Luận văn thạc sĩ kinh tế một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tổng công ty may đồng nai đến năm 2015

Tổng thể được xây dựng như sau : Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều kiện như sau : - Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc tính bền vững và

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hướng dẫn của PGS TS Hồ Tiến Dũng

và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần Tổng Công

ty May Đồng Nai

Tất cả số liệu được nêu trong đề tài này hoàn toàn mang tính trung thực Những kết luận của luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, ngày tháng 7 năm 2011

Nguyễn Việt Thống

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là kết quả của

quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện trong suốt thời gian theo học chương trình đào tạo sau đại học tại trường Đại học Lạc Hồng Để đạt được thành quả này:

Tôi xin gởi lời tri ân đến quý Thầy, Cô trường Đại học Lạc Hồng, Khoa đào tạo sau đại học đã nhiệt tình giảng dạy truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em

có những nền tảng kiến thức cơ bản để có thể áp dụng vào thực tiễn mang lại hiệu quả cao trong quá trình công tác

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS, TS Hồ Tiến Dũng, người Thầy kính mến đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm, động viên

và giúp đỡ em tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc để em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai, toàn thể nhân viên các phòng ban trong Công ty đã nhiệt tình góp ý, cung cấp tài liệu và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này

Tôi xin chân thành cảm ơn khách hàng đã giành thời gian trả lời các câu hỏi khảo sát, giúp tôi có được những dữ liệu khảo sát cần thiết, để hoàn thành nghiên cứu và đề xuất đến Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2015 nhằm đưa thương hiệu May Đồng Nai trở thành thương hiệu mạnh trên thị trường

Trân trọng cảm ơn !

Đồng Nai, ngày tháng 7 năm 2011

Nguyễn Việt Thống

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I 11

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 11

1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 11

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 11

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 11

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh 12

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh 12

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 12

1.1.4 Năng lực cạnh tranh 14

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 15

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) 21

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp21 1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 22

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 22

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 22

1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 23

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực 25

1.2.2.1 Nguồn lực 25

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp .26

1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 30

CHƯƠNG II 31

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 31

2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 31

2.1.1 Nghiên cứu định tính 31

2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu 31

2.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 31

2.1.2 Nghiên cứu định lượng 33

2.1.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh 33

2.1.2.2 Mẫu nghiên cứu 33

2.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu 33

2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát 33

2.1.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34

2.1.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38

2.1.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến 39

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG

CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 42

2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 42

2.2.1.1 Giới thiệu khái quát 42

2.2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 44

2.2.1.3 Nhãn hiệu thương mại, đăng ký bản quyền 44

2.2.1.4 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu 45

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 45

2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 45

2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 50

2.2.3 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 54

2.2.3.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 54

2.2.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực 61

2.2.3.3 Công tác nghiên cứu phát triển công nghệ 64

2.2.3.4 Nguồn nguyên vật liệu 65

2.2.3.5 Hoạt động sản xuất 66

2.2.3.6 Marketing và bán hàng 67

2.2.3.7 Dịch vụ 68

2.2.3.8 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 68 2.2.4 Đánh giá các nguồn lực của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 70

2.2.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 71

2.2.4.2 Nguồn nhân lực 71

2.2.4.3 Cơ sở hạ tầng 71

2.2.4.4 Công nghệ sản xuất 72

2.2.4.5 Mối quan hệ với nhà cung cấp 73

2.2.4.6 Uy tín thương hiệu 73

2.2.4.7 Đánh giá các nguồn lực 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 74

CHƯƠNG III 75

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015 75

3.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 75

3.1.1 Nhóm giải pháp "Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính" 75

3.1.2 Nhóm giải pháp "Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực" 77

3.1.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty có bản sắc riêng, độc đáo 78

3.1.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty 79

3.1.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng 79

3.1.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động 80

3.1.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty 81

3.1.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 82

3.1.3 Nhóm giải pháp "Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua chiến lược Marketing toàn diện" 83

3.1.3.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu 83

3.1.3.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường 85

3.1.3.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối 90

3.1.3.4 Xây dựng giá bán linh hoạt với từng thị trường, đối tượng khách hàng .91

3.1.3.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới 92

3.1.3.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 93

3.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ 94

3.2.1 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh 94

3.2.2 Hỗ trợ hoạt động xuất, nhập khẩu 95

3.2.3 Chính sách hỗ trợ phát triển ngành nguyên phụ liệu may 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 96

KẾT LUẬN CHUNG 97

DANH MỤC CÁC BẢNG TRANG

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực 21

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1 28

Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2 29

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha 32

Bảng 2.5: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 33

Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm (%) 39

Bảng 2.7: Khái quát thực trạng tài chính May Đồng Nai (2008 đến năm 2010) 49

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 51

Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của Công ty qua các năm 53

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự của Công ty May Đồng Nai qua các năm 56

Bảng 2.11: Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 62

Bảng 2.12: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị 63

Bảng 2.13: Đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công ty 66

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : Các lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter 6

Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 7

Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp 9

Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 10

Hình 1.5 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 17

Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh 22

Hình 2.1: Logo của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 38

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 55

W : Weaknesses (điểm yếu)

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài:

Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), sức ép của hội nhập đang ngày cành trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các cấp Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp dệt may chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh tranh toàn cầu

Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đòi hỏi phải có sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời

Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành May Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao Từ sự tác động

của môi trường và tình hình nội bộ của công ty, việc xây dựng “Một số giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” trong thời gian tới là hết sức quan trọng và thực sự cần thiết

2 Mục tiêu đề tài:

Trên cơ sở vận dụng lý luận về năng lực cạnh tranh vào thực tiễn cũng như đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường đến năm 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu : năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng

Công ty May Đồng Nai trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2008-2010 Thời gian đề xuất giải pháp:

Đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính : Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ hiện đang

làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai để khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường

Nghiên cứu định lượng : Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,

khảo sát khách hàng tiêu thụ sản phẩm, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định các yếu tố tạo thành lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp

5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Các thông tin cần thu thập :

- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai trong thời gian vừa qua

- Các thông tin liên quan đến ngành Dệt May Việt Nam và các đối thủ trong ngành

- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai

- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành dệt may

6 Quy trình nghiên cứu

Với các mục tiêu đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau :

7 Nội dung nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chương II: Phân tích nhân tố và Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai

Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015

- Phân tích nhân tố -…

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI

XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC NGUỒN LỰC CỦA MAY ĐỒNG NAI

XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ

HÌNH THÀNH LỢI THẾ

CẠNH TRANH CỦA MAY

ĐỒNG NAI

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:

Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường” Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường

Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980)

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh

mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén,

tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện

ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng Trong cạnh tranh không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên thị trường mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình trạng tụt hậu và bị đào thải

Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánh giá đúng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật lực, nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát triển

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được

để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho

doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia) Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa

là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không

có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Mục tiêu rộng 1 DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2 KHÁC BIỆT HÓA PHẠM VI

Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là : nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn

- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn

và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng

- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Hình 1.1 : Các lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter

(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Tổng thể được xây dựng như sau :

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều kiện như sau :

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được

- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước

- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.4 Năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :

Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt

mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường

Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với

ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…

Như vậy : “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.5.1 Môi trường bên ngoài

* Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau :

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây:

Thứ nhất, xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành

công nghiệp

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn

khác nhau đối với từng doanh nghiệp Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng của doanh nghiệp

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt

động của doanh nghiệp

- Ứng dụng công nghệ mới

- Ứng dụng vật liệu mới

- …

DOANH NGHIỆP

Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

* Môi trường vi mô ( môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4

Sự đe dọa của đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng Nhà cung cấp

Sự cạnh tranh của các công

ty hiện có

Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )

phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng

như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ

Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới

tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch

vụ đi kèm

-Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

-Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

Đối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn

bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả

trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập

sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn

- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao

- Yêu cầu lượng vốn lớn

- Phí tổn chuyển đổi cao

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào

Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về

cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều

bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác

Theo Michael Porter , Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :

(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào quy

mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường

mà doanh nghiệp đó phục vụ

(2) Sự công nhận thương hiệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, Doanh nghiệp có thể đạt được điều

này thông qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng

(3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình

(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng

và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp

(5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, đặc điểm,v.v

(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu

về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác Có những doanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược hoặc tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không

(8) Vị thế về chi phí: Mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí

(9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này được xem như một phần của tích hợp dọc

(10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm

(11) Khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của vốn

(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển marketing,

hệ thống thông tin doanh nghiệp,…

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt

được ưu thế cạnh tranh tối đa

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập

một chiến lược hoàn hảo

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :

- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Chọn lọc và xử lý thông tin

- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động đến doanh nghiệp

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong

- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu

tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Phân tích định lượng : phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE Maxtrix- External Factor Evaluation Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix).

1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp Do vậy

mà doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ Khách hàng

sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị

Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng

Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo

Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty

Nguồn nhân lực:

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ

đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

Kiểm soát mua sắm chi tiêu

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

Cấu trúc hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

Hình 1.5 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Advantage”,1985 )

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp Do đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những hành động mang tính chiến lược “ định vị chiến lược” nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt

đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn

để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị

Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn

và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực

1.2.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và

Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource

- Based View), do Grant (1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh

và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Theo BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất

Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực

mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành Có những doanh nghiệp chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ

có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp

ứng tốt nhu cầu khách hàng

Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền công nghệ hiện đại …), thì lợi thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách

sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực

vô hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh

Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước như sau :

Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt

Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng

Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực

và khả năng :

- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh

- Tính thích đáng của các nguồn lực thu về

Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài

Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá

trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng 1.1 như sau :

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ,

các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài

sản nào khác

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn

kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản

xuất…

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

Khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân

viên

Công nghệ Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản

quyền…

Danh tiếng Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín

sản phẩm; hình ảnh công ty; văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa

phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối

và mối quan hệ cộng đồng…

Mọi công ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh

1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

Rudolf Grunig - Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

Bước 2 : tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết ( B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

Bước 3: khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy

ra ( C1 và C2)

Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ:

- Năng lực cốt lõi ( Core competencies)

Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội

Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: “ Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )

bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990)

- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies)

John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững

và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu

tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình, công cụ nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương tiếp theo dựa trên ứng dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May với các tiêu chí qua góc nhìn của khách hàng

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI

2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI

2.1.1 Nghiên cứu định tính

2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm

10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai: qui trình sản xuất, kinh doanh các

dữ liệu sản lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự nhóm thảo luận gồm 10 người hiện đang công tác tại các phòng ban Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai như sau : Phòng Kỹ thuật sản xuất: 2 người, Phòng Tổ chức - Hành chính - Nhân sự: 2 người, Phòng Tài chính Kế toán: 2 người, Phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu: 2 người, Phòng Kinh doanh: 2 người

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 03/2011, dàn bài thảo luận được

trình bày trong Phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm

2.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác định có 27 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức Nội dung cần khảo sát được trình bày trong bảng 2.1 như sau :

Bảng 2.1: Nội dung cần khảo sát Stt Nội dung

1 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

2 Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

3 Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

4 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

5 Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

6 Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước

7 Thương hiệu có uy tín

8 Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

9 Thương hiệu được nhiều người biết đến

10 Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

11 Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

12 Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

13 Khả năng về tài chính

14 Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

15 Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường

16 Hệ thống thông tin quản lý

17 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

18 Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

19 Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán

20 Thay đổi giá bán có báo trước

21 Giá bán của sản phẩm thấp

22 Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

23 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

24 Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn

25 Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện

26 Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết khi khách hàng yêu cầu

27 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

2.1.2 Nghiên cứu định lượng

2.1.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh

Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai, Tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng Bảng câu hỏi được đo lường bằng 30 biến quan sát, trong đó có 27 biến khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai và 3 biến thông tin cá nhân

Thang đo : Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc : bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý

Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phụ lục 2

2.1.2.2 Mẫu nghiên cứu

- Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện

- Kích thước mẫu : kích thước mẫu phụ thuộc và phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ước lượng ( Bollen 1989) Nghiên cứu này chọn mẫu theo tiêu chuẩn 5:1 Nghiên cứu này có 30 tham số cần ước lượng vì vậy kích thước mẫu tối thiều phải là 30x 5 = 150 mẫu

Để có được mẫu như dự kiến (150 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 200 phiếu điều tra được phát cho các khách hàng là các cửa hàng kinh doanh thời trang

và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực hàng may mặc

Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi không hợp lệ, còn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mền xử lý dữ liệu SPSS 16.0

2.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu

2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát

Có 200 thư được gởi cho khách hàng là các cửa hàng kinh doanh thời trang

và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực hàng may mặc thông tin phản hồi có 168 thư phản hồi, sau khi loại bỏ 16 phiếu không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc đánh không chính xác, còn lại 152 phiếu đạt yêu cầu được làm sạch và đưa vào phân tích

dữ liệu thông qua phần mềm SPSS16.0 Bảng phân tích mẫu khảo sát được trình

bày trong phụ lục 3

Về giới tính : Nam giới có 81 người trả lời khảo sát (53,29%) và nữ giới có

71 người trả lời khảo sát (46,71%)

Về tuổi tác : tuổi trên 18 đến 30 tuổi có 25 người (16,4%), trên 30 đến 45 tuổi có 59 người (38,8%), trên 45 đến 60 tuổi có 56 người ( 36,8%), trên 60 tuổi có

12 người (7,9 %)

Về lĩnh vực công tác : Có 84 người trả lời phỏng vấn là chủ các cửa hàng kinh doanh thời trang (55,3%), 53 người đang làm việc trong các công ty may mặc (34,9%), 10 người là lãnh đạo các đơn vị thuộc công ty may Đồng Nai (6,6%) và 5 người hiện làm trong lĩnh vực tư vấn hàng dệt may ( 3,3%)

2.1.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá ( EFA)

để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và độ tin cậy (sig) của các biến quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau hay không Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm trong phân tích khám phá (EFA) như sau: (1) hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) ≥0,05; (2) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) >0,5, nếu biến quan sát nào có

hệ số tải nhân tố <0,5 thì sẽ bị loại; thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥50%; (4) hệ số eigenvalue>1 ( Gerbing và Anderson,1998); (5) khác biệt hệ

số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥0,3 để tạo ra giá trị phân biệt giữa các nhân tố ( Jabnoun và Al-Tamimi,2003) Đề tài sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Eigenvalue>1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến cảm nhận của

khách hàng về năng lực kinh doanh, nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm và dịch

vụ khách hàng, của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh .889

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu .807

Khả năng nắm bắt thông tin thị trường 785

Thương hiệu được nhiều người biết đến 240

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng 846

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi .802

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên .791

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn 643

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở .783

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may .750

Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ .744

Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc .688

Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp thông tin khi khách

Nhân viên công ty nhanh chóng giải quyết khiếu nại của khách

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán .793

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO 934

Biến “ Thương hiệu được nhiều người biết đến” có hệ số tải nhân tố <0,5 nên

bị loại khỏi các biến trong phân tích nhân tố khám phá ( EFA) Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2 sau khi loại biến “ Thương hiệu được nhiều người biết đến” như sau :

Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh .898

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu .811

Khả năng nắm bắt thông tin thị trường 798

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng 835

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi 813

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên 787

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn 651

Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn .891

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện 887

Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp thông tin khi

Nhân viên công ty nhanh chóng giải quyết khiếu nại của

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán .795

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở .778

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may 749

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO 935

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy KMO = 0,849, kiểm định Bartlett có mức

ý nghĩa 0,000 ( xem phụ lục 4) thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp

Như vậy: 26 biến được nhóm lại thành 6 nhân tố Hệ số tải nhân tố ( Factor loading) đều >0,5 thể hiện các biến quan sát đều tương quan khá mạnh với các nhân

tố Phương sai trích đạt 76,432% thể hiện 6 nhân tố giải thích được 63,674% biến thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập các nhân tố mới là thích hợp Căn cứ vào bảng phân tích nhân tố, ta đặt tên cho các nhân tố như sau :

Nhân tố 1 : "Năng lực kinh doanh" bao gồm các biến :

1 Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

2 Khả năng về tài chính

3 Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

4 Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường

5 Hệ thống thông tin quản lý

Nhân tố 2 : "Quảng cáo - chiêu thị" bao gồm các biến :

1 Thương hiệu có uy tín

2 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

3 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

4 Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

5 Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

Nhân tố 3 : "Dịch vụ" bao gồm các biến :

1 Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn

2 Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện

3 Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết khi khách hàng yêu cầu

4 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

Nhân tố 4 : "Giá bán" bao gồm các biến :

1 Giá bán của sản phẩm thấp

2 Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán

3 Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

4 Thay đổi giá bán có báo trước

5 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

Nhân tố 5 : "Nguồn nhân lực" bao gồm các biến :

1 Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

2 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

3 Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

4 Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

5 Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

Nhân tố 6 : "Chất lượng sản phẩm" bao gồm các biến :

1 Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

2 Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước

2.1.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để đánh giá tính chất hội tụ của các biến đo lường một yếu tố nào đó trong mô hình nghiên cứu và để loại biến rác Như vậy, các biến có tương quan biến tổng ( item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại

và tiêu chuẩn chọn các yếu tố ( thang đo) khi nó có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên ( Nunnally & Burnstein 1994) Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng: “ nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được [6, trang 19] Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể

sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận từ mức 0.6 trở lên

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các nhân tố cho thấy thang

đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy

2.1.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến

Bảng dưới đây cho biết mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo cảm nhận

của khách hàng đối với Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai

Có 5/26 tiêu chí đạt điểm trên 5,0 ( Mức tốt so với thang điểm 7 ), 16/26 tiêu

chí đạt điểm trên 4,0 đến 5,0 ( Mức khá tốt so với thang điểm 7) có 5/26 tiêu chí

đạt trên 3,5 đến 4,0 ( Mức trung bình so với thang điểm 7)

Trong đó các tiêu chí liên quan đến “Năng lực kinh doanh” được khách hàng

đánh giá là tốt Tiêu chí “Nguồn nhân lực”, “Chất lượng sản phẩm”, “Giá bán”,

“Dịch vụ” được khách hàng đánh giá khá tốt Tiêu chí “Quảng cáo - chiêu thị” đánh

giá ở mức trung bình

Bảng 2.5: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí

mẫu

Điểm thấp nhất

Điểm cao nhất

Điểm trung bình

Độ lệch chuẩn

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu 152 1 7 5.04 1.356

Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường 152 1 7 5.05 1.418

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở 152 1 7 4.68 1.721 Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng

Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn 152 1 7 4.17 1.481

Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ

các thông tin cần thiết khi khách hàng yêu cầu 152 1 7 4.19 1.624 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các

khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi 152 1 7 3.61 1.672