ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác Mary Parker Follet Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các ngu
Trang 1KHOAQUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG I QUẢN TRỊ
VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Trang 3B
Con người
Trang 4ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ
Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác
Mary Parker Follet
Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội
nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt
được mục tiêu của tổ chức
Harold Kootz & Cyril O’Donnell
Trang 5ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ
Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội
nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức
Robert Albanese
Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi Trọng tâm của tiến
trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn
Robert Kreitner
Trang 6QUAN ĐIỂM CHỦ ĐẠO
Quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu,
thông qua và với người khác
Đạt được Cao
Trang 7Æ góp phần tạo nên tính hiệu quả
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ
năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần
có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau
Trang 8SÁU NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực truyền thông
Năng lực hoạch định
Trang 9NHÀ QUẢN TRỊ
Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những
người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác
Mục tiêu
Tổ chức
Lãnh đạo
Kiểm tra
Các chức năng quản trị
Trang 10CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Đạt được mục đích mà tổ chức tuyên bố
Trang 11CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Hoạch định (planing)
Xác định mục tiêu của tổ chức
Phát thảo những cách để đạt được mục tiêu
• Thiết lập các định hướng tổng quát cho tương lai
Thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức
Trang 12CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Lãnh đạo (leading)
Hoạt động thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết
Kiểm tra (Controlling)
Tiến trình một cá nhân hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện và điều chỉnh các sai lệch
Nội dung
• Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
• Đo lường kết quả / tiêu chuẩn
• Hoạt động điều chỉnh (nếu có)
• Điều chỉnh các tiêu chuẩn (nếu cần)
Trang 13PHẠM VI QUẢN TRỊ
Nhà quản trị chức năng phụ trách những nhân
viên Æ chuyên gia một lĩnh vực.
Nhà quản trị tổng quát chịu trách nhiệm đối với
toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phân phức hợp
Phát triển các năng lực một cách toàn diện
Kết hợp từ các chương trình đào tạo chính thức và trãi nghiệm
Trang 14Quản trị cấp cao
Quản trị cấp trung
Quản trị cấp tác nghiệp Nhân viên tác nghiệp
Trang 15CẤP BẬC QUẢN TRỊ
Quản trị cấp tác nghiệp
chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản
phẩm và dịch vụ
Quản trị viên cấp cao
những người nhận các chiến lược và chính sách chung
từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.
trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp hay quản đốc phân xưởng, giám đốc tài chính
Trang 16CẤP BẬC QUẢN TRỊ
Quản trị viên cấp cao
Điều hành chung tổ chức
• Michael Dell (Dell)
Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức
Dành nhiều thời gian cho hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
Trang 18NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực truyền thông
Năng lực hoạch định
Trang 19NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực truyền thông
Truyền thông không chính thức
Truyền thông chính thức
Thương lượng
Trang 20NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực hoạch định
Trang 22NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực hành động chiến lược
Hiểu rõ về ngành mà tổ chức
hoạt động
Thấu hiểu tổ chức
Thực hiện các hành động chiến lực
Trang 23NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực
nhận thức
toàn cầu
Nhận thức và hiểu rõ về văn hóa
Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
Trang 25NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Năng lực truyền thông
Năng lực hoạch định
Trang 26Yêu cầu quản trị
Tái cấu trúc tổ chức
Outsourcing Công ty modul
Lực lượng lao động thay đổi
Đa dạng về lực lượng lao động, tổ chức đa văn hóa
Toàn cầu hóa QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG
Trang 27KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG II
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG
QUẢN TRỊ
Trang 28MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Mô tả 3 hướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát
Trình bày những đóng góp của quan điểm hành vi
Giới thiệu tư duy hệ thống và các kỹ thuật định lượng trong quản trị.
Các thành tố chính (phương vị) trong quan điểm ngẫu nhiên.
Những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.
Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện nay
Trang 29CÁC QUAN ĐỂM QUẢN TRỊ PHÂN THEO THỜI GIAN
Quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm chất lượng
Tổ chức học tập Nơi làm việc định hướng công nghệ
Trang 30QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG
Quản trị quan liêu
(Bureaucratic
management )
Quản trị khoa học
(Scientific Management)
Quản trị tổng quát
(Administrative Management)
Trang 31QUẢN TRỊ QUAN LIÊU
Quản trị quan liêu (Bureaucratic management)
được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết.
Tác giả: Max Weber (1864-1920)
Giới thiệu 7 đặc điểm của tổ chức
Trang 327 ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC (QUAN LIÊU)
Phân công lao động (Division of Labor)
Phân chia công việc thành các nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hóa hơn
Cơ cấu quyền hành theo cấp bậc (Hierarchical Structure)
Trang 337 ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC (QUAN LIÊU)
Cơ cấu quyền hành (Authority Structure)
Quyền hành mang tính truyền thống
Quyền hành dựa trên uy tín
Quyền hành hợp pháp
Sự cam kết nghề nghiệp suốt đời
Tính hợp lí
Trang 34• Không tương thích với sự
thây đổi của công nghệ
• Không tương thích với sự
thây đổi của nhân viên
Trang 35ĐÁNH GIÁ CHUNG QUAN ĐiỂM
QUẢN TRỊ QUAN LIÊU
Không phải tất cả các tổ chức quan liêu đều kém hiệu quả
Cách tiếp cận này là hiệu quả nhất khi:
Một lượng lớn thông tin tiêu chuẩn phải được xử lý và bằng phương pháp xử lý hiệu quả
Các nhu cầu của khách hàng đều được biết và ít thay đổi
Công nghệ ổn định
Tổ chức phải phối hợp các hoạt động của một lượng lớn nhân viên
Trang 36QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
Frederick W Taylor (1856–1915): “Biết chính
xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất”
Các tác giả khác:
Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth
Henry Lawrence Gantt
Trang 37QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
Frederick W Taylor (1856–1915)
Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những
yếu tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm
Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những
yếu tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm
1
Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay
vì để cho công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng.
Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay
vì để cho công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng.
Trang 38QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
Chú trọng khía cạnh con người trong công nghiệp
Ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân
• Nghỉ giải lao
• Thời gian dành cho ăn trưa…
Trang 39QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
Henry Lawrence Gantt:
đạo
• Con người là yếu tố quan trọng nhất
• Người làm thuê và người đi thuê đều phải chia
sẻ quyền lợi chung
• Tiền lương lũy tiến và tiền thưởng
Trang 40ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
Hiểu chưa đầy đủ khía cạnh con người trong
quản trị Æ quên yếu tố xã hội
Tiền bạc không phải là động lực thúc đẩy duy nhất
Æ Hướng trọng tâm vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp
Æ Những khía cạnh tổng quát của quản trị không được chú trọng
Trang 41• An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)
• Các hoạt động quản trị tổng quát (các chức năng quản trị)
Các chức năng quản trị (các hoạt động quản trị tổng quát): Hoạch định – Tổ chức – Phối hợp – Điều khiển – Kiểm tra.
Phẩm chất và huấn luyện quản trị
Trang 44ĐÁNH GIÁ QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG
Trang 45QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI
Mary Parker Follett (1868–1933)
Quản trị là một quá trình liên tục không ngừng
Chú trọng mối quan hệ giữa các nhân viên
trong việc giải quyết vấn đề
Đóng góp chủ yếu:
Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức Æ nguyên tắc thống nhất
Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh
Quản trị viên phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức
Trang 46QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI
Chester Barnard (1886–1961)
Tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi
hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả
Lý thuyết chấp nhận quyền hành – nhân viên tuân thủ mệnh lệnh nếu
• hiểu những đòi hỏi từ mệnh lệnh của cấp trên
• tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức
• có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này
• Có đủ khả năng để thực thi mệnh lệnh
Trang 47QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI
Elton Mayo – thử nghiệm ở Hawthorne
Sử dụng nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm chứng
Kết quả
khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có
thay đổi hay không (Tác động Hawthorne)
Cần xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ
cá nhân
Trang 48QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI
Elton Mayo – thử nghiệm ở Hawthorne
Luận điểm:
Các đơn vị kinh doanh là tổ chức xã hội.
Con người có thể được động viên bằng các yếu tố tâm lý và xã hội.
Vai trò của các nhóm và tổ chức phi chính thức đối với thái độ
và kết quả lao động của nhân viên.
Sự lãnh đạo của nhà quản trị cần dựa nhiều vào yếu tố tâm lí,
Trang 49ĐÁNH GIÁ QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI
Nhân viên được thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội
Nhân viên sẽ dễ dàng hợp tác với những người cùng cấp bậc với mình
Nhân viên sẽ hưởng ứng mạnh mẽ hơn đối với những nhà quản trị nào có thể giúp họ thoả mãn các nhu cầu của mình.
Quản trị viên cần quan tâm đến thuộc cấp của mình khi phối hợp thực hiện công việc
Trang 50QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG
Môi trường
ĐẦU RA Sản phẩm
Đường thông tin phản hồi
Trang 51QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG
Các loại hệ thống
Hệ thống đóng: giới hạn tương tác với môi trường
Hệ thống mở: sự tương tác với môi trường
Trang 52QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN
Quan điểm hành vi
Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng người khác:
• Nhóm phi chính thức
• Sự hợp tác giữa các nhân viên
• Nhu cầu xã hội của nhân viên
Quan điểm truyền thống
Những việc nhà quản trị thực hiện:
• Hoạch định
• Tổ chức
• Lãnh đạo
• Kiểm tra
Quan điểm ngẫu nhiên
Nhà quản trị sử dụng các quan điểm khác
để giải quyết vấn đề bao gồm:
• Môi trường bên ngoài
• Công nghệ
• Các cá nhân
Trang 53QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN
Thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với
những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài,
các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm
khả năng của con người trong tổ chức
Đánh giá
Phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống
Lựa chọn giải phải phù hợp nhất trong mỗi tình
huống
Trang 54QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG
Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
Đo lường các biến số
Đo lường các thuộc tính
Trang 55TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHẤT LƯỢNG
Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn
Hình ảnh công ty
Giảm thiểu
nợ của Công ty
Trang 56KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
Tổ chức học tập (The Learning Organization)
Tổ chức học tập
Thông tin công khai
Cấu trúc nhóm
Nhân viên
được trao
quyền
Trang 57KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
Nơi làm việc định hướng công nghệ
Các loại thương mại điện tử
Doanh nghiệp khách hàng (B2C)
-Bán sản phẩm và dịch
vụ trực tuyến
Khách hàng - khách hàng (C2C)
Thị trường điện tử được tạo bởi các trung gian trên cơ sở Web
Doanh nghiệp –
Doanh nghiệp (B2B)
Các giao dịch giữa các
tổ chức
Trang 58Chất lượng
Trang 59KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG III
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
Trang 60MỤC TIÊU CHƯƠNG III
Mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của tổ chức
Các yếu tố của môi trường
Chiến lược, chính sách của nhà quản trị đáp ứng với những thay đổi của môi trường
Quản trị trong môi trường toàn cầu: xu hướng của nền kinh tế toàn cầu và các chiến lược thâm nhạp thị trường quốc tế
Trang 61CÁC YẾU TỔ MÔI TRƯỜNG
Môi trường chung
Nhân viên Văn hoá
Quản trị
Môi trường bên trong
Trang 62THÍCH ỨNG VỚI NHỮNG THAY ĐỔI CỦA
MÔI TRƯỜNG
Tính không chắc chắn của môi trường
Tốc độ thay đổi của môi trường
Thiếu thông tin
Khả năng dự đoán giới hạn
Thích ứng với những thay đổi của môi trường
Mở rộng phạm vi
Mở rộng phạm vi
Cộng tác giữa các tổ chức
Cộng tác giữa
liên doanh
Liên kết liên doanh
Trang 63MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Môi trường quốc tế
Môi trường công nghệ
Công nghệ và chiến lược
kinh doanh của tổ chức
Công nghệ và quá trình
sản xuất
Công nghệ và quá trình
phân phối sản phẩm
Trang 64MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Văn hóa xã hội
Yếu tố nhân khẩu
• Sự gia tăng nhanh tính đa dạng của LLLĐ
Yếu tố văn hóa
• Văn hóa là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, quan niệm sống, thái độ với với tự nhiên, môi trường sống…
Æ Những vấn đề đặt ra cho quản trị
Æ Năng lực nhận thức toàn cầu
Æ Văn hóa và quyết định quản trị
Æ Vượt qua những rào cản về văn hóa trong kinh doanh toàn cầu
Trang 65MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Kinh tế: những thay đổi của nền kinh tế và thực hành quản trị
• Tập trung mở rộng qui mô
• Tài sản doanh nghiệp: nguồn lực con người
• Liên tục nâng cao kiến thức
cho nhân viên
Trang 66MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Chính trị - pháp luật
Môi trường tự nhiên
Kiểm soát ô nhiễm
Chấp hành các quy định của chính phủ
Phát triển công nghệ và vật liệu mới (“thân thiện với môi trường”)
Tái chế rác thải
Trang 67MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (VI MÔ)
Người thâm nhập mới
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp
Thị trường lao động
Thị trường lao động
Trang 68QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG
Chiến lược kinh doanh quốc tế
- Cạnh tranh gia tăng
Trang 69QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG
Trang 70KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG IV HOẠCH ĐỊNH
VÀ CHIẾN LƯỢC
Trang 71MỤC TIÊU CHƯƠNG IV
Giải thích vai trò của chức năng hoạch định
Mô tả hai hình thức căn bản của hoạch định:
hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
Phân tích các tác động của việc đa dạng hóa đối với hoạch định
Mô tả các cấp hoạch định chiến lược của tổ chức.
Trình bày tiến trình hoạch định
Giải thích mô hình các chiến lược cạnh tranh.
Trang 72KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị
xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức
phác thảo các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu
Hoạch định chính thức và hoạch định không chính thức
Hoạch định là tiến trình bao gồm:
(1) Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung ngắn hạn
và dài hạn
(2) Đề ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban hoặc cá nhân
(3) Lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật
(4) Phân bổ nguồn lực (con người, tài chính, thiết bị và cơ sở vật chất)
Trang 73LỢI ÍCH và CHI PHÍ CỦA HOẠCH ĐỊNH
Các kế hoạch
Kiểm tra
Chi phí
Thời gian
Trì hoãn trong việc ra quyết định
• Cân nhắc nhiều vấn đề
Trang 74LUẬN ĐIỂM PHÊ PHÁN HOẠCH ĐỊNH
CHÍNH THỨC
Hoạch định có thể gây ra sự cứng nhắc
Do hạn định về thời gian
Do các giả định về môi trường khi thiết lập
mục tiêu và phác thảo các phương án kế
hoạch.
Hoạch định không thể xây dựng cho môi trường năng động
Trang 75CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH
Phạm vi của
mục đích
Khung thời gian Đặc trưng
Mức độ thường xuyên sử dụng
Thường xuyên
Trang 76HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức.
→ Lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức
Trang 77HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
(Sứ mệnh – viễn cảnh)
Mục tiêu
Là những điều mà tổ chức cam kết đạt được
Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định tính và định
lượng (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao
nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).
Các tiêu chuẩn của việc xác định mục tiêu: S.M.A.R.T
Các mục tiêu được phân theo cấp bậc trong tổ chức
