giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xã hội tại việt nam

là một mô hình kinh doanh, đem lại lợi nhuận, bề ngòai như các doanh nghiệp truyền thống khác, chỉ yêu cầu một điều kiện duy nhất là đặt sứ mệnh xã hội ở vị trí trung tâm, trong khi mục

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -

Công trình tham dự cuộc thi

Sinh viên nghiên cứu khoa học trường đại học Ngoại Thương 2013-2014

1.2 Giai đoạn từ năm

Phần 1: Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong quá trình đi lên xây dựng chủ nghĩa xã hội, để có được sự phát triển toàn diện và bền vững, bất kì quốc gia nào cũng cần thực hiện song song hai mục tiêu phát triển kinh tế và ổn định xã hội Từ năm 1986, Việt Nam đã thực hiện những đường lối đổi mới, chính sách mở cửa tạo ra những bước nhảy lớn trong tăng trưởng kinh tế với sự ra đời, phát triển mạnh mẽ của những mô hình doanh nghiệp đa dạng, nhiều thành phần, cả trong và ngoài Nhà nước Bên cạnh đó những tổ chức xã hội cũng có vai trò to lớn trong việc giải quyết các vấn đề xã hội như xóa đói giảm nghèo, bảo vệ môi trường, giảm thiểu sự chênh lệch giàu nghèo, bất công bằng xã hội.Trong bối cảnh đó, một mô hình tổ chức mới hiện đang nổi lên như một sự lựa chọn thứ ba, đầy tiềm năng Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của cuộc sống, đã có rất nhiều sáng kiến xã hội được triển khai trên cơ sở sử dụng hoạt động kinh doanh như một công cụ nhằm đem lại các giải pháp xã hội bền vững hơn cho cộng đồng

Mô hình kết hợp này chính là các Doanh nghiệp xã hội (DNXH) Trên thế giới, DNXH đã trở thành một phong trào xã hội rộng lớn khắp các châu lục Nhiều quốc gia đã có các chính sách khuyến khích, thúc đẩy DNXH trên quan điểm Nhà nước cần hợp tác và chia sẻ trách nhiệm cung cấp phúc lợi xã hội với các DNXH để đạt hiệu quả cao hơn

Trong bối cảnh khó khăn kinh tế của nước ta hiện nay, xu hướng tái cơ cấu, thắt chặt tài khóa, cắt giảm nợ công của Chính phủ, và trước các vấn đề xã hội, môi trường ngày càng tăng và trở nên phức tạp, chúng em cho rằng việc phát triển các DNXH là rất cần thiết cho sự phát triển toàn diện và bền vững của đất nước Đây là thời điểm thích hợp để cải thiện nhận thức của xã hội cũng như của Nhà nước về bản chất, vai trò và ý nghĩa của mô hình DNXH Có thể thấy, DNXH có nhiều ưu thế tiềm năng, bắt nguồn từ bản chất không lợi nhuận và mục tiêu xã hội bền vững của mô hình này Các DNXH hoàn toàn có thể trở thành những đối tác hiệu quả của Nhà nước, giúp Nhà nước thực hiện được các mục tiêu xã hội của mình

Đồng thời theo đuổi mục tiêu xã hội nhưng vẫn phải cạnh tranh bình đăng với các doanh nghiệp truyền thống khác là một thách thức rất lớn của các DNXH Nếu không

có các biện pháp cạnh tranh hữu hiệu thì DNXH khó mà tồn tại lâu bền trong khi các doanh nghiệp khác ngày càng cải tiến sản phẩm, dịch vụ và không mất nhiều chi phí như DNXH Trên cơ sở đó, nhóm chúng em chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao nang lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xã hội tại Việt Nam” nhằm hướng đến 2 mục tiêu chính: Một là tổng hợp, làm sáng tỏ khái niệm Doanh nghiệp xã hội và lí thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter Hai là từ đó áp dụng vào thực tế Việt Nam, đưa ra những giải pháp, kiến nghị để giúp DNXH nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

2 Tổng quan quá trình nghiên cứu:

Theo công trình nghiên cứu “Doanh nghiệp xã hội – khái niệm, bối cảnh và chính sách” (Hội đồng Anh,2012):

Hiện nay phong trào DNXH rất phát triển trên phạm vi toàn thế giới

Tồn tại rất nhiều quan điểm xung quanh khái niệm DNXH, nhưng nhìn chung DNXH có 3 đặc điểm then chốt:

+ Đặt mục tiêu, sứ mệnh xã hội lên hàng đầu, ngay từ khi thành lập

+ Sử dụng các hoạt động kinh doanh, cạnh tranh bình đẳng như một phương tiện

để đạt được mục tiêu xã hội đó

+ Tái phân bổ phần lớn lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cho tổ chức, cộng đồng và mục tiêu xã hội

Tại Việt Nam, trong giai đoạn trước Đổi mới đã có một số mô hình có thể được coi là DNXH, đó là nhứng Hợp tác xã hoạt động trên nhiều lĩnh vực, góp phần đáp ứng nhu cầu cấp thiết của cộng đồng Sau 1986, đường lối Đổi mới và chính sách mở cửa của Nhà nước đã thực sự tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế, các tổ chức từ thiện, phát triển cộng đồng trong và

ngoài nước Từ giữa những năm 1990, một số DNXH thực thụ đã bắt đầu xuất hiện như Trường Hoa Sữa, Nhà hàng KOTO tại Hà Nội, Mai handicrafts tại TP Hồ Chí Minh Tuy nhiên, nhận thức xã hội vẫn in đậm sự tách bạch giữa hai loại hình DN vì lợi nhuận và các tổ chức NGO không vì lợi nhuận, do đó các DNXH chỉ mới phát triển ở mức độ đơn lẻ, quy mô hạn chế Từ năm 2010, Việt Nam trở thành nước có thu nhập trung bình thấp, dòng vốn tài trợ có xu hường giảm, không ít tổ chức NGO

đã chuyển đổi thành DNXH để tìm ra hướng đi mới cho mình

DNXH Việt Nam hiện vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn từ vấn đề nhận thức DNXH còn hạn chế, chưa được công nhận chính thức từ phía Nhà nước, thiếu một địa vị pháp lí rõ ràng, hạn chế về nguồn nhân lực, khả năng tiếp cận vốn, kĩ năng điều hành kinh doanh và gắn kết cộng đồng, cũng như một hệ thống các tổ chức trung gian, dịch

vụ hỗ trợ có tính kết nối…

Theo Báo cáo kết quả khảo sát Doanh nghiệp xã hội Việt Nam năm 2011 (Trung tâm hỗ trợ và phát triển sáng kiến cộng đồng CSIP), có hai thách thức lớn nhất đặt ra cho DNXH là: thiếu nguồn vốn, kinh phí để đầu tư, phát triển hoặc khả năng tiếp cận nguồn vốn vay yếu (được 37% DNXH xác định) và cạnh tranh cao (được 23,4% DNXH xác định)

Để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DNXH tại Việt Nam, chúng ta cần phải tập trung vào giải quyết những khó khăn lớn mà DN gặp phải Trong đó, chúng em nhận thấy áp lực cạnh tranh là một vấn đề đáng quan tâm, bởi để duy trì bền vững các DNXH thì trước hết phải đảm bảo doanh thu Mặt khác, nếu dự án DNXH có tiềm năng đem lại lợi nhuận cao thì mới có thể thu hút nhà đầu tư hay tiếp cận vốn vay dễ dàng hơn Vì vậy, mục tiêu nghiên cứu của chúng em là tìm ra những giải pháp cụ thể và phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNXH trong tình hình Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng:

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho DNXH tại Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: thị trường trong nước

- Thời gian: trong thời gian hiện tại, khi DNXH mới bắt đầu xuất hiện tại Việt

Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Tìm kiếm thông tin từ các nghiên cứu trước đây, các bài báo, các dự án thực

Phần 2: Phần nội dung

I Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh của DNXH

1 Khái niệm Doanh nghiệp xã hội

1.1 Một số định nghĩa về Doanh nghiệp xã hội

1.1.2 Định nghĩa của chính phủ Anh và OECD

Trong Chiến lược phát triển DNXH năm 2002, Chính phủ Anh định nghĩa:

“DNXH là một mô hình kinh doanh được thành lập nhằm thực hiện các mục tiêu

xã hội, và sử dụng lợi nhuận để tái đầu tư cho mục tiêu đó hoặc cho cộng đồng, thay vì tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông hoặc chủ sở hữu”

Cách định nghĩa này rất toàn diện, bám sát những đặc điểm cơ bản của DNXH Một là, kinh doanh (business) cần được hiểu như một mô hình, phương án, giải pháp có và thông qua hoạt động kinh doanh hơn là ràng buộc DNXH vào hình thức công ty xơ cứng, vốn suy cho cùng cũng chỉ là công cụ tổ chức Hai là, mục tiêu xã hội được đặt ra như một sứ mệnh cơ bản và trước tiên (primarily) của việc thành lập tổ chức đó DNXH phải là tổ chức được lập ra vì mục tiêu

xã hội Ba là, về nguyên tắc (principally) lợi nhuận được tái phân phối lại cho tổ chức hoặc cộng đồng, không phải cho cá nhân

Tổ chức OECD định nghĩa:

“DNXH là những tổ chức hoạt động dưới nhiều hình thức pháp lý khác nhau vận dụng tinh thần doanh nhân nhằm theo đuổi cùng lúc cả hai mục tiêu xã hội và kinh tế DNXH thường cung cấp các dịch vụ xã hội và việc làm cho các nhóm yếu thế ở cả thành thị và nông thôn Ngòai ra, DNXH còn cung cấp các dịch vụ cộng đồng, trên các lĩnh vực giáo dục, văn hóa, môi trường.”

1.1.3 Cách hiểu theo nghĩa rộng

Trong những cách hiểu đa dạng về DNXH, khái niệm rộng nhất xem “DNXH

là một mô hình kinh doanh, đem lại lợi nhuận, bề ngòai như các doanh nghiệp truyền thống khác, chỉ yêu cầu một điều kiện duy nhất là đặt sứ mệnh xã hội ở vị trí trung tâm, trong khi mục tiêu lợi nhuận đóng vai trò hỗ trợ.” Một cách định nghĩa khác theo nghĩa rộng cũng cho rằng “DNXH hoạt động như mọi doanh nghiệp nhưng việc quản lý và sử dụng lợi nhuận đều hướng vào các mục tiêu xã hội và môi trường.” Xem xét kỹ, chúng ta dễ nhận thấy một số điểm yếu trong những khái niệm này như sau:

Một là, DNXH bị đơn giản hóa và gần như đánh đồng với các doanh nghiệp truyền thống Chỉ nhìn bề ngoài thì đúng là DNXH cũng có hoạt động kinh doanh, sổ sách kế toán, hệ thống cửa hàng, kho bãi, nhân viên kinh doanh như các doanh nghiệp truyền thống Nhưng đặc trưng của DNXH phải nêu bật được mục tiêu xã hội là sứ mệnh thành lập và hoạt động của DNXH

Hai là, theo các cách hiểu trên, DNXH rất dễ bị hòa trộn với một doanh nghiệp truyền thống có họat động CSR tốt Để xây dựng hình ảnh tốt đẹp và thân thiện với khách hàng, nhiều công ty sẵn sàng tuyên bố các sứ mệnh xã hội của mình, một cách hào phóng Trên thực tế, có không ít doanh nhân truyền thống thành lập doanh nghiệp từ những lý tưởng tốt đẹp cho xã hội Tuy nhiên, câu hỏi là liệu mục tiêu xã hội có phải là lý do căn bản cho sự tồn tại và hoạt động của tổ chức không mới là dấu hiệu phân biệt hai loại hình này Ở đây, các khái niệm đều không đề cập đến nội dung phân phối lợi nhuận Như vậy, rõ ràng không có đủ bằng chứng và khả năng thuyết phục để phân loại rõ mức độ cam kết ‘vì xã hội’ hay ‘vì lợi nhuận’ của một tổ chức

1.1.4 Cách hiểu theo nghĩa hẹp:

Ngược lại, cũng có một số cách định nghĩa rất ‘hẹp’ về DNXH Một số ý kiến yêu cầu DNXH phải ‘đăng ký dưới hình thức công ty, cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp khác Nếu các DNXH được Nhà nước hỗ trợ hoặc ưu đãi thì chỉ được nhận các chính sách đó trong một số lĩnh vực nhất định và trên cơ sở các hiệu quả xã hội trong lĩnh vực đó mà thôi.’ Ngoài ra, DNXH không nên có gì đặc

biệt hơn các doanh nghiệp khác, bởi sẽ dẫn đến sự đối xử không công bằng Tiêu cực thậm chí có thể nảy sinh bởi doanh nghiệp nào cũng muốn được ưu đãi nên sẽ chuyển sang DNXH để hưởng lợi Một số ý kiến còn đi xa hơn, thậm chí phản đối DNXH, cho rằng doanh nghiệp nào cũng có ích cho xã hội (như cung cấp hàng hóa, dịch vụ, tạo việc làm) chẳng qua từ trước đến nay lĩnh vực CSR bị bỏ ngỏ, nên hình ảnh các công ty trở nên tiêu cực “Nếu CSR được làm tốt, thì doanh nghiệp nào cũng là DNXH” Ở một thái cực khác, có ý kiến đòi hỏi

“DNXH phải được sở hữu ít nhất một phần bởi một tổ chức phi lợi nhuận.”

Không thể phủ nhận, những ý kiến trên đều có một số ý nghĩa quan trọng, đặc biệt cho việc chính sách và thể chế hóa DNXH, cũng như củng cố thêm cách hiểu toàn diện về DNXH Tuy nhiên, những khái niệm này dường như chưa hiểu thấu đáo DNXH ở chỗ:

Một là, theo nhận thức phổ biến hiện nay DNXH là một mô hình tổ chức, một loại hình doanh nghiệp đặc thù thiên về khái niệm (concept) nhiều hơn về địa

vị pháp lý (legal status) Nếu bám sát vào yêu cầu phải đăng ký dưới hình thức công ty sẽ khiến chúng ta bỏ lỡ rất nhiều mô hình hoạt động từ lâu đã như một công ty (cạnh tranh bình đẳng) nhưng không nhất thiết đăng ký dưới hình thức công ty Một số tổ chức phi chính phủ (NGOs) khẳng định họ rất muốn chuyển sang hình thức công ty, nhưng chưa được bởi khung khổ pháp lý chưa hòan thiện, nhận thức về DNXH ở các cơ quan nhà nước và địa phương hầu như không có, và cả việc họ sợ mất các ưu đãi hiện có Trên thực tế, rất nhiều DNXH xây dựng cho mình cả hai nhánh tổ chức riêng biệt: một NGO thực hiện các mục tiêu xã hội và một công ty kinh doanh tạo thu nhập chuyển về NGO

Ý kiến thứ hai cũng không thể chính xác, bởi một doanh nghiệp truyền thống

dù làm CSR tới mức độ nào cũng không phải là DNXH Bởi hai mô hình này khác nhau từ bản chất, và từ cách tiếp cận ngay từ khi thành lập Quan điểm đánh đồng hai loại hình này, sẽ khiến xã hội bỏ lỡ một mô hình khơi dậy và phát triển các sáng kiến xã hội như DNXH

Tương tự, ý kiến thứ ba cũng không thật cần thiết, và dễ làm mất đi tính năng động, sáng tạo và linh họat của DNXH Hơn nữa, một trong những thế mạnh của DNXH là khắc phục được điểm yếu của tổ chức NGO về tính bền vững; do đó, việc gắn chặt cơ cấu tổ chức của DNXH với NGO sẽ làm mất đi khả năng thay thế của DNXH đối với NGO

1.1.5 Một số cách định nghĩa khác

Tổ chức hỗ trợ sáng kiến vì cộng đồng - CSIP của Việt Nam đưa ra quan điểm:

‘DNXH là một khái niệm dùng để chỉ hoạt động của các doanh nhân xã hội dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào mục đích và điều kiện hoạt động cụ thể DNXH lấy lợi ích xã hội làm mục tiêu chủ đạo, được dẫn dắt bởi tinh thần doanh nhân nhằm đạt được cả mục tiêu xã hội/ môi trường và mục tiêu kinh tế’

Có thể nói khái niệm của CSIP về DNXH là rất rộng, tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức này tuyển chọn, ươm tạo và phát triển phong trào DNXH vốn còn rất non trẻ ở Việt Nam

Trước hết, CSIP gắn DNXH với doanh nhân xã hội (DNhXH) để nhấn mạnh vai trò của người sáng lập tổ chức là những người kết hợp hài hòa được sáng kiến xã hội và tinh thần doanh nhân

Thứ hai, DNXH có thể đang hoặc sẽ hoạt động dưới nhiều hình thức tổ chức

và địa vị pháp lý khác nhau, vốn phù hợp với thực trạng phong phú của khu vực xã hội dân sự ở Việt Nam, trong đó nổi bật là vai trò đổi mới của các NGOs; đồng thời mở ra khả năng chuyển đổi thành DNXH từ các mô hình tổ chức khác như Quỹ tín dụng vi mô, Quỹ từ thiện, Hợp tác xã thậm chí có thể bao gồm các một số loại hình từ Tổ chức xã hội, Tổ chức sự nghiệp, Doanh nghiệp dịch vụ công ích của khu vực nhà nước

Thứ ba, các tiêu chí chủ đạo để xác định DXNH trong khái niệm của CSIP dường như tiếp thu trường phái định nghĩa của OECD khi yêu cầu DNXH phải theo đuổi đồng thời cả hai mục tiêu xã hội (chủ đạo) và kinh tế - “doing

business and doing good together” Tương tự như OECD, vấn đề phân phối lợi nhuận không được đề cập rõ ràng trong định nghĩa của CSIP

Một số tổ chức có những khái niệm tuy chưa toàn diện nhưng đã làm nổi bật bản chất của DNXH Mạng Wikipedia định nghĩa:

“DNXH là một tổ chức áp dụng các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu từ thiện DNXH có thể là một tổ chức vì-lợi nhuận hoặc phi-lợi nhuận.”

Ông Bambang Ismawan- người sáng lập một trong các tổ chức tín dụng vi

mô lớn nhất của Indonesia- Quỹ Bina Swadaya (từ năm 1967) cho rằng:

“DNXH là việc đạt được sự phát triển/ mục tiêu xã hội (social development) bằng cách sử dụng giải pháp kinh doanh (entrepreneurship solution).”

Rõ ràng, cả hai định nghĩa trên đều nhấn mạnh mối quan hệ ‘phương tiện- cứu cánh’ giữa chiến lược/ giải pháp kinh doanh và mục tiêu/ giải pháp xã hội trong mô hình DNXH Nói cách khác, việc vận dụng giải pháp kinh doanh như một công cụ để đưa đến một giải pháp xã hội cụ thể chính là bản chất của DNXH

1.2.1 Phải có hoạt động kinh doanh

DNXH không thể không có các hoạt động kinh doanh Chính hoạt động kinh doanh là nét đặc thù cũng như thế mạnh của DNXH so với các tổ chức phi chính phủ, phi lợi nhuận, các quỹ từ thiện chỉ đơn thuần nhận tài trợ và thực hiện các chương trình xã hội Do đó, giải pháp kinh doanh là một nửa không thể thiếu của mô hình DNXH

Hơn thế nữa, DNXH phải cạnh tranh bình đẳng, công bằng với các doanh nghiệp truyền thống trong cùng lĩnh vực Khác với các Quỹ từ thiện có thể kêu gọi lòng hảo tâm để nhà tài trợ đóng góp hoặc mua sản phẩm gây quỹ cho tổ chức Đơn cử như tổ chức Oxfam thường có các cửa hàng từ thiện bán sản phẩm đã qua sử dụng cho người thiện nguyện vừa mua hàng vừa đóng góp gây quỹ Đây có thể coi là một nhánh phần nào mang tinh thần doanh nhân xã hội nằm trong hệ thống Oxfam Tuy nhiên, Oxfam vẫn là một tổ chức NGO, mà không phải là một DNXH, bởi hoạt động nền tảng của tổ chức vẫn đặt trên triết lý thiện nguyện (kể cả hoạt động nói trên) và dựa vào nguồn tài trợ từ thiện là chủ yếu

Nói đúng hơn, DNXH phải vượt lên trên các Quỹ từ thiện truyền thống Họ phải là người cung cấp các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt

và ở mức giá cạnh tranh so với thị trường Đây là cái khó của các DNXH, và chính điều đó lý giải tại sao DNXH luôn gắn chặt với các sáng kiến xã hội, bởi giải pháp kinh doanh của DNXH phải có tính ‘sáng kiến xã hội’ (social innovation) mới có thể đem đến mục tiêu xã hội dưới hình thức kinh doanh

Việc cạnh tranh bình đẳng và công bằng, tuy là một thử thách lớn, nhưng lại đem lại cho DNXH vị thế độc lập và tự chủ trong tổ chức và hoạt động của mình Đây là điều mà các NGO và Quỹ từ thiện không thể có Doanh thu từ hoạt động kinh doanh có thể không bù đắp tất cả chi phí cho mục tiêu xã hội, nhưng

ít nhất việc bù đắp một phần, thường là từ 50-70% nguồn vốn (phần còn lại các DNXH vẫn có thể dựa vào nguồn tài trợ), sẽ giúp DNXH độc lập hơn trong quan hệ với các nhà tài trợ để theo đuổi sứ mệnh xã hội của riêng mình và quan trọng hơn là tạo điều kiện để DNXH mở rộng được quy mô các hoạt động xã hội của họ (như tăng số lượng học viên, phạm vi làng xã tham gia) Sự độc lập

và tự chủ gắn chặt với tính bền vững của giải pháp kinh doanh cũng như DNXH Trong khi đó, tính bền vững lại là thế mạnh của DNXH Do vậy, việc tìm được một chiến lược kinh doanh tốt, có lợi nhuận, bền vững là một yêu cầu thiết yếu của DNXH

Thực tế cho thấy, không ít DNXH không thể phát triển thị phần trong một môi trường cạnh tranh và có nguy cơ phải quay trở lại mô hình NGO để nhận tài trợ Tuy nhiên, cũng có rất nhiều DNXH hiện đang có sản phẩm cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp truyền thống Ví dụ như Nhà hàng KOTO có chất lượng tốt cả về đồ ăn và phục vụ, được giới thiệu trên Lonely Planet, Time-Out; sản phẩm của Mai Handicrafts và Mekong Quilts đều được thiết kế rất độc đáo và bán chạy với giá cao

1.2.2 Đặt mục tiêu xã hội lên hàng đầu

DNXH phải lấy mục tiêu xã hội làm sứ mệnh hoạt động tối thượng ngay từ khi thành lập, và điều này phải được tuyên bố một cách công khai, rõ ràng, minh bạch Nói cách khác, mỗi DNXH được lập ra vì mục tiêu xã hội cụ thể của mình

Sẽ có rất nhiều ý kiến cho rằng, doanh nghiệp truyền thống cũng có những hiệu quả xã hội tích cực Trừ một số doanh nghiệp trong các lĩnh vực như sản xuất thuốc lá, rượu, kinh doanh vũ trường, sòng bài (một số nước coi đây là ngành kinh doanh ‘tội ác’ và đánh thuế Sin Tax), đa số doanh nghiệp còn lại đều làm ra sản phẩm phục vụ đời sống, tạo ra công cụ sản xuất, đem lại việc làm và thu nhập Tuy nhiên, điểm khác biệt ở chỗ các doanh nghiệp truyền thống sử dụng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay tìm đến các giải pháp xã hội như một công cụ nhằm đạt được lợi nhuận cho chủ sở hữu của doanh nghiệp Ngược lại, DNXH sử dụng hình thức kinh doanh như một công

cụ để đạt được các mục tiêu xã hội của mình

DNTT = Phát hiện nhu cầu  Sản phẩm Lợi nhuận

DNXH = Phát hiện v ấ n đ ề X H  M ô h ì n h K D  G i ả i q u y ế t V Đ X H

Rõ ràng, hai quy trình cũng như cách tiếp cận này tương phản nhau về bản chất Do đó, DNXH có thể có lợi nhuận, thậm chí cần lợi nhuận để phục vụ mục tiêu xã hội, nhưng không “vì- lợi nhuận” mà “vì- xã hội”

Một cơ sở sản xuất đồ thủ công mỹ nghệ, tranh thêu cho khách du lịch nước ngoài cũng sử dụng lao động là người khuyết tật Rõ ràng, họ có ý nghĩa tích cực cho xã hội ở khía cạnh đó, nhưng vẫn là một doanh nghiệp thông thường, bởi mục tiêu nguyên thủy của tổ chức này là lợi nhuận Việc sử dụng lao động

là người khuyết tật chỉ là một phần trong kế hoạch kinh doanh của họ, mà không phải là sứ mệnh xã hội để tổ chức này thành lập

1.2.3 Tái phân phối lợi nhuận

Mô hình DNXH đòi hỏi lợi nhuận phải được tái phân phối trở lại cho hoạt động của tổ chức hoặc cho cộng đồng là đối tượng hưởng lợi Thực chất, hai đặc điểm ở trên về hoạt động kinh doanh và mục tiêu xã hội là những nét cơ bản nhất về DNXH Yêu cầu tái phân phối lợi nhuận chỉ là tiêu chí để giúp phân định

rõ đặc điểm ‘vì- lợi nhuận’ hay ‘vì- xã hội’ mà thôi Nguyên tắc cơ bản của DNXH

là không được phân phối lợi nhuận cho cá nhân DNXH không thể được coi là một con đường làm giàu Muốn làm giàu cá nhân phải tìm kiếm ở mô hình kinh doanh truyền thống

1.2.4 Sở hữu mang tính xã hội

Một đặc điểm khác tuy không phổ biến nhưng được một số cách định nghĩa DNXH đề cập là cấu trúc sở hữu và quản lý của DNXH có sự tham gia của cộng đồng hoặc các bên liên quan, các bên hưởng lợi Điều này cho phép DNXH có tính tự chủ cao Đây là trường hợp của các Hợp tác xã hoạt động theo mô hình DNXH rất hiệu quả ở một số nước

Trên thực tế, hầu hết các DNXH đều có cấu trúc quản lý cởi mở và dân chủ Yêu cầu gắn kết với cộng đồng, các bên hưởng lợi và một số lượng đối tác đông đảo, trong khi mục đích xã hội được đặt ở vị trí tối cao, khiến các DNXH sẵn sàng chia sẻ ‘quyền lực’ của mình với tất cả các bên liên quan Đáng chú ý,

ở nhiều DNXH khái niệm đối nhân- đối vốn không được áp dụng như tại các công

ty cổ phần hay TNHH truyền thống Tại không ít DNXH, Hội đồng quản trị hoặc Hội đồng sáng lập viên đã áp dụng nguyên tắc ‘mỗi thành viên - một phiếu

bầu/ quyền biểu quyết như nhau’ trong mọi quyết định của tổ chức, mà không dựa vào tỷ lệ góp vốn của họ

1.2.5 Phục vụ nhu cầu của nhóm đáy

Một trong những sứ mệnh đặc thù của DNXH là phục vụ nhu cầu của Nhóm đáy Đây là đối tượng những người nghèo và yếu thế nhất trong xã hội, họ tạo nên một nhóm gồm 2 tỷ người với thu nhập dưới 2 USD/ngày Và vì chiếm số đông nhất nhưng ở dưới đáy cùng của xã hội nên được gọi là ‘Nhóm đáy’ của Kim tự tháp (Bottom of Pyramid- BoP) Đáng chú ý, nhóm đối tượng bị lề hóa, bao gồm người dân ở vùng sâu vùng xa, người khuyết tật, người bị nhiễm HIV/AIDS, trẻ em đường phố, thất học, phạm nhân mãn hạn tù tuy không hoàn toàn nằm trong Nhóm đáy nhưng có tỷ lệ và nguy cơ cao rơi vào Nhóm đáy, do

đó cũng là một địa bàn trọng yếu của các DNXH

Trong khi khu vực nhà nước không kham nổi gánh nặng phúc lợi xã hội của Nhóm đáy, khu vực doanh nghiệp tư nhân lại bỏ qua nhóm này, thay vào đó họ thường lấy các nhóm có khả năng chi trả cao hơn làm khách hàng mục tiêu Chính vì vậy, DNXH đóng vai trò rất quan trọng để lấp đầy khoảng trống mà cả

‘thất bại của nhà nước’ và ‘thất bại của thị trường’ để lại Chỉ có các DXNH mới

có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho đối tượng Nhóm đáy ở mức giá rẻ Tại Colombia, một DNhXH thuộc mạng lưới Ashoka đã đứng ra thương thuyết với Công ty Colceramica sản xuất vật liệu xây dựng để bán gạch men với giá rẻ cho các hộ nghèo ở Usme- Bogota, tạo điều kiện cho các hộ này sửa lại nhà của họ Từ sản phẩm gạch men nhiều sản phẩm khác như mái lợp, sơn tường, cửa sổ cũng được cung cấp theo một kênh đặc biệt có vai trò kết nối của DNXH

2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

2.1 Chuỗi giá trị - công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh

2.1.1 Định nghĩa Chuỗi giá trị

Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều hoạt động khác nhau, mỗi hoạt động tạo ra một bộ phận cấu thành trong sản phẩm có giá trị cho người tiêu dùng Các hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị

Có hai loại hoạt động giá trị chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ

- Hoạt động sơ cấp là những hoạt động “mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages) Các hoạt động này được chia thành năm loại chính:

+ Logistics đầu vào: là các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và quản

lí tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm

+ Vận hành: là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng (ví dụ: gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra , in ấn và các hoạt động tiện ích khác)

+ Logistics đầu ra: là các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người tiêu dùng (ví dụ: lưu kho và quản lí tồn kho thành phẩm, phối hợp các phương tiện phân phối, lên quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc)

+ Marketing và bán hàng: là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp các phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm (ví dụ: quảng cáo, khuyến mại, lựa chọn kênh phân phối và làm giá)

+ Dịch vụ: là các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm (ví dụ: lắp đặt, sửa chữa, cung cấp phụ tùng, điều chỉnh sản phẩm)

- Hoạt động hỗ trợ là những hoạt động “bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn

nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages) Các hoạt động này được chia thành bốn loại chính:

+ Thu mua: Công tác thu mua bao gồm việc thu mua nguyên liệu thô, tìm kiếm các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác như: máy móc, thiết bị, nhà xưởng, v.v…

+ Phát triển công nghệ: bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và quy trình (ví dụ: cải tiến

kĩ thuật đánh bắt cá ngừ đại dương để sản phẩm đạt chất lượng cao hơn)

+ Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện phát triển và đảm bảo thu nhập cho nhân sự trong toàn doanh nghiệp

+ Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lí, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng

Như vậy, khác với các hoạt động sơ cấp, các hoạt động hỗ trợ thường không nằm trong một khâu cơ bản nào của quá trình sản xuất kinh doanh mà nằm song song bên cạnh, hỗ trợ một hoặc nhiều các hoạt động sơ cấp

Mặt khác, các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ còn được phân chia thành ba loại hình như sau:

- Các hoạt động trực tiếp: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các giá trị cho người tiêu dùng.Ví dụ: lắp ráp, cung cấp phụ tùng máy móc, quảng cáo, bán hàng, v.v…

- Các hoạt động gián tiếp: là những hoạt động đảm bảo các hoạt động trực tiếp trên được thực hiện liên tục Ví dụ, bảo trì, lên lịch làm việc, bảo quản hồ sơ của các đối tác thương mại, v.v…

- Các hoạt động đảm bảo chất lượng: là những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các hoạt động khác Ví dụ: giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh và tái vận hành, v.v…

Tập hợp các hoạt động giá trị như trên và phương pháp thực hiện các hoạt động đó được gọi là chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị thể hiện được giá trị của sản phẩm được cấu thành bởi những bộ phận nào, có nguồn gốc từ đâu Do đó, dựa vào chuỗi giá trị, ta có thể đễ dàng xác định những khâu quan trọng mang tính quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhận xét được việc thực hiện khâu đó tại thời điểm phân tích có hiệu quả hay không, từ đó xem xét lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh và đưa ra chiến lược phù hợp cho tương lai

2.1.2 Những liên kết bên trong chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp không phải là một tập hợp các hoạt động riêng lẻ

mà thực chất là một hệ thống các hoạt động có mối liên quan mật thiết với nhau Mối liên hệ ở đây chính là “quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị và chi phí hoặc việc thực hiện các hoạt động khác” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages)

Những liên kết trong chuỗi giá trị thường bắt nguồn từ những nguyên nhân chính như sau:

 Các hoạt động có cùng chức năng nhưng có các cách thức thực hiện khác nhau

Ví dụ, để kiểm định chất lượng thành phẩm, ta có thể kiểm tra ngẫu nhiên theo xác suất hoặc kiểm tra 100% các sản phẩm

 Chi phí hoặc cách thức thực hiện các hoạt động trực tiếp được cải tiến với những nỗ lực lớn trong các hoạt động gián tiếp Ví dụ, công tác lập lịch trình làm việc tốt hơn làm giảm thời gian và chi phí di chuyển của đội ngũ bán hàng và các phương tiện phân phối

 Các hoạt động thực hiện bên trong doanh nghiệp làm giảm nhu cầu được minh họa, giải thích hoặc dịch vụ kèm theo một sản phẩm tại hiện trường Ví dụ, việc kiểm tra 100% các sản phẩm về mặt chất lượng trước khi bán ra thị trường làm giảm đáng

kể chi phí thực hiện dịch vụ khách hàng

 Các chức năng đảm bảo chất lượng có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau Ví dụ, việc kiểm tra nguyên liệu đầu vào sẽ được thay thế bằng việc kiểm tra thành phẩm

Như vậy, liên kết trong chuỗi giá trị thực chất là sự phản ánh việc phải lựa chọn hoạt động nào và từ bỏ hoạt động nào để có được kết quả tổng thể là tương đồng Từ

đó, ta có thể xem xét những sự đánh đổi giữa các hoạt động để đạt được hiệu quả tối

ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh Hơn nữa, các liên kết này cũng chứng mình rằng, để có được lợi thế, doanh nghiệp cần tác động vào cả hệ thông chuỗi giá trị, đặc biệt là tác động lên mối quan hệ giữa các hoạt động giá trị, chứ không phải là tác động lên từng hoạt động giá trị đơn lẻ

2.1.3 Phạm vi cạnh tranh và chuỗi giá trị

Phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp là căn cứ “xác lập nên hình thái và tính kinh

tế của chuỗi giá trị” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages) Có bốn dạng phạm vi cạnh tranh ảnh hưởng đến chuỗi giá trị như sau:

Phạm vi phân khúc: là nhóm khách hàng cụ thể có nhu cầu về một mặt hàng nhất định Những khác biệt về nhu cầu hoặc khác biệt trong chuỗi giá trị đòi hỏi cần có những sản phẩm khác nhau dành cho những phân khúc riêng của người mua

Phạm vi dọc: là giới hạn mà các hoạt động được thực hiện ngay tại doanh nghiệp thay vì bởi các tổ chức độc lập bên ngoài Việc tíc hợp theo chiều dọc sẽ xác định sự phân chia giữa các hoạt động của doanh nghiệp và các nhà cung cấp, các kênh phân phối và người mua sản phẩm của họ Đối với mỗi doanh nghiệp, việc tích hợp này là khác nhau

Phạm vi địa lí: phạm vi cùng vùng, cùng quốc gia hoặc nhóm quốc gia mà tại đó doanh nghiệp cạnh tranh với chiến lược được điều phối Phạm vi địa lí cho phép doanh nghiệp chia sẻ hoặc điều phối các hoạt động giá trị để phục vụ các khu vực khác nhau một cách hiệu quả hơn Ví dụ, Canon chủ yếu sản xuất máy photocopy tại Nhật Bản, nhưng sản phẩm được bán và các dịch vụ kèm theo là khác biệt tại các nước khác nhau

Phạm vi ngành: Phạm vi các ngành có liên quan để doanh nghiệp cạnh tranh với chiến lược được điều phối Quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh có ảnh hưởng đến tính hiệu quả của việc phối hợp các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị Ví dụ, nếu doanh nghiệp có nhiều nhà cung cấp cố định và chất lượng đầu vào như nhau thì doanh nghiệp có thể dễ dàng chọn lựa nhà cung cấp và mặc cả được giá tốt hoặc một

số ưu đãi

2.2 Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, một doanh nghiệp có thể có nhiều nhất hai loại lợi thế cạnh tranh, đó là: Lợi thế chi phí hoặc Lợi thế khác biệt hóa Những lợi thế này được xem xét trong phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và phân tích rõ dựa trên Chuỗi giá trị của doanh nghiệp, nhằm từ đó đánh giá một cách chính xác nhất tình hình hiện tại của doanh nghiệp và đưa ra được những chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả nhất

2.2.1 Lợi thế chi phí

Đối với bất kì một doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh, chi phí luôn là vấn đề mang tính sống còn Chi phí càng thấp, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp càng tốt Mặt khác, quan trọng hơn, nếu chi phí của doanh nghiệp càng thấp tương đối so với đối thủ thì doanh nghiệp sẽ có ưu thế vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của mình

Để phân tích chi phí của doanh nghiệp nhằm xác định vị trí chi phí tương đối của doanh nghiệp, công cụ được Michael Porter đề xuất chính là Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Mỗi hành vi giá trị trong Chuỗi giá trị đều có cấu trúc chi phí riêng Ngoài ra, mối liên hệ tác động qua lại giữa các hành vi này trong nội bộ hoặc giữa bên trong với bên ngoài doanh nghiệp cũng có tác động lớn tới chi phí của doanh nghiệp Qua việc phân tích đó, có thể đi đến kết luận doanh nghiệp có lợi thế chi phí nếu “họ có chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages)

2.2.1.1 Phân tích chi phí thông qua Chuỗi giá trị

Quá trình phân tích chi phí gồm ba bước cơ bản như sau:

- Xác định Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Phân bổ chi phí vận hành và tài sản chi cho mỗi hoạt động giá trị

- Phân tích tình hình hiện tại của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp cắt giảm chi phí

 Xác định Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Xuất phát điểm của quá trình phân tích chi phí là việc xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động giá trị cần được tách biệt nhằm phản ánh một cách rõ ràng nhất cấu trúc chi phí của hoạt động đó Để phân chia các hoạt động từ chuỗi giá trị tổng quát, Michael Porter đề xuất ba tiêu chí như sau:

Khối lượng và sự tăng trưởng của chi phí thể hiện qua hoạt động Các hoạt động

có thể được tách rời nhau nếu chúng có tỉ lệ chi phí cao hoặc tốc độ tăng trưởng nhanh trong chi phí vận hành hoặc tài sản

Các yếu tố tác động đến chi phí của hoạt động khác nhau Ví dụ, hoạt động quảng cáo và khuyến mãi thường là các hoạt động giá trị riêng biệt nhau Bởi chi phí quảng cáo do quy mô của chiến dịch quảng cáo quyết định, trong khi chi phí khuyến mãi lại biến đổi đáng kể tùy thuộc tình hình thực hiện chiến dịch khuyến mãi

Có sự khác biệt về chi phí so với đối thủ cạnh tranh khi thực hiện hoạt động Những hoạt động mà đối thủ cạnh tranh cũng thực hiện nhưng với một phương pháp khác nên được xem xét riêng

 Phân bổ chi phí vận hành và tài sản chi cho mỗi hoạt động giá trị

Sau khi xác định được Chuỗi giá trị của mình, doanh nghiệp cần phân bổ các chi phí và tài sản vào các hoạt động giá trị Việc phân bổ cần tuân theo một số nguyên tắc nhất định:

Các tài sản cần được phân chia vào các hoạt động đã khai thác, điều khiển hoặc tác động nhiều đến việc sử dụng tài sản đó

Việc phân bổ tài sản có thể được tiến hành dựa trên giá trị sổ sách (book value) bằng chênh lệch giữa giá mua vào và khấu hao tài sản; hoặc giá trị thay thế (replacement value) bằng chi phí phải trả để thay thế tài sản này

Chi phí vận hành cần được phân bổ vào các hoạt động đã làm phát sinh ra chúng Mặt khác, trong quá trình phân bổ, một vấn đề cần chú ý là sự khác biệt trong chi phí giữa những khoảng thời gian khác nhau Việc so sánh chi phí trong những thời kì khác nhau có thể chứng minh những ảnh hưởng do thay đổi trong chiến lược đến chi phí của doanh nghiệp Ví dụ, việc xem xét chi phí trong những thời kì nối tiếp nhau

sẽ thể hiện được tác động của việc học hỏi kinh nghiệm Từ đó có thể rút ra những điều chỉnh hợp lí trong chiến lược của doanh nghiệp

Chi phí và tài sản của doanh nghiệp khi được phân bổ vào các hoạt động giá trị không yêu cầu phải chính xác như bảng cân đối kế toán mà chỉ cần ước lượng cũng

đã thể hiện được rõ những vấn đề chiến lược về chi phí

 Phân tích tình hình thực tại của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp cắt giảm chi phí

Từ chuỗi giá trị đã được phân bổ chi phí vào các hoạt động, việc phân tích sẽ tìm

ra những khu vực có thể cải thiện chi phí Ví dụ, ở hoạt động thu mua nguyên vật liệu, chi phí có thể giảm xuống bằng cách tìm kiếm nhà cung cấp mới, tránh việc lệ thuộc vào chỉ một nhà cung cấp

Ngoài ra, một vấn đề quan trọng là tác động của chi phí gián tiếp lên tổng chi phí của doanh nghiệp.Trong nhiều doanh nghiệp, chi phí gián tiếp không những chiếm tỉ

lệ cao trong tổng chi phí mà còn có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn các loại chi phí khác Đây là nhân tố tiềm ẩn, khó nhận biết song có vai trò vô cùng quan trọng trong việc điều chỉnh chi phí của doanh nghiệp

2.2.1.2 Các yếu tố tác động đến chi phí của doanh nghiệp

Để điều chỉnh chi phí của doanh nghiệp, cần xem xét các yếu tố tác động đến chi phí, bao gồm:

 Lợi ích kinh tế tăng hay giảm theo quy mô

Lợi ích kinh tế theo quy mô là khả năng thực hiện các hoạt động một cách khác biệt và hiệu quả hơn tại mức sản lượng lớn hơn, hoặc khả năng trả dần những chi phí

vô hình (ví dụ, chi phí chi cho hoạt động quảng cáo, hoặc nghiên cứu và phát triển) trên mức sản lượng lớn hơn

Khi quy mô tăng, việc gia tăng thêm những mối quan hệ phức tạp và nguồn lực cần có để thực hiện việc điều phối có thể gây ra việc lợi ích kinh tế giảm theo quy

mô, kéo theo chi phí của doanh nghiệp tăng lên Cụ thể, khi quy mô tăng lên, sản lượng giảm dần tương đối so với các nguồn lực trong khi chi phí vẫn tăng, dẫn đến việc chi phí bình quân tăng, làm ảnh hướng tiêu cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Một trường hợp ngược lại, khi quy mô tăng, việc chuyên môn hóa được thực hiện tốt hơn, dẫn đến hiệu quả hoạt động của các nguồn lực tăng lên, lợi ích kinh tế của doanh nghiệp tăng Cụ thể, khi đó, sản lượng tăng với tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng chi phí, dẫn đến chi phí bình quân giảm, có ảnh hưởng tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Sự học hỏi và sức lan tỏa

Chi phí của một hoạt động có thể giảm theo thời gian do sự học hỏi đã làm gia tăng hiệu quả của hoạt động đó Ví dụ, kinh nghiệm giúp cải tiến lịch trình, điều chỉnh thiết kế sản phẩm làm tăng hiệu quả sản xuất Ngoài ra, kinh nghiệm có thể lan tỏa từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác trong ngành Ví dụ, những cựu nhân viên của một doanh nghiệp sau khi sang làm việc tại doanh nghiệp khác lại sao chép sản phẩm của doanh nghiệp ban đầu, hoặc sử dụng kinh nghiệm tích lũy được khi làm việc ở doanh nghiệp ban đầu vào công việc ở doanh nghiệp thứ hai Chi phí cho sự

lan tỏa có thể thấp hoặc cao, tùy thuộc vào mức độ bảo mật thông tin kinh nghiệm của doanh nghiệp Nếu chi phí cho sự lan tỏa cao, sự học hỏi sẽ khiến cho chi phí của riêng doanh nghiệp giảm, làm gia tăng lợi thế chi phí của doanh nghiệp Nếu chi phí cho sự lan tỏa thấp, sự học hỏi sẽ không có tác động lớn đến lợi thế chi phí của doanh nghiệp, mà đơn thuần chỉ có tác động làm giảm chi phí của toàn ngành

 Cơ cấu sử dụng mức năng lực sản xuất

Khi một hoạt động giá trị gắn liền với chi phí cố định đáng kể thì chi phí của hoạt động này sẽ chịu ảnh hưởng bởi mức sử dụng năng lực sản xuất Chi phí cố định sẽ tạo ra bất lợi nếu năng lực sản xuất không được sử dụng đúng mức Ví dụ, khi sử dụng nhân viên bán hàng, doanh nghiệp phải trả lương cố định hàng tháng và mức thưởng dựa trên doanh số bán hàng Do đã có một khoản lương nhất định, một số nhân viên sẽ không có động lực để làm việc hiệu quả hơn, làm lãng phí năng lực sản xuất, dẫn đến chi phí tăng Mặt khác, mức sử dụng năng lực sản xuất tại một thời điểm cụ thể thay đổi theo sự dao động của cung hoặc cầu theo mùa, theo chu kì tuần hoàn hoặc các dao động khác Ví dụ, mức sử dụng năng lực sản xuất của một nhà xưởng may áo khoác mùa đông được thuê cố định trong một năm sẽ thay đổi dựa trên cầu về sản phẩm này Cụ thể, mức sử dụng năng lực sản xuất của nhà xưởng này sẽ tăng dần từ mùa hè sang mùa đông Do đó, mức sử dụng năng lực sản xuất tại một thời điểm nhất định không thể hiện được tác động đến chi phí, mà cơ cấu sử dụng mức năng lực sản xuất mới là yếu tố tác động đến chi phí của doanh nghiệp

 Các liên kết

Chi phí của một hoạt động giá trị thường chịu ảnh hưởng bởi cách thức thực hiện các hoạt động khác, do chính các hoạt động giá trị cũng có những mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau Cụ thể:

Trong Chuỗi giá trị của doanh nghiệp, khi các hoạt động giá trị gắn kết được với nhau, việc thay đổi cách thức thực hiện một hoạt động có thể giảm chi phí cho cả hoạt động đó lẫn tổng chi phí.Ví dụ, việc thu mua nguyên liệu đã được phân loại chất

lượng sẵn thay vì mua nguyên liệu chưa phân loại sẽ làm giảm chi phí sản xuất do bỏ được công đoạn phân loại chọn nguyên liệu

Các liên kết dọc giữa doanh nghiệp với các đơn vị khác có liên quan như nhà cung cấp, nhà phân phối cũng tác động đến chi phí Cụ thể:

Cách thức nhà cung cấp thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị của họ có thể làm tăng hoặc giảm chi phí cho doanh nghiệp Một số liên kết điển hình giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chi phí là: liên kết giữa tần số và tính đúng lúc, kịp thời trong nghiệp vụ giao hàng của nhà cung cấp và sự tồn kho nguyên liệu thô của doanh nghiệp; liên kết giữa khoa học ứng dụng của nhà cung cấp

và chi phí phát triển công nghệ của doanh nghiệp; liên kết giữa khâu đóng gói của nhà cung cấp và chi phí xử lí nguyên vật liệu của doanh nghiệp Ví dụ, sô-cô-la nếu được giao dưới dạng lỏng chứa trong những thùng lớn thay vì dạng thỏi thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí làm tan chảy sô-cô-la trước khi đưa vào quy trình sản xuất bánh kem

Liên kết giữa nhà phân phối và doanh nghiệp cũng có những tác động tương tự Một số liên kết điển hình giữa nhà phân phối và doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chi phí là: vị trí kho hàng và công nghệ quản lí nguyên vật liệu của nhà phân phối có thể ảnh hưởng đến chi phí logistics đầu ra và chi phí đóng gói của doanh nghiệp; hoạt động bán hàng và hoạt động khuyến mãi của nhà phân phối có thể làm giảm chi phí bán hàng của doanh nghiệp

 Sự tương quan qua lại

Mối quan hệ tác động lẫn nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến chi phí Hình thái quan trọng nhất của sự tương quan qua lại này là sự chia sẻ một hoạt động giá trị giữa các đơn vị kinh doanh ngang cấp Ví dụ, khi một công ty chia sẻ bộ phận nhận đơn hàng và phân phối hàng giữa nhiều đơn vị cung cấp những sản phẩm thuộc cùng một lĩnh vực (ví dụ, sản phẩm đồ gia dụng bao gồm đồ gia dụng nhà bếp, đồ gia dụng phòng khách, đồ gia dụng phòng ngủ, v.v…), chi phí của công ty đó sẽ giảm xuống Ngoài ra, sự tương quan qua lại còn được thể

hiện ở việc chia sẻ bí quyết giữa các hoạt động giá trị độc lập nhau nhưng có sự tương đồng Ví dụ, doanh nghiệp dựa vào kinh nghiệm trong việc cắt giảm chi phí quản lí tại một nhà máy để ứng dụng vào việc cắt giảm chi phí cho một nhà máy khác sản xuất cùng loại sản phẩm và có quy mô tương đương

 Sự tích hợp

Tích hợp là sự sáp nhập hay hợp nhất giữa các doanh nghiệp với nhau Tích hợp

có thể làm giảm chi phí của doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Ví dụ, nếu thực hiện tích hợp nhà cung cấp và nhà sản xuất thì chi phí thu mua và chi phí vận tải sẽ giảm đi Hoặc, nếu sáp nhập một doanh nghiệp trong nước với một doanh nghiệp ngoài nước sản xuất cùng một loại sản phẩm thì chi phí xâm nhập thị trường mới của doanh nghiệp sẽ giảm Tuy nhiên, bên cạnh đó, việc tích hợp cũng có thể làm tăng chi phí Ví dụ, khi tích hợp hai doanh nghiệp thuộc hai quốc gia khác nhau, chi phí dành cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp và thu hẹp sự khác biệt về văn hóa giữa hai bên là không nhỏ Trong nhiều trường hợp, chi phí này sẽ khiến cho tổng chi phí tăng lên

 Lựa chọn thời điểm

Chi phí của một hoạt động giá trị thường phản ánh sự lựa chọn thời điểm Một doanh nghiệp thường sẽ có được lợi thế nếu nó là “người đi đầu” trong một hoạt động đặc biệt Ví dụ, nhãn hiệu đầu tiên trên thị trường về một mặt hàng sẽ có thể có chi phí thấp hơn trong việc hình thành và duy trì thương hiệu Mặt khác, việc lựa chọn thời điểm thích hợp cho một số hoạt động cũng có tác động đến chi phí của doanh nghiệp Ví dụ, doanh nghiệp thực hiện cải tiến cơ sở hạ tầng vào thời điểm ngành đang gặp khó khăn, giá cả hạ xuống rất thấp nhằm giảm tối đa chi phí và chờ đợi cơ hội mới

 Các chính sách của doanh nghiệp

Chi phí của một doanh nghiệp luôn chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chính sách mà doanh nghiệp đó chọn lựa Các chính sách này được đặt ra nhằm đạt được một trong

hai mục tiêu: chi phí tối ưu hoặc khác biệt hóa Ví dụ, để đạt được chi phí tối ưu, doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách chia ca làm việc liên tục cho công nhân nhằm giảm chi phí cho việc khởi động lại máy móc Hoặc, một hãng hàng không có thể cắt giảm chi phí bằng cách điều chỉnh thành phần bữa ăn trên máy bay Mặt khác, chi phí của doanh nghiệp cũng có thể bị thay đổi nếu doanh nghiệp muốn tạo nên sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Chi phí dành cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sẽ tăng lên nhằm tìm ra sản phẩm mới có tính năng ưu việt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

 Vị trí

Vị trí địa lí của một hoạt động giá trị thường ảnh hưởng đến chi phí thực hiện hoạt động đó, và vị trí tương đối của một hoạt động giá trị so với hoạt động khác cũng có những tác động nhất định tới hoạt động đó

Vị trí địa lí của hoạt động giá trị khác nhau gây ra sự khác biệt về cơ sở hạ tầng, khí hậu, luật pháp, văn hóa và thị hiếu của người tiêu dùng, v.v… Những điểm này gây ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm và cách thức doanh nghiệp thực hiện hoạt động giá trị, từ đó ảnh hưởng đến chi phí Ví dụ, chi phí vận chuyển hàng hóa tại nơi

có cơ sở hạ tầng giao thông tốt thấp hơn chi phí tại nơi có chất lượng cơ sở hạ tầng giao thông chưa cao Hoặc, chi phí dành cho việc xin giấy phép kinh doanh tại một

số nước thấp hơn so với các nước khác do thủ tục hành chính đơn giản, được thực hiện nhanh chóng

Vị trí tương đối của một hoạt động giá trị so với hoạt động giá trị khác cũng gây tác động đến chi phí Ví dụ, vị trí tương đối của người mua đối với doanh nghiệp tác động đến chi phí logistics đầu ra Vị trí tương đối thuận lợi làm giảm chi phí về hao mòn phương tiện vận chuyển, chi phí lưu kho bãi, chi phí phát sinh do hàng hóa bị hỏng, vỡ…

 Các yếu tố mang tính thể chế

Các yếu tố này bao gồm quy định của chính quyền, thời gian miễn giảm thuế và những khuyến khích tài chính khác, việc thành lập công đoàn, thuế xuất nhập khẩu, các thuế khác và quy định của địa phương, cùng tạo thành một yếu tố tác động đến chi phí Ví dụ, chi phí của ngành sản xuất hàng công nghệ cao tại Việt Nam đang giảm do những ưu đãi của Nhà nước về thuế nhập khẩu nguyên vật liệu, thuế thu nhập doanh nghiệp, tiền thuê đất làm nhà xưởng, v.v

2.2.1.3 Chi phí năng động

Một điểm đáng chú ý trong phân tích chi phí của doanh nghiệp là cần phải xem xét

cả chi phí tuyệt đối và chi phí tương đối của các hoạt động giá trị sẽ thay đổi ra sao theo thời gian mà không phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp đó Michael Porter gọi đây là “chi phí năng động” Chi phí năng động xuất hiện do sự tương tác giữa các yếu tố tác động đến chi phí theo thời gian, do doanh nghiệp phát triển hoặc

do điều kiện của ngành biến động Những nguồn gốc của chi phí năng động là:

 Ngành có tăng trưởng thực sự

Sự tăng trưởng trong ngành gây ra tác động lên chi phí Trong một vài ngành, tăng trưởng của ngành kéo theo chi phí giảm, do sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sản xuất Hoặc, trong một số ngành khác, tăng trưởng của ngành lại dẫn đến sự gia tăng

về chi phí do cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay do sự thiếu hụt về cung nguyên nhiên vật liệu

 Chênh lệch mức nhạy cảm theo quy mô

Tăng trưởng hoặc suy thoái trong quy mô doanh nghiệp có thể làm thay đổi đáng

kể chi phí tuyệt đối và tương đối của các hoạt động giá trị nếu các hoạt động này có mức nhạy cảm theo quy mô khác nhau Ví dụ, chi phí phần mềm sẽ tăng nhanh hơn chi phí phần cứng khi ngành công nghệ thông tin, giải trí ứng dụng phần mềm phát triển mạnh

 Mức độ học hỏi khác nhau

Chi phí tương đối của các hoạt động giá trị khác nhau có thể thay đổi nếu có sự học hỏi xuất hiện trong các hoạt động này với các mức độ khác nhau Học hỏi làm giảm chi phí tương đối của hoạt động mà trong đó sự học hỏi được phát triển nhanh nhất Ví dụ, kinh nghiệm của công nhân khiến cho chi phí lắp ráp sản phẩm giảm nhanh hơn sơ với chi phí vận hành máy móc của doanh nghiệp

 Chênh lệch do thay đổi công nghệ

Thay đổi công nghệ ở các cấp độ khác nhau cũng có những ảnh hưởng rõ ràng đến chi phí tương đối của các hoạt động giá trị khác nhau và yếu tố tác động đến chi phí cho các hoạt động này Ví dụ, do sự phát triển mạnh của máy vi tính văn phòng và các phần mềm xử lí số liệu, chi phí cho công việc kế toán đã giảm đi đáng kể

 Sự lạm phát tương đối của các chi phí

Tỷ lệ lạm phát trong những yếu tố chi phí chính yếu của các hoạt động giá trị thường khác nhau và điều này làm thay đổi lớn các chi phí tương đối đó Ví dụ, do giá dầu lạm phát nhanh tương đối so với tiền lương và hao mòn các trang thiết bị, chi phí nhiên liệu đã chiếm 50% chi phí vận hành của các hãng hàng không Do đó, chi phí nhiên liệu trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lí trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

 Sự lão hóa

Một tài sản vật chất hay một nguồn nhân lực bị lão hóa có thể làm thay đổi chi phí tương đối của các hoạt động giá trị Ví dụ, một hệ thống máy móc sản xuất đã lạc hậu đòi hỏi chi phí cao hơn trong việc bảo trì và sửa chữa, hoặc một đội ngũ nhân viên cao tuổi cũng khiến cho chi phí tiền lương và phúc lợi xã hội tăng cao hơn

 Điều chỉnh do thị trường

Sự hoạt động của các nguồn lực thị trường cũng gây ra tác động lên chi phí của các yếu tố thu mua đầu vào và giảm bớt hoặc triệt tiêu những chênh lệch trong chi phí dựa vào những hoạt động thu mua thuận lợi của từng doanh nghiệp đơn lẻ.Ví dụ,

sự thiếu hụt cung dầu mỏ khiến cho chi phí thu mua nhiên liệu đầu vào của các doanh nghiệp sản xuất tăng lên đáng kể Ngoài ra, khi một doanh nghiệp hưởng lợi về mặt chi phí khi thực hiện hoạt động thu mua, chẳng hạn, doanh nghiệp đó tìm được nhà cung cấp mới có nguyên liệu rẻ và chất lượng đảm bảo, các doanh nghiệp khác sau một thời gian cũng tìm đến nhà cung cấp đó Khi đó, các nhà cung cấp khác do chịu

áp lực cạnh tranh gay gắt buộc phải giảm giá Như vậy, lợi thế về mặt chi phí thu mua của doanh nghiệp ban đầu đã bị triệt tiêu

2.2.2 Lợi thế khác biệt hóa

Là một trong hai loại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, sự khác biệt hóa đạt được khi doanh nghiệp có điều gì đó là duy nhất và có giá trị đối với người mua Khác biệt hóa là một khái niệm rộng Nó có nguồn gốc không chỉ từ đặc tính của sản phẩm hay các hoạt động marketing mà còn từ mọi hoạt động tiềm tàng trong Chuỗi giá trị

Sự khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được những lợi ích tương đương như khách hàng trung thành

Giống như chi phí, sự khác biệt hóa của một doanh nghiệp cũng được xem xét dựa trên Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đó, mà cụ thể là những hoạt động giá trị cụ thể trong Chuỗi giá trị

2.2.2.1 Chuỗi giá trị - Nguồn gốc của sự khác biệt hóa

Sự khác biệt hóa xuất phát từ trong Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa

Các hoạt động thu mua nguyên liệu đầu vào có thể tác động đến sản phẩm và tạo

ra sự khác biệt Ví dụ, hãng Heineken đặc biệt chú ý đến chất lượng và độ tinh khiết của các thành phần trong bia, ngoài ra họ còn sử dụng loại men rất ổn định nhằm tạo

ra hương vị và chất lượng đặc trưng cho bia của mình

Sự khác biệt hóa còn xuất phát từ những hoạt động sơ cấp và các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể cho ra đời những sản phẩm có thiết kế

và công dụng độc đáo, khác biệt Ví dụ, gà rán KFC được tẩm ướp bởi mười loại

hương liệu bí mật, tạo sự khác biệt hoàn toàn so với những món gà rán khác Hoặc

hệ thống logistics đầu ra cũng có thể trở thành nguồn gốc của sự khác biệt Ví dụ, trang bán hàng online Zappos.com cam kết sẽ giao hàng đến tận nơi trong vòng 24h tính từ lúc nhận đơn đặt hàng Đây là tốc độ giao hàng mà chưa một trang bán hàng nào làm được Bên cạnh đó, hoạt động marketing và bán hàng cũng có thể tạo nên sự khác biệt hóa cho doanh nghiệp Ví dụ, một số nhà hàng cung cấp thực phẩm cung đình đã thực hiện thêm dịch vụ đi kèm là phỏng theo phong cách và các quy tắc trong

ăn uống của hoàng gia nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng

Các hoạt động gián tiếp cũng có thể là nguồn gốc của sự khác biệt Ví dụ, Google tạo ra sự khác biệt nhờ chính sách chăm sóc nhân viên tốt số một thế giới Nhờ đó, nhân viên của Google luôn được tạo động lực làm việc, giúp nâng cao hiệu quả công việc đáng kể Hoặc, những hoạt động như bảo trì nhà xưởng, máy móc cũng có thể tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp Ví dụ, một nhà xưởng không có khói và bụi

có thể giúp cải thiện lớn mức độ các sản phẩm lỗi trong ngành sản xuất thiết bị bán dẫn

Ngoài ra, tồn tại những hoạt động giá trị tuy chiếm tỷ lệ phần trăm thấp trong tổng chi phí nhưng vẫn có thể có những ảnh hưởng chính yếu đến khác biệt hóa Ví dụ, chi phí cho công tác kiểm tra chỉ chiếm 1% tổng chi phí của doanh nghiệp nhưng nếu công tác này để sót một hộp thuốc kém chất lượng được bán ra thị trường, nó sẽ gây tiếng xấu lớn cho doanh nghiệp cung cấp dược phẩm

Một nguồn gốc quan trọng khác của sự khác biệt hóa là chiều rộng của các hoạt động giá trị, hoặc phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Ví dụ, các công ty du lịch chào bán những tour thăm quan trọn gói cung cấp đầy đủ các dịch vụ đi lại, ăn uống, nghỉ ngơi cho khách du lịch Hoặc các ngân hàng chào bán những dịch vụ tài chính

đa dạng cho người tiêu dùng Bên cạnh đó, trên phạm vị cạnh tranh rộng, nhiều doanh nghiệp cũng có thể tạo ra được cho mình sự khác biệt như:

 Khả năng phục vụ nhu cầu của người mua tại mọi nơi Ví dụ, mở nhiều chi nhánh, cửa hàng tại nhiều địa điểm, tỉnh thành

 Đơn giản hóa công tác bảo hành sản phẩm Ví dụ, để bảo hành máy vi tính Dell, khách hàng không cần mang tới tận Trung tâm bảo hành mà chỉ cần gọi điện đến Trung tâm, nhân viên bảo hành sẽ tới tận nhà khách hàng

 Chào bán sản phẩm độc đáo tại một nơi duy nhất Ví dụ, sản phẩm được giảm giá lớn chỉ được bán ở một nơi duy nhất vào một tháng duy nhất trong năm

 Khả năng tương thích cao giữa các sản phẩm Ví dụ, máy in Canon chỉ có thể dùng mực in Canon Bởi vậy, trong khi giá máy in Canon rất thấp, giá mực in Canon lại rất cao

Ngoài ra, sự khác biệt cũng có thể xuất hiện từ phía các nhà phân phối của doanh nghiệp Sự khác biệt này có thể tăng cường uy tín, dịch vụ, sự hướng dẫn sử dụng cho khách hàng và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp Ví dụ, các nhà máy đóng chai của Coca Cola đã thiết kế ra loại chai có những “đường cong” đặc biệt, tạo ra sự khác biệt với những loại chai chứa nước có gas khác, thu hút sự tò mò của khách hàng, và thậm chí trong thời gian đầu, loại chai này được xem là loại chai có sức

“quyến rũ” lớn đối với khách hàng

2.2.2.2 Các yếu tố tác động đến sự khác biệt

 Chính sách được lựa chọn

Sự khác biệt nảy sinh từ việc các doanh nghiệp lựa chọn chính sách để thực hiện những hoạt động nào và thực hiện bằng những phương pháp như thế nào Cụ thể, có một số chính sách điển hình có thể dẫn đến sự khác biệt như:

- Nghiên cứu nhằm tìm những đặc tính và công dụng độc đáo của sản phẩm

- Đưa ra các dịch vụ cung cấp chất lượng tốt hơn (như tín dụng, giao hàng, sửa chữa, v.v…)

- Triển khai mạnh mẽ hoạt động quảng cáo

- Nâng cao chất lượng của các yếu tố thu mua đầu vào cho một hoạt động

- Thay đổi một cách tích cưc các quy trình kiểm soát hoạt động của các cá nhân trong một hoạt động (như thay đổi tính chất các cuộc gọi điện chào hàng, tăng tần số của việc kiểm tra hoặc lấy mẫu sản phẩm, v.v…)

- Tăng cường hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên

 Các liên kết

Sự khác biệt thường xuất phát từ các liên kết bên trong những liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết với các nhà cung cấp và kênh phân phối mà doanh nghiệp khai thác được Cụ thể:

- Các liên kết bên trong chuỗi giá trị tạo nên sự khác biệt trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ví dụ, thời gian giao hàng được quyết định bởi sự phối hợp giữa hoạt động logistics đầu ra và hoạt động quản lí đơn hàng Nếu hoạt động quản lí đơn hàng đưa ra thông tin kịp thời cho bộ phận logistics để giao hàng một cách nhanh chóng và chính xác nhất cho khách hàng Hoặc, công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất cần được kết hợp tốt để giảm thiểu lỗi xảy ra trên sản phẩm Nhờ đó, sản phẩm có chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn

- Liên kết giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp cũng có thể hỗ trợ trong quá trình doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt Ví dụ, việc liên lạc kịp thời giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất về thiết kế của sản phẩm mới có thể giúp làm giảm thời gian phát triển sản phẩm mới Cụ thể, nhà cung cấp khi được cung cấp thông tin có thể sản xuất bộ phận lắp ráp phù hợp cho sản phẩm mới ngay khi mẫu thiết kế được hoàn thành

- Liên kết giữa nhà sản xuất và kênh phân phối có thể là tác nhân mang lại sự khác biệt cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Việc tăng cường liên kết giữa nhà sản xuất và kênh phân phối có thể làm nảy sinh nhiều sáng kiến trong dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt và độc đáo Ví dụ, nhà sản xuất có thể cung cấp cho nhà phân phối những quà tặng nhỏ có in logo của sản phẩm để nhà phân phối tặng kèm sản phẩm bán được cho khách hàng Hoặc, nhà phân phối cũng có thể trở thành kênh thu thập phản hồi rất hiệu quả từ phía khách hàng để cung cấp lại cho nhà sản xuất,

hỗ trợ nhà sản xuất trong công tác tối ưu hóa tính năng và công dụng của sản phẩm

 Lựa chọn thời điểm

Lợi thế khác biệt hóa thường xuất hiện khi doanh nghiệp là người đi đầu Khi doanh nghiệp là người đầu tiên thực hiện một hoạt động, nó đương nhiên sẽ đạt được

sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh của mình Ngoài ra, “người đi sau” cũng có thể đạt được lợi thế khác biệt hóa nhờ tận dụng công nghệ mới, hoặc thông điệp truyền thông nhắm vào đối tượng khách hàng mục tiêu khác với “người đi trước” để tạo sự khác biệt Ví dụ, Coca Cola đã rất thành công với sản phẩm nước có gas đầu tiên trên thế giới Tuy nhiên, Pepsi, người đi sau cũng có lợi thế khác biệt khi đưa ra thông điệp về sản phẩm là “sản phẩm dành cho thế hệ trẻ”, trong khi Coca Cola có đối tượng khách hàng chủ yếu là những người trung niên yêu thích hương vị Coke truyền thống

 Vị trí

Sự khác biệt cũng có thể xuất phát từ vị trí Ví dụ, những ngân hàng sẽ có được lợi thế khác biệt khi được các trường Đại học cho phép đặt máy rút tiền tự động ATM trong khuôn viên trường, nơi có một số lượng lớn khách hàng tiềm năng cho dịch vụ rút tiền và chuyển khoản

 Sự tương quan qua lại

Sự khác biệt trong một hoạt động giá trị có thể xuất phát từ việc chia sẻ hoạt động

đó giữa các đơn vị kinh doanh ngang cấp Ví dụ, Mc’s Donald đã rất thành công với việc giao việc lên thực đơn phụ cho các đầu bếp tại các cửa hàng nhượng quyền Do

đó, các đầu bếp có cơ hội được sáng tạo những món ăn phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng tại địa phương mà vẫn mang hương vị đặc trưng của hăm-bơ-gơ Mc’s Donald Trong thực tế, đã có rất nhiều món ăn độc đáo ra đời và được người tiêu dùng

ưa chuộng như món bánh kẹp cá thay cho thịt lợn dành cho người theo đạo vào ngày

lễ Nhà thờ, hoặc món bánh kẹp chứa ít calo dành cho người ăn kiêng, v.v…

 Sự học hỏi và sức lan tỏa

Sự khác biệt có thể là kết quả của quá trình học hỏi Kinh nghiệm là cơ sở tìm ra cách thức thực hiện hoạt động giá trị hiệu quả hơn trong thời gian ngắn hơn Tuy nhiên, sức lan tỏa của kinh nghiệm lại là tác nhân xóa bỏ sự khác biệt “Chỉ có học hỏi độc quyền mới dẫn đến khác biệt hóa bền vững” (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages) Song ngược lại, trong thực tế, đã có nhiều trường hợp sự lan tỏa vẫn đem lại tác động tích cực đối với sự khác biệt đối với người nhận được kinh nghiệm lan tỏa từ nơi khác Cụ thể, khi một doanh nghiệp học hỏi kinh nghiệm

từ một doanh nghiệp đi trước, doanh nghiệp đó có thể xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong cách làm của người đi trước để dựa trên đó đưa ra chiến lược mới hoàn thiện hơn cho mình, tạo ra sự khác biệt riêng Ví dụ, Microsoft đã rất thành công trên thế giới với hệ điều hành dành cho máy tính cá nhân Microsoft Windows Tuy nhiên đây là hệ điều hành mã nguồn đóng nên có nhiều khách hàng không thể tiếp

cận được sản phẩm do phí bản quyền quá cao Nắm bắt được điều đó, một kĩ sư đã viết ra hệ điều hành Linux có mã nguồn mở để phục vụ miễn phí cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu sử dụng hệ điều hành của một số lượng khách hàng không nhỏ

 Tích hợp

Mức độ tích hợp của doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp Tích hợp thêm các hoạt động giá trị mới có thể giúp cho doanh nghiệp có thể kiểm soát tốt hơn hiệu quả của các hoạt động hoặc điều phối chúng tốt hơn Tích hợp cũng

là nguồn tạo ra các hoạt động khác và đây chính là nguồn gốc tiềm tàng của sự khác biệt Ví dụ, hãng phim hoạt hình Walt Disney đã mua lại kênh truyền hình ABC để thực hiện phát những bộ phim của mình và nhằm đưa hình ảnh của mình đến gần hơn với đối tượng khách hàng mục tiêu là trẻ em

 Quy mô

Quy mô lớn có thể cho phép thực hiện một hoạt động theo cách thức khác biệt với các hoạt động khác mà quy mô nhỏ không thể thực hiện được Ví dụ, quy mô chuỗi cửa hàng cho thuê xe hơi càng lớn, các địa điểm đặt cửa hàng càng đa dạng trên khắp các vùng miền thì việc nhận xe và đặt xe của khách hàng được thuận tiện hơn rất nhiều Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, quy mô lớn có thể làm giảm tính linh hoạt khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ví dụ, trong ngành thời trang, một sản phẩm đẹp và độc đáo nếu được sản xuất với số lượng quá lớn lại không được ưa chuộng bằng khi chính sản phẩm đó được sản xuất với số lượng hạn chế

 Các yếu tố mang tính thể chế

Các yếu tố này đôi khi có vai trò nhất định liên quan đến sự khác biệt của doanh nghiệp Ví dụ, quy định của địa phương về việc khuyến khích sinh viên có năng lực sau khi tốt nghiệp quay trở lại phục vụ quê hương có thể giúp cho doanh nghiệp tuyển dụng được nguồn nhân lực trẻ, chất lượng cao