quá trình hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược cho một tổ chức

Mặc dù mục tiêu phát biểu có thể cũng chính là mục tiêu thực sự của tổ chức,không hiếm trường hợp một tổ chức tuyên bố một mục tiêu phát biểu và lại cốgắng vận hành để đạt được một mục t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Giáo viên hướng dẫn: Thầy Đỗ Văn Khiêm

DANH SÁCH NHÓM 09

Nguyễn Thế Đức Tâm (Nhóm trưởng)

Nguyễn Ngọc Băng Tâm

Nguyễn Phương Tâm

105506013010550601311055060212

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012

MỤC LỤC Trang

C âu hỏ

i 01

03

I Khá

i niệ

m

03

1 Mục đích (goal) 03

2 Mục tiêu (objective) 03

3 Mối quan hệ giữa mục đích và mục tiêu 07

4 Ví dụ 08

II Đặc tính của mục đích được cho là thiết kế tốt (well – designed goals) 09

1 Nguyên tắc SMART – SMART(ER) 10

2 Nguyên tắc AFMAMSU 12

III Giải quyết vấn đề - thiết kế một mục đích tốt 12

IV Kết luận 14

Câu hỏi 02 14

I Khái niệm 14

1 Lợi thế cạnh tranh 15

2 Tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận 16

II Lợi thế cạnh tranh trong các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận 20

1 Trong tổ chức lợi nhuận 19

2 Trong tổ chức phi lợi nhuận 20

III Giải quyết vấn đề 21

IV Kết luận 22

Câu hỏi 03 23

I Khái niệm 23

1 Hoạch định 23

2 Cấp hoạch định 24

II Cơ sở lý thuyết 24

1 Tác dụng và những điều cốt lõi của hoạch định 24

2 Hoạch định chiến lược 26

III Giải quyết vấn đề - Doanh nghiệp với công tác hoạch định 38

IV Kết luận 41

Kết luận chung 43

Tài liệu tham khảo 44

Trang 2

công tác hoạch định và quản trị chiến lược của công ty.

I Khái niệm

1 Mục đích (goal)

M ục đích là dự kiến trong ý thức con ngườ i v ề k ế t quả mong mu ốn đạt đượ c

b ằ ng ho ạt độ ng c ủa mình Với tính cách là động cơ trực tiế p, mục đích hướ ng

d ẫn và điề u ch ỉnh mọ i ho ạt động Người ta thường phân biệ t mục đích chung vàmục đích bộ phậ n, mục đích cuối cùng và mục đích trung gian, mục đích xa vàmục đích gần, … Mục đích có thể th ực hiệ n b ằ ng nhiều phương tiệ n, biện phápkhác nhau tùy điề u kiệ n c ụ thể M ục đích, phương tiện và kế t quả là mộ t thểthống nhất.1

Như vậy, hiểu một cách đơn giản, mục đích là một kết quả cuối cùng được

mong đợi, đồng thời là lý do tồn tại của một tiến trình, dự án Mục đích là điều

mong muốn được nêu ra một cách rõ ràng để cuối cùng đạt cho được.2

2 Mục tiêu (objective) – nền tảng của hoạch định

a Định nghĩa

Mục tiêu là trạng thái kinh tế hay xã hội mà con người nhằm đạt tới về một

loại hoạt động nào đó Mục tiêu kinh tế là trạng thái kinh tế mà chủ thể quản lýmong muốn, cần và có thể đạt tới trong hoặc sau một thời gian hoạt động và tiếnhành quản lý Mục tiêu kinh tế xác định đúng sẽ là căn cứ tốt để lập kế hoạch

phát triển kinh tế và để hình thành nên bộ máy quản lý thích hợp, và nó chi phốitoàn bộ quá trình quản lý.3

Như vậy, mục tiêu còn là cái đích cụ thể nhắm vào và phấn đấu đạt được

trong khoảng thời gian nhất định.4 Mục tiêu có những đặc điểm sau:

Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002), Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập

2, NXB Từ điển bách khoa

Diffen, Goals vs Objective

Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective

Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002), Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập

2, NXB Từ điển bách khoa

Diffen, Goals vs Objective

Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective

• Được thể hiện qua những câu phát biểu chi tiết, phản ánh kết quả cần đạt

được, thời điểm người thực hiện có thể đo lường được;

•

•

•

Liên quan đến kết quả cuối cùng;

Không là những hoạt động chiến lược;

Liên hệ chặt chẽ với những mục đích

b Tính đa hướng, tầm quan trọng, mức độ ưu tiên, yêu cầu của mục tiêu, mục

tiêu thực sự, mục tiêu phát biểu:

b.1 Tính đa hướng của mục tiêuMột doanh nghiệp khi hoạt động đều đặt nhiều mục tiêu để phấn đấu cho từng

giai đoạn, dài hạn lẫn ngắn hạn với số lượng trung bình từ 5 – 6 mục tiêu và

những mục tiêu này thường có mối quan hệ mật thiết với nhau

Ví dụ: Một số doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu và cho thấy được mối liên hệ

giữa chúng trong ngắn hạn hoặc dài hạn Cụ thể, doanh nghiệp đặt ra những mục

tiêu về lợi nhuận, mức tăng trưởng, thị phần, trách nhiệm xã hội, phúc lợi cho

nhân viên, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa, hiệu suất và

tất cả chúng đều có mối liên hệ lẫn nhau trong từng giai đoạn

Khi đặt ra yêu cầu về mức lợi nhuận, doanh nghiệp cũng sẽ đặt ra mục tiêu về

thị phần Nếu thị phần tăng thì uy tín của doanh nghiệp cũng cao lên buộc họ

phải đặt ra những mục tiêu thiên về xã hội như trách nhiệm xã hội và nângcao

phúc lợi cho nhân viên Mục đích nâng cao phúc lợi nhằm giúp nhân viên hăng

hái khi làm việc cho công ty Điều này tác động trở lại làm lợi nhuận ngàycàng

tăng và chất lượng sản phẩm cũng dần được cải thiện, kèm theo đó là việc sáng

tạo ra nhiều sản phẩm mới phục vụ cho các đối tượng khác nhau Một khi doanh

nghiệp ổn định chi phí quản lý và lợi nhuận thì nhà quản trị sẽ mở rộng sang thị

trường khác và cần nhận biết thị trường nào nên hoặc không nên thâm nhập

Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ tiếp tục biến đổi đầu vào làm giảm chi phí để sản

phẩm có giá thành thấp nhất nhằm thu được lợi nhuận cao nhất Tiếp tục

tuyên truyền cho tổ chức.

- Mục tiêu thực sự là những gì mà tổ chức phát biểu và thực làm cho từng giới

như cổ đông, khách hàng, nhân viên và cộng đồng Mục tiêu thực sự được đặt ra

thường là lợi nhuận dài hạn, là những điểm vượt trội, cơ sở của chiến lượccạnh

tranh

Trang 4

Mặc dù mục tiêu phát biểu có thể cũng chính là mục tiêu thực sự của tổ chức,không hiếm trường hợp một tổ chức tuyên bố một mục tiêu phát biểu và lại cốgắng vận hành để đạt được một mục tiêu khác.5

b.3 Tầm quan trọng của mục tiêu:

Tầm quan trọng của mục tiêu thể hiện ở việc:

• Mục tiêu là cái đích cụ thể mà ta nhắm đến và cần thực hiện được trongmột khoảng thời gian ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn Mục tiêu còn đảm bảo

tư cách pháp lý và nâng cao hình ảnh của tổ chức đối với khách hàng và đối tác

• Mục tiêu là thước đo thành quả cho chúng ta biết được ta đã thực hiệncông việc như thế nào, có hoàn thành tốt những mục tiêu được đề ra không

Chắc hẳn rằng khi đánh giá lại các mục tiêu đã, ta sẽ biết được thành quả củamình đạt được trong thời gian qua là bao nhiêu

• Mục tiêu giúp đẩy mạnh cam kết Một khi cấp trên đề ra mục tiêu cho cấpdưới thì để thực hiện tốt công việc được giao, cấp dưới sẽ nêu cao uy tín của

mình bằng cách đặt ra những cam kết với nhau và giữa cấp trên và cấp dưới

Cũng chính mục tiêu thúc đẩy cho sự cam kết được thực hiện và đẩy mạnh tinhthần trách nhiệm, sự uy tín của cấp dưới

• Mục tiêu tăng cường động viên Bên cạnh việc cam kết, để thực hiện mụctiêu thành công, cấp trên cũng phải biết động viên cấp dưới mau chóng hoàn

thành nhiệm vụ Do đó, khi công ty đang theo đuổi một hoặc nhiều mục tiêu thì

sự động viên của sếp đối với các nhân viên cũng sẽ được tăng lên

• Mục tiêu giúp gắn kết tổ chức tạo thành khối thống nhất Mọi nhân viên

và nhà quản trị các cấp khi đã có chung mục đích và mục tiêu thống nhất sẽ

cùng nhau hành động trong một khối thống nhất, giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau

nhằm hoàn thành nhiệm vụ, từ đó đạt được mục đích và mục tiêu của tổ chức.b.4 Mức độ ưu tiên của mục tiêu

Mức độ ưu tiên của mục tiêu chính là chỉ ra mục tiêu nào quan trọng hơn và

sẽ được thực hiện theo trình tự như thế nào cho phù hợp Mức độ ưu tiên củamục tiêu có thể được thể hiện thông qua ma trận xác định mức độ ưu tiên Từ

đó, ta đưa ra quyết định cuối cùng rằng mục tiêu này nên thực hiện trước, mụctiêu nào nên thực hiện sau.6

Bằng cách liệt kê những mục tiêu dài hạn của tổ chức theo thứ tự ưu tiên, lãnhđạo cấp cao có thể quyết định việc phân bổ nguồn lực như thời gian, tài chính,nguồn nguyên vật liệu, nhân tài, một cách hợp lý

Hệ thống mức độ ưu tiên A – B – C:7

Jawahar, Overview of System Analysis & Design

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.ddegjust.ac.in/studymaterial/msc-cs/ms-04.pdf

Robert Heller (2007), Cẩm nang quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định, NXB Tổng hợp TP.HCM, Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh (dịch)

Robert Kreitner (2006), Management

Trang 5

b.5 Yêu cầu của mục tiêu:

Mục tiêu cần đáp ứng được các yêu cầu sau:8

•Đảm bảo tính liên tục và kế thừa: những mục tiêu đều phải được đặt ramột cách liên tục trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp hoặc trong

một công việc mang tính liên tục Một mục tiêu khi được đặt ra phải mangtính

kế thừa của mục tiêu trước đó và đảm bảo thực hiện chúng một cách liên tục

•Phải rõ ràng và mang tính định lượng: khi đã đề ra mục tiêu thì ta phảigiới hạn một khoảng thời gian nhất định nhằm thực hiện nó Đồng thời, mục tiêu

được đặt ra cũng phải rõ ràng, không nói chung chung mà phải nói rõ ra mục

tiêu đó muốn hướng đến điều gì và thường mục tiêu càng rõ ràng thì mangtính

có độkhó một chút Điều này giúp cho chủ thể thực hiện mục tiêu cần phải nỗ lực

phấn đấu hơn bình thường để đạt được mục tiêu đề ra

•Xác định rõ thời gian thực hiện: đây là một phần của nguyên tắcSMART(ER) mà ta sẽ đề cập đến ở những phần sau đây Việc xác định rõ thời

gian thực hiện là việc chúng ta xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và

thời gian thực hiện mục tiêu là bao lâu Chia nhỏ công việc ra để thực hiệntrong

nhiều khoảng thời gian sẽ đảm bảo được việc hoàn thành mục tiêu

Mục đích thì không đo lường được; mục tiêu thì đo lường được

TS Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 113 Diffen, Goals vs Obiective

Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective

Trang 6

• Mục đích thì mang tính lý thuyết và trừu tượng; mục tiêu thì rõ ràng.

Sau đây là bảng so sánh giữa mục đích và mục tiêu:10

Như vậy, mục đích là việc ta phải làm, còn mục tiêu là thứ ta cần đạt được để

từng bước hoàn thành nhiệm vụ phải làm do mục đích đề ra M ục tiêu chia nhỏ

mục đích ra thành các phần nhỏ hơn, và có thể cung cấp chỉ dẫn làm thế nào để

đến mục đích Một mục tiêu phải bắt nguồn từ mục đích, có cùng dự tính như

mục đích, nhưng cụ thể hơn, xác định được số lượng và xác minh rõ ràng hơn

4

Ví dụ

Mụ

c đíc

h

và mụ

c tiêuđàotạo của trườngWellspring:

Ý nghĩa

Ý định hướng tới một cốgắng đã được định hướngMỗi nỗ lực hay hoạt độngđều mong đợi sẽ đạt được

Ví dụTôi muốn đạt được thànhcông trong lĩnh vực nghiêncứu di truyền và làm những

gì chưa ai từng làmTôi muốn hoàn thànhluận án về nghiên cứu ditruyền trong tháng nàyHành động

Mục đích đào tạo

Trang bị, đào tạo cho các em học sinh cónhững kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và nănglực tư duy, năng lực hành động

(ii) Trở thành một người biết yêu thương, trànđầy năng lượng và yêu cuộc sống

(iii) Trở thành một người đóng góp tích cực,một con người, một công dân tốt và có tráchnhiệm

về công việc điểm đa chiều đích

mình làm(vii)Có

và giao tiếphiệu quả

(vii) Theođuổi lối sốngnhững thói (vi)Chịu lành mạnh và

quen lành trách nhiệm đánh giá caomạnh và mộtvề

việc học

các hoạt động

trình độ cảm của bản thân

thể thaonhận nghệthuật nhấtđịnh

(vii) Yêu chuyên

nghiệpđộng thể chất (viii) Tự hào(viii) Biết vàyêu đất nước

và yêunghệthuật

là người ViệtNam và hiểuViệt Nam(viii) Tin Việt Nam

tưởng vào đấtnước Việt

Nam và hiểuđược điều gìảnh hưởng tới

sự phát triểncủa Việt Nam

II Đặc tính của mục đích được cho là thiết

kế tốt (well – designed goals)

Theo M.D Richards, mục đích có ý nghĩa phả i th

ỏa b ốn tính chấ t M ột là,

mục đích phả i c ụ thể, rõ ràng và đo lường đượ c

nhằm giúp nhà quả n tr ị theo dõi

quá trình thực hiệ n mục đích tạ i t ừ ng thời điể m c

ụ thể Hai là, mục đích chỉ nên

bao quát nhữ ng vấn đề quan trọ ng M ục đích ngắ n

hạn và mục tiêu nên đượ c

dành cho nhà quả n tr ị c ấ p thấp hơn Chỉ nh ữ ng

vấn đề lớn như giảm chi phí và

nâng cao chất lượ ng mới nên đề c ậ p trong m ục

đích đề ra b ởi nhà quả n tr ị cao và

trung c ấp Ví dụ, mục đích của Boeing là trở thành

th ử thách khích lệ nhà quả n tr ị đề ra phương án hiệ

u quả và đột phá Tuy nhiên,

mục đích phả i th ực t ế so vớ i nguồ n lực c ủa t ổ

chức M ục đích viển vông sẽ làm

nhân viên chán nản Ví dụ, mục đích của Boeing là

cắ t giảm 30% chi phí bằ ng

cách c ả i thi ệ n hiệ u quả vận hành Tuy nhiên dự

án này kéo dài 6 năm Do vậ y,

nó vẫn được xem là thực t ế và thách thức M ục đích

sẽ b ị coi là viển vông nế u

thờ i gian c ủa d ự án quá ngắ n Bốn là, mục đích

Sau đây ta khảo sát hai hệ thống nguyên tắc dành cho mục đích và mục tiêu là

hệ thố ng SMART – SMART(ER) và hệ thố ng AFMAMSU

1 Nguyên tắc SMART – SMART(ER)

Mục đích có thể được thiết lập trong cách truyền thống hoặc trong “quản trị

theo mục tiêu” (Management by Objectives – MBO) Thiết lập mục đích theo

cách truyền thống là việc mục đích được đặt ra ở cấp cao nhất của tổ chức và

sau đó được chia nhỏ cho các bộ phận Khi hệ thố ng mục tiêu rõ ràng, nó tạ o

thành mộ t chuỗ i mục tiêu mà mỗ i mục đích phía trên đều liên kế t vớ i mục tiêuphía dưới Những mục tiêu phía dưới là công cụ để đạt được mục tiêu phía trên.Thay cho cách truyền thống, nhiều tổ chức sử dụng MBO MBO là một hệ

th ống trong đó mục tiêu cụ thể đượ c quyết định b ở i c ả nhân viên và nhà quả n tr ị,quá trình thực hiệ n mục tiêu đượ c kiểm soát định k ỳ và phần thưởng đượ c nhắ mvào quá trình này MBO gồ m b ốn thành tố (i) Mức độ cụ thể của mục tiêu, (ii)Quá trình ra quyết định có sự tham gia của nhân viên , (iii) Thời hạn thực hiện rõràng và (iv) Phản hồi MBO cũng chính là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra

nguyên tắc SMART – SMART(ER), là hệ thống tiêu chuẩn của một mục đích

hoặc mục tiêu tốt SMART được viết tắt từ : Specific, Measuarable, Achievable,Realistic và Time – bound Tro ng một số tài liệu còn có nhiều cách lý giải khácnhư Attainable, Relevant, Results – focused, … Sau này, mô hình được thêm hai

từ mới là Excited và Recorderd (Rewards) tạo thành nguyên tắc SMARTER

Năm đặc tính ban đầu và hai đặc tính bổ sung bao gồm:

a Specific (cụ thể, rõ ràng)

Mục tiêu đặt ra phải cụ thể, rõ ràng, xác định được tình hình nào và ở đâu, khinào và như thế nào thì nó sẽ được thay đổi Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho phần

hoạch định các bước triển khai sau này

Sẽ rất khó để thực hiện những mục tiêu chung chung, mơ hồ vì nó dẫn đến

chỗ làm việc mà không biết mình cần phải làm gì, không biết đâu là điểm kết

thúc, thậm chí khi quyết định kết thúc cũng không biết mình đã thành công haychưa Yêu cầu của đặc tính S là phải đưa ra những mục tiêu càng cụ thể càng tốt.Khi đưa ra những mục tiêu rõ ràng và cụ thể, chúng ta sẽ phải tự hỏi tiếp theo

cần làm gì để đạt được những mục tiêu đó và từng bước nhích gần hơn đến nó

b Measurable (đo lường được)

Nếu mục tiêu không thể đo lường và định lượng, sẽ rất khó để tính toán các

yếu tố liên quan như chi phí, lợi nhuận Mục tiêu càng đo lường chính xác thì

kết quả đạt được càng cụ thể Đo lường được còn thể hiện ở việc mục tiêu phải

đề ra sự thay đổi có thể thấy (cân, đo, đong, đếm) được.12

c Achievable (có thể đạt được)

Bộ kế hoạch và đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, Lập các mục tiêu maketing SMART Tham khảo trực tuyến tại: http://www.business.gov.vn/advice.aspx?id=255

Trang 10

Đây gọi là tính khả thi của mục tiêu đề ra Chúng ta cần dựa vào khả năng củamình mà đề ra mục tiêu, không được quá khó đến mức không thể đạt được Tuynhiên, điều này không đồng nghĩa với việc chúng ta không được đặt mục tiêucao hơn khả năng hay phải đặt mục tiêu quá dễ Mục tiêu không phải là đích đếncuối cùng Đặt mục tiêu chỉ là bước khởi đầu, giúp chúng ta hành động để tiến

về phía trước Mục tiêu bắt đầu cho cả một quá trình đào sâu nghiên cứu, traudồi kiến thức, rèn luyện kỹ năng, làm mọi cách để tìm kiếm cơ hội cũng nhưvượt qua khó khăn để vươn tới thành công

Mục tiêu quá dễ sẽ khiến chúng ta xem thường hoặc làm lãng phí các nguồnlực Mục tiêu lớn lao sẽ giúp chúng ta phấn đấu nhiều hơn, vì kết quả đạt đượckhông chỉ là việc có hoàn thành được chỉ tiêu hay không mà còn bao gồm cảnhững gì chúng ta góp nhặt và trải nghiệm trong suốt quá trình

d Realistic (thực tế)

Mục tiêu phải được thể hiện thành kết quả thực tế Mặc dù tính có thể đạtđược và tính thực tế khá dễ bị nhầm lẫn, hiểu một cách đơn giản, tính có thể đạtđược thiên về các yếu tố nội bộ của bản thân tổ chức, còn tính thực tế thiên vềcác yếu tố khách quan bên ngoài

e Time – Bound (có thời hạn)

Mục tiêu cần có thời điểm bắt đầu, kết thúc và khoảng thời gian cố định đểthực hiện Chúng ta cần trình bày những cột mốc thời gian mà từng mục tiêu cụthể được hoàn thành để dựa vào đó theo dõi tiến trình làm việc Không nên đặtduy nhất một deadline cuối cùng Việc chia nhỏ mục tiêu thành các chặng khácnhau tùy tình hình chủ quan và khách quan không những thể hiện sự nhạy béncủa người hoạhc định mà còn tạo hứng thú làm việc, thúc đẩy chúng ta nỗ lựchoàn thành công việc đúng hạn

f Excited (tạo phấn khích)

Việc tạo ra sự phấn khích sẽ phát huy tác dụng khi chúng ta cảm thấy lườinhác hoặc bị những khó khăn trong cuộc sống làm chùn bước Nghĩ về gia đình,tương lai hay phần thưởng được hứa hẹn,… là một trong những cách giúp chúng

ta tự động viên mình để làm việc hiệu quả hơn Một nhà quản trị cũng cần phảilưu ý rằng khi đặt ra mục tiêu cho các nhân viên thực hiện thì nhà quản trị cũngcần tạo ra sự phấn khích cho nhân viên để giúp họ thực hiện tốt và nhanh chóngmục tiêu đề ra

g Recorded / Rewards (ghi nhận / khen thưởng)

Việc được ghi nhận khi hoàn thành mục tiêu cũng là một cách giúp ta tiến đếnmục tiêu tiếp cận nhanh chóng và hiệu quả hơn Ghi nhận và khen thưởng trongquá trình thực hiện giúp chúng ta nhận ra ưu, khuyết điểm để rút kinh nghiệm vàtạo hứng thú khi làm việc

2 Nguyên tắc AFMAMSU

Ngoài tiêu chuẩ n SMART – SMART(ER), một danh sách tiêu chuẩn khác

nhằm đánh giá mục đích và mục tiêu là AFMAMSU, mặc dù chúng đượ c s ử

d ụng ít phổ biến hơn Các đặc tính trong hệ thống này bao gồ m:

Acceptable (chấ p nhận đượ c): Li ệ u mục tiêu có chấ p nhận được đố i với nhàquả n tr ị và nh ững ngườ i thực hiệ n?

Flexible (linh ho ạ t): Li ệ u mục tiêu có đáp ứng t ốt trướ c nh ững thay đổi bêntrong và bên ngoài tổ ch ức?

Measurable (đo lường đượ c): Liệ u mục tiêu có chỉ rõ những gì sẽ đạt được vàthời gian để đạt được chúng?

Achievable (khả thi): Liệ u mục tiêu có thể đạt đượ c trong th ực t ế ?

Motivating (khích lệ ): Li ệ u m ục tiêu có đủ khó để mang tính thử thách mà

vẫ n th ực tế và khả thi?

Suitable ( phù hợ p): Li ệ u mục tiêu có phù hợ p vớ i t ầm nhìn, sứ mệnh và cácmục tiêu dài hạn khác của tổ chức?

Understandable (hiểu đượ c): Liệu nhà quả n tr ị c ấp dưới và những ngườ i th ựchiện có hiểu được điều mà nhà quả n tr ị mong mu ốn đạt được khi đặ t mục tiêu?

III Giải quy ế t v ấn đề – Thiế t kế m ột m ục đích tố t

M ục đích của một công ty bán sách điệ n tử (ebook) trực tuyế n:

“Sau 3 năm hoạt độ ng, c ông ty ABC mong muố n trở thành nhà cung cấp sáchđiệ n t ử có bả n quyề n d ẫn đầ u tạ i Việ t Nam với giá cả c ạnh tranh và chất lượ ng

d ịch v ụ tố t nh ấ t, trở thành biểu tượng văn hóa đọc c ủa giớ i trẻ trong thời đạ imới.”

Từ mục đích trên, công ty tiế p t ục xây dự ng mục tiêu cho từng năm:

Năm th ứ nhấ t:

(i) Chiếm ít nhấ t 10% th ị phần sách điệ n tử có bả n quyề n tạ i Việ t Nam

(ii) Giảm giá 20% mặt hàng (so với sách in truyề n thố ng ho ặ c so với đố i th ủ

c ạ nh tranh) vớ i mức giả m t ừ 5% trở lên

(iii) Xây d ự ng hệ th ố ng giải đáp thắ c mắ c c ủa khách hàng 24/7

(iv) Ít nhất 60% khách hàng cả m thấy hài lòng vớ i chất lượ ng ph ục v ụ

Năm thứ hai:

(i) Chiếm ít nhấ t 30% th ị phần sách điệ n tử có bả n quyề n tạ i Việ t Nam

(ii) Giảm giá 35% mặt hàng (so với sách in truyề n thố ng ho ặ c so với đố i th ủ

c ạ nh tranh) vớ i mức giả m t ừ 7% trở lên

(iii) Duy trì hệ th ố ng giải đáp thắ c mắ c c ủa khách hàng

(iv) Xây dựng chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng trung thành

Trang 12

(v) Ít nhất 75% khách hàng cả m thấy hài lòng vớ i chất lượ ng ph ục v ụ

Năm thứ ba:

(i) Chiếm ít nhấ t 55% th ị phần sách điệ n tử có bả n quyề n tạ i Việ t Nam

(ii) Giảm giá 50% mặt hàng (so với sách in truyề n thố ng ho ặ c so với đố i th ủ

c ạ nh tranh) vớ i mức giả m t ừ 10% trở lên

(iii) Duy trì hệ th ố ng giải đáp thắ c mắ c c ủa khách hàng và chương trình

khuy ết mãi dành cho khách hàng trung thành

(iv) Ít nhất 80% khách hàng hài lòng vớ i ch ất lượ ng ph ục v ụ

( v) Xây dựng chương trình định hướng văn hóa đọc dành cho giớ i trẻ

Ta phân tích SMART cho mục đích trên:

Specific: Công ty thể hiện đượ c mục đích rõ ràng là trở thành nhà cung cấ psách điệ n tử có bả n quyền hàng đầ u Việ t Nam

Measurable: Giá cả c ạ nh tranh so với các đố i th ủ cung c ấp sách in truyề n

th ống và sách điệ n t ử khác là có thể đo lường được Ngoài ra chất lượ ng d ị ch v ụ

và mức độ hài lòng của khách hàng cũng có thể đo lường thông qua các cuộc

khảo sát khách hàng

Achievable: M ục đích có thể thực hiện được vì nó phù hợ p vớ i tiề m lự c về tàichính, nhân lực c ủa công ty Nó không quá dễ để các nhân viên cả m thấ y ỷ lạ inhưng cũng không quá khó làm họ chán nả n

Realistic: M ục đích có tính thực tế vì nó phù hợ p với quy mô, tính chấ t c ủa

th ị trường cũng như mức độ c ạnh tranh trong ngành

Time – bound: Lộ trình đượ c vạ ch ra c ụ thể, tương ứ ng vớ i từng năm và có

mộ t hạn định cu ối cùng để công ty đạt đượ c mục đích của mình

IV Kết luận

Một mục đích được thiết kế tốt cần được trình bày dưới dạng kết quả hơn làhành động Kết quả mong muốn cuối cùng là thành tố quan trọng nhất của mọimục đích, do đó, mục đích cần phải thể hiện nó Tiếp theo, mục đích cần được

đo lường và định lượng Việc quyết định xem một mục đích đã đạt được hay

chưa sẽ dễ hơn nếu nó được đo lường Cùng với việc định ra tiêu chuẩn định

lượng rõ ràng, một mục đích được thiết kế tốt cũng cần thời hạn thực hiện rõ

ràng Mặc dù mục đích mang tính mở có thể được ưa chuộng nhờ vào tính linhhoạt của nó, trên thực tế, mục đích thiếu thời hạn sẽ làm giảm tính linh động của

tổ chức bởi vì nhà quản trị không thể chắc rằng mục đích đã đạt được hay khi

nào nên quyết định từ bỏ vì mục đích chẳng bao giờ có thể đạt được Ngoài ra,mục đích được thiết kế tốt phải thách thức nhưng khả thi Mục đích quá đơn

giản sẽ không khích lệ được nhân viên Tương tự đối với mục đích quá xa vời.Mục đích tốt phải được viết ra rõ ràng Mặc dù việc trình bày thành văn bản cóthể tốn thời gian, quá trình này giúp mọi người suy xét lại chúng một lần nữa

Thêm vào đó, mục đích được viết ra sẽ trở thành bằng chứng rõ nét của tầm

quan trọng trong việc đạt được một thứ gì đó Cuối cùng, mục đích tốt phải đượccông bố đến mọi thành viên liên quan của tổ chức Làm cho mọi người hiểu rõ

về mục đích sẽ giúp họ gắn kết, xây dựng tinh thần làm việc, đảm bảo đạt được

mục đích của tổ chức

Mặc dù mục đích và mục tiêu là hai khái niệm khác nhau, giữa chúng có mốiquan hệ chặt chẽ, để có mục đích tốt (well – designed goals) thì phải có một mụctiêu tốt Đồng thời, mục tiêu chính là nền tảng của hoạch định, một trong nhữngyếu tố căn bản của công tác quản trị trong doanh nghiệp

Câu hỏi 02:

Khái niệm Lợi thế cạnh tranh quan trọng đối với tổ chức lợi nhuận cũng như

tổ chức phi lợi nhuận Bạn có đồng ý hay không đồng ý khái niệm này? Hãy cho

ví dụ để giải thích cụ thể

Để tìm hiểu vai trò của lợi thế cạnh tranh đối với các tổ chức lợi nhuận cũng

như tổ chức phi lợi nhuận, trước hết ta sẽ nghiên cứu khái niệm về lợi thế cạnh

tranh, tổ chức và lợi nhuận Sau đó ta sẽ tìm hiểu ảnh hưởng cụ thể của lợi thế

cạnh tranh lên các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận

I Khái niệm

1 Lợi thế cạnh tranh

1.1 Cạnh tranh

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt

động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm

dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.”13

Cạnh tranh còn được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc

giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình

trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể.14

Theo Karl Marx thì cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụhàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch.15

Theo Paul Samuelson thì cạnh tranh là sự giành thị trường để tiêu thụ sản

phẩm giữa các nhà doanh nghiệp.16

Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995), Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập

1, NXB Từ điển bách khoa

Các tác giả của Viện nghiên cứu kinh tế trung ương (2002), Các vấn đề pháp lý về và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao thông vận tải

Karl Marx (1978), K Marx – F Engels toàn tập, NXB Sự thật

Paul Samuelson (2000), Kinh Tế học, NXB Giáo dục

Trang 14

Cạnh tranh được thừa nhận là yếu tố đảm bảo duy trì tính năng động và hiệu

quả của nền kinh tế Trong bối cảnh hiện tại của nền kinh tế Việt Nam, cạnh

tranh lành mạnh và bình đẳng đóng vai trò trụ cột, đảm bảo sự vận hành hiệu

quả của cơ chế thị trường.17

Với mong muốn các doanh nghiệp trong nước có thể kinh doanh, cạnh tranh

lành mạnh, Quốc hội đã thông qua và ban hành Luật Cạnh tranh 2005 nhằm:

kiểm soát các hành vi gây hạn chế cạnh tranh hoặc các hành vi có thể dẫn đến

việc gây hạn chế cạnh tranh, bảo vệ quyền kinh doanh chính đáng của các doanhnghiệp, chống lại các hành vi cạnh tranh không lành mạnh, tạo lập và duy trì

một môi trường kinh doanh bình đẳng. 18

Tại Hội thảo “Cạnh tranh và chiến lược công ty ngày nay” diễn ra ở Hà Nội

tháng 11/2010, Michael Porter đã khẳng định lại một lần nữa: “Cạnh tranh để trởthành giỏi nhất Cạnh tranh để trở thành độc nhất vô nhị.”19

1.2 Lợi thế

Ta có thể định nghĩa lợi thế là bất cứ tình trạng, hoàn cảnh, cơ hội hay

phương tiện nào đặc biệt thuận lợi để đạt được thành công hay bất cứ điều gì

được mong đợi Lợi thế là những lợi ích, thành tựu, lợi nhuận, là điều tốt hơn, có

uy lực hơn những cái còn lại, hay là một vị trí ưu tiên nào đó.20

1.3 Lợi thế cạnh tranh

Từ hai định nghĩa vừa nêu trên, ta có thể rút ra được rằng lợi thế cạnh tranh là

những cơ hội, điều kiện thuận lợi về một hoặc nhiều khía cạnh trong một hoặc

nhiều lĩnh vực khác nhau của cá nhân hoặc pháp nhân mà họ có thể dựa vào lợi

thế đó để ganh đua, giành giật những điều kiện tốt hơn cá nhân hoặc pháp nhân

khác

Lợi thế cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng trong đó phải có một đến

hai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp

giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.21 Lợi thế cạnh tranh được xem như là

những ưu thế vượt trội riêng có nhằm giúp cho các quốc gia và các công ty vượt

qua các đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu nhất định của mình.22 Từ nhữnglợi thế cạnh tranh mà các tổ chức có được, họ sẽ phát triển và xây dựng một

chiến lược cạnh tranh phù hợp trong từng môi trường cạnh tranh cụ thể

Cục quản lý cạnh tranh, Tổng quan về cạnh tranh

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.vca.gov.vn/Web/Zone.aspx?zoneid=128&lang=vi-VN

Cục quản lý cạnh tranh, Tổng quan về cạnh tranh

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.vca.gov.vn/Web/Zone.aspx?zoneid=128&lang=vi-VN

Hợp Lợi (2010), Tìm lợi thế cạnh tranh độc đáo

Tham khảo trực tuyến tại: 12-01

http://www.hieuhoc.com/camnanghoctap/chitiet/tim-loi-the-canh-tranh-doc-dao-2010-Dictionary, advantage

Tham khảo trực tuyến tại: http://dictionary.reference.com/browse/advantage

Ths, Ngô Quý Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, OCD, Chi ến lược kinh doanh là gì (kỳ cu ố i)

Tham khảo trực tuyến tại: http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/789- tu- van- chien- luoc

TS Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, NXB Chính trị quốc gia, trang 37

2 Tổ chức lợi nhuận và phi lợi luận

b Khái niệm tổ chức

Tổ chức có thể được hiểu theo hai khía cạnh, đó là (i) một nhóm người làmviệc chung với nhau nhằm mục đích điều hành hay quản lý một công việc nào

đó hoặc (ii) một hành động có mục đích, có phối hợp, có kế hoạch.24

Theo cách hiểu đầu tiên thì một tổ chức có những đặc trưng sau: (i) mục đíchriêng biệt, (ii) sự phối hợp nỗ lực và (iii) quy định phân chia, phối hợp lao động

và quyền lực một cách chặt chẽ.25

Theo cách hiểu thứ hai thì tổ chức (organize) là quá trình đề ra sự liên hệ

chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu Theo George

P Huber và Reuben R McDaniel, chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lựcthông qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương

quan với quyền hạn Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếpcác công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự

có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tùy theo

công việc được giao phó Qua cách định nghĩa trên, chúng ta thấy những cụm từquan trọng trong chức năng tổ chức là “sắp xếp công việc”, “khâu nhân sự”, và

“phân quyền”.26

Trong quản trị, tổ chức là một trong những chức năng chung liên quan đếnhoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức theo quan hệ hàng ngang vàhàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ vềnhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.27 Mục tiêu của chứcnăng tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, bộ phậnphát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoànthành mục tiêu chung của tổ chức Công việc tổ chức thường được xem xét trên

ba mặt: tổ chức bộ máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự Ba mặt đó liên

23 PGS, TS Kim Văn Chính (Chủ biên) (2005), Đề cương bài giảng Xã hội học trong quản lý, NXB Lý luận chính trị, trang 184

Trần Minh Hải, Xây dựng kế hoạch chiến lược

Tham khảo trực tuyến tại: www.tuonglaicentre.org

TS Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 17

Quản trị mục vụ

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.simonhoadalat.com/HOCHOI/MucVuQuanTri/I_1_4.htm

Phan Thị Minh Châu (chủ biên), Giáo trình Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 132

Trang 16

quan chặt chẽ với nhau và thể hiện trên hai nhiệm vụ cơ bản là thiết kế bộ máy

hoạt động và thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ cấu đó.28

2.2 Lợi nhuận (profit)

Lợi nhuận là chênh lệch giữa số thu được do thực hiện (bán) sản phẩm, dịch

vụ với chi phí để sản xuất hay làm ra những sản phẩm, dịch vụ đó. 29

Theo David Ricado thì lợi nhuận là phần giá trị thừa ra ngoài tiền công, giá trịhàng hoá do người lao động tạo ra luôn lớn hơn số tiền công họ được trả, phần

chênh lệch đó chính là lợi nhuận.30

Theo Karl Marx thì lợi nhuận là số tiền nhà tư bản thu được nhiều hơn so với

chi phí tư bản bỏ ra.31

Theo Peter Drucker thì lợi nhuận và khả năng sinh lời là quan trọng, thậm chí

quan trọng đối với xã hội hơn đối với doanh nghiệp, lợi nhuận là thước đo hiệu

lực cho lý do, nguyên nhân của hành vi kinh doanh, quyết định kinh doanh.32

2.3 Tổ chức lợi nhuận

Sau khi phân tích tổ chức và lợi nhuận, ta có thể hiểu cơ bản tổ chức lợi

nhuận là tổ chức thực hiện hoạt động trên những lĩnh vực khác nhau nhằm mục

đích sinh lợi và thu về một số tiền sau khi đã lấy doanh thu trừ đi chi phí

Một định nghĩa khác, tổ chức lợi nhuận là tổ chức tồn tại với mục đích cơ bản

là tạo ra lợi nhuận, nghĩa là thu tiền về nhiều hơn chi ra Người chủ có thể quyết

định giữ lại toàn bộ cho họ, hoặc có thể chi tiêu một phần nào đó hay toàn bộ lợinhuận cho bản thân doanh nghiệp của họ hoặc cũng có thể quyết định chia sẻ

một phần cho nhân viên thông qua các kế hoạch phụ cấp

2.4 Tổ chức phi lợi nhuận

Các tổ chức phi lợi nhuận tồn tại nhằm cung cấp các chương trình và dịch vụ

cho lợi ích cộng đồng.33 Thông thường các chương trình và dịch vụ này không

được cung cấp bởi các thực thể tại địa phương hoặc quốc gia Chúng có thể tạo

ra lợi nhuận, gọi chính xác hơn là thặng dư, nhưng các thặng dư như vậy phải

được tổ chức đó giữ lại để tích lũy cho các chương trình và dịch vụ trong tương

lai Các thu nhập không thể đem ra làm lợi cho các cá nhân hoặc các nhà đầu

tư.34 Tuy vậy họ vẫn có thể dùng các khoản quỹ nhỏ để thuê cá nhân quản lý và

lãnh đạo Trong quá khứ nhiều tổ chức phi lợi nhuận không chấp nhận điều này

và xem đó là kinh doanh và chạy theo đồng tiền, nhưng kể từ cuối những năm

Phan Thị Minh Châu (chủ biên), Giáo trình Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 132

Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam, Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập 2, NXB

Từ điển bách khoa

Chu Văn Cấp (Chủ biên) (1997), Lịch sử các học thuyết kinh tế, NXB chính trị quốc gia

Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lênin (2010), NXB Chính trị Quốc gia

Peter Drucker (2001), Nguyễn Dương Hiếu (dịch), Tinh hoa quản trị của Peter Drucker, Nhà xuất bản trẻ, trang 34

Echo Việt Nam, Giới thiệu

Tham khảo trực tuyến tại: http://echovietnam.org/forum/viewtopic.php?f=7&t=498

Christopher Reeve Foundation, Starting a Non – Profit Organization

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.irs.gov/pub/irs-pdf/p4220.pdf

1980 đã phát triển một sự nhất trí rằng các tổ chức phi lợi nhận có thể đạt được

sứ mệnh của chúng hiệu quả hơn bằng cách sử dụng một số phương thức tương

tự được phát triển tại các xí nghiệp Các phương thức đó bao gồm việc quản lý

nội bộ hiệu quả, bảo đảm tính có thể định khoản đối với kết quả, giám sát hiệu

quả các bộ phận hay dự án để đạt được việc sử dụng tốt nhất ngân quỹ và nhân

lực Điều này đòi hỏi việc quản lý và do đó việc quản lý tốt là cần thiết để sứ

mệnh của tổ chức phi lợi nhuận có thể đạt được.35

Một số tổ chức phi lợi nhuận mang tính toàn cầu hiện nay như tổ chức Hòa

bình xanh (Greenpeace), Quỹ quốc tế Bảo vệ thiên nhiên (WWF), Tổ chức sinh

viên toàn cầu (AIESEC), …

II Lợi thế cạnh tranh trong các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận

1 Trong tổ chức lợi nhuận

Mục đích của các tổ chức lợi nhuận hướng tới là thu về được nhiều lợi nhuậncho mình Điều này thúc đẩy họ phải tạo cho mình những lợi thế nhất định nhằ mđạt được mục đích cạnh tranh

Ví dụ: Công ty Pepsico xác định lợi thế cạnh tranh của mình bao gồm: (i) cácnhãn hàng lớn mạnh, (ii) khả năng đột phá và sáng tạo ra những sản phẩm khác

biệt và (iii) hệ thống bán hàng và phân phối vững mạnh.36

Một ví dụ khác là Công ty cổ phần chứng khoán Bản Việt, lợi thế cạnh tranh

được chỉ ra gồm: (i) ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, (ii) nguồn lực tài

chính dồi dào và (iii) công nghệ hiện đại.37

Lợi thế cạnh tranh thường do chính doanh nghiệp tạo lập nên, phổ biến nhất làlợi thế về nhãn hiệu (thương hiệu), nhân sự hoặc tài chính Một số tổ chức chưa

thể tạo lập được lợi thế kinh doanh phù hợp nên cần đến lợi thế từ những tổ chứckhác thông qua việc hợp tác liên doanh, mua bán hoặc sáp nhập

Ví dụ: Công ty chứng khoán APEC (APS) tiến hành sáp nhập với một số công

ty chứng khoán khác nhằm tăng lợi thế cạnh tranh Công ty chứng khoán APECcho rằng đối tác sáp nhập không cần phân biệt lớn hay nhỏ, mà quan trọng là cólợi thế cạnh tranh, hậu sáp nhập có thể gia tăng năng lực cạnh tranh cho APS.38

Hầu hết bất cứ hoạt động chủ yếu nào mà tổ chức tham gia đều tác động đến

các đối thủ cạnh tranh của họ

Ví dụ: Năm 2011, MobiFone khởi xướng cuộc đua về viễn thông khi tung ra

thị trường gói cước truy cập 3G không giới hạn dung lượng với giá chỉ 120.000

Peter Drucker (1989), What Business Can Learn from Nonprofits, Harvard Business Review, page 1 – 7 Pepsico Việt Nam, Giới thiệu chung

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.pepsicocareer.com.vn/vi/jobseekers/news/cate/35A4EDA1

Viet Capital Security, Lợi thế cạnh tranh

Tham khảo trực tuyến tại: vn

http://www.vcsc.com.vn/Modules/Intro/Default.aspx?menuid=2&catid=15&lang=vi-Hữu Đạo (2012), Phát “pháo hiệu” sáp nhập CTCK, Tạp chí Đầu tư chứng khoán số 77/2012

Tham khảo trực tuyến tại: http://s.cafef.vn/APS-86516/phat-phao-hieu-sap-nhap-ctck.chn

Trang 18

đồng / tháng kèm theo nhiều chương trình khuyến mãi Điều này đã tạo ra cuộcchạy đua hạ giá 3G giữa ba hãng viễn thông là Viettel, VinaPhone và

MobiFone.39

Lợi thế cạnh tranh rất cần thiết cho các tổ chức lợi nhuận, nếu không có lợi

thế cạnh tranh, các tổ chức khó có thể đạt được những lợi nhuận hoặc mục đíchnhư mong muốn Tuy vậy, các tổ chức lợi nhuận cần phải chú ý đến khách hàng,

vì khách hàng là người mua và tin dùng sản phẩm của doanh nghiệp, góp phầnlàm tăng lợi nhuận chứ không phải đối thủ cạnh tranh Nếu ta tập trung tạo lập

những lợi thế tương tự những lợi thế mà đối thủ có được hoặc chạy đua lợi thế

với đối thủ cạnh tranh thì có thể sẽ không tạo ra được sự khác biệt trong chiến

lược cạnh tranh, và do đó, không thể thu hút được khách hàng

Cuối cùng, doanh nghiệp phải cạnh tranh lành mạnh, phù hợp với quy định

của pháp luật như không được cô lập đối thủ cạnh tranh và không được định giáhủy diệt trên thị trường.40

2 Trong tổ chức phi lợi nhuận

Các tổ chức phi lợi nhuận cũng tạo lập lợi thế cạnh tranh cho riêng mình vớimục đích là để thu được nguồn tiền đầu tư ngày càng nhiều, giúp họ có kinh phíthực hiện các chương trình và kế hoạch của mình nhằm giúp đỡ và phục vụ xã

hội trong tương lai Tổ chức phi lợi nhuận cũng phải cạnh tranh với các tổ chứclợi nhuận và phi lợi nhuận khác Thậm chí ngày nay, chính tổ chức phi lợi nhuận

là “nhà tuyển dụng” lớn nhất Hoa Kỳ Hơn 80 triệu người làm các công việc tìnhnguyện, trung bình 5 giờ mỗi tuần cho một hay vài tổ chức phi lợi nhuận khác

nhau, con số này tương đương với 10 triệu lao động toàn thời gian Nếu các

nhân viên tình nguyện chỉ được trả mức lương tối thiểu thì tổng số lương cũng

đã lên tới 150 tỷ USD tức 5% GNP của Hoa Kỳ.41

Tổ chức phi lợi nhuận và lợi nhuận đều có cùng mục đích là duy trì sự tồn tại

và phát triển hoạt động của tổ chức mình Do vậy mà họ đều mong muốn thu hútnhiều nguồn lực vào tổ chức Tuy nhiên cách thức cạnh tranh giữa các tổ chức

lợi nhuận với phi lợi nhuận là hoàn toàn khác nhau Tổ chức lợi nhuận hướng

đến lợi thế cạnh tranh về nhãn hiệu, quy mô sản xuất hoặc tiềm lực tài chính Tổchức phi lợi nhuận chú trọng hơn vào việc phát triển con người và phục vụ cộngđồng Chính những nơi đó đã và đang đào tạo ra nhiều cá nhân ưu tú, tích cực

đóng góp cho xã hội mà mỗi khi nhắc đến họ thì tổ chức phi lợi nhuận cũng

được nhớ đến như là nơi ươm mầm những tài năng

III Giải quyết vấn đề

Hồng Anh (2011), Nhà mạng chạy đua hạ giá 3G, Báo VNExpress

Tham khảo trực tuyến tại: http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2011/09/nha-mang-chay-dua-ha-gia-3g/

Sunlaw, Hành vi định giá hủy diệt và ứng dụng trong pháp luật cạnh tranh của Việt Nam

Tham khảo trực tuyến tại: luat-canh-tranh-cua-viet-nam.aspx

http://sunlaw.com.vn/giai-the/hanh-vi-dinh-gia-huy-diet-va-ung-dung-trong-phap-Peter F Drucker (2001), Nguyễn Dương Hiếu (dịch), Tinh hoa quản trị của Drucker, Nhà xuất bản trẻ, trang 58

Như phần trên đã phân tích, do tính chất của mình, tổ chức lợi nhuận luôn

phải cố gắng xác lập lợi thế cạnh tranh để giành chiến thắng trong cuộc đua về

thị phần, lợi nhuận Tuy nhiên, khái niệm lợi thế cạnh tranh không chỉ quan

trọng đối với tổ chức lợi nhuận mà cũng rất cần thiết đối với tổ chức phi lợi

nhuận Bằng những ví dụ cụ thể, ta sẽ chứng minh vấn đề trên

Trong lĩnh vực giáo dục, tổ chức phi lợi nhuận như các trường đại học, để

luôn dẫn đầu trong các bảng xếp hạng và trong nhận thức của xã hội thì họ cần

một đội ngũ giảng viên chất lượng cũng như xem xét tình trạng việc làm và mức

độ thành công của sinh viên sau khi tốt nghiệp Đây chính là lợi thế cạnh tranh

đặc biệt quan trọng của các tổ chức phi lợi nhuận trong lĩnh vực này

Ví dụ: Phần lớn các trường đại học hàng đầu Hoa Kỳ như Đại học Harvard,

Đại học Yale, Đại học Standford đều là các tổ chức phi lợi nhuận Tuy vậy, họ

vẫn không ngừng cạnh tranh nhau về trình độ giảng dạy, nghiên cứu cũng như

năng lực sinh viên để giữ được truyền thống và danh tiếng. 42

Bên cạnh đó, tổ chức phi lợi nhuận còn hoạt động trong một số lượng rộng

lớn các lĩnh vực khác, mà nổi bật là về vấn đề bảo vệ môi trường và chống biếnđổi khí hậu

Ví dụ: Tổ chức WWF hoạt động vì mục đích làm giảm bớt sự tàn phá, hủy

hoại thiên nhiên do con người gây ra trên toàn cầu, xây dựng một môi trường,

trong đó, con người bảo vệ, chăm sóc và sống hòa đồng cùng thiên nhiên Từ đó,WWF đưa ra những mục tiêu sau: bảo tồn sự đa dạng sinh học của thế giới, đảmbảo duy trì sử dụng các tài nguyên thiên nhiên có thể tái sinh, xúc tiến việc giảmbớt ô nhiễm môi trường và tiêu thụ lãng phí Trên thế giới hiện có khoảng 4000nhân viên của trên 100 quốc gia đang hoạt động trong khoảng 300 khu vực địa

lý được bảo vệ Năm 2006, hơn 5 triệu người trên thế giới đã ủng hộ tài chính,

với số tiền quyên góp được lên tới trên 374 triệu Euro, sử dụng cho các mục

đích bảo vệ thiên nhiên Nhờ đó, trong năm này đã triển khai 2000 dự án bảo vệthiên nhiên và môi trường.43

Từ những ví dụ trên, có thể thấy rằng, lợi thế cạnh tranh cũng đặc biệt quan

trọng đối với tổ chức phi lợi nhuận vì nó không những đảm bảo cho sự tồn tại

của tổ chức còn mà giúp họ có thể đề ra và hoàn thành những dự án của mình

IV Kết luận

Tổ chức lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận đều đặt ra những mục tiêu phát

triển và tạo lập được những lợi thế cho mình nhằm cạnh tranh với các đối thủ

khác Riêng đối với các tổ chức phi lợi nhuận, họ tạo lập lợi thế cạnh tranh để

Gafin, Harvard tiếp tục mất vị trí trường Đại học số 1 thế giới

Tham khảo trực tuyến tại: so-1-the-gioi.htm

http://gafin.vn/2012091103535995p0c63/harvard-tiep-tuc-mat-vi-tri-truong-dai-hoc-BVK (2008), Quỹ quốc tế bảo vệ thiên nhiên, Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam

Tham khảo trực tuyến tại:

http://www.cpv.org.vn/cpv/Modules/News/NewsDetail.aspx?co_id=30690&cn_id=247709

Trang 20