tính không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức nhân viên kém, và sức ép từ các cổ đông không đồng tình việc đổi mới hoạt động of cty

- Khi cty không tận dụng được những cơ hội bên ngoài, không tối thiểu hoá rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời gian

- Khi cty phát triển quá rộng, quá nhanh nên càn phải tổ chức lại

Chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động

Là bán đi 1 bộ phận, hay 1

phần cty, để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư Là 1 chiến lược thu hẹp hoạt động, để loại

bỏ các ngành KD không có lãi,

or đòi hỏi quá nhiều vốn, or không phù hợp với các hoạt động khác of cty

- Khi cty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động và bị thất bại

- Khi 1 bộ phận cần nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn cty

có thể cung cấp

- Khi 1 bộ phận thiếu trách nhiệm với KQ hoạt động of toàn cty

- Khi có 1 bộ phận không phù hợp với bộ phận òn lại of cty do nhận thức khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu

- Khi cty cần gấp 1 lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn khác

Chiến lược Thanh lý

Là bán đi tất cả các tài sản of

cty từng phần một, với giá trị thực of chúng Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, tuy nhiên việc ngưng hoạt động tốt hơn là

lỗ những khoản tiền lớn

- Khi cty đã theo đuổi cả 2 chiến lược: thu hẹp và cắt bỏ Và cả 2 không thành công

- Khi lựa chọn duy nhất of cty là phá sản, thanh lý là phương thức

có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản of cty

- Khi các cổ đông of cty có yêu cầu thanh toán để giảm thiểu những lỗ lả của họ

CL khác

ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 5

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI

- Các qui định về ngoại thương

- Qui định về thuê, mước, khuyến mãi

- Ô nhiễm môi trường

- Sự thiếu hụt năng lượng

Những yếu tố QT này sẽ trở thành những lực lượng trực

tiếp tác động vào các tổ chức có tham gia hoạt động trong

môi trường QT

Các đối thủ cạnh tranh:

- Quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

- Thủ thuật giành lợi thế trong ngành

- Phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố

- Số lượng cty tham gia cạnh tranh

Yếu tố làm tăng thế mạnh NCC: số lượng NCC ít, không

có mặt hàng thay thế, không có các NCC nào chào bán các SP có tính khác biệt

- Cộng đồng tài chính: vị thế of cty: cổ phiếu of cty có được đánh giá đúng không? Các chủ nợ tiểm ẩn, nguồn vốn lưu động có mạnh không? Các đk cho vay? Người cho vay có khả năng kéo dài thời hạn thanh toán và cho vay khi cần thiết không?

- Nguồn lao động: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn, mức độ hấp dẫn of cty với tư cách là người sd LĐ, mức tiền công phổ biến

Đối thủ tiềm ẩn mới:

- Đối thủ mới tham gia KD trong ngành

- Làm giảm lợi nhuận cty

- Khai thác năng lực sx mới

- Giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

- Sd các bp khuyến khích động viên NV làm việc

- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

Nghiên cứu phát triển:

- Giúp cty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành

- or làm cho cty tụt hậu

- Phát triển SP mới

- Chất lượng SP

- Kiểm soát giá thành và công nghệ sx

Các yếu tố sản xuất:

- Giá cả và mức độ cung ứng NVL, quan hệ với NCC

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, lưu chuyển hàng tồn kho

- Sự bố trí các phương tiện sx, quy hoạch, tận dụng PT

- Lợi thế sx trên quy mô lớn, hiệu quả sd c.suất thiết bị

- Mức độ hội nhập dọc, tỉ lệ LN và gia tăng giá trị

- Các pp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, mua hàng, ktra CL

Các yếu tố tài chính kế toán:

- Khả năng huy động vốn, nguồn vốn of cty

- CP vốn so với toàn ngành và ĐTCT

- Quan hệ CSH, NĐT và cổ đông

- Tình hình có thế chấp; Phí hội nhập và các rao cản hội nhập

- Tỉ lệ lãi, sự kiểm soát giá, quy mô tài chính

- Vốn lưu động: tính linh hoạt of cơ cấu vốn đầu tư

- Hẹ thống kế toán có hiệu quả cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Yếu tố Marketing:

- Các loại SPDV of cty; thị phần;

- Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số

- Sự tập trung bán 1 số loại SP or bán cho 1 số KH

- Khả năng thu thập info cần thiết về thị trường

- Cơ cấu mặt hàng, DV và khả năng mở rộng

- Chu kỳ sống of SP chính

- Kênh PP, cách tổ chức bán hàng, QC, KM, hậu mãi

- Thương hiệu, chiến lược giá, sự tín nhiệm of KH…

Nền nếp tỏ chức:

- Kiểu mẫu giao tiếp - Cấu trúc

- Giá trị chung - Chiến lược

- Phong cách

ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 7

MÔ HÌNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định các nguồn thông tin tổng quát:

Thứ cấp (có sẵn, ít tốn), Sơ cấp (điều tra, tốn tiền)

Xác định các nguồn thông tin cụ thể

Thứ cấp (nội bộ, bên ngoài), Sơ cấp (nội bộ, bên ngoài)

Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

Thực hiện hệ thống thu thập thông tin

Để theo dõi môi trường kinh doanh

Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Đề ra phản ứng chiến lược: Tận dụng cơ hội, phát huy

điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu

Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý:

Luôn phải ra quyết định, info có thể bị sai, nhiễu,; điều chỉnh chiến lược khi

môi trường thay đổi

- xác định phạm vi vấn đề cần phân tích

- xây dựng được 1 mô hình, để căn cứ vào đó mà thu nhập

- xác định rõ các thông tin cần thiết cho việc soạn thảo quyết định

- thu thập thông tin về MT vĩ mô, MT tác nghiệp và MT nội tại

- bảng tổng hợp điều hoà MTVM, MTTN, MTNT

- BTH info: về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, về ngườ icung cấp

- nghiên cứu phát triển

- tài chính

- marketing

- nền nếp tổ chức Quan trọng là phổ biến thông tin Đảm bảo kênh truyền đạt info nội bộ luôn mở

- quan điểm của chuyên gia

- phép ngoại suy xu hướng

- liên hệ xu hướng

- mô hình năng lượng

- phân tích ảnh hưởng chéo

- xây dựng kịch bản

- dự báo mức độ nguy hiểm

Các yếu tố môi trường của yếu tố đối với ngànhMức độ quan trọng Tác động

đối với công ty Tính chất tác động ĐiểmLiệt kê các

yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng

+ = tốt

- = xấu

Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động)

và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được.

Info về:

- cạnh tranh

- nguồn nhân công

- sản xuất

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

 Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

2 khai thác các cơ hội

DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển hoạt động mới

Các chiến lược W/O

DN thu hẹp đầu tư, rút lui

Ma trận SWOT rút gọn của Cty Hayden

Điểm mạnh +S

1 Chất lượng sản phẩm

2 Sự hỗ trợ của chính phủ Nhân sự

Điểm yếu –W

1 Không có SP mới

2 Trình độ Marketing yếu kém Khả năng tài chính yếu kém

Cơ hội +O

1 Có nhiều hồ nước trong vùng

3 Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải

T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác

chiến lược phát triển SP mới

ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 9

XÂY DỰNG MỤC TIÊU

Tổng quan: dài hạn, ngắn hạn, phân cấp Mục tiêu tăng trưởng (Thời hạn: ngắn hạn hoặc dài hạn)

Mục tiêu đúng: phải đáp ứng đủ 6 tiêu thức sau đây:

Tăng trưởng nhanh Tăng trưởng ổn định Suy giảm

Tính cụ thể Tính linh hoạt Tính định lượng Tính khả thi Tính nhất quán Tính hợp lý Người đề ra mục tiêu

Hoạch định mục tiêu tập trung Hoạch định mục tiêu phân tán Mục tiêu và sự mâu thuẫn trong cty

Mục tiêu của đối tượng hữu quan

Mâu thuẫn của đối tượng hữu quan

Người chủ sở hữu Công nhân viên Khách hàng

Xã hội

Mâu thuẫn giữa các ĐTHQ

Mâu thuẫn trong cùng 1 nhóm ĐTHQ Mâu thuẫn giữa các nhóm ĐTHQ

Các yếu tố và những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu

Các yếu tố xác định mục tiêu

Những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu

Ngoại lực môi trường Nguồn lực Cty Mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của cty Phẩm chất của giám đốc điều hành

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

Lý thuyết danh mục vốn đầu tư

Phân tích danh mục vốn đầu tư

Chọn chiến lược cấp công ty

Qui trình lựa chọn chiến lược: 4 bước

Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư Lựa chọn chiến lược công ty

Đánh giá chiến lược lựa chọn

Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược cắt giảm

Khái niệm: nhằm cung cấp dữ liệu đầu vào cho nhà quản trị…

Ý nghĩa: xd được chiến lược tốt

Sự phát triển của lý thuyết danh mục vốn đầu tư

Phương pháp phân tích vốn đầu tư khác

Chọn cấp quản lý của tổ chức để phân tích Xác định đơn vị phân tích

Chọn chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư Thu thập và phân tích dữ liệu

Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Đường cong kinh nghiệm

Ma trận thị phần tăng trưởng: Ma trận BCG (Boston consulting group)

Phí tổn chung

Các chiến lược cội nguồn: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter Lưới chiến lược kinh doanh: Ma trận McKinsey-Ge

Ma trận ưu thế về số lượng và qui mô của ưu thế

Ma trận danh mục vốn đầu tư

Mức độ hấp dẫn của ngành

Vị thế cạnh tranh Các cơ hội và nguy cơ Nguồn lực, trình độ khả năng