hãy nêu các tình huống, hoàn cảnh, và điều kiện khi nào nên tập quyền (centralization) và khi nào nên phân quyền (decentralization)

1) Hãy nêu các tình huống, hoàn cảnh, và điều kiện khi nào nên tập quyền (centralization) và khi nào nên phân quyền (decentralization)? Câu 1: Sự phân chia quyền lực: - Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho 1 người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các mệnh lệnh, chỉ thị tác động đến người khác. Quyền lực được phân chia dựa trên tiêu chí số lượng chủ thể có quyền ra quyết định trong tổ chức và chịu trách nhiệm với những quyết định đó, bao gồm hai nguyên tắc: + Nguyên tắc tập trung quyền hành (centralization) còn gọi là tập quyền, nguyên tắc điều khiển thống nhất (unity of command principle hay chain of command): là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức hay bộ phận (thường áp dụng trong các mô hình tổ chức nhỏ). Mọi quyết định phát xuất từ chủ nhân, quản trị viên tối cao của tổ chức. Đối với lối tổ chức này, công việc được hoàn toàn kiểm soát, chính sách và hành động thống nhất. Với mô hình tập quyền thì không có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị. Tập quyền cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Các phòng ban, bộ phận dưới quyền luôn phụ thuộc, bị động, không phát huy khả năng ứng phó với các truờng hợp khẩn cấp, luôn có xu hương chờ đợi quyết định của ban giám đốc mới thực thi. Những sáng kiến canh tân thường bị bóp nghẹt từ cơ bản. Do đó, nhân viên dễ chán nản và làm việc cầm chừng. Mặt khác do quản trị cao cấp quá sa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút đồng thời khiến ban quản trị phải làm việc căng thẳng hơn và nảy sinh vấn đề quá tải trong công việc, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua. Lối quản trị này không mấy thích hợp với thời đại hôm nay và càng không thể áp dụng cho một tổ chức lớn. + Một dạng phân chia quyền lực khác trái ngược với tập quyền là phân quyền. Nguyên tắc phân quyền (decentralization): Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Mỗi quản trị viên có quyền tự trị về quyết định với các cấp khác. Họ có thể giao quyền hành, trao bớt trách nhiệm và công việc cho người khác mà vẫn còn trách nhiệm về tất cả những trách nhiệm đã san sẻ. Phân quyền gồm có hai dạng cụ thể là trao quyền và ủy quyền - một dạng phát triển cao hơn của trao quyền. 1  Trao quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ tự ra quyết định thực hiện một số công việc và chịu trách nhiệm toàn bộ về quyết định của mình.  Ủy quyền là một mức độ phát triển cao hơn của sự phân quyền, đó là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền. Chính vì không thể có một nhà quản trị nào đó trong doanh nghiệp có khả năng tự làm được tất cả mọi việc, vì vậy khi một doanh nghiệp phát triển, vấn đề ủy quyền phải được thực hiện. Nguyên tắc ủy thác 1) Người được ủy thác là người ấp dưới trực tiếp làm những công việc đó. 2) Sự ủy thác không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy thác. 3) Quyền lợi, nghĩa vụ của người ủy thác và người được ủy thác phải đảm bảo và gắn bó với nhau. 4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy thác phải được xác định rõ ràng. 5) Ủy thác phải tự giác, không áp đặt. 6) Người được ủy thác cần có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. 7) Luôn luôn phài có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy thác. Ủy thác bao gồm các công việc 1) Thảo luận với nhân viên về việc xác lập mục tiêu. 2) Giao một số quyền hạn và trách nhiệm đủ mạnh để đạt mục tiêu, thường giao phó cho nhân viên quyền tự do ra quyết định đạt mục tiêu. 3) Cung cấp và duy trì nguồn lực hỗ trợ. 4) Đánh giá thành quả hoạt động (chất lượng của những nỗ lực và việc hoàn thành mục tiêu của nhân viên). 5) Chỉ ra những vấn đề tồn tại hoặc / và tưởng thưởng thành tích đạt được. Quy trình ủy thác Phần 1: Chuẩn bị cho việc ủy thác hiệu quả: • Bước 1: Xác định công việc, nhiệm vụ cần ủy thác lí do tại sao cần ủy thác. Ủy thác để giảm tải cho nhà quản lí, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức. 2 • Bước 2: Xác định phạm vi trách nhiệm ủy thác, mức độ quyền hạn và trách nhiệm được giao sẽ như thế nào • Bước 3: Lựa chọn người có thể ủy thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người ủy thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian…? Phần 2: Thực hiện công việc ủy thác • Bước 4: Thực hiện việc ủy thác công việc cho người được lựa chọn (nếu thất bại quay trở lại bước 3). Trong bước này nhà quản lí cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được ủy thác, xác định với họ kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thỏa thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh giá • Bước 5: Thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan. Để đảm bảo điều kiện giúp người được ủy thác thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo công việc, nhiệm vụ ủy thác và mức độ quyền hạn, trách nhiệm tới những nơi có liên quan cùng với các yêu cầu giúp đỡ, hỗ trợ. Phần 3: Phản hồi thông tin • Bước 6: Theo dõi, hỗ trợ người được ủy thác. Để đảm bảo công việc được thực hiện tốt, cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên được ủy thác. • Bước 7: Đánh giá, rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo. Như vậy, nhà quản lí luôn phải đối đầu với những lựa chọn, để có thêm thời gian mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, họ phải thành công trong ủy thác công việc. Ủy thác công việc ngược trở lại đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng và không ngừng nâng cao kỹ năng của chính mình. Ta luôn luôn phải ghi nhớ các bước thực hành ủy thác: 1. Ủy thác công việc toàn bộ cho một người 2. Chọn đúng người ủy thác 3. Xác định rõ kết quả mong muốn 4. Giao trách nhiệm và quyền hạn 5. Hỏi người được ủy quyền tóm tắt về dự án và kết quả mong muốn, ấn tượng họ thế nào? 6. Nhận phản hồi định kì và tiến triển công việc 3 7. Duy trì các kênh truyền thông mở 8. Nếu bạn không hài lòng với tiến độ, đừng bao giờ thu hồi ngay lại dự án 9. Đánh giá và khen thưởng thành quả Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần ghi nhớ những nguyên tắc tối quan trọng khi ủy thác: • Những việc không ủy thác: − Không giao những việc rõ ràng thuộc về trách nhiệm của bạn. Đó là sự từ bỏ vị trí. − Hoạch định, chỉ đạo và thúc đẩy nhân viên − Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên − Ra chính sách − Các cuộc đàm phán phức tạp với khách hang − Tuyển dụng, sa thải − Thanh toán các khoản chi quan trọng • Chọn đúng người đúng việc − Liên kết nguyện vọng của nhân viên và nhiệm vụ được giao. Hãy tìm hỏi ai đã bày tỏ sáng kiến và yêu cầu thử thách mới để giao việc − Sự sẵn sàng của cấp dưới, đừng bao giờ giao thêm việc cho người đang bị quá tải − Mức độ hỗ trợ mà nhân viên sẽ cần từ bạn để hoàn tất nhiệm vụ được giao − Nhân viên mất bao nhiêu thời gian cho công việc được giao − Cố gắng giao việc đồng đều giữa tất cả các nhân viên để tránh cảm giác thiên vị − Khả năng phân chia nhiệm vụ giữa hai hoặc nhiều người để sử dụng các kỹ năng tốt nhất Và trên hết, ủy thác cũng là một nghệ thuật. Để ủy thác được thành công, nhà quản trị phải luôn ghi nhớ: • Thừa nhận năng lực của nhân viên 4 • Tập trung vào kết quả, tránh không ra mệnh lệnh về cách thực hiện như thế nào • Dùng việc ủy thác để phát triển các kỹ năng của nhân viên hoặc để đề bạt người phù hợp lên cấp quản lý cao hơn • Ủy thác cho cấp thấp nhất có thể • Giải thích nhiệm vụ rõ ràng và cung cấp nguồn lực cần thiết để hoàn tất thành công • Đưa ra nhận xét phản hồi cho nhân viên và hỗ trợ thông qua những sai lầm của họ Nhà quản trị cần ghi nhớ sự phối hợp các thành phần của tổ chức • Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện có kết quả các mục tiêu chung của tổ chức. • Hợp nhập( theo Lawrence và Lorsch) là mức độ phối hợp các bộ phận của tổ chức làm việc cùng nhau theo một cách thống nhất hướng tới mục tiêu mà vẫn giữ được tính đặc thù cũng như sự khác biệt của mình. Để làm được điều đó, nhà quản trị cần sử dụng nhuần nhuyễn các công cụ phối hợp gồm: • Các kế hoạch của tổ chức • Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kĩ thuật • Các công cụ do cơ cấu – “Đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp” (Galbraith) • Giám sát trực tiếp • Phương tiện thông tin, truyền thống, hệ thống quản lý,… • Văn hóa của tổ chức. Phân quyền là lựa chọn tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Nguyên tắc phân quyền làm cho quyết định mau lẹ hơn ở mọi cấp. Nhờ có phân quyền mà các quản trị viên cao cấp có nhiều thì giờ nghiên cứu kế hoạch, mục đích hay chính sách của tổ chức. Phân quyền kích thích và động viên tinh thần nhân viên khiến công tác của họ mang lại nhiều hiệu qủa hơn. Điều quan trọng hơn cả là các quản trị viên sẽ ứng phó với những thay đổi của môi trường nhanh chóng hơn. Trong nguyên tắc phân quyền, 5 yếu tố chính để thành công và nhịp nhàng tiến lui trong mọi công tác là sự phối hợp chặt chẽ (coordination) giữa các khâu việc, ban ngành, và nhân sự các cấp. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. Trong thực tế, không có tổ chức nào ngày nay tuyệt đối áp dụng lối tập trung quyền hạn độc đoán, vì mỗi khâu việc, mỗi nhân viên, ít nhiều, có quyền quyết định khi thi hành một công tác để đạt mục tiêu; đồng thời cũng chẳng có tổ chức nào hoàn toàn áp dụng hệ thống phân quyền một cách triệt để. Thường thường, hệ thống quyền lực của một tổ chức nằm giữa hai lằn ranh tập trung và phân quyền tùy theo khả năng người thi hành công tác và tùy theo công việc. Vai trò của nhà lãnh đạo đối với sự thành công của công ty luôn được công nhận rộng rãi. Nhưng cả hai thái cực là lãnh đạo quá tập trung hay quá thả nổi các hoạt động của công ty cũng sẽ dẫn đến những nguy cơ thất bại. Theo thuyết Trung dung thì lãnh đạo phải dựa trên cơ chế phân quyền cho các cấp và phải biết cách linh động theo thực tế. Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phải là người chỉ huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là người đứng ra phối hợp và tạo các điều kiện cần thiết để tất cả nhân viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu chung của công ty. Tuy nhiên, khi thực tế đòi hỏi, nhất là trong những lúc khủng hoảng, thì người lãnh đạo cũng có thể đưa ra những mệnh lệnh quyết đoán, nhưng phải dựa trên sự ủng hộ của tập thể. Trong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty được xem là một động lực quan trọng để phát triển. Các công ty luôn khuyến khích nhân viên bằng cách đưa ra những mức lương, mức thưởng thật hấp dẫn nhưng ngược lại cũng luôn đòi hỏi rất cao và sẵn sàng sa thải nhân viên nào không đạt yêu cầu. Cách làm này đôi khi dẫn đến tình trạng mất đoàn kết, đấu đá nội bộ để giành chỗ đứng và mất sự trung thành, tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, nếu quá đề cao sự hữu hảo nội 6 bộ sẽ dẫn đến việc gia tăng sức ỳ và giảm tinh thần cố gắng của các nhân viên. Hiện tượng này rất phổ biến ở các cơ quan và công ty nhà nước trên toàn thế giới. Tóm lại, triết lý sống và nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra sự cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào cũng chỉ nên sử dụng có chừng mực và phù hợp tình hình thực tế thì mới có thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt động của công ty. - Mức độ phân quyền càng lớn khi: 1. Số lượng được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn ngày càng nhiều. 2. Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức càng quan trọng. Ví dụ như khoản chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp có thể phê chuẩn không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày càng mạnh. 3. Càng có nhiều chức năng chịu sự tác động bởi các quyết định đựoc ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ, ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép có thêm các quyết định về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp đó. 4. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ 1 sự kiểm tra nào phải thực hiện, và càng nhỏ khi phải thông báo quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. Đó là quyền hạn hay quyền tự chủ trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (chức vụ) quản trị nhất định trong tổ chức. + Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao. Nhân viện nhận trách nhiệm về công việc mà mình được phân công. Còn nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về nhiệm vụ mà mình được giao đồng thời phải chịu trách nhiệm cả về những hành động của cấp dưới. Điều đó có nghĩa là khi nhà quản trị nhân trách nhiệm về hành động đồng thời chịu trách nhiệm về sự thành bại do hành động đó mang lại. Các loại quyền hạn trong tổ chức: • Quyền hạn trực tuyến −Là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. 7 • Quyền hạn tham mưu −Chức năng của các bộ phận tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra các ý kiến tư vấn cho những nhà quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. −Sản phẩm của bộ phận / cá nhân tham mưu là lời khuyên, kiến nghị chứ không phải quyết định cuối cùng. • Quyền hạn chức năng −Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát các hoạt động nhất định của các bộ phận khác. −Quyền hạn chức năng là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. Nhân tố ảnh hưởng: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau: - Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng cao tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị cấp cao và ngược lại. Do vậy, đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung. - Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở quyết định ủy quyền hay tập trung. - Nền văn hóa của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tập trung quyền lực hay không. Trong một tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ. - Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng ủy quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới. - Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách ủy quyền rộng rãi và ngược lại. 8 - Ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp. Tình huống quản trị: VD1: Công ty VANA là 1 công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lĩnh vực là xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại. Tiền thân là 1 công ty tư nhân với quy mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do giám đốc điều hành . Quá trình phát triển của công ty gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990. Sau năm 2000, công ty trở thành 1 công ty có quy mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng ra các lĩnh vực nói trên. Mặc dù có quy mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của Ban giám đốc là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiên nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho Ban giám đốc. Kết quả hoạt động những năm 2007-2008 vẫn đạt như mong muốn, nhưng Ban giám đốc nhận thấy có điều gì bất ổn trong công ty. Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát được hết vấn đề và vấn đề quá tải trong công việc, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua. Mặt khác, các phòng ban, bộ phận dưới quyền luôn phụ thuộc, bị động, không phát huy khả năng ứng phó với các trường hợp khẩn cấp, luôn có xu hướng chờ đợi quyết định của ban giám đốc mới thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội mới ở công ty khác. Đã có 1 số nhân viên xin nghỉ để đi làm ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao hơn so với các công ty khác cùng ngành. Nếu tình trạng này kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty. Sở dĩ có tình trạng trên do công ty không có sự phân chia quyền lực hợp lý. Quy mô công ty ngày càng mở rộng đồng nghĩa với sự gia tăng khối lượng công việc trong công tác quản lý ngày càng nhiều. Ở đây, giám đốc công ty đã tự ôm đồm quá nhiều dẫn đến sự ách tắc, bê trễ trong hoạt động, bỏ lỡ nhiều cơ hội. Mặt khác, quy cách quản lý lỏng lẻo dẫn đến tình trạng “ngồi chơi xơi nước” của nhân viên dưới quyền, không tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực, không có động lực cho họ học hỏi và nâng cao trình độ nghiệp vụ. Dần dà, những người có tâm huyết với công ty sẽ tỏ thái độ bất mãn, chống đối hay đơn giản họ chỉ im lặng, chán nản, lặng lẽ rút lui vì cảm thấy không được tôn 9 trọng. Dù chính sách lương của công ty có cao hơn so với các công ty khác cùng ngành, nhưng đó không phải là yếu tố quyết định để níu chân người tài. Nhân viên cần môi trường thích hợp để thỏa sức cống hiến, thể hiện bản thân. Vậy, Ban giám đốc công ty VANA nên bắt đầu cải tổ đường lối làm việc. Gíam đốc chỉ nhận những tài liệu, hồ sơ quan trọng ảnh hưởng đến chính sách, đường lối hoạt động, cơ cấu tổ chức của công ty. Nên giao quyền cho trưởng bộ phận, phòng ban, trưởng nhóm nghiên cứu… hoạt động trong những lĩnh vực riêng biệt, cụ thể. Bên cạnh đó, cần có cơ chế kiểm tra, giám sát hiệu quả nhưng cũng nên động viên, khuyến khích, tin tưởng nhân viên. Nhà quản trị phải luôn luôn quyết đoán trong công tác tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, như thế việc giao quyền mới phát huy tính tích cực, góp phần hoàn thành đúng mục tiêu của công ty. VD2: LEGO, công ty chuyên sản xuất đồ chơi lắp ráp trẻ em được thành lập năm 1934, với nguồn gốc từ một xưởng mộc gia đình Christiansen, Đan Mạch. Sự phát triển của LEGO đầy thăng trầm trước khi trở thành một công ty lớn với quy mô và tầm hoạt động trên toàn thế giới. Từ vị trí thương hiệu đồ chơi trẻ em được ưa chuộng nhất thế giới, LEGO đã tự đánh mất mình, phải vật lộn để tồn tại và rồi hồi sinh mạnh mẽ. “Với tất cả niềm kiêu hãnh, chúng tôi tin có thể làm được mọi thứ”, Mads Nipper, Phó Tổng Giám đốc phụ trách mảng thị trường và sản phẩm của LEGO, cho biết. LEGO thất bại ngay cả với dòng đồ chơi thế mạnh của mình. Ban Giám đốc của LEGO đã trao toàn quyền tự do sáng tạo cho nhóm thiết kế. Và nhóm đã tận dụng quyền này rất tốt. Các mô hình họ nghĩ ra ngày càng sáng tạo và phức tạp, đòi hỏi Công ty phải sản xuất thêm nhiều linh kiện mới (các loại gạch, cửa, mũ bảo hiểm và đầu nhân vật đều có bảy màu khác nhau lấp đầy mỗi hộp). Đến năm 2004, số lượng linh kiện mới bùng nổ từ 7.000 lên 12.400 trong vòng 7 năm. Tuy nhiên, các mẫu thiết kế mới không được trẻ em đón nhận. Điển hình là mẫu xe chữa cháy trong bộ LEGO City. Kiểu xe có thang và cần cẩu truyền thống được thay thế bằng hình ảnh chiếc xe của tương lai. Buồng lái to gấp đôi phần đuôi, nơi chứa thiết bị chữa cháy. “Mẫu đồ chơi này thất bại hoàn toàn”, Nipper bày tỏ. Việc tự do thiết kế một cách bừa bãi đã gần như hủy hoại LEGO City, từng là dòng sản phẩm bán chạy nhất của LEGO. Chỉ chiếm khoảng 3% doanh thu trong nửa đầu thập niên 2000, “dòng sản phẩm nổi tiếng này gần như bốc hơi”, Nipper nói. 10 [...]... tượng đặc trưng của Công ty ở các nước phát triển lẫn đang phát triển Như vậy, một tổ chức muốn phát triển bền vững cần có hoạt động quản trị phù hợp thể hiện thông qua cơ chế phân quyền hợp lý và giám sát hiệu quả, thường xuyên, liên tục Sự hồi sinh của LEGO quả là một điều kì diệu, nhưng quan trọng hơn hết là nó đã để lại một bài học sâu sắc cho các quản trị gia: sự phân quyền phải dựa trên nền tảng... như: khả năng tài chính, giới hạn kiểm soát của các nhà quản trị cấp cao, trình độ nhân viên, lòng trung thành, ý chí tiến thủ cá nhân… Sự phân quyền thái quá đôi lúc lại là nguyên nhân chính đẩy một tổ chức từ thời kỳ phát triển huy hoàng đến suy tàn chỉ trong phút chốc Một cơ chế phân quyền hợp lý luôn đi kèm sự kiểm soát hiệu quả, vạch rõ quyền hạn và trách nhiệm mỗi cá nhân trong tổ chức, tránh... linh kiện mà họ cần Chỉ những linh kiện được bình chọn nhiều nhất mới được sản xuất Kết quả là số linh kiện của Công ty gần như quay trở lại thời điểm năm 1997 với con số 7.000 LEGO cũng buộc nhóm thiết kế phải thoát khỏi cái kén của mình và làm việc với các đồng nghiệp không thuộc nhóm sáng tạo Ở những giai đoạn đầu của quá trình phát triển sản phẩm, chính các giám đốc marketing, những người có được các. .. vẫn là sự lựa chọn của trẻ em và nhiều bậc phụ huynh Họ mua LEGO không chỉ vì niềm tin vào chất lượng mà còn vì sản phẩm của Công ty là một bộ sưu tập các mô hình sáng tạo, chứ không chỉ là những viên gạch nhiều màu như trước đây nữa Quá trình cải tổ bắt đầu vào năm 2004 với việc tái cấu trúc dây chuyền sản xuất Năm 2005, mẫu xe chữa cháy tương lai LEGO City được đại tu và nó lại trông giống một chiếc... đi kèm sự kiểm soát hiệu quả, vạch rõ quyền hạn và trách nhiệm mỗi cá nhân trong tổ chức, tránh sự ỷ lại, ì ạch, bê trễ trong công việc cũng như sự lạm quyền thái quá Do đó, nghệ thuật quản trị ở đây chính là sự khéo léo dung hòa giữa tập quyền và phân quyền hợp lý tùy theo những yêu cầu đặt ra trong chặng đường phát triển của một tổ chức ... trông giống một chiếc xe chữa cháy thông thường Doanh số của LEGO City tăng trở lại, Công ty tiếp tục hoàn thiện các mô hình lắp ráp chủ đề cảnh sát và xây dựng Năm 2008, LEGO City đánh dấu sự trở lại hoành tráng bằng việc mang về 20% trong tổng doanh thu Công ty Đó là khoảnh khắc thần kỳ đối với LEGO khi Công ty biết rằng họ có thể phát triển nếu thiết kế trong giới hạn Trái với quan điểm thông thường... nhiệm hướng dẫn Nhân viên sản xuất sẽ tính toán chi phí trước khi cho ra đời mẻ thử nghiệm đầu tiên Và không còn có chuyện nhóm thiết kế tự do bay bổng với trí tưởng tượng của mình nữa Điều này thật sự rất khó khăn bởi thiết kế là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của LEGO Những năm qua, nhiều công ty đối thủ đã nổi lên như MEGA Brands (Canada) và Tyco Toys (Mỹ) Họ sản xuất bộ đồ chơi xếp hình tương tự như... ông nhóm thiết kế không có lỗi mà cấp quản lý phải chịu trách nhiệm vì cho rằng Công ty sẽ phát triển bùng nổ nếu cung cấp cho nhóm thiết kế bất kỳ linh kiện nào họ cần để giải phóng khả năng sáng tạo Tuy vậy, mọi chuyện đã diễn ra theo hướng ngược lại khi chi phí sản xuất tăng lên quá cao Sáng tạo có kiểm soát Để khắc phục khó khăn, LEGO hành động ngược lại những gì họ đã làm Thay vì để cho nhóm thiết . 1) Hãy nêu các tình huống, hoàn cảnh, và điều kiện khi nào nên tập quyền (centralization) và khi nào nên phân quyền (decentralization)? Câu 1: Sự phân chia quyền lực: - Quyền lực trong. một tổ chức lớn. + Một dạng phân chia quyền lực khác trái ngược với tập quyền là phân quyền. Nguyên tắc phân quyền (decentralization): Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những. tắc tập trung quyền hành (centralization) còn gọi là tập quyền, nguyên tắc điều khi n thống nhất (unity of command principle hay chain of command): là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào