Đề tài: Tạo động lực lao động trong khách sạn

Khách sạn đã và đang không ngừng hoàn thiện việc đảm bảo và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Khách sạn đề ra các biện pháp, chính sách hạn chế tối đa các trở ngại có thể gây hạn chế trong quá trình thực hiện cũng như kết quả hực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN

Trước đây các doanh nghiệp, tổ chức thường không quan tâm hay rất ít quan tâm đến yếu tố con người trong lao động Hiện nay, khi nền kinh tế càng phát triển thì mức độ cạnh tranh càng được nâng cao cùng với đó là sự khan hiếm dần các nguồn tài nguyên thì yếu tố con người đang rất được coi trọng Vậy trong giai đoạn hiện nay các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế phải làm thế nào để có thể tồn tại và phát triển trong các điều kiện khó khăn về nguồn nguyên liệu Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải quản

lý và sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp như thế nào để đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu nhất

Con người là chủ thể của mọi hoạt động do vậy nguồn lực con người được coi

là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong mọi giai đoạn Tuy nhiên, con người không phải là máy móc, không phải lúc nào người lao động cũng có thể làm việc với hiệu quả cao như mong muốn, sau những thời gian lao động

họ cần nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động, con người làm việc vì những lý do khác nhau Để nâng cao hiệu quả quá trình lao động, doanh nghiệp cần có các biện pháp, chính sách tạo động lực trong lao động để kích thích tinh thần làm việc cho người lao động cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Tạo động lực trong lao động là rất cần thiết: một tổ chức chỉ có thể đạt được

năng suất, kết quả lao động cao khi tổ chức đó có những nhân viên tích cực làm việc

Nghiên cứu công tác tạo động lực trong lao động nhằm mục đích:

Tìm ra các biệp pháp, cách thức khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo để nâng cao hiệu quả lao động

Đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo động lực phù hợp cho từng đối tượng lao động, từng vị trí công việc trong doanh nghiệp

Đối tượng nghiên cứu của hoạt động: các chính sách, các chế độ, các khuyến

khích của doanh nghiệp đối với người lao động

Các phương pháp nghiên cứu tạo động lực:

Phương pháp so sánh: So sánh hiệu quả của các hoạt động nhằm tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp với các chính sách tạo động lực trong lao động của các doanh nghiệp khác từ đó tìm ra cách thức tạo động lực phù hợp

Phương pháp tổng hợp số liệu: thống kê một cách có hệ thống kết quả thực hiện tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp qua các năm Xác định công cụ tạo động lực đem lại hiệu quả tốt nhất để áp dụng cho hiện tại

Phương pháp quan sát: quan sát, theo dõi kết quả thực hiện công việc của người lao động qua đó xác định các yếu tố có thể kích thích tinh thần cũng như gây trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Ngoài ra còn có các phương pháp nghiên cứu tạo động lực khác Mỗi phương pháp có các ưu điểm, nhược điểm riêng nên tuỳ thuốc vào tính chất, đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh mà áp dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp để đem lại hiệu quả sử dụng tốt nhất

Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II, em nhận thấy công tác tạo động lực trong lao động tại khách sạn đã thu được nhiều kết quả tốt phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn tuy nhiên các chính sách này được sử dụng chưa thực

sự phát huy hết khả năng của nó trong công tác tạo động lực cho người lao động, trong quá trình thực hiện vẫn tồn tại một số yếu tố chưa thực sự tạo động lực lao động cho

nhân viên khách sạn do đó em đã chọn đề tài “ Tạo động lực trong lao động ’’ để nghiên cứu và đưa ra các giải pháp, ý kiến nhằm xây dựng hệ thống tạo động lực trong lao động phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh tại khách sạn, đem lại hiệu quả sử dụng tốt hơn.

Để hiểu rõ hơn về hoạt động tạo động lực trong lao động, chúng ta đi tìm hiểu

về công tác tạo động lực trong lao động tại khách sạn Indochina II

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG

CÁC TỔ CHỨC

1.1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường mọi

nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó trong tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người

Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Động lực biểu hiện qua

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao trong công việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức

Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ những yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trường luôn biến động

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

- Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệmvụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong nảm mô tả công việc

- Bản yêu cầu với người thực hiện công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmcần có,trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác

Tiền lương là khoản tiền người lao động nhận được sau một khoảng thời gian làm việc xác định Tiền lương có tính chất ổn định.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm đánh giá chính xác hơn hao phí lao động thực tế và tạo ra sự khuyến khích trong lao động Tiền thưởng nhỏ hơn tiền lương

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc

1.2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.2.1: Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức

Đây là yếu tố có tác động tới toàn bộ quá trình làm việc của người lao động tại doanh nghiệp, tổ chức Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình với hoạt động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong quá trình thực hiện công việc nhằm đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức Ngược lại, khi người lao động có thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ là trong công việc dẫn tới hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của các nhu cầu đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thức đúng đắn trong thực hiện công việc cũng như các cố gắng để thực hiện công việc đạt kết quả mong muốn nhằm đạt được các thành tích tốt trong công việc Người lao động nhận thức được giá trị và các nhu cầu của cá nhân càng tốt thì họ càng phấn đấu trong thực hiện công việc để thoả mãn các nhu cầu đó do vậy kết quả thực hiện công việc được đảm bảo tốt hơn

- Đặc điểm tính cách của người lao động

Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trình làm việc Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ không kiên trì khi gặp khó khăn, họ dễ dàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trình dẫn đến kết quả

công việccó thể thấp Khi người nhân viên có tính cách hướng ngoại họ sẽ dễ dàng trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong lao động.

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

Người lao động có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về năng lực của mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng cao mức trách nhiệm trong thực hiện công việc Khi người lao động có năng lực họ có thể tự thiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc, có khả năng giải quyết công việc do đó kết quả lao động tốt hơn

1.2.2: Yếu tố thuộc về công việc

- Tính hấp dẫn của công việc

Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tác dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với công việc Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo cơ hội cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí công việc khác trong tổ chức Công việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho nhân viên hoàn thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- Các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

Các công việc ở vị trí càng cao càng đòi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyên môn,

kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc Khi công việc đòi hỏi quá cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động, khi áp lực này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thực hiện công việc của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc với mỗi vị trí công việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm bảo thực hiện tốt công việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên

- Mức độ chuyên môn hoá của công việc

Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ chuyên môn hoá càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bao tuy nhiên nó gây tâm lý nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một công việc nên họ dễ gặp khó khăn khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí công việc khác

- Mức độ hao phí về trí lực

Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho người lao động, nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc.

- Khả năng thăng tiến

Công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho

họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí công việc tốt hơn Do vậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến trong công việc

sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động

- Mức độ phức tạp của công việc

Khi công việc có mức độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động Do đó hoạt động phân công lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo động lực trong lao động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lực công việc cho người lao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của lao động

1.2.3: Yếu tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ làm cho người lao động hiểu hơn về tổ chức mình đang làm việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với tổ chức cố gắng phấn đấu

vì mục tiêu chung của tổ chức Khi tổ chức không đưa ra mục tiêu rõ ràng sẽ tạo cảm giác mơ hồ trong người lao động

- Phong cách lãnh đạo

Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau nên hiệu quả mang lại cũng khác nhau do vậy tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tính chất công việc tại doanh nghiệp mà người lãnh đạo có các chính sách quản lý lao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động, khuyến khích, kích thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức

Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làm cho nhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lực lao động trong nhân viên.

Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chia quyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắng trong lao động Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu được kết quả tốt hơn

- Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong thực hiện công việc, nếu chính sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động sẽ giúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xa doanh nghiệp

- Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh nặng khi các giá trị chung của tổ chức không phù hợp với các yếu tố giúp đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của tổ chức Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng biệt do vậy khi các

bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá chung tại tổ chức, họ hiểu nhau hơn, cùng hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp trong thực hiện công việc sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt

- Hệ thống tiền công, tiền lương

Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động, phân chia các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền công, tiền lương phải đảm bảo tính công bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao động Nếu chế

độ tiền công, tiền lương không hợp lý sẽ làm người lao đông quay lưng lại với tổ chức hay có thể phs hoại tổ chức

- Điều kiện làm việc

Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho người lao động, tạo cảm giác yên tâm trong lao động sẽ giúp người lao động tập trung trong công việc, hạn chế các tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy được an toàn họ

sẽ phục vụ tốt hơn cho tổ chức

- Mối quan hệ nhóm.

Trong nhóm làm việc khi mọi người lao động có mối quan hệ thân thiết với nhau, giúp đỡ nhau trong công việc thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu không khí lao động tập thể Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực là tổ chức đã góp phần xây dựng được môi trường làm việc tốt

1.3: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.3.1: Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn vì vậy ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

* Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người Đó là thức

ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ phục vụ cho quá trình tồn tại của mỗi con người Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”

* Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu tự

bảo vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo hiểm, hưu trí

* Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ

với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, có sự hiệp tác

* Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng nhận

và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắn với uy tín

và năng lực

* Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, biển

năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, có sáng tạo Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu khó có thể nhận biết và xác định được

Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ phát

đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện Mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầu được thoả mãn về

cơ bản thi không còn tạo ra động lực Vì vậy, Maslow cho rằng để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 128.

1.3.2: Thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực F Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm nhân tố:

* Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:

- Sự thành đạt

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản chất công việc

- Mức trách nhiệm

- Sự thăng tiến

Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động Khi các nhu cầu này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động cho người lao động

* Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức:

- Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ giữa con người trong doanh nghiệp

- Các điều kiện làm việc

Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc

Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết kế và thiết

kế lại công việc tại nhiều công ty Nhưng học thuyết này được đánh giá là không phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố này hoạt động đồng thời mà không tách rời nhau

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 130.

1.3.3: Thuyết động cơ của F.W.Taylor

F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ ( tích luỹ bằng tiền ), mọi người không kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động để kiếm tiền Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do vậy tiền là động

cơ chính của nhân viên F.W Taylor cho rằng con người có đặc tính như cái máy

Theo F.W Taylor cần:

- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người lao động với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp, xây dựng định mức hợp lý cho từng phần công việc.

- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên môn hoá trong tổ chức lao động

- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) và chế độ thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người lao động

- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục

- Xác định mức trung bình tiên tiến: không phải bình thường hoàn thành được

mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn Mức này khác với mức trung bình

Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người ngang hàng với máy móc của F.W.Taylor

1.3.4: Thuyết ba nhu cầu của MC Celland

MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng theo thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:

* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả nào

đó hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người khác không đạt được, phấn đấu để thành công Đây là động cơ để vượt trội hơn với những cá nhân khác

- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi

- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm

* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và khống

chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối những người xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình

Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh

tranh, hướng vào địa vị Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động.

* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu này, con

người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan hệ thân thiện với mọi người Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp

- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứu chú

ý tới nhất

- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ, hiểu biết lẫn nhau

* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:

- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo điều kiện để thành đạt Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo dựng mối quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ có quyền lực

- Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết, phát triển các mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ có thể dễ dàng

có được sự thành đạt

- Nhu cầu liên kết được thoả mãn, cá nhân dựa vào năng lực và các mối quan hệ

có được thành đạt từ đó họ cũng bắt đầu có được quyền lực

Đây là mối quan hệ vòng tròn khép kín giữa ba nhu cầu trong học thuyết, các nhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn nhau

Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009, trang 95.

1.3.5: Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các tác động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người Theo học thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng thay đổi hành vi càng có hiệu quả

Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt, các hình thức phạt đôi khi có thể có tác động tiêu cực đối với nhân, làm cho nhân viên bất mãn với công việc do đó họ làm việc với thái độ, tinh thần kém hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 129.

1.3.6: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lực nhất định

sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn

Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng

mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc

Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu nhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế nào, có chính xác hay không Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ có hiệu quả tích cực và ngược lại

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 129.

1.3.7: Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Các quyền lợi của cá nhân các quyền lợi của những người kSi= S1 Ki

sự đóng góp của cá nhân sự đóng góp của những người khác

Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương đối hay tuyệt đối Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất công nào đó, họ sẽ có những hành động để điều chỉnh tình hình này Kết quả làm việc có thể là cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc có thể

tự thôi việc

Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi

mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh các kết quả không mong muốn trong quá trình làm việc

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướng dẫn họ tự đặt mục tiêu cho công việc của mình và người lao động phải hoàn thành mục tiêu đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả như mong muốn, họ

có động lực làm việc

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 131.

1.4: CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.4.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ

về mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động Các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng, nó giúp người lao động nắm bắt rõ các công việc mình phải làm và biết được mình hoàn thành công việc ở mức độ nào

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó có các biện pháp, kế hoạch giúp họ làm việc tốt hơn

1.4.2: Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Loại trừ các yếu tố gây trở ngại cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thực hiện công việc

- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp trong thực hiện công việc, sắp xếp lao động đúng người đúng việc

1.4.3: Kích thích lao động

Sử dụng chế độ tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích về vật chất đối với người lao động Tiền công/ tiền lương là bộ phận chính trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Cần sử dụng nó như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích người lao động Tiền công/ tiền lương

phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng, trả ngang nhau cho những công việc như nhau.

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc, hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao tinh thần, sự nỗ lực và thành tích lao động của nhân viên

Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn nhu cầu tinh thần người lao động: bằng khen, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý tập thể tốt, tạo cơ hội học tập phát triển, cơ hội thăng tiến, cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO

ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II

2.1: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN INDOCHINA II

2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn

Năm 2005, Indochina Hotel Group thành lập khách sạn Indochina II Khách sạn đượct thiết kế theo phong cách Á Đông với các trang thiết bị sử dụng tiện nghi, sang trọng

Năm 2007, khách sạn mở rộng hoạt động kinh doanh, chính thức phát triển kinh doanh các dịch vụ bổ sung để đáp ứng, phục vụ tối đa nhu cầu khách

2.1.2: Chức năng nhiệm vụ của khách sạn

Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, khách sạn Indochina II cũng như các khách sạn và tổ chức kinh tế khác đều phải thự hiện các chức năng, nhiệm vụ đối với nền kinh tế quốc dân

* Chức năng kinh tế:

Khách sạn: đóng góp cho việc phát triển của du lịch của khu vực Hà Nội nói riêng và của nước ta nói chung

- Đóng góp GDP cho quốc gia

- Kích thích các ngành sản xuất liên quan phát triển

- Kéo theo sự hình thành và pgát triển nhiều ngành dịch vụ khác

- Góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động

- Góp phần phát triển quy mô của ngành dịch vụ

* Chức năng xã hội:

- Đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi cho khách du lịch.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu giữa mọi người

- Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ trong xã hội, trong kinh doanh

2.1.3: Cơ cấu bộ máy tổ chức

Hình: 2.1: sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức khách sạn Indochina II

Giám đốc khách sạn

Khối lưu trú Khối ăn uống Khối dịch vụ bổ sung Khối hành chính

Trưởng BP phục vụ ăn uống

Bếp trưởng

Trưởng

BP Sales Marketing

NV bàn bar NV NV bếp Á

NV bếp Âu

kỹ thuật

Trưởng BP bảo vệ

Trưởng BP buồng

giặt là

NVPV buồng

NV

đặt buồng

NV tiếp tân thu ngân NV

Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của khách sạn gồm 3 cấp.

* Giám đốc: là người đứng đầu, chịu trách nhiệm pháp lý trước hoạt động kinh

doanh của khách sạn có nhiệm vụ:

- Quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Đề ra các phướng hướng phát triển của khách sạn

- Đưa ra các chính sách, kế hoạch, định hướng phát triển

- Báo cáo kết quả kinh doanh với hội đồng quản trị của Indochina group

- Ra các quyết định, là cầu nối giữa các bộ phận

*Trưởng các bộ phận:

- Đề xuất các ý kiến cho hoạt động của bộ phận

- Báo cáo tình hình, kết quả hoạt động của bộ phận mình phụ trách với giám đốc

- Quản lý nhân viện dưới quyền, phân công lao động trong bộ phận

- Theo dõi, chấm ngày công lao động của nhân viên

- Kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong

bộ phận

- Trao đổi với các bộ phận liên quan trong khách sạn để nắm bắt thông tin

- Đề bạt nhân viên vào các vị trí mới, đề nghị tuyển them nhân viên mới khi cần

- Tham gia hoạt động tuyển chọn nhân viên

- Hướng dẫn cho nhân viên mới

* Nhân viên:

- Hoàn thành công việc được giao

- Đưa ra các kiến nghị về công việc cho trưởng bộ phận

- Đề xuất các ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc

- Giúp đỡ nhau trong quá trình thực hiện công việc

2.1.4: Chức năng nhiệm vụ các bộ phận

* Bộ phận lễ tân:

-Thực hiện thủ tục check in, chech out cho khách

- Giải quyết các phàn nàn của khách

- Bán phòng cho khách lẻ.

- Nhận yều cầu đặt phòng của khách

- Duy trì và mở rộng mới mối quan hệ giữa khách sạn với các công ty, đại lý, văn phòng du lịch, các khách sạn khác…

- Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn để làm việc có hiệu quả

- Chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách và khách sạn

- Duy trì mối quan hệ với các bộ phận khác: bộ phận bàn…

- Lập các báo cáo tài chính

- Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn

* Bộ phận marketing bán hàng:

- Thực hiện bán phòng cho khách đoàn

- Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với các công ty đại lý du lịch…

- Ký các hợp đồng với khách hàng

- Phối hợp với ban quản lý khách sạn đưa ra mức giá phòng hợp lý

- Theo dõi sự biến đổi của các đối thủ cạnh tranh, thị trường du lịch

- Marketing của sản phẩm,dịch vụ của khách sạn

- Phối hợp với các bộ phận khác trong công việc

* Bộ phận nhân sự:

- Thực hiện các công việc liên quan đến nhân sự: đưa ra các chính sách về tuyển dụng, đào tạo nhân lực…

- Thực hiện công tác tạo động lực trong lao động

- Lập các kế hoạch nhân lực cho các thời kỳ

- Phối hợp với các bộ phận khác trong quá trình thực hiện công việc

* Khối dịch vụ bổ sung:

- Cung cấp, đảm bảo cho khách về các dịch vụ

- Phối hợp với các bộ phận khác trong công việc hoàn thiện quá trình phục vụ khách

2.1.5: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn

2.1.5.1: Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn

2.1.5.2: Đặc điểm đội ngũ lao động của khách sạn Indochina II.

- Đội ngũ lao động hiện đang làm việc tại Khách sạn Indochina II đa số là lao động trẻ

Đặc thù của ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng là cần đội ngũ lao động trẻ, nhanh nhẹn, hoạt bát, có tinh thần học hỏi và khẳ năng tiếp thu tốt… Do vậy đội ngũ lao động làm việc tại các bộ phận trong khách sạn:

bộ phận lễ tân, bộ phận sales and marketing, bộ phận phục vụ phòng, bộ phận phục vụ bàn… chủ yếu là nhân viên có tuổi đời còn trẻ Chính đội ngũ lao động này đã góp phần tạo guồng máy hoạt động thống nhất, hiệu quả trong quá trình hoạt động của khách sạn

- Tính cách, suy nghĩ, tư tưởng cũng như hành động của đội ngũ nhân viên này mạnh mẽ, táo bạo trong các chính sách phát triển của doanh nghiệp đem lại năng suất lao động cao, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa ra các chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh quốc tế hóa hiện nay

- Có sức khoẻ tốt để thực hiện, hoàn thành các công việc đặc biệt là trong mùa du lịch với cường độ lao động cao

VD: Nhân viên phục vụ buồng là người trẻ tuổi, có sức khoẻ tốt sẽ dọn phòng nhanh hơn

- Đội ngũ nhân viên trong khách sạn đều có trình độ học vấn, tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và thấp nhất là học nghề Tùy từng

vị trí mà nhân viên có trình độ khác nhau

- Một số bộ phận khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có trình độ học vấn cao

VD: Bộ phận lễ tân trong khách sạn là nhân viên phải tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên, có khả năng giao tiếp tốt cả về ngoại ngữ.

Các bộ phận phục vụ bàn, bộ phận phục vụ buồng đòi hỏi nhân viên có độ thuần thục trong hoạt động, có ngoại hình, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhẹn…

- Với các vị trí như: kế toán trưởng, quản lý ( trưởng) các bộ phận, bếp trưởng của khách sạn… cần có kinh nghiệm trong lao động cũng như kỹ năng quản lý Nhóm này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quy định, chính sách, các quyết định có tính bền vững

- Tỷ lệ nhân viên nam và nhân viên nữ được phẩn bổ đồng đều ở các bộ phận bàn, buồng…

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong khách sạn tương đối đồng đều, thuận lợi cho việc hợp tác, giúp đỡ nhau trong quá trình lao động

Với đội ngũ lao động như vậy nên việc quản lý, điều hành nhân viện trong khách sạn tương đối dễ dàng Trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn cũng gặp nhiều thuận lợi

Nhân viên nữ thường được ưu tiên làm ca ngày và nhân viên nam thường làm ca đêm

Tuy nhiên đôi khi khách sạn cũng gặp phải khó khăn: Với các nhân viên có trình

độ cao họ có yêu cầu với mức lương cao, muốn được thể hiện năng lực bản thân khi doanh nghiệp không đáp ứng được thì họ sẽ chuyển nơi làm việc do vậy mất thời gian đào tạo

2.1.6: Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

Khách sạn Indochina II cũng như hệ thống các khách sạn khác chịu ảnh hưởng lớn bởi tính đặc thù của sản phẩm kinh doanh.Mặc dù quy mô, đối tượng khách hàng, phương thức kinh doanh… là khác nhau nhưng các hoạt động sản xuất kinh doanh thì tương đối giống nhau.Từ khi được thành lập đến nay, hoạt động kinh doanh chính của khách sạn là:

* Kinh doanh dịch vụ lưu trú:

Là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung liên quan đến dịch vụ buồng ngủ cho khách trong thời gian khách lưu trú tạm thời tại địa phương nhằm mục đích thu lợi nhuận.

Với số lượng 58 phòng ngủ hiện tại của khách sạn không đủ để đáp ứng được nhu cầu đặt phòng của khách hàng vào thời điểm mùa du lịch

* Kinh doanh dịch vụ ăn uống:

Là các hoạt động chế biến, phục vụ thức ăn, đồ uống cho khách có nhu cầu khi

- Quày thu đổi ngoại tệ …

Ngoài ra, khách sạn còn liên kết với các công ty du lịch, các nhà hàng, các khu

Trong 3 năm gần đây khách sạn có công suất hoạt động như sau: