ĐỀ CƯƠNG MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Câu 1: Các kỹ năng của nhà quản trị. Có ý kiến cho rằng kỹ năng quản trị khôngthể dạy được mà chỉ có thể tiếp thu chúng thông qua kinh nghiệm. Hãy bình luậnquan điểm trên? Các kỹ năng của nhà quản trị: Kỹ năng nhận thức: Là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở gócđộ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận Kỹ năng nhân sự: Là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông quangười khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm Kỹ năng chuyên môn: Là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện cáccông việc cụ thể. Bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liênquan đến các chức năng cụ thể như Marketing, sản xuất…Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ 3 loại kỹ năng trên, song tầmquan trọng của mỗi loại kĩ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Tầmquan trọng của kĩ năng chuyên môn giảm dần, còn kỹ năng nhận thức lại tăng dần khilên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. Kĩ năng nhân sự là cần thiếtđối với mọi cấp nhà quản trị, vì dù là nhà quản trị ở cấp nào cũng phải làm việc vớicon người. Kỹ năng quản trị không thể dạy đƣợc mà chỉ có thể tiếp thu chúng qua kinhnghiệm: là SAI. Vì:Để có thể thành thạo và sử dụng tốt các kỹ năng quản trị thì các nhà quản trị phảicó một kinh nghiệm dày dạn thông qua sự trải nghiệm vào các công việc quản trị thựctế, tự mình đúc rút ra các cách xử lý công việc, tình huống trong quá trình quản trị phùhợp, hiệu quả theo những kinh nghiệm của bản thân. Tuy nhiên, cho dù là bất cứ việcgì cũng vậy, con người ta đều cần phải xây dựng cho mình một nền tảng kiến thức cơbản thông qua học tập, học hỏi và sau đó bằng những tố chất sẵn có của bản thân,thông qua những kinh nghiệm thực tiễn bồi đắp, phát triển để chúng hoàn thiện hơn,các kỹ năng quản trị cũng vậy. Nếu không được học và biết về những lý thuyết hayvấn đề cơ bản về những lĩnh vực trên thì chúng ta không thể có các kỹ năng ở các lĩnhvực đó được. Việc tiếp thu các kỹ năng quản trị có thể tiếp thu từ nhiều nguồn khácnhau như: qua sách vở, qua trường lớp đào tạo, qua học hỏi kinh nghiệm của nhữngngười đi trước, qua kinh nghiệm thực tiễn của bản thân… chứ không nhất thiết phải làchỉ có qua kinh nghiệm. Để trở thành nhà quản trị có những kỹ năng quản trị tốt thì đóphải là người biết kết hợp hài hòa giữa những vốn kiến thức mà mình đã được dạy, đàotạo (thông qua học tập và học hỏi) cùng với những kinh nghiệm (được hình thànhthông qua thực tiễn).

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Câu 1: Các kỹ năng của nhà quản trị Có ý kiến cho rằng kỹ năng quản trị không thể dạy được mà chỉ có thể tiếp thu chúng thông qua kinh nghiệm Hãy bình luận quan điểm trên?

 Các kỹ năng của nhà quản trị:

- Kỹ năng nhận thức: Là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc

độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận

- Kỹ năng nhân sự: Là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua

người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm

- Kỹ năng chuyên môn: Là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các

công việc cụ thể Bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như Marketing, sản xuất…

Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ 3 loại kỹ năng trên, song tầm quan trọng của mỗi loại kĩ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức Tầm quan trọng của kĩ năng chuyên môn giảm dần, còn kỹ năng nhận thức lại tăng dần khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị Kĩ năng nhân sự là cần thiết đối với mọi cấp nhà quản trị, vì dù là nhà quản trị ở cấp nào cũng phải làm việc với con người

 Kỹ năng quản trị không thể dạy được mà chỉ có thể tiếp thu chúng qua kinh

nghiệm: là SAI Vì:

Để có thể thành thạo và sử dụng tốt các kỹ năng quản trị thì các nhà quản trị phải

có một kinh nghiệm dày dạn thông qua sự trải nghiệm vào các công việc quản trị thực

tế, tự mình đúc rút ra các cách xử lý công việc, tình huống trong quá trình quản trị phù hợp, hiệu quả theo những kinh nghiệm của bản thân Tuy nhiên, cho dù là bất cứ việc

gì cũng vậy, con người ta đều cần phải xây dựng cho mình một nền tảng kiến thức cơ bản thông qua học tập, học hỏi và sau đó bằng những tố chất sẵn có của bản thân, thông qua những kinh nghiệm thực tiễn bồi đắp, phát triển để chúng hoàn thiện hơn, các kỹ năng quản trị cũng vậy Nếu không được học và biết về những lý thuyết hay vấn đề cơ bản về những lĩnh vực trên thì chúng ta không thể có các kỹ năng ở các lĩnh vực đó được Việc tiếp thu các kỹ năng quản trị có thể tiếp thu từ nhiều nguồn khác

nhau như: qua sách vở, qua trường lớp đào tạo, qua học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước, qua kinh nghiệm thực tiễn của bản thân… chứ không nhất thiết phải là chỉ có qua kinh nghiệm Để trở thành nhà quản trị có những kỹ năng quản trị tốt thì đó phải là người biết kết hợp hài hòa giữa những vốn kiến thức mà mình đã được dạy, đào tạo (thông qua học tập và học hỏi) cùng với những kinh nghiệm (được hình thành thông qua thực tiễn)

Câu 2: Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp Giám đốc ngày nay cần phải rèn luyện những gì và tại sao?

Giám đốc doanh nghiệp là người được chủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu về mọi hoạt động của DN cũng như kết quả của các hoạt động đó Đồng thời giám đốc DN được trả thù lao tương xứng với kết quả mang lại

 Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp

- Về phẩm chất chính trị: Có khả năng làm giàu hơn người khác trong khuân

khổ luật pháp và thông lệ thị trường; kiên định với lập trường của Nhà nước

- Về năng lực chuyên môn: Biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra cho

doanh nghiệp, cho các bộ phận và có chính sách xử lý thích hợp Biết giao đúng người đúng việc và tạo điều kiện cho cấp dưới thực hiện thành công

- Về năng lực tổ chức: Phải có óc quan sát, có kỹ năng và kiến thức sử dụng

người Dũng cảm, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Bền bỉ và quyết tâm giành phần thắng lợi Có ngoại hình tốt Có khả năng làm việc với mọi người…

- Về đạo đức trong kinh doanh: Giám đốc DN cần có phẩm chất đạo đức nhất

định thể hiện vững vàng, tự chủ, sáng tạo, công tâm, trung thực có văn hoá…

- Về sức khỏe và tuổi tác: Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao

Độ tuổi yêu cầu tùy thuộc vào từng doanh nghiệp

 Giám đốc ngày nay cần phải rèn luyện về:

1 Uy tín của giám đốc DN: Vì một giám đốc không có uy tín không thể hoàn

thành nhiệm vụ của mình

- Uy tín có từ 2 nguồn: một là uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt, bổ nhiệm, hai là: uy tín thực tế, tức là có đc uy tín do một quá trình rèn luyện bản thân Trong đó, uy tín thực tế mới là uy tín thật, quyết định sự thành công trong QTKD của giám đốc

- Giám đốc cần rèn luyện 3 chữ: “TRÍ”, “TÍN”, “TÂM”

2 Phương pháp làm việc khoa học: Vì thông qua đó, giám đốc có thể có được

phương pháp quản lý hợp lý và phong cách lãnh đạo tốt, từ đó không chỉ làm tăng uy tín của giám đốc mà còn thu hút được sự mến mộ của mọi người, giúp giám đốc đạt được những kết quả to lớn trong công việc

- Giám đốc cần: Có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định cho từng giờ

Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn, khoa học Dành thời gian để học tập, nghiên cứu chuyên môn để mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn Xác định nhiệm

vụ lớn trọng tâm, cơ bản từng thời kì mà tập trung chỉ đạo, k bao biện, làm thay phần việc của cấp phó và bộ phận giúp việc

- Trong công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc, giao tiếp, tổ chức phòng làm việc và tiếp khách

- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ, đối thoại những người giúp việc đặc biệt là với công nhân Cần hết sức tránh tính “quan cách”, nhưng cũng không được quá xuề xòa hay cẩu thả

3 Đặc tính kinh doanh: Vì phải thấy trước những khó khăn, những rủi ro nhưng

cũng luôn chủ động, tin tưởng vào khả năng của chính mình để sẵn sàng vượt qua, rèn luyện được đặc tính này sẽ giúp giám đốc thành công trong kinh doanh

- Đặc tính kinh doanh của giám đốc doanh nghiệp gồm 4 biểu hiện: Có tham vọng trong kinh doanh, Chấp nhận rủi ro (Về: tài chính, sự nghiệp, gia đình, tâm lý),

Có lòng tự tin, Có đạo đức kinh doanh

Câu 3: Phân tích những tố chất cần có của giám đốc, có ý kiến cho rằng “Cờ đến tay ai người ấy phất” và “Ai cũng có thể trở thành giám đốc giỏi được” Hãy bình luận ý kiến trên?

 Những tố chất cần có của giám đốc:

1 Khát vọng làm giàu chính đáng: Khát vọng làm giàu chính đáng là một trong

những tố chất quan trọng của người giám đốc Khát vọng làm giàu chính đáng là làm giàu bằng sức lực, tài năng của mình, làm giàu không phải bằng cách “sống trên lưng

kẻ khác” Tất cả những ai muốn trở thành giám đốc, không được phép tự chôn mình trong nỗi nghèo túng, thiếu thốn, không bao giờ được chấp nhận và thỏa mãn những gì mình đã có, mà phải luôn vươn lên bằng tài năng, trí tuệ, công sức của mình để giàu sang hơn Và cái mong muốn đó phải coi như là mệnh lệnh và phải theo đuổi đến cùng với tất cả năng lực, sự thiện chí, cố gắng, và bằng tất cả những gì có thể sử dụng để

đến đích

2 Có kiến thức: Kiến thức của giám đốc, trước hết là kiến thức tổng quát để từ đó

có thể xác định được nên đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào là thuận lợi, hiệu quả nhất…Ngoài ra còn cần kiến thức chuyên môn, vì nếu không có kiến thức chuyên môn thì giám đốc không thển hoạch định được chiến lược hành động, không thể tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên không phải cứ có kiến thức là có thể trở thành giám đốc, kiến thức chỉ là tiềm năng, chỉ khi nào nó biến thành chương trình hành động cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu thì kiến thức mới có sức mạnh Khi nói đến kiến thức của giám đốc còn phải kể đến khía cạnh biết sử dụng người tài giỏi hơn mình ở lĩnh vực nào đó bởi kinh doanh là hoạt động phức tạp và không ai có đủ tự tin nói rằng mình có đủ khả năng, kinh nghiệm, học vấn, khả năng bẩm sinh và kiến thức để tự mình vươn tới trong tương lai

3 Có năng lực quản lý, kinh nghiệm tích lũy: Kinh doanh là lĩnh vực phong phú

và phức tạp nên một mình giám đốc không thể làm hết được tất cả mọi việc, chính vì vậy để thành đạt, giám đốc cần xây dựng một ê kíp làm việc tâm đầu ý hợp Về nguyên tắc, để xây dựng được một ê kíp làm việc có hiệu quả thì những thành viên phải thực sự làm việc cùng nhau để thực hiện công việc chung Trong một ê kíp có các thành viên với cá tính, nhận thức, quan điểm có thể không giống nhau, hiện tượng xung đột có thể xảy ra trong ê kíp, giám đốc cần phải có biện pháp ngăn chặn và loại trừ xung đột, việc làm này cần giải quyết dứt điểm và kịp thời Khi lựa chọn từng

người giúp việc cụ thể, ngoài năng lực, sự thẳng thắn, trung thực không nên chọn những người chưa bao giờ thất bại và những người không quan trọng hóa sự thất bại Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính: Mẫu người quan liêu, Mẫu người năng động, Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể, Mẫu người độc tài chuyên chế Song thực tế, trong mỗi giám đốc đều

ít nhiều mang trong mình cả 4 kiểu quản lý này, chỉ khác nhau về mức độ Trên cơ sở những vai trò cần phải có trong một tập thể, những người giúp việc và những mẫu người quản lý trên mà giám đốc có sự lựa chọn, bố trí, sắp xếp từng người sao cho phù hợp với từng vị trí, chức năng từng công việc

4 Óc sáng tạo: Việc tích cực tìm tòi cái mới trong hoạt động trí tuệ là yếu tố

không thể thiếu được của giám đốc Để trở thành giám đốc cần phải có thông minh, khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán, phân tích tình huống để hoạch định cho mình những bước đi trong tương lai Sự thông minh ở đây là khả năng phản ứng nhanh nhạy và khôn ngoan trước các diễn biến của thị trường

5 Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn, lòng quyết tâm: Là tố chất cần phải có nếu

muốn trở thành giám đốc vì kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn, phức tạp, lĩnh vực gắn liền với rủi ro và bất trắc Khi đã là giám đốc thì không bao giờ được nản chí, đầu hàng ngoại cảnh, bỏ dở ý định khi vấp phải những khó khăn, thất bại trên thương trường mà phải coi đó là kinh nghiệm quý giá, động lực thúc đẩy để rồi xây dựng kế hoạch hành động làm thế nào để đi đến thành công

6 Tự tin: Là một trong những tố chất rất cần thiết đối với con người nói chung và

giám đốc nói riêng Những ai muốn trở thành giám đốc cần phải rèn luyện tính tự tin; phải biến sự bi quan, tự ti thành niềm tin, ý chí sắt đá Bởi tin tưởng là xúc tác của trí tuệ, tạo nên sức mạnh để sống và hành động, là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, cũng

là sự hóa giải mọi thất bại

7 Phong cách: Phong cách người giám đốc thường biểu hiện dưới 2 hình thức

là:

- Phong cách hữu hình:biểu lộ qua giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, đi đứng

- Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác

Phong cách là lợi thế rất lớn đối với ai muốn trở thành giám đốc, phong cách có thể khiến người ta vị nể, kính trọng tuy nhiên cũng có phong cách khiến người khác không muốn hợp tác làm ăn…

8 Quan sát toàn diện: Là thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức lãnh đạo và kỹ

năng nắm bắt tình hình chung ở người lãnh đạo Giám đốc cần có óc quan sát để nhận

ra những cái to lớn, cái quan trọng trong hiện tượng nhỏ, nhằm định hướng một cách chính xác những tình huống không có trong dự kiến có thể xảy ra Với óc quan sát, người giám đốc có thể nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn, trì trệ trong công việc

 Bình luận câu “Cờ đến tay ai người ấy phất” và “Ai cũng có thể trở thành

giám đốc giỏi”:

 Câu tục ngữ “Cờ đến tay ai người ấy phất” đại ý có nghĩa là: Dịp may đến với ai

thì người ấy hưởng lợi; hễ có được quyền hành địa vị thì ai cũng biết hành động theo quyền hành địa vị của mình, không phân biệt thực chất người đó có đủ thực lực

để đảm nhiệm vị trí đó hay không

Vận may không xuất hiện nhiều lần trong cuộc đời đối với mỗi người Có người biết nắm lấy cơ hội để hưởng lợi từ vận may đó nhưng cũng có những người không nhận biết được dịp may mà để nó trôi qua đi Có những người đủ sức để biến vận may thành thành công nhưng cũng có những người lại không đủ sức để làm như vậy Cũng

có khi chỉ có 1 cơ hội nhưng lại có nhiều người muốn cơ hội đó, ai là người nhanh, người mạnh hơn, chớp lấy thời cơ và dành thắng lợi Trong kinh doanh cũng vậy, chỉ cần chậm chân hơn đối thủ ta đã là người thất bại, cùng nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh nhưng ta là người đi tiên phong thì cơ hôi cho ta cũng nhiều, mà thất bại, rủi ro cũng nhiều… tuy nhiên khi thành công thì khó có đối thủ nào có thể vượt qua Điều đó chứng tỏ “cờ” có thể đến với bất kì tay ai, nhưng không có nghĩa là không phải ai cũng nhận ra hay có cờ trong tay thì đều có thể “phất” được

Câu nói trên còn hàm ý, người kinh doanh phải có đầu óc nhìn xa trông rộng, bao quát mọi khía cạnh, ngóc ngách của thị trường kinh doanh, khi thấy có kẽ hở nào phù hợp với nguồn lực của mình, đáp ứng nhu cầu thị trường, chắc chắn sẽ dành được thắng lợi, đôi khi để trở thành những công ty hàng đầu trên thi trường không nhất thiết ngay từ đầu đã phải có tiềm lực tài chính mạnh mẽ mà quan trọng nhất là người đứng đầu phải tìm được hướng đi cho công ty, chớp lấy cơ hội để thành công

 “Ai cũng có thể trở thành giám đốc giỏi”, câu nói trên có phần hơi phiến diện

Có thể ai cũng có thể trở thành giám đốc tuy nhiên nếu là người giám đốc giỏi thì không phải ai cũng làm đươc Để trở thành một người giám đốc giỏi họ phải có những tố chất của một giám đốc doanh nghiệp Có thể có ai đó là người xuất sắc trong chuyên môn hay giỏi dùng người hoặc có kỹ năng giao tiếp tốt… tuy nhiên giám đốc không phải là người chỉ giỏi xuất sắc 1 lĩnh vực nào đó, ở họ phải có sự kết hợp hài hòa giữa các kỹ năng, cái gì cũng phải biết, không cần quá xuất sắc nhưng phải đủ để có thể điều hành một công ty, một vị giám đốc uyên bác sẽ tạo ra

sự vị nể đối với nhân viên mà điều đó không phải giám đốc nào cũng làm được Chính vì vậy ai cũng có thể trở thành giám đốc nhưng không phải ai cũng là những giám đốc giỏi

Câu 4: Phân biệt ủy quyền và phân quyền? Những vấn đề thường nảy sinh trong quá trình ủy quyền? Nếu bạn là nhà quản trị bạn sẽ làm gì để đảm bảo ủy quyền có hiệu quả?

 Phân biệt ủy quyền và phân quyền:

- Phân quyền: là quyền hành đuợc phân cho từng cấp, từng ngưòi tuỳ vị trí, khả năng, kinh nghiệm thực tế

- Ủy quyền: là giao một phần việc của nguời chỉ huy cấp trên cho nguời chỉ huy cấp duới chịu trách nhiệm thi hành, đồng thời giao cho họ quyền hành tuơng xứng với trách nhiệm đuợc giao

=>> Như vậy, phân quyền mang tính chất mang tính chất tập thể còn ủy quyền mang tính chất cá nhân

 Những vấn đề thường nảy sinh trong quá trình ủy quyền

Ủy quyền là một tất yếu, nhưng những vấn đề nảy sinh trong quá trình ủy quyền là: Ủy quyền đến đâu? Ủy quyền những công việc gì? Tại sao chỉ huy cấp cao không

ủy quyền nhiều hơn? Tất cả phải căn cứ vào:

- Khả năng của người ủy quyền và được ủy quyền (cấp trên và cấp dưới)

- Điều kiện, phương tiện cần thiết cho ủy quyền

- Nhiều điều bí mật mà cấp trên không muốn cho cấp dưới biết

- Công việc ủy quyền không đươc thực hiện tốt, người chỉ huy cũng mất uy tín

- Người ủy quyền muốn duy trì ảnh hưởng của chỉ huy cấp trên đối với cấp dưới

và nói chung là duy trì ảnh hưởng trong tổ chức Bởi nếu có một cộng sự nào đó làm công việc của người chỉ huy dễ làm cho người khác tin là cộng sự có khả năng thay thế người chỉ huy

- Do thời gian hạn hẹp, người chỉ huy thấy tự mình làm lấy sẽ nhanh chóng hơn

là nghiên cứu tìm người ủy quyền, hướng dẫn họ thực thi công việc

- Cấp trên sợ bị thay thế dễ dàng

 Để đảm bảo ủy quyền có hiệu quả, nếu là nhà quản trị tôi sẽ:

- Có những biện pháp kiểm soát rõ ràng cho từng bộ phận hoặc cho toàn bộ tổ chức tùy theo điều kiện, hoàn cảnh

- Phác họa cẩn thận, rõ ràng và giải thích đồng nhất về cơ cấu tổ chức để mọi người hiểu rõ về: các tuyến chỉ huy trực tiếp, mối quan hệ giữa ban điều hành trực tiếp

và ban tham mưu

- Mô tả rõ ràng, chi tiết và thường xuyên cập nhật các chức năng-nhiệm vụ của tổ chức để người nắm giữ các chức vụ có thể hiểu và nắm rõ nhiệm vụ của mình

- Triển khai những tiêu chuẩn đánh giá công việc của các vị trí chức vụ nhằm giúp cho người phụ trách có thể tự đánh giá

- Đánh giá có hệ thống các kế hoạch và có sự xét duyệt lại thường xuyên cách đánh giá toàn bộ tổ chức và từng bộ phận

- Thường xuyên xem xét kĩ lưỡng và đánh giá đúng thực trạng của các vấn đế: Sự

ủy quyền có thực sự giải phóng cấp chỉ huy để tập trung lo các việc quan trọng hơn hay không?, Sự ủy quyền có tác dụng nâng cao trình độ và năng lực của người dưới quyền không?, Những kỹ thuật ủy quyền có hiệu quả được vận dụng đạt mức độ nào?

Câu 5: Các phương pháp quản lý và các phong cách lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp?

 Các phương pháp quản lý của giám đốc doanh nghiệp

1 Phương pháp hành chính: Là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng

những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều

hình thức khác nhau (VD: quy định về an toàn lao động, bảo hộ lao động nội quy sử

dụng thời gian làm việc, nội quy ra vào doanh nghiệp )

2 Phương pháp phân quyền: Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt của

giám đốc cho cấp dưới

- Phân quyền là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức

 Phân quyền chọn lọc: một số công việc quan trọng do giám đốc đảm nhận còn 1

số công việc khác giao cho các bộ phận khác nhau đảm nhận (VD: Theo cách này

thông thường giám đốc phải nắm vấn đề tài chính, chất lượng sản phẩm… là những vấn đề then chốt của doanh nghiệp)

 Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn bộ công việc trong khung giới hạn nhất định (VD: Những đơn hàng, hợp đồng có giá trị nhỏ

hơn 10 triệu đồng có thể giao cho trưởng phòng kinh doanh toàn quyền quyết định

3 Phương pháp kinh tế: Là sử dụng tiền lương, tiền thưởng và những công cụ

động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động thực hiện mục tiêu của quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống

- Áp dụng phương pháp kinh tế không chỉ chú ý đến thưởng mà còn phải chú ý đến cả phạt Đồng thời, phải tính toán được hiệu quả của phương pháp kinh tế mang lại Mặt khác phải đảm bảo kết hợp hài hoà 3 lợi ích nhưng cần lấy kích thích lợi ích

cá nhân của những người lao động làm trọng tâm

4 Phương pháp tổ chức giáo dục: là sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và

tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân

- Tổ chức ở đây thể hiện trên nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa các cá thể của quản lý, tổ chức thông tin trong quản lý Giám đốc không nên khoán trắng vai trò tổ chức cho một bộ phận nào mà cần thường xuyên kiểm tra, theo dõi, phát hiện ra những ách tắc trong khâu tổ chức

- Giáo dục tuy không phải là phương pháp cơ bản nhưng không được xem nhẹ Giám đốc sử dụng phương pháp giáo dục không nên hiểu đơn thuần chỉ ở giáo dục chính trị tư tưởng chung chung, mà phải tìm hiểu một cách toàn diện bao gồm cả giáo dục quan niệm nghề nghiệp, phong cách lao động

- Có 2 hình thức động viên chính: động viên vật chất và động viên tinh thần

5 Phương pháp tâm lý- xã hội: là hướng những quyết định đến các mục tiêu phù

hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người

- Phương pháp tâm lý - xã hội ngày càng được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, khi mục tiêu của doanh nghiệp ngày càng phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động

- Sử dụng phương pháp này đòi hỏi người giám đốc phải đi sâu tìm hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của những người lao động Trên cơ sở đó sắp xếp

bố trí, sử dụng họ đảm bảo phát huy hết tài năng, sáng tạo của họ

 Phong cách lãnh đạo của giám đốc: là tổng thể các biện pháp, các thói quen,

các cách ứng xử đặc trưng mà giám đốc thường sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ

1 Phong cách mệnh lệnh: Có đặc trưng cơ bản là: trong quá trình hình thành và

ra quyết định, giám đốc không cần thăm dò ý kiến của người giúp việc và những người dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình Tổ chức thực hiện quyết đinh, giám đốc luôn thực hiện các chỉ thị, mệnh lệnh: theo dõi nghiêm túc, đánh giá đúng đắn, khen chê chính xác.Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, nhưng ở một số trường hợp dễ

sa vào độc đoán

2 Phong cách dễ dãi (tự do): Có đặc trưng cơ bản là: trong quá trình hình thành

và ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số, dễ do dự trước quyết định của mình Khi cần đánh giá người giúp việc, cấp dưới, giám đốc thường vin vào ý kiến tổ chức cấp trên, ý kiến quần chúng Không theo dõi chỉ đạo sát sao việc thực hiện quyết định, thường phó mặc cho cấp dưới Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán,

dễ xuề xòa, đại khái

3 Phong cách dân chủ quyết định: khắc phục nhược điểm của 2 phong cách trên

và ở một chừng mực nhất định tận dụng được ưu điểm của cả 2 tác phong đó Người giám đốc trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt là những người liên quan đến thực hiện quyết định Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình Giám đốc quyết đoán nhưng không độc đoán, luôn theo dõi, uốn nắn, động viên, tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết đinh của mình, vì vậy đánh giá, khen chê đúng mức

=>> Trong 3 phong cách trên, người giám đốc không nên áp dụng phong cách dễ dãi

Câu 6: Có ý kiến cho rằng: Trong doanh nghiệp tư nhân, chủ doanh nghiệp không nhất thiết phải tự mình quản lý doanh nghiệp mà có thể thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp làm việc đó, do đó không cần phải có kiến thức về quản trị kinh doanh Hãy bình luận ý kiến trên?

Ngày nay khi mà thị trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các đối tượng tham gia trong thi trường luôn tìm cách để kinh doanh có thể hiệu quả nhất Một trong số đó là việc thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp để điều hành DN Đặc biệt là các DN tư nhân chủ doanh nghiệp không nhất thiết phải tự mình quản lý doanh nghiệp

mà có thể thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp làm việc đó Tuy nhiên để có thể thành

công chủ DN cần phải có kiến thức nhất định về quản trị kinh doanh

Hiện nay trên thị trường kinh doanh ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp tư nhân, tuy nhiên không phải chủ doanh nghiệp nào cũng có đủ khả năng, kinh nghiệm, kiến thức đạt tiêu chuẩn của giám đốc để có thể lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp hoạt động một cách thành công Bởi để có thể quản lý một doanh nghiệp thành công, người lãnh đạo cần phải có những tố chất của 1 giám đốc doanh nghiệp như: Khát vọng làm giàu chính đáng, có kiến thức, có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy cũng như khả năng tạo một ekip giúp việc, óc sáng tạo, quan sát toàn diện, sự tự tin, ý chí nghị lực và lòng quyết tâm, phong cách…Có thể thấy rằng để có thể là một nhà quản lý tài

ba đòi hỏi rất nhiều yếu tố và không phải ai cũng có thể đáp ứng được những yêu cầu này Giải pháp đưa ra trong trường hợp này là tiến hành thuê các nhà quản lý doanh nghiệp làm việc đó Biện pháp này đã và đang được sử dụng tại rất nhiều DN tư nhân hiện nay và mang lại kết quả cao Bởi các giám đốc được thuê được đào tạo bài bản,

có tố chất, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiêm làm việc hiệu quả… Do đó hoạt động của

DN được điều hành trôi chảy và hiểu quả hơn rất nhiều

Tuy nhiên ý kiến cho rằng khi chủ doanh nghiệp thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp để điều hành hoạt động DN, do đó không cần phải có kiến thức về quản trị kinh doanh Ý kiến này là không hoàn toàn đúng bởi tuy không trưc tiếp điều hành DN mà tiến hành thuê ngoài quản lý nhưng chủ doanh nghiệp cũng cần có những hiểu biết nhất định về QTKD Bởi điều đó trước hết giúp chủ DN có thể chọn đúng người thay mình vào vị trí quản lý DN, có thể nắm vững, kịp thời phát hiện ra những điều bất hợp

lý của các quyết định mà Nhà quản trị được thuê đưa ra nhằm đánh giá được hiệu quả

và vẫn kiểm soát, điều chỉnh được các hoạt động của DN, không để xảy ra tình trạng nhà quản lý được thuê thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng đến DN, hoặc thậm chí là tránh cả tình trạng bị mất trắng công ty vào tay nhà quản lý được thuê vì chính sự thiếu hiểu biết của chủ doanh nghiệp

Mặc dù thực tiễn đã chứng minh có những chủ DN không có kiến thức về quản

lý DN tuy nhiên lại thuê được nhà quản lý có khả năng, đạo đức trong kinh doanh thù

DN vẫn thành công Tuy nhiên chúng ta đều nhận thấy rằng DN tư nhân thì chủ DN là người phải chịu trách nhiệm trong phạm vi hoạt động của DN, mặt khác nhà quản lý được thuê kinh doanh trên số vốn không phải của họ nên tính trách nhiệm cũng thường không cao Do đó trong doanh nghiệp tư nhân, chủ doanh nghiệp không nhất thiết phải

tự mình quản lý doanh nghiệp mà có thể thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp làm việc

đó, tuy nhiên họ cũng nên có những kiến thức nhất đinh về quản trị kinh doanh

Câu 7: Phân tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao động Phân tích những nguyên nhân chính có thể dẫn đến hành vi xung đột trong doanh nghiệp Nêu những xung đột thường xảy ra và hướng giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Lấy VD minh họa?

Xung đột: xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy hoặc chống lại

nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn (tức là hay hay nhiều phía thực hiện các hành vi không tương đồng)

 Phân tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng

suất lao động:

Việc thực hiện nhiệm vụ của DN là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp Khi ở mức độ trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ Mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao động được thể hiện qua sơ đồ sau:

 Những xung đột thường xảy ra và những nguyên nhân chính có thể dẫn đến

hành vi xung đột trong doanh nghiệp

- Xung đột có 2 loại:

 Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa 2 phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn

thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

 Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa 2 phía mà nó cản trở

hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ chức

 Những xung đột

thường xảy ra  Nguyên nhân chính

 Xung đột bên trong

cá nhân

 Sự không tương xứng giữa nhiệm vụ được giao

và khả năng được giao

 Do làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc,

làm việc trong trạng thái căng thẳng

 Xung đột giữa các

cá nhân

 Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối

xử

 Sự thiếu hụt hệ thống thông tin

 Xung đột giữa các thành viên có các công việc

phụ thuộc nhau nhưng có vai trò xung khắc nhau

 Những khó khăn do môi trường xung quanh

- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

- Mục tiêu không giống nhau

- Khi các nguồn lực bị giới hạn

- Tách ra nếu các bên xung đột thì khả năng thù địch và công kích sẽ giảm

2 Can thiệp bằng quyền lực:

- Các nhà quản lý cấp cao hơn có thể thiết lập những luật lệ, thủ tục để hạn chế các xung đột ở mức chấp nhận được

- 2 bên có thể có một số hình thức vận động chính trị, trong đó 1 bên cố gắng tích trữ quyền lực đủ để ép bên kia phục tùng

3 Kiên trì giải quyết:

- Tăng cường sự tương tác giữa các nhóm để các nhóm dần đến với nhau có thể làm giảm xung đột

- Giúp các bên nhận ra những mục tiêu cao cả hơn là những vấn đề nhỏ gây ra xung đột

- Cho các bên mặt đối mặt để nhận dạng các nguyên nhân gây xung đột và phát triển các giải pháp vấn đề đó

5 Thuyết phục: Thông qua bồi dưỡng ý thức mỗi bên, giúp họ nhận thức được tác

hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người

- Biện pháp hành chính: như thuyên chuyển công tác, đưa ra khỏi cơ quan, các

quyết định hành chính khác… Thường được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã thực hiện nhưng không có hiệu quả hoặc tình huống không thể áp dụng các biện pháp khác

 Ví dụ minh họa: Về xung đột giữa các nhóm:

Trong buổi thuyết trình để lựa chọn ra đề án được đưa vào triển khai của một công ty, có 2 nhóm cùng thuyết trình về đề án của mình và phản biện, tranh luận với nhau về đề cùng 1 đề tài, tuy hành động của họ trái ngược nhau, gây khó khăn cho nhau nhưng mục đích chính của cả 2 đều là để đưa ra đề án tốt nhất cho công ty Nhưng khi mâu thuẫn giữa 2 nhóm được đẩy lên cao hơn mức cần thiết của buổi thảo luận, các thành viên trong cả hai nhóm bắt đầu khó chịu với nhóm còn lại, từ đây sự mất đoàn kết, thù hằn có thể được tạo ra nếu không có biện pháp kịp thời Để giải quyết tình huống này, có thể áp dụng phương hướng giải quyết Khuếch tán để giúp 2 nhóm lấy lại bầu không khí hòa bình

Câu 8: Phân tích tác động của hành vi cạnh tranh và hợp tác trong doanh nghiệp Lấy ví dụ minh họa Theo bạn doanh nghiệp cần phải làm gì để kiểm soát hai loại hành vi này một cách hiệu quả?

Sự hợp tác: Là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc 2 bên cùng có lợi

Sự cạnh tranh: Xảy ra khi 2 hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi 1 mục tiêu

có thể được đạt được chỉ bởi 1 phía

 Tác động của hành vi cạnh tranh và hợp tác trong doanh nghiệp:

Trong doanh nghiệp cạnh tranh nói chung làm tăng sự động viên và tăng năng suất khi con người làm việc một mình với nhiệm vụ độc lập, nhưng khi nhiệm vụ mà phụ thuộc lẫn nhau và đòi hỏi các nỗ lực hợp tác giữa các cá nhân thì cạnh tranh làm giảm năng suất

Cạnh trạnh có xu hướng phá hủy quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc gây

ra cảm giác đối kháng, không tin tưởng và không thích người khác

Sự hợp tác trong doanh nghiệp là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc hai bên cùng có lợi

Sự hợp tác trong nhiệm vụ độc lập thì năng suất không đổi, trong nhiệm vụ phụ thuộc sẽ làm tăng năng suất của doanh nghiệp

Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ

Tăng năng suất

Giảm năng suất

Hợp tác

Nhiệm vụ độc lập



Nhiệm vụ phụ thuộc 

Năng suất không đổi

Tăng năng suất

=>> Doanh nghiệp phải hướng tới hành vi cạnh tranh kết hợp hợp tác

 Ví dụ minh họa:

Nếu một đơn vị đưa ra yêu cầu phải cạnh tranh một cách khốc liệt để xác định thành viên nào sẽ được đề cử làm lãnh đạo đơn vị thì sau đó cả người thắng cuộc và người thua cuộc đều bị ảnh hưởng khi cạnh tranh phá hủy quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm

 Theo em, để kiểm soát hành vi cạnh tranh và hợp tác một cách hiệu quả

doanh nghiệp cần:

- Những người quản lý không chọn nhận viên một cách bừa bãi mà phải thông qua chọn lọc để tách những người có khả năng và không có khả năng, có thích hợp hay không thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán và thái độ làm việc

- Tạo ra nếp văn hóa trong tổ chức để căn cứ vào đó kiểm soát được hành vi của nhân viên

- Người quản lý phải cung cấp cho nhân viên một sự mô tả công việc của họ đó

là các yếu tố như trong công việc phải chịu trách nhiệm với những ai, những gì thuộc quyền hạn của họ và không thuộc quyền hạn của họ

- Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ những hành vi và thái độ làm việc tốt hợn

- Điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên để đánh giá hành vi của nhân viên, qua đó sẽ kiểm soát được hành vi một cách hiệu quả

Câu 9: Phân tích tác động của hành vi xung đột thường xảy ra trong doanh nghiệp Theo bạn các doanh nghiệp cần làm gì để kiểm soát hành vi này?

Xung đột: xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy hoặc chống lại

nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn (tức là hay hay nhiều phía thực hiện các hành vi không tương đồng)

 Phân tích tác động của hành vi xung đột thường xảy ra trong doanh nghiệp

- Tác động tích cực

 Nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm

 Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi

giải quyết mâu thuẫn

 Mang lại cái nhìn rõ ràng hơn về mục tiêu và giải pháp cho các mục tiêu quan

trọng

 Xung đột không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo, có thể tạo ra rất nhiều

những lợi ích tích cực cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn

- Tác động tiêu cực

 Xung đột khiến cho các cá nhân có liên quan chuyển hướng vấn đề ra khỏi mục

tiêu cần quan tâm làm phân cực trong nhóm và suy yếu tinh thần hợp tác

 Mất nhiều thời gian để giải quyết xung đột

 Xung đột cao dẫn đến sự mất kiểm soát trong tổ chức

 Gây ức chế về tâm lý, lòng tin giảm sút và ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ

trong doanh nghiệp

 Theo em, để kiểm soát hành vi xung đột các doanh nghiệp cần:

- Phòng ngừa các xung đột không có lợi cho doanh nghiệp bằng cách:

 Đặt ra các mục tiêu

 Lên kế hoạch và truyền thông thường xuyên

 Chân thành trước các mối lo âu

 Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sự không thống nhất (có lợi) có thể

xây dựng nên các quyết định đúng đắn hơn

 Đặt cái tôi cá nhân ra khỏi phong cách điều hành

 Để cho cả nhóm cùng tạo dựng Mọi người sẽ ủng hộ cho những gì mà họ tham

gia xây dựng