Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình

Tính cấp thiết của đề tài Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực c

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

ĐINH QUANG VĨNH

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT THÁI BÌNH

MÃ SỐ: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI - 2014

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS BÙI XUÂN PHONG

Phản biện 1: TS Phan Thảo Nguyên

Phản biện 2: PGS.TS Hoàng Văn Hải

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: 16 giờ 30 ngày 15 tháng 02 năm 2014

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động, bởi vì quản trị doanh nghiệp suy cho cùng là quản trị con người Tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo động lực vật chất và động lực phi vật chất (tinh thần), hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người lao động

Toàn cầu hóa hiện nay là xu thế tất yếu và mang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn Để phát triển phải vươn lên cạnh tranh, bên cạnh sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp

VNPT Thái Bình là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn Mặc dù liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích về kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự, nhưng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình vẫn còn những nội dung cần nghiên cứu để tiếp tục hoàn thiện Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài

nghiên cứu luận văn cao học: “Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình”

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà

còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu Qua quá trình tìm hiểu thực tế các

tài liệu liên quan và tra cứu trên mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên

cứu về tạo động lực cho người lao động, cụ thể như sau:

Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Lê Ngọc Hưng (2012), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học”; Phạm

Thị Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG

Electronics Việt Nam”… Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây tạo động lực, các giải pháp khuyến khích người lao động nói chung Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên

Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên

Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên

và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ

Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên, công tác tạo động lực trong lĩnh vực viễn thông nói chung và tạo động lực tại các Viễn thông tỉnh/thành vẫn chưa

có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó đề ra các giải pháp tạo động lực cho doanh nhiệp Viễn thông đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường

3 Mục tiêu của luận văn

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số vấn đề lý

luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT

Thái Bình, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần, trong đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: tại VNPT Thái Bình

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động trong thời gian

từ 2008 – 2012 từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại VNPT Thái Bình

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của VNPT Thái Bình

- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại VNPT Thái Bình

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại VNPT Thái Bình

- Phân tích so sánh định tính và định lượng Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương I Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương II Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình Chương III Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó” [1]

- Động lực lao động mang tính tự nguyện

Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi

1.1.1.2 Tạo động lực

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động

Lợi ích của tạo động lực lao động

● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động

- Hoàn thiện cá nhân

● Đối với tổ chức:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thời cũng từ đó

mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm

thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Nhu cầu (theo Maslow) được chia thành 5 loại

cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý (vật chất); Nhu cầu về an toàn; Nhu cầu

xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự hoàn thiện

- Khả năng và kinh nghiệm làm việc

- Đặc điểm cá nhân người lao động

- Mức sống của người lao động

1.1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

- Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

- Điều kiện làm việc

- Văn hóa doanh nghiệp

- Các chính sách quản lý nhân sự

- Cơ cấu tổ chức.

1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài:

- Pháp luật và chính sách của Nhà nước

- Các giá trị văn hóa và truyền thống

Ngoài ra động lực lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tình hình kinh

tế xã hội, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, chính sách của các doanh nghiệp khác…

1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Các công cụ vật chất

1.2.1.1 Tiền lương, tiền công

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành

- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết

1.2.1.2 Các khuyến khích tài chính khác

Sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc…để khuyến khích người lao động thực hiện công việc Sau đây là một số khuyến khích tài chính khác:

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí

họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống

chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Các hình thức phân công lao

động:

- Phân công lao động theo công nghệ

- Phân công lao động theo trình độ

- Phân công lao động theo chức năng

Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực… của nhân viên không những giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài lòng hơn, từ đó động lực lao động sẽ cao hơn

1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Cũng như có chế độ đãi ngộ, đề bạt nhân viên

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.4 Môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc và là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động

1.2.2.5 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong doanh nghiệp

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Thuyết “ X” - Sigmund Freud

1.3.2 Thuyết “Y” - Mc Gregor

1.3.3 Thuyết Z, của W Ouchi

1.3.4 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

1.3.5 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

1.3.7.Thuyết cân bằng của Adams

1.3.8 Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết

1.3.8.1 Hành vi

Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích Hành vi của chúng ta nói chung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hướng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậykhông thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá

Đơn vị cơ sở của hành vi là hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động Là con người chúng ta luôn có sự hành động như đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc Trong nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành động cùng một lúc như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc

1.3.8.2 Động cơ thúc đẩy

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Động cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động

1.3.8.3 Mục đích

Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân Đôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích Các nhà quản trị thường

có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu Mục đích là một trạng thái mong muốn của cá nhân hay tổ chức hướng tới nhằm đạt được

1.3.8.4 Sức mạnh của động cơ

Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động

1.3.8.5 Hành động

Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành vi của con người Hành động hướng đích: Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích Nếu nhu cầu có cường

độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn

ra vì chính mục đích đó

Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu Trong hành động hướng đích, cường độ nhu cầu có xu

hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc tan vỡ Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiện hành động hướng đích Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó

1.3.8.6 Tình huống thúc đẩy

Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích

Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập được mục đích riêng của họ Khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ

sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hướng đích

1.3.8.7 Triển vọng và khả năng sẵn có

Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ

Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận thức Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định

1.3.8.8 Phát triển tính cách

Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ

Thói quen a + thói quen b+ thói quen c + +thói quen n = tính cách

Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì

đó chính là tính cách của họ Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của người này

Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG THÁI BÌNH

2.1 Khái quát về VNPT Thái Bình

VNPT Thái Bình tiền thân là Bưu điện tỉnh Thái Bình cũ được thành lập theo Quyết định số 683/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam, hiện tại đơn vị có 10 cơ sở thành viên trực thuộc với tổng số 400 cán

bộ CNVC, tổng nguồn vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh là trên 700 tỷ đồng (năm 2010)

2.1.1 Chức năng

2.1.2 Nhiệm vụ

2.1.3 Các dịch vụ và hàng hóa VNPT Thái Bình cung cấp

- Dịch vụ viễn thông và Internet

- Dịch vụ truyền hình và các dịch vụ nội dung

- Các hàng hóa khác

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của VNPT Thái Bình gồm: Khối quản lý (Văn phòng VNPT Thái Bình) và khối sản xuất (gồm 10 đơn vị sản xuất trực thuộc), trong đó:

* Văn phòng VNPT Thái Bình gồm:

- Ban giám đốc

- 6 phòng chức năng và 01 Trung tâm: Kế toán thống kê-Tài chính (KTTK-TC); Đầu

tư Xây dựng cơ bản (ĐT-XDCB); Tổng hợp - Hành chính (THHC); Quản lý mạng và Dịch

vụ (QLM&DV); Tổ chức lao động (TC- LĐ); Kế hoạch - Kinh doanh(KHKD), Trung tâm Điều hành - Ứng cứu thông tin (TTĐH-UCTT)

* Khối các đơn vị sản xuất gồm 10 đơn vị sản xuất trực thuộc bao gồm 8 trung tâm

huyện, thành phố, Trung tâm Dịch vụ khách hàng và Trung tâm tin học

2.1.5 Tình hình tài chính và một số kết quả hoạt động kinh doanh

VNPT Thái Bình có một nguồn tài chính khá vững mạnh với các nguồn vốn đầu tư từ tập đoàn hàng chục tỷ đồng mỗi năm

Hoạt động kinh doanh của VNPT Thái Bình không ngừng phát triển So sánh một số chỉ tiêu cơ bản năm 2012 so với các năm từ 2008-2011 có sự tăng trưởng đáng kể như sau:

+ Tổng doanh thu đạt 316,81 tỷ đồng tăng 1,9 lần so với 2008 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm 17,9%

+ Năng suất lao động bình quân đạt 698 triệu đồng/người/năm, tăng trung bình 14%/năm

+ Thu nhập bình quân tăng 10%

Liên tiếp các năm 2008-2012 là Viễn thông tỉnh cân đối thu chi và có nộp điều tiết về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình

2.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

VNPT Thái Bình là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển, với một đội ngũ với trên 400 lao động trẻ, được đào tạo Nguồn nhân lực được VNPT Thái Bình quan tâm, củng cố để đáp ứng các yêu cầu tổ chức sản xuất

Theo cơ cấu lao động theo trình độ, tính chất công việc tại VNPT Thái Bình, lao động trình độ từ Cao đẳng, đại học chiếm gần 40% và có xu hướng tăng lên Lao động trung cấp và công nhân khá cao, trên 60%

Phân tích cơ cấu lao động của VNPT Thái Bình năm 2012, lao động có hợp đồng từ

có thời hạn từ 1 năm trở lên và hợp đồng không thời hạn chiếm tỷ lệ cao, trên 80%, lao động ngắn hạn dưới 01 năm và lao động thời vụ chiếm tỷ lệ thấp Tỷ trọng lao động quản lý, lao động gián tiếp vẫn chiếm tỷ lệ khá cao 20-30% vì vậy cần tiếp tục bố trí, phân công lao động và công việc theo hướng tối ưu

Xem xét tỷ lệ nam, nữ tại VNPT Thái Bình từ năm 2008-2012, tỷ lệ lao động nữ chiếm

tỷ lệ thấp và có xu hướng tăng nhẹ theo các năm; Về độ tuổi, độ tuổi trung bình của lao động tại VNPT Thái Bình thấp và có xu hướng giảm

Những đặc điểm của lực lượng lao động mạng lại nhưng lợi thế cho doanh nghiệp với đa số lao động trẻ, đã qua đào tạo, có trình độ và năng lực và bề dày kinh nghiệm đáp ứng ngày càng tốt yêu cầu công việc

2.2.2 Các nhân tố bên trong VNPT Thái Bình

2.2.2.1 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông

Lĩnh vực viễn thông có đặc thù chung của ngành dịch vụ và cũng có những nét khác biệt đặc trưng trong lĩnh vực phục vụ công nghệ cao

- Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ Viễn thông