Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng part 9 pdf

Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 145 - MBD Rõ ràng, MBD muốn trì danh tiếng nhà phân phối sách hàng đầu nước, phải bắt đầu làm khác Hơn nữa, ơng có báo cáo tư vấn, với kiến nghị thiết kế cho hệ thống phân phối Guy biết ông đội ngũ quản trị phải phát triển hiểu biết vấn đề nhằm xem xét cách thích đáng gợi ý nhà tư vấn Khi ông chuẩn bị cho họp vài ngày đến, Guy đặt danh sách câu hỏi: • Đâu tác động Internet lên chiến lược kinh doanh sử dụng cửa hàng lớn nhà bán hàng trực tuyến? Đặc biệt, nhà bán lẻ trực tuyến tiếp tục trì tồn kho hầu hết loại sách trung tâm phân phối họ? • Làm MBD sử dụng Internet nhằm phục vụ tốt khách hàng mình, cửa hàng lớn nhà bán sách trực tuyến? • MBD có nên khuyến khích nhà bán lẻ cung cấp liệu theo điểm bán hàng (POS)? Đâu giá trị liệu này? Làm để sử dụng cách hiệu thơng tin này? • MBD có nên thiết lập nhiều nhà kho theo vùng khơng? Cơng ty có nên loại bỏ số nhà kho trở nên tập trung không? Cơ sở giao hàng liên cảng có thật chiến lược tốt cho việc phân phối sách hay không? • MBD có nên khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ giao hàng trực tiếp? Hay nên hạn chế họ? • Vào cuối chương này, bạn phải trả lời câu hỏi sau đây: • Đâu tác động Internet lên chiến lược chuỗi cung ứng sử dụng nhà bán lẻ truyền thống cửa hàng trực tuyến? Đặc biệt, đâu tác động lên phân phối chiến lược fulfilment • Chiến lược đẩy gì? Chiến lược kéo gì? Chiến lược đẩy-kéo gì? MBD có nên áp dụng chiến lược này? Nó u cầu gì? Đâu tác động nó? Chi phí bao nhiêu? • Chiến lược phân phối phù hợp với việc kinh doanh MBD? Những câu hỏi mà ban quản trị MBD đặt đánh giá chiến lược này? • Làm MBD tận dụng từ thay đổi ngành phân phối sách? • Đâu lợi cho MBD việc có nhà kho hoạt động tập trung hơn? Nhiều nhà kho hoạt động phi tập trung có lợi gì? I DẪN NHẬP Trong chương 1, quan sát quản trị chuỗi cung ứng liên quan xung quanh việc tích hợp cách hiệu nhà cung ứng, nhà sản xuất, kho hàng cửa hàng Các thách thức việc tích hợp chuỗi cung ứng, tất nhiên, phối hợp hoạt động toàn chuỗi cung ứng theo cơng ty cải thiện lực mình: giảm chi phí, tăng mức độ dịch vụ, giảm tác động dây chuyền (bullwhip effect), sử dụng tốt nguồn lực, đáp ứng cách hiệu thay đổi thị trường Khi nhiều công ty gần nhận rằng, thách thức giải không cách phối hợp định sản xuất vận tải tồn kho, mà còn, cách tổng quát hơn, cách tích hợp phần frontend chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng, phần back-end chuỗi cung ứng, phận sản xuất chuỗi cung ứng Mục tiêu chương nhằm minh họa hội thách thức gắn liền với việc tích hợp chuỗi cung ứng Chúng ta xem xét • Các chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau, bao gồm chiến lược kéo, đẩy cách tiếp cận tương đối mới, chiến lược kéo-đẩy - 146 - Quản trị chuỗi cung ứng • Khn khổ, cấu để làm cho sản phẩm ngành phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng • Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu • Tác động Internet lên tích hợp chuỗi cung ứng • Chiến lược phân phối hiệu Tất nhiên, tính sẵn sàng thơng tin đóng vai trị quan trọng tích hợp chuỗi cung ứng Trong số tình huống, chuỗi cung ứng phải thiết kế để thông tin sẵn sàng Trong trường hợp khác, chiến lược chuỗi cung ứng phải thiết kế để tạo lợi từ thông tin có sẵn Trong nhiều trường hợp, mạng lưới đắt đỏ phải thiết kế để bù đắp cho việc thiếu thông tin II HỆ THỐNG KÉO, ĐẨY VÀ ĐẨY-KÉO Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống thường phân loại chiến lược đẩy kéo Có thể, điều xuất phát từ cách mạng sản xuất vào thập niên 80, theo hệ thống sản xuất chia thành loại Rất thú vị, vài năm gần đây, số công ty sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp, chuỗi cung ứng kéo-đẩy Trong phần này, xem xét loại chiến lược Chuỗi cung ứng đẩy Trong chuỗi cung ứng đẩy, định sản xuất phân phối dựa dự báo dài hạn Đặc biệt, nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa đơn đặt hàng nhận từ kho hàng nhà bán lẻ Tuy khiến cho chuỗi cung ứng đẩy nhiều thời gian để phản ứng lại thay đổi thị trường, điều dẫn đến: • Khơng có khă đáp ứng thay đổi nhu cầu thị trường • Sự lạc hậu tồn kho chuỗi cung ứng nhu cầu vài sản phẩm biến (giảm sút) Ngoài ra, thấy chương đa dạng đơn đặt hàng nhận từ nhà bán lẻ kho hàng lớn so với biến thiên nhu câu cầu khách hàng, bullwhip effect Sự gia tăng biến thiên dẫn đến • Tồn kho mức nhu cầu tồn kho an toàn lớn (xem thêm chương 3) • Qui mơ lơ sản xuất biến đổi nhiều lớn • Các mức độ dịch vụ khơng thể chấp nhận • Sự lạc hậu sản phẩm Đặc biệt, hiệu bullwhip dẫn đến việc sử dụng nguồn lực khơng hiệu quả, việc hoạch định quản trị khó khăn nhiều Trong thời điểm, không rõ ràng nhà sản xuất nên xác định khả sản xuất Liệu nên dựa nhu cầu đỉnh điểm, theo có nghĩa hầu hết thời gian nhà sản xuất có nguồn lực nhãn rỗi đắt đỏ, liệu công ty nên dựa nhu cầu trung bình, điều lại địi hỏi lực cao thời điểm nhu cầu lên đỉnh điểm? Tương tự, không rõ ràng việc làm hoạch định khả vận chuyển: dựa nhu cầu đỉnh điểm hay nhu cầu trung bình Do vậy, chuỗi cung ứng đẩy, thường thấy chi phí vận chuyển tăng, mức tồn kho lớn và/hoặc chi phí sản xuất cao, nhu cầu việc thay đổi sản xuất khẩn cấp Chuỗi cung ứng kéo Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối sản xuất định hướng theo nhu cầu họ phối hợp với nhu cầu khách hàng thật nhu cầu dự báo Trong hệ thống Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 147 - hịan tồn kéo, cơng ty khơng trì mức tồn kho đáp ứng đơn đặt hàng cụ thể Điều nhờ vào chế dịng thơng tin nhanh cóng cho phép chuyển thôgn tin nhu cầu khách hàng (nghĩa liệu POS) đến thành viên chuỗi cung ứng Hệ thống kéo hấp dẫn chúng khiến • Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả dự báo tốt đơn đặt hàng đến nhà bán lẻ • Giảm tồn kho nhà bán lẻ mức tồn kho sở tăng với thời gian đặt hàng (xem chương 3) • Giảm biến thiên hệ thống và, đặc biệt, biến thiên mà nhà sản xuất đối mặt (xem phần thảo luận phần 4.2.2) thời gian đặt hàng giảm • Giảm tồn kho nhà sản xuất nhờ giảm biến thiên Do vậy, chuỗi cung ứng kéo, đặc biệt thấy giảm sút đáng kể mức tồn kho hệ thống, khả quản lý nguồn lực cải thiện, giảm sút chi phí hệ thống so sánh với hệ thống đẩy tương ứng Mặt khác, hệ thống kéo thướng khó thực thời gian đặt hàng lâu không thực tế để đáp ứng với thông tin nhu cầu Do vậy, hệ thống kéo, thường khó khăn việc tận dụng lợi kinh tế theo qui mô việc sản xuất vận chuyển hệ thống không hoạch định xa thời gian Những lợi bất lợi chuỗi cung ứng kéo đẩy khiến cơng ty tìm kiếm chiến lược chuỗi cung ứng để kiếm lợi hai Và chiến lược chuỗi cung ứng kéo-đẩy xuất Chuỗi cung ứng kéo-đẩy Trong chiến lược kéo-đẩy, số giai đoạn chuỗi cung ứng, đặc biệt giai đoạn đầu tiên, thực theo cách tiếp cận đẩy giai đoạn lại sử dụng chiến lược kéo Ranh giới giai đoạn dựa chiến lược đẩy giai đoạn dựa chiến lược kéo gọi biên giới kéo-đẩy Để hiểu chiến lược này, xem xét dòng thời gian chuỗi cung ứng, thời gian từ thu mua nguyên vật liêu, điểm bắt đầu dòng thời gian, giao hàng cho khách, điểm cuối dòng thời gian Biên giới kéo-đẩy xác định điểm dịng thời gian thời điểm mà cơng ty chuyển từ việc quản lý chuỗi cung ứng dựa chiến lược, thường chiến lược đẩy, sang quản lý dựa chiến lược khác, thường chiến lược kéo Điều minh họa hình 5-1 Ranh giới đẩy-kéo Chiến lược đẩy Nguyên vật liệu Chiến lược kéo Khách hàng cuối Dòng thời gian chuỗi cung ứng Hình 7-1: Chuỗi cung ứng đẩy-kéo - 148 - Quản trị chuỗi cung ứng Xem xét nhà sản xuất máy tính xây dựng tồn kho sản xuất phân phối dựa dự báo Đây hệ thống đẩy đặc trưng Ngược lại, ví dụ chiến lược kéo-đẩy nhà sản xuất xây dựng theo đơn đặt hàng Điều ngụ ý tồn kho phận sản xuất quản lý dựa dự báo, phần lắp ráp cuối đáp ứng theo yêu cầu đặc biệt khách hàng Do vậy, phần đẩy nhà sản xuất chuỗi cung ứng phần trước lắp ráp, phần kéo chuỗi cung ứng bắt đầu với phận lắp ráp thực dựa nhu cầu khách hàng thực tế Biên giới kéo-đẩy điểm bắt đầu phận lắp ráp Quan sát thấy trường hợp này, nhà sản xuất có lợi việc dự báo nhu cầu tổng thể xác (chương 3) Thực vậy, nhu cầu phận linh kiện tổng hợp nhu cầu tất sản phẩm hồn thành có sử dụng phận Khi dự báo tổng thể xác hơn, không chắn nhu cầu linh kiện nhỏ nhiều so với tính khơng chắn nhu cầu sản phẩm hoàn chỉnh điều dẫn đến giảm tồn kho an toàn Dell Computer sử dụng chiến lược hiệu minh họa xuất sắc cho tác động chiến lược kéo-đẩy lên lực chuỗi cung ứng Sự trì hỗn khác biệt trì hoãn trogn thiết kế sản phẩm (xem chương 9) ví dụ hay chiến lược đẩy-kéo Trong trường hợp trì hỗn, cơng ty thiết kế sản phẩm qui trình sản xuất theo định sản phẩm cụ thể sản xuất trì hỗn lâu tốt Qui trình sản xuất bắt đầu việc sản xuất sản phẩm chung theo sản phẩm tạo khác biệt cho sản phẩm cuối nhu cầu xuất Phần chuỗi cung ứng trước tạo khác biệt cho sản phẩm vần hành chủ yếu dựa vào chiến lược đẩy Nói cách khác, sản phẩm chung sản xuất vận chuyển dựa dự báo dậihn Vì nhu cầu sản phẩm chung tổng hợp nhu cầu tất sản phẩm cuối cùng, dự báo xác mức tồn kho giảm Ngược lại, nhu cầu khách hàng sản phẩm cuối cụ thể thường có mức độ khơng chắn cao khác biệt sản phẩm xuất để đáp ứng nu cầu cá nhân sản phẩm Do vậy, phần chuỗi cung ứng sản phẩm tạo khác biệt áp dụng chiến lược kéo Xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp Đâu chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp cho sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng kéo, đẩy đẩy-kéo? Hình 5.2 cung cấp bảng phối hợp chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm ngành Trục dọc cung cấp thông tin tính khơng chắn nhu cầu khách hàng, trục ngang thể tầm quan trọng tính hiệu nhờ, sản xuất phân phối Tính khơng chắn nhu cầu Cao Đẩy I Máy tính II Đồ trang trí nội thất IV Sách & đĩa CD Kéo III Tạp hóa Thấp Thấp Kéo Cao Tính hiệu nhờ quy mơ Đẩy Hình 7-2: Kết nối chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 149 - Nếu tất biến số khác không đổi, tính khơng chắn nhu cầu cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa nhu cầu nhận : chiến lược kéo Ngược lại, tính khơng chắn nhu cầu nhỏ hấp dẫn việc quản lý chuỗi cung ứng dựa dự đóan dài hạn nhu cầu : chiến lược đẩy Tương tự, tất thức không đổi, tầm quan trọng kinh tế theo qui mơ lớn việc cắt giảm chi phí, giá trị nhu cầu tổng hợp lớn tầm quan trọng việc quản lý chuỗi cung ứng dựa dự đóan ngắn hạn lớn, chiến lược đẩy sử dụng nhiều Nếu lợi ích kinh tế theo qui mơ khơng quan trọng, tổng hợp khơng làm giảm chi phí chiến lược kéo có ý nghĩa Trong hình 5.2, chúng tơi khoanh vùng theo hai chiều kích thành bốn Ơ I thể ngành (hoặc cụ thể sản phẩm) đặc trưng độ không chắn cao tình keinh tế theo qui mô sản xuất, lắp ráp phân phối khơng cao, ví dụ ngành cơng nghiệp máy vi tính Mơ hình chúng tơi gợi ý chiến lược chuỗi cung ứng kéo phù hợp ngành sản phẩm Đây xác chiến lược Dell Computers Ơ III thể sản phẩm đặc trưng tính không chắn nhu cầu thấp kinh tế theo qui mô quan trọng Sản phẩm ngành thực phẩm bia, pasta súp thuộc loại Nhu cầu sản phẩm ổn định, cắt giảm chi phí vận chuyển cách giao hàng theo khối lượng lớn vấn đề then chốt việc kiểm sốt chi phí chuỗi cung ứng Trong trường hợp này, chiến lược kéo không phù hợp Thật vậy, theo truyền thống chiến lược bán lẻ theo kiểu đẩy thích hợp hơn, quản lý tồn kho dựa rtên dự đốn dài hạn khơng làm tăng chi phí tồn kho chi phí vận chuyển giảm địn bẩy kinh tế theo qui mơ Ơ I III đại diện cho tình tương đối dễ dàng xác định chiến lược chuỗi cung ứng hiệu Trong hai trường hợp cịn lại, có khơng thơng snhất chiến lược gợi ý theo hai chiều kích, tính khơng chắn tầm quan trọng kinh tế theo qui mô Thật vậy, ô tính khơng chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo chiến lược, kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo hướng khác Ô IV thể sản phẩm đặc trưng tính khơng chắn nhu cầu thấp, định chiến lược chuỗi cung ứng đẩy kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lược chuỗi cung ứng kéo Các loại sách CD có qui mơ, số lượng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào trường hợp Trong trường hợp này, phân tích cẩn trọng cần thiết, chiến lược đẩy truyền thống chiến lược kéo-đẩy mang tính đổi phù hợp, phụ thuộc vào chi phí cụ thể tính khơng chắn Chúng ta thảo luận lựa chọn cách chi tiết phần 5.4 Cuối cùng, ô II thể sản phẩm ngành mà tính khơng chắn nhu cầu cao kinh tế theo qui mô quan trọng việc giảm chi phí sản xuất giao hàng Ngành hàng đồ nội thất ví dụ điển hình cho tình Thật vậy, nhà bán lẻ đồ nội thất cung ứng số lượng nhiều sản phẩm tương tự phân biệt theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu …, khơng chắn nhu cầu cao Thật không may là sản phẩm bulky nhiều chi phí vận chuyển cao Do vậy, trường hợp này, có nhu cầu phân biệt chiến lược sản xuất pân phối Chiến lược sản xuất cần phải theo chiến lược kéo thực định sản xuất dựa dự báo dài hạn Mặt khác, chiến lược phân phối cần phải lấy lợi kinh tế theo qui mơ nhằm giảm chi phí vận chuyển Điều xác chiến lược sử dụng nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất kho Khi khách hàng đặt hàng, họ gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu sản xuất sản phẩm theo đơn hàng Một sản phẩm sẵn sàng, giao, thường sử dụng hãng vận tải, kết hợp với nhiều sản phẩm khác đến cửa hàng bán lẻ từ đến khách hàng Để thực - 150 - Quản trị chuỗi cung ứng mục đích này, nhà sản xuất thường có lịch trình giao hàng cố định điều sử dụng để tổng hợp tất sản phẩm cần phải chuyển đến cửa hàng vùng, giảm chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mô Do chiến lược chuỗi cung ứng mà nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, vài trường hợp, chiến lược kéo-đẩy theo việc sản xuất thực dựa nhu cầu nhận thức được, chiến lược kéo, việc giao hàng lại theo lịch trình cố định, chiến lược đẩy Ngành cơng nghiệp xe ví dụ khác điều kiện ô II Một nhà sản xuất xe điển hình cugn ứng số lượng lớn sản phẩm giống phân biệt dựa tính năng, sức mạnh máy, kiểu dáng, màu sắc, số lượng cửa, bánh thể thao vv… tính không chắn nhu cầu cấu hình xe cụ thể cao Chi phí giao hàng cao Theo truyền thống, ngành phải sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối Do vậy, ngành công nghiệp xe không theo đuổi mơ hình phát triển hình 5.2 Gần đây, vậy, GM tuyên bố quan điểm mang tính cách mạng việc cấu trúc lại cách thức mà sản phẩm thiết kế, sản xuất bán hàng hóa Mục đích để chạy theo khách hàng nhằm cá biệt hóa việc sản xuất xe theo đơn đặt hàng thông qua mạng xe giao đến nơi khách hàng vịng 10 ngày GM dịch chuyển cách xác theo đường hướng dự báo mơ hình chúng ta, sang chiến lược sản xuất dựa đơn đặt hàng Thật không may, thời gian đặt hàng ngành xe lâu: 50 đến 60 ngày Để đạt tầm nhìn, quan điểm mình, GM phải thiết kế lại tồn chuỗi cung ứng mình, bao gồm cách thức mà hợp tác với nhà cung ứng, cách thức sản xuất sản phẩm cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng Giảm thời gian đặt hàng xuống 10 ngày thấp đồi hỏi cắt giảm đáng kể số lựong lựa chọn cấu hình cung ứng cho khách hàng Thực chiến lược đẩy-kéo Mơ hình phát triển phần trước nhằm xác định mức độ kéo đẩy thích hợp cho sản phẩm khác Ví dụ, mức độ kéo cao phù hợp với sản phẩm nằm ô I Tất nhiên, đạt việc thiết kế hệ thống kéo phụ thuộc vào nhiều nhân tố, bao gồm tính phức tạp sản phẩm, thời gian đặt hàng để sản xuất mối quan hệ nhà cung ứng nhà sản xuất Tương tự, có nhiều cách thức để thực chiến lược đẩy-kéo, phụ thuộc vào vị trí đường biên đẩy-kéo Ví dụ, Dell xác định biên giới đẩy kéo điểm lắp ráp hàng hóa, sản phẩm đồ gia dụng nhà sản xuất xác định dường biên khâu sản xuất Ví dụ: Xem xét ngành công nghiệp xe hơi, biết thời gian vận chuyển lâu Trước nỗ lực gần ngành nhằm thực chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng, có nhiều nỗ lực nhằm thực chiến lược đẩy-kéo Vào năm 1994, GM tuyên bố việc thiết lập trung tâm phân phối vùng Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac trì Các trung gian đặt hàng xe mà họ khơng có sẵn kho từ trung tâm phân phối, xe giao vòng 24 Do vậy, DM cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo tồn kho trung tâm phân phối theo vùng quản lý dựa dự đốn dài hạn việc giao hàng đến trung gian lại dựa nhu cầu thực tế Do vậy, đường biên kéo-đẩy xác định trung tâm phân phối nhà sản xuất Như thảo luận chương 10, có hai vấn đề quan trọng đóng góp vào thất bại chiến lược Trước hết, kho hàng vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ trung gian cho GM, cho phép trung gian giảm mức tồn kho Thứ hai, trung tâm phân phối theo vùng xem trung gian lớn nhỏ Nếu tất Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 151 - trung gian tiếp cận với nhà kho vùng, khơng có khác biệt trung gian lớn nhỏ Do vậy, khó nhận thấy việc trung gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới Việc thảo luận gợi ý chiến lược đẩy áp dụng cho phần chuỗi cung ứng mà tính khơng chắn nhu cầu tương đối nhỏ quản lý phần dựa dự đoán dài hạn phù hợp Mặt khác, chiến lược kéo áp dụng cho phần chuỗi cung ứng mà độ không chắn nhu cầu cao quan trọng phải quản lý phần dựa nhu cầu nhận thực tế Sự phân biệt hai phần chuỗi cung ứng có tác động quan trọng lên mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng, lên kỹ tổ chức cần thiết để quản lý hệ thống cách hiệu Vì tính khơng chắn phần đẩy chuỗi cung ứng tương đối nhỏ, mức độ dịch vụ không vấn đề, mục tiêu tối thiểu hóa chi phí Ngồi ra, phân chuỗi cung ứng đặc trưng khơng tính khơng chắn nhu cầu thấp tính kinh tế theo qui mơ sản xuất và/hoặc vận chuyển, mà thời gian đặt hàng lâu cấu trúc chuỗi cung ứng phức tạp, bao gồm việc lắp ráp sản phẩm mức độ khác Do vậy, tối thiểu hóa chi phí đạt cách sử dụng cách tốt nguồn lực khả sản xuất, phân phói tối thiểu hóa chi phí sản xuất, vận chuyển tồn kho Mặt khác, phần kéo chuỗi cung ứng đặc trưng độ không chắn nhu cầu cao, cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản vòng thời gian ngắn Do vậy, mục tiêu mức độ dịch vụ Đặc biệt, mức độ dịch vụ cao đạt nhờ vào việc triển khai chuỗi cung ứng linh hoạt có khả đáp ứng cao, chuỗi cung ứng thích nghi cách nhanh chóng với thay đổi nhu cầu khách hàng Điều ngụ ý qui trình khác cần phải sử dụng phần khác chuỗi cung ứng Vì trọng tâm phần kéo chuỗi cung ứng mức độ dịch vụ, qui trình đáp ứng đơn hàng đặc biệt áp dụng Tương tự, trọng điểm phần đẩy chuỗi cung ứng chi phí việc sử dụng nguồn lực, nên qui trình hoạch định chuỗi cung ứng sử dụng nhằm pháp triển chiến lược hiệu cho vài tuần vài tháng đến Bảng 5-1 tóm tắt đặc điểm phần đẩy kéo chuỗi cung ứng Ví dụ: Xem xét nhà cung ứng công ty thời trang trượt tuyết Sport Obermeyer Hằng năm công ty sản xuất nhiều mẫu mã mới, sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ khơng chắn cao Một chiến lược sử dụng thành công công ty đề cập phân biệt thiết kế rủi ro nhiều Sản phẩm rủi ro thấp, tính khơng chắn nhu cầu giá thấp sản xuất trước dựa nhu cầu dự báo dài hạn tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, chiến lược đẩy Nhưng định số lượng sản xuất cho sản phẩm rủi ro cao kéo dài, trì hỗn đến có báo hiệu thị trường rõ ràng nhu cầu khách hàng cho kiểu dáng, chiến lược kéo Vì thời gian đặt hàng cho phần khung dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho sản phẩm rủi ro cao lâu trước nhận thông tin nhu cầu thị trường, dựa dự báo dài hạn Trong trường hợp này, nhà sản xuất có lợi nguyên tắc áp dụng Dell ComputerL tổng hợp dựa báo xác Vì nhu cầu phần khung tổng hợp nhu cầu tất loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính khơng chắn nhu cầu thấp tồn kho phần khung kiểm soát dựa chiến lược đẩy Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho sản phẩm rủi ro cao chiến lược đẩy cho sản phẩm rủi ro thấp Lưu ý phần kéo phần đẩy chuỗi cung ứng tương tác đường biên đẩy-kéo Đây điểm dọc theo thời gian chuỗi cung ứng mà có nhu cầu kết hợp hai chiến lược chuỗi cung ứng, đặc biệt thông qua tồn kho đệm Tuy nhiên, phần tồn kho đóng vai trị khác phần Trong phần đẩy, tồn kho đệm đường biên phần đầu - 152 - Quản trị chuỗi cung ứng tao trình hoạch định chiến thuật, phần kéo, đầu vào qui trình đáp ứng nhu cầu khách hàng Do vậy, phần tương tác phần đẩy chuỗi cung ứng phần kéo chuỗi cung ứng nhu cầu dự báo Việc dự báo này, dựa sở liệu mang tính lịch sử thu thập từ phần kéo, sử dụng để định hướng trình hoạch định chuỗi cung ứng xác định phần tồn kho đệm Biểu 7-1: Các đặc tính phần đẩy kéo chuỗi cung ứng Tiêu chí Đẩy Kéo Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ Tính phức tạp Cao Thấp Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả đáp ứng nhu cầu Thời gian đặt hàng Dài Ngắn Các trình Hoạch định chuỗi cung ứng Đáp ứng nhu cầu III CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG THEO NHU CẦU Mơ hình chúng tơi phát triển chương địi hỏi phải tích hợp thơng tin nhu cầu vào tiến trình hoạch định chuỗi cung ứng Thông tin thu thập cách áp dụng hai qui trình khác nhau: • Dự đốn nhu cầu: qui trình theo liệu nhu cầu theo lịch sử sử dụng để phát triển đánh giá dài hạn nhu cầu kỳ vọng, là, dự đốn (xem chương 3) • Định dạng nhu cầu (demand shaping): qui trình theo công ty xác định tác động nhiều kế hoạch marketing khác truyền thông cổ động, định giá chiết khấu, giảm giá, đưa sản phẩm loại bỏ sản phẩm lên dự đoán nhu cầu Tất nhiên, hai trường hợp, dự đóan khơng hồn tồn xác, phần đầu quan trọng tiến trình dự báo nhu cầu định dạng nhu cầu đánh giá độ xác dự báo, phần gọi sai số dự báo, đo lường theo độ lệch chuẩn Thông tin cung cấp hiểu biết khả nhu cầu cao (hoặc thấp hơn) so với dự báo Sai số dự báo nhu cầu cao có tác động thiệt hại lên lực chuỗi cung ứng, gây nên kết doanh thu, tồn kho lạc hậu sử dụng không hiệu nguồn lực Liệu cơng ty sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng để tăng độ xác dựa báo giảm sai số dự báo? Chúng vạch cách tiếp cận sau: • Nhu cầu tổng hợp theo sản phẩm • Nhu cầu tổng hợp theo địa lý • Nhu cầu tổng hợp theo thời gian Mục tiêu rõ ràng Khi dự báo tổng hợp xác hơn, kết độ xác dự báo cải thiện • Sử dụng phân tích thị trường xu hướng kinh tế dân số nhằm cải thiện độ xác dự báo • Xác định tập hợ sản phẩm tối ưu cho cửa hàng nhằm làm giảm số lượng SKU cạnh tranh thị trường Thật vậy, làm quen với nhà bán lẻ lớn thường trì kho 30 loại thùng rác (garbage can) Tương đối dễ dàng dự đóan nhu cầu tổng hợp tất SKU cho loại, khó dự đốn nhu cầu SKU đơn lẻ Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 153 - • Kết hợp trình dự báo hoạch định hợp tác với khách hàng bạn nhằm đạt hiểu biết nhu cầu thị trường, tác động truyền thông cổ động, kiện định giá quảng cáo Ở cuối trình hoạch định nhu cầu, cơng ty có dự báo nhu cầu theo SKU theo vùng Quá trình này, gọi quản lý nhu cầu cung ứng, liên quan đén việc làm phù hợp cung ứng nhu cầu cách xác định chiến lược tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, vận chuyển tồn kho, chiến lược tối đa hóa lợi nhuận Theo đường này, công ty xác định cách thức tốt để điều khiển tính dễ biến đổi rủi ro chuỗi cung ứng Chúng mô tả trình hoạch định chiến thuật chương 12 Tất nhiên, hoạch định nhu cầu hoạch định chiến thuật tác động lẫn Do vậy, trình lặp lặp lại cần phải sử dụng nhằm xác định: • Cách thức tốt để đầu tư ngân sách marketing kết hợp nguồn lực cung ứng phân phối • Tác động sai lệch so với nhu cầu dự báo • Tác động thay đổi thời gian đặt hàng chuỗi cung ứng • Tác động hoạt động truyền thông cổ động đối thủ cạnh tranh lên nhu cầu chiến lược chuỗi cung ứng Tầm quan trọng trình lặp lại đựoc minh họa ví dụ sau Ví dụ cổ điển nguy hiểm khơng tính đến việc phân tích chuỗi cung ứng kế hoạch thị trường câu chuyện đợt truyền thông cổ động mùa đông Campbell Soup Trong mùa không thuận lợi, phận marketing định cổ động cho súp gà vào mùa đơng Tất nhiên, dù ln có nhảy vọt theo mua nhu cầu súp mùa đơng Bản thân tác động mùa địi hỏi phải chuẩn bị dự trữ gà thành phần khác số lượng lớn mùa thu mùa xn nhằm đáp ứng nhu cầu Ngịai ra, có khuyến mãi, sản xuất bắt đầu sơn sử dụng lực để đáp ứng nhu cầu Thật khơng may, chi phí sản xuất thêm yêu cầu tồn kho vượt thu nhập đem lại từ chương trình cổ động IV TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG Tác động Internet thương mại điện tử lên kinh tế nói chung thương mại nói riêng, lớn lao Những thay đổi diễn nhanh chóng Chằng hạn, mơ hình bán hàng trực tiếp sử dụng hai nhà khổng lồ ngành Dell Computer Amazon.com cho phép khách hàng đặt hàng qua Internet cho phép công ty bán sản phẩm mà khơng vầ dựa vào nhà phân phối trung gian Tương tự, thương mại B2B, dự báo Forrester Research tăng vọt từ 43 tỉ $ lên 1.3 tỉ tỉ $ vào năm 2003, hứa hẹn tiện dụng giảm chi phí Tương tự, Internet mơ hình thương mại điện tử xuất tạo nên kỳ vọng nhiều vấn đề chuỗi cung ứng giải cách sử dụng cơng nghệ mơ hình kinh doanh Các chiến lược thương mại điện tử đựoc giả định giảm chi phí, tăng mức dịch vụ tăng tính linh hoạt và, tất nhiên, lợi nhuận, tương lai Trong thực tế, kỳ vọng thường không đạt được, có nhiều việc kinh doanh thương mại điện tử không thành công Trong nhiều trường hợp, sa sút số đơn vị kinh doanh thương mại điện tử bị cho chiến lược hậu cần chúng Sau số ví dụ Ví dụ: Ngành cơng nghiệp đồ gia dụng chín muồi cho việc đại hố thương mại điện tử nhà quản lý living.com mua lại Shaw Furniture Gallery, cửa hàng đồ gia dụng lớn thứ 10 Bắc Carolina, vào tháng năm 1999 Việc mua lại nhằm cung - 154 - Quản trị chuỗi cung ứng cấp cho living.com tiếp cận với nhà sản xuất đồ gia dụng hàng đầu Sau khoản đầu tư 70 triệu $ vốn bóng đen đường dẫn Amazon.com cho đồ gia dụng, living.com tuyên bố phá sản vào 29/8/2000 Những lý thất bại bao gồm đầu tư vào hệ thống thông tin mà không vận hành cách đắn chuyển sang lĩnh vực mà khơng có kinh nghiệm với việc giao hàng đồ gia dụng, dẫn đến tỉ lệ lợi nhuận tuyệt vời 30% Ví dụ: Furniture.com, đời vào tháng năm 1999, cung ứng hàng ngàn sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất đồ gia dụng khác nhau, thông qua vài tên hiệu Công ty có doanh thu 22 triệu $ tháng đầu năm 2000 triệu lượt xem tháng vào trang web công ty Sự giảm sút gần công ty (6/2/2000) chi tiết hậu cần, và, đặc biệt, qui trình giao hàng không hiệu Ban dầu, Furniture.com sử dụng nhà vận chuyển để giao hàng từ nhà kho trung tâm đến khách hàng Vì chi phí vận chuyển q lớn, cơng ty hình thành liên minh nhà phân phối vùng Thật không may, mối quan hệ khó trì dẫn đến nhiều vấn đề không giải quyết, bao gồm đảm bảo việc sửa chữa trả lại hàng Ví dụ: Được hình thành vào nắm 1989, Peapod xây dựng Skokie, Illinois, xem nhà bán tạp hóa trực tuyến hàng đầu châu Mỹ Là nhà bán tạp hóa trực tuyến có kinh nghiệm nhiều, cơng ty phục vụ 130.000 khách hàng Vào năm 1999, Peapod có doanh thu 73 triệu $ lỗ khoản 29 triệu $ Sự thua lỗ ngày tăng Peapod khơng có khả đảm bảo khoản tài trợ thêm cho khoản tiền cho phần lớn tồn kho vào tháng năm 2000 cho Royal Ahold, công ty thực phẩm quốc tế Peapod thoát chết Shoplink.com, Streamline.com Priceline’s WebHouse Club, tất gần bỏ việc kinh doanh tạp hóa mạng Những thất bại thường chi phí giao hàng cao Ví dụ: Những khởi đầu vào 1995 nhà sách lớn hành tinh nhanh chóng trở thành cửa hàng lớn hành tinh Trang web Amazon.com cung cấp hàng triệu đầu sách, CD, DVD, video, đồ chời, dụng cụ đồ điện tử Ngòai ra, Amazon.com mở đấu giá cho mặt hàng từ đồ nghệ thuật bất động sản cung cấp chương trình thời gian, sổ địa thiệp mừng trực tuyến Amazon sở hữu tiền cọc vào người bán trực tuyến đồ vật cho thú, thuốc theo toa, xe hơi, đồ tạp hóa nhiều thứ khác Mặc dù Amazon.com dã trở thành mơ hình cơng ty Internet cách đặt thị phần quan trọng lợi nhuận thực sát nhập tài trợ tư hóa thị trường cách chớp nhóng, chưa làm lợi nhuận Vào 1996, cơng ty có 16 triệu $ doanh thu lỗ triệu $, vào 1999 cơng ty có 1.6 tỉ $ doanh thu lỗ 720 triệu $, vào năm 2000, công ty đạt doanh thu 2.7 tỉ $ lỗ 1.4 tỉ $, câu chuyện thành cơng tài khó khăn Một số công ty, tất nhiên, thành công việc phát triển mơ hình kinh doanh cho phép họ tăng lợi nhuận cách đáng kể đạt thị phần đáng kể Những công ty sử dụng Internet động thay đổi kinh doanh Ví dụ: Theo liệu Stern Stewart 1000, Dell Computer hồn thành thành cơng với 3000% tăng trưởng giá trị cho chủ thời kỳ năm 1988 đến 1996 Ví dụ quan trọng thỏa luận cạnh tranh ngành Pc không dựa công nghệ Thật vậy, hầu hết nhà sản xuất PC sử dụng công nghệ, gọi chuẩn Intel Sự cạnh tranh ngành công nghiệp PC chủ yếu dựa giá mức độ dịch vụ Sự thành công Dell đặc trưng tích hợp ảo nó, chiến lược làm mờ biên giới truyền thống nhà cung ứng, nhà sản xuất người sử dụng cuối Quyết định Dell bán máy tính sản xuất từ linh kiện sản xuất nhà sản xuất khác làm nhẹ bớt nhiệm vụ công ty Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 155 - gánh nặng sở hữu sở vật chất, làm nghiên cứu phát triển quản lý lực lượng bán hàng lớn Cùng lúc đó, Dell sản xuất theo đơn đặt hàng, khơng tồn kho sản phẩm hồn thành Những định kinh doanh cho phép Dell tăng trưởng nhanh nhiều so với đối thủ cạnh tranh trì mức tồn kho ngày Ví dụ: Theo Peter Solvik, CEO Cisco, “mơ hình kinh doanh Internet Cisco phương tiện khả nhằm tăng gấp bốn lần qui mô từ năm 1994 đến 1998 (1.3 tỉ $ lên tỉ $), tuyển dụng xấp xỉ 1000 nhân viên hàng quí tăng suất sản xuất nó, tiết kiệm 560 triệu $ hàng năm chi tiêu kinh doanh” Hơn 80% khách hàng thương mại Cisco đạt thông qua Internet, phần nhỏ toàn cảnh tranh Thật vậy, để tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh theo chủ yếu kinh doanh hàng hóa tiện kinh, Cisco mua lại cơng ty có cơng nghệ dẫn đầu tích hợp cơng ty cách nhanh chóng với hệ thống Nó bán giải pháp mạng, không phần linh kiện, cho khách hàng Điều địi hỏi phối hợp phần cứng, phần mềm phần dịch vụ nhiều công việc bán hàng Năng lực nhằm cung ứng dịch vụ tích hợp mạch từ hệ thống công ty đơn lẻ Cisco Hệ thống cung cấp trụ cột cho tất hoạt động công ty không kết nối khách hàng nhân viên mà nhà sản xuất chíp, nhà phân phối linh kiện, nhà sản xuất gia công, công ty hậu cần, nhà tích hợp hệ thống Những thành viên vận hành cơng ty tất họ dựa nguồn sở liệu mạng Tất nhà cung ứng Cisco nhận thấy nhu cầu khơng dựa dự báo riêng dựa thông tin lưu thông điểm khác chuỗi cung ứng Cisco xây dựng hệ thống bổ xung linh hoạt nhằm giúp giảm tồn kho nhà cung ứng Vịng quay bình qn Cisco vào 1999 10, so với mức trung bình đối thủ cạnh tranh Vòng quay tồn kho hàng hóa tiện dụng chí cịn ngoạn mục hơn, đạt đến mức 25-35 vòng năm Mặc dù suy sụp vào 2001 mức bỏ khoảng 2.25 tỉ $ tồn kho mức, Cisco mơ hình tốt cơng ty việc sử dụng cách đổi Internet Ví dụ đặt câu hỏi quan trọng: Vì sao, số trường hợp, mơ hình kinh doanh thất bại, trong trường hợp khác, họ lại thành công ngoạn mục? Nếu Dell Cisco sử dụng Internet để phát triển mơ hình kinh doanh hiệu quả, điều ngăn chặn công ty khác tiếp nhận kỹ thuật tương tự? Để trả lời câu hỏi này, cần phải hiểu rõ chiến lược chuỗi cung ứng dựa Internet Kinh doanh điện tử gì? Để hiểu tác động Internet lên chuỗi cung ứng, bắt đầu việc giới thiệu định nghĩa kinh doanh điện tử thương mại điện tử Kinh doanh điện tử tập hợp mơ hình qui trình kinh doanh hỗ trợ công nghệ Internet tập trung vào cải thiện lực công ty Thương mại điện tử khả thực phần lớn giao dịch thương mại cách điện tử (electronically) Những định nghĩa dẫn đến số nhận định Trước hết, thương mại điện tử phần kinh doanh điện tử Thứ hai, công nghệ Internet lực lượng đằng sau giao dịch kinh doanh Cuối cùng, tâm điểm kinh doanh điện tử kinh doah mở rộng, là, bên tổ chức, doanh nghiệp đến khách hàng (B2C) doanh nghiệp đến doanh nghiệp (B2B) B2C ám doanh nghiệp “trực tiếp đến khách hàng”, đặc biệt hoạt - 156 - Quản trị chuỗi cung ứng động lẻ mạng Internet bao gồm sản phẩm, bảo hiểm, ngân hàng B2B ám doanh nghiệp quản lý chủ yếu qua internet doanh nghiệp Điều bao gồm giao dịch thường gặp thời, việc hợp tác với nhà cung ứng khách hàng để đạt mục tiêu chung Nhiều cơng ty nhận thấy Internet có tác động lớn đến hiệu chuỗi cung ứng Thực ra, cơng ty nhận thấy Internet giúp đỡ họ dịch chuyển xa chiến lược đẩy truyền thống mà hầu hết chuỗi cung ứng sử dụng Về dịch chuyển đến chiến lược kéo, cuối nhiều cơng ty kết thúc với chuỗi cung ứng đẩykéo Ngành tạp hóa Xem xét ngành tạp hóa Điển hình siêu thị sử dụng chiến lược đẩy mà tồn kho nhà kho cửa hiệu dựa dự báo Khi Peapod thành lập 11 năm trước, ý tưởng phải thiết lập chiến lược kéo túy, khơng có tồn kho khơng có sở Khi khách hàng đặt hàng, Peapod lấy sản phẩm từ siêu thị gần Chiến lược làm nảy sinh vấn đề lớn tỷ lệ cạn dự trữ cao (khoảng đến 10%) Trong vài năm gần đây, Peapod thay đổi mô hình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo cách thiết lập số nhà kho, tỷ lệ cạn dự trữ thấp 2% Quan sát trường hợp này, phần đẩy tỷ lệ chuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng phần kéo đơn hàng khách hàng Cũng lưu ý nhà kho Peapod phục vụ khu vực địa lý rộng, rõ ràng lớn nhà kho phục vụ siêu thị đơn lẻ, nhu cầu tổng hợp từ nhiều khách hàng từ nhiều vị trí dẫn đến việc dự báo tốt giảm tồn kho Dĩ nhiên, ngành tạp hóa trực tuyến có thách thức khác, bao gồm giảm chi phí vận tải đáp ứng đơn hàng thời gian ngắn, điển hình vịng 12 Đáng tiêc khơng có nhà bán lẻ qua mạng có số lượng đơng khách hàng mà cho phép họ kiểm sốt chi phí vận tải, cạnh tranh cách thành công với siêu thị truyền thống Đây lý hầu hết nhà bán lẻ qua mạng thất bại Thực ra, khuôn khổ xây dựng phần trước gợi ý ngành có đặc điểm mức độ thấp tính không chắn nhu cầu nhiều sản phẩm hiệu nhờ quy mô cao chi phí vận tải, hàm ý chiến lược kéo thích hợp Ngành sách Ngành sách ví dụ khác phát triển chiến lược chuỗi cung ứng từ kéo đến đẩy sau từ đến đẩy-kéo Cho đến tận bây giờ, Barnes Noble có chuỗi cung ứng đẩy điển hình Khi Amazon.com thành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng họ hệ thống kéo, nhà kho khơng có tồn kho Thực ra, vào thời điểm nhóm sách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu hết nhu cầu khách hàng Amazon Ingram Book kết hợp nhiều khách hàng nhà cung ứng nhằm đạt tính hiệu nhờ quy mơ Vì mơ hình kéo mà Amazon sử dụng chiến lược thích hợp Amazon xây dựng thương hiệu cho Khi số lượng nhu cầu gia tăng, hai vấn đề trở nên rõ ràng Trước tiên mức phục vụ Amazon bị ảnh hưởng lực phân phối Ingram Book, mà lực bị chia sẻ nhiều nhà bán sách khác Thực ra, suốt giai đoạn cao nhu cầu vào dịp lễ, Amazon đáp ứng mục tiêu mức phục vụ Thứ hai, sử dụng Ingram Book vài năm cho phép Amazon tránh chi phí tồn kho giảm đáng kể lợi nhuận biên Khi nhu cầu gia tăng, thật Ingram Book không mang lại thuận lợi cho nhiều loại sách, khả Amazon để kết hợp phạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm không chắn cắt giảm chi phí tồn kho mà không sử dụng nhà phân phối Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 157 - Khi Amazon khám phá vấn đề này, công ty thay đổi triết lý nó, Amazon có nhiều nhà kho nước nên đa số sách lưu trữ kho Vì tồn kho nhà kho quản lý dựa chiến lược đẩy, nhu cầu đáp ứng theo yêu cầu cá nhân, chiến lược kéo Ngành bán lẻ Ngành bán lẻ nhìn chung chậm trễ việc phản ứng lại cạnh tranh từ cửa hàng ảo nhận thấy hội Internet mang lại Tuy nhiên gần việc thay đổi, nhiều cơng ty kinh doanh truyền thống bổ sung phương thức kinh doanh qua mạng hình thức kinh doanh họ Khi xem xét cơng ty kinh doanh truyền thống (có cửa hàng ) Wal-Mart, Kmart, Target, Barnes & Noble nhận thấy thuận lợi mà họ có so với doanh nghiệp kinh doanh qua Internet Thực ra, họ có sở nhà kho hệ thống phân phối Vì họ xây dựng cửa hàng ảo, cửa hiệu hệ thống phân phối nhà kho phục vụ Kết việc thực kinh doanh qua mạng, doanh nghiệp truyền thống (brick and mortar) thay đổi cách thức tồn kho Những sản phẩm có số lượng lớn luân chuyển nhanh, sản phẩm đáp ứng nhu cầu cách xác dựa dự báo dài hạn, lưu trữ kho, sản phẩm có số lượng thấp, luân chuyển chậm lưu kho tập trung phục vụ cho việc mua trực tuyến Các sản phẩm số lượng nhỏ có mức độ khơng chắn nhu cầu cao cần mức tồn kho bảo hiểm lớn Lưu kho tập trung giảm không chắn cách kết hợp nhu cầu khu vực địa lý khác giảm mức tồn kho Phân tích hàm ý công ty bán lẻ sử dụng chiến lược đẩy sản phẩm số lượng lớn, luân chuyển nhanh chiến lược đẩy-kéo sản phẩm số lượng nhỏ, dịch chuyển chậm Ví dụ: Wal-Mart tự hào hoạt động phân phối Vì vậy, công ty khiến người kinh ngạc tuyên bố th cơng ty bên ngồi quản lý việc đáp ứng đơn hàng nhà kho cho cửa hàng trực tuyến, Wal-Mart.com, thức triển khai vào mùa thu năm 1999 Dịch vụ kinh doanh Fingerhut thực việc đáp ứng đơn hàng đằng sau quang cảnh cửa hàng khổng lồ Wal-Mart Thực với kinh nghiệm xử lý đơn hàng riêng lẻ, Fingerhut bật nhà cung cấp cho dịch vụ phân phối qua đối tác thứ ba cho nhà bán lẻ kinh doanh bán lẻ qua mạng khác, người quan tâm đến giao hàng tận nhà Fingerhut cung cấp việc đáp ứng đơn hàng qua Internet, chất hàng, vận chuyển toán, dịch vụ khách hàng cho Wal-Mart.com dịch vụ triển khai Tác động đến vận tải đáp ứng Xem xét phát triển chiến lược cung ứng ngành khác gợi mở điều sau: Internet mơ hình chuỗi cung ứng mở đầu thay đổi chiến lược đáp ứng: từ việc vận chuyển theo thùng theo số lượng lớn sang sản phẩm đơn lẻ vận chuyển với quy mô nhỏ, từ việc vận chuyển đến số lượng cửa hàng phải phục vụ cho khách hàng trải dài khu vực địa lý rộng Sự thay đổi gia tăng tầm quan trọng tính phức tạp hậu cần ngược Biểu 5-2 tóm tắt tác động Internet đến chiến lược đáp ứng Cụ thể, việc phát triển chiến lược chuỗi cung ứng dấu hiệu tốt ngành vận chuyển bưu kiện vận chuyển trọng tải xe Cả hai hệ thống kéo đẩy-kéo lệ thuộc nhiều vào việc vận chuyển riêng lẻ (ví dụ bưu kiện) vận chuyển khối lượng lớn Điều đặc biệt xác lĩnh vực doanh nghiệp đến khách hàng, nơi sáng tạo thuật ngữ mới: đáp ứng điện tử - 158 - Quản trị chuỗi cung ứng Biểu 7-2: Đáp ứng truyền thống so với đáp ứng điện tử Đáp ứng truyền thống Đáp ứng điện tử Chiến lược chuỗi cung Đẩy ứng Đẩy-kéo Vận tải Khối lượng lớn Bưu kiện Hậu cần ngược Một phần nhỏ kinh doanh Quan trọng phức tạp nhiều Nơi giao hàng Số lượng nhỏ cửa hàng Nhiều khách hàng phạm vi địa lý rộng Thời gian đặt hàng Tương đối dài Tương đối ngắn Một tác động khác đáp ứng điện tử đến ngành vận tải gia tăng đáng kể hậu cần ngược Thực ra, vũ đài doanh nghiệp đến khách hàng, đáp ứng điện tử điển hình nghĩa nhà cung cấp cần quản lý nhiều hàng hóa trả lại, hàng hóa từ vận chuyển số lượng nhỏ Điều nhà bán lẻ trực tuyến cần xây dựng tin tưởng khách hàng thông qua thời hạn trả lại hàng hóa dài Vận chuyển bưu kiện thiết đặt sẵn sàng để quản lý việc trả lại hàng hóa này, vấn đề cồm B2C nhiều trường hợp B2B Đây thách thức ngành LTL, ngành mặt truyền thống khơng để tâm đến dịch vụ giao hàng tận nhà Hậu cần đáp ứng điện tử đòi hỏi thời gian đặt hàng ngắn, khả phục vụ phục vụ khách hàng phạm vi toàn cầu, khả đảo ngược dòng từ B2C sang C2B Chỉ có vận chuyển bưu kiện thực tất đáp ứng Thực ra, thuận lợi quan trọng ngành vận chuyển bưu kiện hữu sở hạ tầng thông tin vượt trội cho phép kiểm tra thời gian thực tế Vì vậy, nhận thấy tương lai đầy triển vọng ngành vận chuyển bưu kiện, đặc biệt nhà vận tải, doanh nghiệp thực việc điều chỉnh hệ thống họ để tích hợp với chuỗi cung ứng khách hàng họ V CÁC CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI Bây xem xét việc việc phân chia chuỗi cung ứng bắt đầu với nhà sản xuất, nhà cung ứng cấu thành tiếp tục, trường hợp hàng hóa bán lẻ, nhà bán lẻ Điển hình có ba chiến lược phân phối bên sử dụng: Vận chuyển trực tiếp Trong chiến lược này, hàng hóa vận chuyển cách trực tiếp từ nhà cung cấp đến cửa hàng bán lẻ mà không qua trung tâm phân phối Xếp hàng vào kho Đây chiến lược cổ điển mà nhà kho giữ hàng hóa kho cung cấp sản phẩm yêu cầu cho khách hàng Dịch chuyển chéo Trong chiến lược này, hàng hóa phân phối liên tục từ nhà cung cấp thông qua nhà kho đến khách hàng Tuy nhiên, nhà kho giữ hàng tồn kho nhiều từ 10 đến 15 Chúng ta thảo luận chiến lược giữ tồn kho truyền thống mức độ chi tiết chương Trong phần nghiên cứu phương thức vận chuyển trực tiếp dịch chuyển chéo Vận chuyển trực tiếp Các chiến lược vận chuyển trực tiếp tồn nhằm né tránh nhà kho trung tâm phân phối Thực việc vận chuyển trực tiếp, nhà sản xuất cung cấp phân phối hàng hóa cách trực tiếp đến cửa hàng bán lẻ Điểm mạnh chiến lược là: • Nhà bán lẻ tránh chi phí hoạt động trung tâm phân phối Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng - 159 - • Giảm thời gian đặt hàng Kiểu chiến lược phân phối có nhiều bất lợi • Tác động phân tán rủi ro thảo luận chương thừa nhận khơng tồn khơng có nhà kho trung tâm • Chi phí vận chuyển nhà sản xuất nhà phân phối gia tăng phải gởi hàng hóa xe tải nhỏ đến nhiều vị trí Vì lý này, vận chuyển trực tiếp phổ biến cửa hàng bán lẻ yêu cầu vận chuyển tải trọng xe (chất đầy hàng), điều hàm ý cac nhà kho không hỗ trợ việc giảm cước phí vận chuyển Điều thường nhà bán lẻ quyền ủy thác sử dụng trường hợp mà thời gian đặt hàng đáng kể Thỉnh thoảng, nhà sản xuất miễn cưỡng tham gia vào vận chuyển trực tiếp khơng khơng có lựa chọn để tiếp tục kinh doanh Vận chuyển trực tiếp phổ biến ngành tạp hóa, nơi mà thời gian đặt hàng định hàng hóa bị phân hủy, giảm giá trị Ví dụ: JCPenny thực thành công chiến lược vận chuyển trực tiếp JCPenny bán hàng hóa thơng qua gần 1000 cửa hàng hàng triệu catalog Với 200.000 loại sản phẩm từ 20.000 nhà cung cấp việc quản lý dịng dịch chuyển hàng hóa cơng việc kinh khủng Mỗi cửa hàng riêng lẻ quản lý toàn hoạt động doanh thu, tồn kho lợi nhuận mình, có trách nhiệm dự báo doanh số, điều phối giao hàng Các đơn hàng thông báo đến cho khách hàng khách hàng phối hợp với nhân viên phân giao hàng để đảm bảo đáp ứng nhanh chóng cho u cầu Cơng ty sử dụng hệ thống kiểm sốt nội theo dõi để quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu Trong đa số trường hợp, sản phẩm vận chuyển trực tiếp đến cửa hàng Penny Dịch chuyển chéo (trung chuyển) Dịch chuyển chéo chiến lược mà Wal-Mart thực thành công trở nên tiếng Trong hệ thống này, nhà kho có chức điểm phối hợp tồn kho điểm lưu trữ tồn kho Trong hệ thống dịch chuyển chéo tiêu biểu, hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà kho, chuyển lên xe để chở đến nhà bán lẻ nhanh tốt Thời gian hàng hóa nằm nhà kho ít- thường 12 Hệ thống hạn chế chi phí tồn kho giảm thời gian đáp ứng đơn hàng cách giảm thời gian lưu trữ Dĩ nhiên, hệ thống dịch chuyển chéo yêu cầu khoản đầu tư ban đầu đáng kể khó để quản lý: Các trung tâm phân phối, nhà bán lẻ nhà cung cấp phải liên kết hệ thống thông tin tân tiến nhằm đảm bảo hoạt động bốc dỡ phân phát tiến hành khoảng thời gian yêu cầu Hệ thống vận chuyển nhanh cần thiết cho hoạt động hệ thống dịch chuyển chéo Dự báo địn cần thiết cho việc chia sẻ thông tin Chiến lược dịch chuyển chéo hiệu hệ thống phân phối lớn mà có nhiều xe tải bốc dỡ phân phối hàng hóa sở trung chuyển thời điểm Trong hệ thống vậy, có đủ khối lượng đơn hàng ngày cho phép vận chuyển với phương thức TL từ nhà cung cấp đến nhà kho Vì hệ thống điển hình bao gồm nhiều nhà bán lẻ, nhu cầu phải đủ lớn để hàng hóa đến trạm trung chuyển vận chuyển đến nhà bán lẻ tình trạng xe chất đầy hàng Ví dụ: Sự phát triển nhanh chóng Wal-Mart vịng 15 -20 năm qua chứng tỏ tầm quan trọng chiến lược hiệu nhằm phối hợp sách bổ sung tồn kho vận tải Trong thời gian này, Wal-Mart phát triển thành nhà bán lẻ lớn - 160 - Quản trị chuỗi cung ứng đạt lợi nhuận cao giới Nhiều phận chiến lược cạnh tranh Wal-Mart định đến thành cơng nó, có lẽ cấu thành quan trọng hăng hái sử dụng dịch chuyển chéo Wal-Mart phân phối khoảng 85% háng hóa sử dụng kỹ thuật dịch chuyển chéo, so với khoảng 50% Kmart Nhằm tạo thuận lợi cho dịch chuyển chéo, Wal-Mart sử dụng vận hành hệ thống truyền thông vệ tinh riêng để gởi liệu điểm bán hàng cho tất người bán, giúp họ có tranh rõ ràng doanh thu tất cửa hiệu Hơn nữa, Wal-Mart đưa vào sử dụng đội 2.000 xe tải mức trung bình cửa hàng bổ sung hai lần tuần Dịch chuyển chéo cho phépWal-Mart đạt hiệu nhờ quy mô cách mua hàng hóa vận chuyển đầy xe Chiến lược giảm tồn kho bảo hiểm cắt giảm chi phí bán hàng 3% so với mức trung bình ngành, nhân tố đáng kể giải thích cho mức lợi nhuận biên cao Wal-Mart Chỉ có vài nhà bán lẻ sử dụng số chiến lược Tiêu biểu, cách tiếp cận khác sử dụng cho sản phẩm khác Điều cần thiết phải phân tích chuỗi cung ứng định cách tiếp cận thích hợp sử dụng cho sản phẩm cụ thể loại sản phẩm Để đánh giá khái niệm cần trả lời câu hỏi đơn giản: Những nhân tố tác động đến chiến lược phân phối? Hiển nhiên nhu cầu vị trí khách hàng, mức phục vụ, chi phí bao gồm chi phí vận chuyển chi phí tồn kho Chúng ta nên nhớ chí phí vận chuyển tồn kho có tác động lẫn Cả chi phí tồn kho chi phí vận chuyển lệ thuộc vào quy mơ hàng gởi, theo cách trái ngược Tăng quy mô đơn hàng giảm mức độ thường xuyên phải đặt hàng cho phép người gởi hàng hưởng lợi từ khoản chiết khấu theo số lượng, giảm chi phí vận chuyển Tuy nhiên quy mô lớn đơn hàng gia tăng chi phí tồn kho cho đơn vị thời gian tồn kho đơn vị dài chúng bán Sự biến động nhu cầu ảnh hưởng đến chiến lược phân phối Thực ra, quan sát chương 3, tính biến động nhu cầu có tác động lớn đến chi phí; biến động lớn doanh nghiệp cần tồn kho bảo hiểm nhiều Vì lưu trữ tồn kho nhằm bảo vệ trước biến động nhu cầu tính khơng chắn, phân tán rủi ro, nhà phân phối có nhiều nhà kho cần nhiều tồn kho bảo hiểm Mặt khác, nhà kho không sử dụng để lưu trữ hàng hóa, chiến lược dịch chuyển chéo, chí khơng có nhà kho, phân phối trực tiếp thi nhiều tồn kho bảo hiểm cần thiết hệ thống phân phối Điều hồn tồn hai trường hợp cửa hàng cần lưu trữ đủ lượng tồn kho bảo hiểm Tuy nhiên tác động giảm nhẹ chiến lược phân phối cho phép dự báo nhu cầu xác tồn kho bảo hiểm nhỏ hơn, chiến lược vận tải mô tả phần Bất kỳ đánh giá chiến lược phân phối phải xem xét thời gian đặt hàng sản lượng yêu cầu, khoản đầu tư tài vào phương án khác Biểu 5-3 tóm tắt so sánh ba chiến lược phân phối thảo luận phần Chiến lược tồn kho nhà kho ám chiến lược phân phối cổ điển mà hàng hóa tồn kho lưu giữ nhà kho Dòng định phân phối biểu ám đến điểm mà việc định sản phẩm khác cho cửa hàng bán lẻ cần phải thực Rõ ràng vận chuyển trực tiếp định phân phối phải thực sớm hai chiến lược khác, thời gian dự báo cần dài Biểu 7-3: Các chiến lược phân phối Chiến lược Vận tiếp Đặc điểm Phân tán rủi ro chuyển trực Dịch chuyển chéo Tồn kho nhà kho Nắm bắt lợi Chương 7- Phân phối chuỗi cung ứng Chi phí vận chuyển Chi phí giữ tồn kho - 161 - Giảm chi phí bên Giảm chi phí bên ngồi ngồi Khơng có chi phí nhà Khơng có chi phí giữ kho tồn kho Sự phân phối Trì hỗn Trì hỗn Sự sang tàu (transshipment) Sự phát triển nhanh chóng loại hình vận tải hệ thống thơng tin tân tiến làm cho việc sang tàu thành tố quan trọng cần phải cân nhắc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng Bằng cách sang tàu, ám việc vận chuyển sản phẩm sở khác ỏ cấp độ chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu trực tiếp Rất thông thường, việc sang tàu xem xét cấp độ nhà bán lẻ Như đề cập trước, khả sang tàu cho phép nhà bán lẻ đáp ứng nhu cầu khách hàng từ tồn kho nhà bán lẻ khác Để thực điều này, nhà bán lẻ phải biết nhà bán lẻ khác có tồn kho phải có cách thức nhanh chóng để vận chuyển sản phẩm đến cửa hàng nơi mà khách hàng cố gắng mua sản phẩm đến nhà khách hàng Những địi hỏi đáp ứng với hệ thống thông tin tân tiến, cho phép nhà bán lẻ biết sản phẩm nhà kho nhà bán lẻ khác tạo điều kiện để vận chuyển nhanh chóng nhà bán lẻ Dễ dàng nhận thấy tồn hệ thống thơng tin tân tiến vậy, chi phí vận tải vừa phải, tất nhà bán lẻ có thuyền trưởng (người sở hữu), việc sang tàu trở nên có ý nghĩa Trong trường hợp này, hệ thống nắm bắt cách hiệu thuận lợi khái niệm phân tán rủi ro, chí khơng tồn nhà kho trung tâm, người nhận biết tồn kho cửa hàng bán lẻ khác cấu thành công cụ lớn, đơn lẻ Các nhà bán lẻ hoạt động độc lập sở hữu riêng muốn né tránh việc sang tàu việc hỗ trợ cho đối thủ cạnh tranh họ Trong chương 6, xem xét vấn đề liên quan đến tích hợp (hội nhập) phân phối, mà nhà phân phối độc lập hợp tác theo nhiều cách khác nhau, bao gồm việc sang tàu hàng hóa cần thiết VI KIỂM SỐT TẬP TRUNG VÀ KIỂM SOÁT PHÂN TÁN Trong hệ thống tập trung, định thực đưa vị trí trung tâm tồn chuỗi cung ứng Điển hình mục tiêu tối thiểu hóa tổng chi phí hệ thống với ràng buộc phải đáp ứng yêu cầu mức phục vụ Đây rõ ràng trường hợp mạng lưới thực thể sở hữu, điều hệ thống tập trung bao gồm nhiều công ty khác Trong trường hợp này, khoản tiết kiệm, lợi nhuận, cần phân bổ cho toàn mạng lưới sử dụng vài chế hợp đồng Chúng ta thấy kiểm sốt tập trung dẫn đến tối ưu hóa toàn Tương tự, hệ thống phi tập trung, mối sở xác định chiến lược hiệu mà không xem xét tác động đến sở khác chuỗi cung ứng Vì vậy, hệ thống phân tán dẫn đến tối ưu hóa khu vực Dễ dàng nhận thấy rằng, mặt lý thuyết, mạng lưới tập trung có hiệu với hệ thống phi tập trung người định tập trung tất định mà nhà đinh phân tán đưa ra, có xem xét đến tác động lẫn định thực vị trí khác mạng lưới cung ứng Trong hệ thống cung ứng mà sở truy cập thơng tin riêng mình, chiến lược tập trung Tuy nhiên với thuận lợi công nghệ thông tin, tất sở hệ thống tập trung truy cập liệu Thực ra, chương sau thảo luận khái niệm điểm hợp đồng Trong trường hợp này, thơng tin truy cập từ nơi chuỗi cung ứng giống - 162 - Quản trị chuỗi cung ứng không kể đến phương thức sử dụng tìm kiếm thơng tin Vì vậy, hệ thống tập trung cho phép chia sẻ thông tin quan trọng hơn, sử dụng thông tin theo phương thức giảm hiệu ứng bullwhip cải thiện việc dự báo Cuối cùng, chúng cho phép sử dụngcác chiến lược kết hợp tồn chuỗi cung ứng- chiến lược giảm chi phí toàn hệ thống cải thiện mức phục vụ Dĩ nhiên hệ thống tập trung cách tự nhiên Nhà bán lẻ, người sản xuất nhà phân phối tất có người sở hữu khác mục tiêu khác Trong trường hợp này, thường hữu ích hình thành cộng tác chương Cũng hợp đồng cung ứng phương thức hữu hiệu thảo luận trình bày chi tiết chương VII CƠ SỞ TẬP TRUNG SO VỚI CƠ SỞ ĐỊA PHƯƠNG Một định then chốt khác việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan đến việc sản xuất tập trung hay địa phương sở nhà kho Chúng ta thảo luận yếu tố định chương Ở tóm tắt cân nhắc quan trọng Tồn kho bảo hiểm Hợp nhà kho cho phép người bán tận dụng thuận lợi phân tán rủi ro Thông thường điều nghiữa hoạt động sản xuất tập trung, mức tồn kho bảo hiểm thấp Chi phí cố định Tính hiệu nhờ quy mô gợi ý vận hành mọt nhà kho trung tâm quy mô lớn dẫn đến tổng chi phí cố định thấp so với tiến hành hoạt động nhiều nhà kho nhỏ Tính hiệu nhờ quy mơ Trong nhiều doanh nghiệp sản xuất, tính hiệu nhờ quy mơ nhìn nhận hợp việc sản xuất Thời gian đặt hàng Thời gian đặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường giảm nhiều nhà kho đặt vị trị gần sát với khu vực thị trường Phục vụ Điều lệ thuộc vào việc định nghĩa phục vụ Như đề cập phần trước, nhà kho tập trung cho phép tận dụng việc phân tán rủi ro, điều nghĩa doanh nghiệp đáp ứng nhiều đơn hàng với tổng mức tồn kho Mặt khác, thời gian vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ dài Chi phí vận chuyển Chi phí vận chuyển có mối liên hệ trực tiếp đến số lượng nhà kho sử dụng Khi số lượng nhà kho gia tăng, chi phí vận chuyển sở sản xuất nhà kho gia tăng tổng khoảng đường dịch chuyển lớn hơn, quan trọng chiết khấu số lượng có khả áp dụng (vì nhà kho đặt hàng với số lượng nhỏ) Tuy nhiên, chi phí vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ hạ thấp nhà kho có khuynh hướng gần với khu vực thị trường Dĩ nhiên điều chiến lược phân phối hiệu quả, vài sản phẩm lưu trữ sở trung tâm số khác nằm nhà kho địa phương khác Ví dụ, sản phẩm đắt tiền có nhu cầu khách hàng thấp lưu trữ nhà kho trung tâm sản phẩm giá thành thấp với nhu cầu khách hàng cao lưu trữ nhiều nhà kho địa phương Hơn nữa, việc sử dụng sản xuất tập trung địa phương sở nhà kho không thiết định Chúng ta nhận thấy có mức độ hoạt động tập trung địa phương với khác biệt thuận lợi hạn chế Cuối cùng, hệ thống thông tin tân tiến giúp đỡ loại hệ thống nhằm trì mặt mạnh so với hệ thống khác Ví dụ, thời gian đặt hàng từ nhà kho trung tâm tồn kho bảo hiểm giảm Tóm tắt Trong năm gần đây, nhiều công ty cải thiện hiệu kinh doanh, cắt giảm chi phí, tăng mức phục vụ, giảm hiệu ứng bullwhip cải thiện trách nhiệm thay đổi nhằm đáp ... 152 - Quản trị chuỗi cung ứng tao trình hoạch định chiến thuật, phần kéo, đầu vào qui trình đáp ứng nhu cầu khách hàng Do vậy, phần tương tác phần đẩy chuỗi cung ứng phần kéo chuỗi cung ứng nhu... - Quản trị chuỗi cung ứng • Khn khổ, cấu để làm cho sản phẩm ngành phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng • Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu • Tác động Internet lên tích hợp chuỗi cung. .. thuật ngữ mới: đáp ứng điện tử - 158 - Quản trị chuỗi cung ứng Biểu 7-2: Đáp ứng truyền thống so với đáp ứng điện tử Đáp ứng truyền thống Đáp ứng điện tử Chiến lược chuỗi cung Đẩy ứng Đẩy-kéo Vận