Quản trị học - 236 - Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thi ết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, House xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ được kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu c ủa nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất. 3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định 12 . Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây. Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh 13 QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định GC: Sự phù hợp mục tiêu Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? CO: Sự xung đột của nhân viên Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên GD: Sự phân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không? MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau. 12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973) 13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988. Chương X- Lãnh đạo - 237 - 4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL- Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần. 14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể. Hình IX-5: Hình về lãnh đạo tình huống Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới. V. CÁCH TI ẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. 14 P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp. 1-15. Mối quan hệ mạnh và nhiệm vụ thấp Nhiệm vụ cao và mối quan hệ mạnh S3 S2 S4 S1 Nhiệm vụ cao và mối quan hệ thấp Mối quan hệ thấp và nhiệm vụ thấp Quản trị học - 238 - Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín 15 1 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 2 Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường 3 Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên 4 Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ 5 Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. 6 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng 7 Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ. 2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc. 16 Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức. Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau. 15 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 16 B. Nanus, Visionary Leadership, p.8. Chương X- Lãnh đạo - 239 - 3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng? Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức. Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đoạn đầu của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo. 4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa như thế nào Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhà lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp dưới xem xét các vấn đề cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới để nổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm. VI. NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI 1. Sự lãnh đạo nhóm là gì? Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để thực hiện tốt nhất ở cương vị này. 17 Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn của việc cân nhắc khi nào cần rời để nhóm tự vận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm . Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6). Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thu ẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện 17 W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66 Quản trị học - 240 - Hình IX-6: Vai trò của nhà lãnh đạo nhóm viên. Họ xác định, phân loại các kỳ vọng và vai trò, giảng dạy, đề nghị sự hỗ trợ và bất cứ điều gì khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ. 18 2. Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sử dụng chỉ một loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họ theo tình huống. Mặc dầu không được đề cập một cách chính xác trong bất kỳ lý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tố tình huống quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽ thích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu của họ theo hướng: họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật được trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên. 3. Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo như thế nào? Như trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹ năng kỹ thuật là cần thiết nhưng không yêu cầu đủ cho lãnh đạo. Năm cấu thành cố hữu của trí tuệ cảm xúc- tự nhận thức, tự quản trị, tự độ ng viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn, một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức. Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản. Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên h ệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ 18 K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA Basketball,” Journal of Applied Psychology (December 2000), p. 1004. Huấn luyện Nhà quản trị mâu thuẫn Người dàn xếp Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu Chương X- Lãnh đạo - 241 - tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội. VII. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu. 19 1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở. Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể tin vào một người nói với bạn sự thật. 2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới. 19 W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s Organizational Model: Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter 2002), pp. 110-17 Quản trị học- 110 - CHƯƠNG V: RA QUYẾT ĐỊNH Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể: 1. Giải thích vai trò ra quyết định đối với nhà quản trị và người nhân viên 2. Trình bày các điều kiện để một cá nhân ra quyết định ( như điều kiện chắc chắn, rủi ro, và không chắc chắn) 3. Mô tả các đặc điểm của việc ra các quyết định đổi mới, thường xuyên 4. Giải thích các đặc điểm của ba mô hình ra quyết định Các nhà quản trị thường xuyên phảira quyếtđịnh. Ra quyết định tốt là một năng lực chính yếu của một quản trị viên giỏi vì các quyết định xác định cách mà một tổ chức giải quyết các vấn đề của nó, cách phân bổ nguồn lực và phương thức thành đạt mục tiêu của nó. Ngoại trừ các tình huống mang tính rủi ro thì các quản trị viên và các nhân viên khi ra quyết định đều sử dụng một tiến trình với các thành tố tương tự nhau. Họ phải xác định vấn đề, thu thập thông tin, xác định và đánh giá các phương án, và lựa chọn một phương án để thực hiện. I. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Một quyết địnhlà một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có. Ra quyết địnhlà một tiến trình xác định các vấn đề hay cơhội và giải quyết chúng. Hình V-1 mô tả tổng quát tiến trình ra quyết định và tiến trình này cũng có thể được sử dụng để mô tả cả quyết định cá nhân và quyết định nhóm. Hình V-1: Tiến trình ra quyết định 1 1. Xác định vấn đề Tiến trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề (bước 1) hoặc cụ thể hơn là sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc. 1 Đôi khi bướcnày chúng ta có thể hiểu là xác định nhu cầu của việc ra quyết định. 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4 th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 106 Xác định vấn đề Xác định các tiêu chuẩn quyết định Phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn Phát triển các giải pháp Phân tích các giải pháp Lựa chọn một giải pháp Thực thi giải pháp Đánh giá tính hữu hiệu của quyết định PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương V- Ra Quyết định - 111 - Việc nhận dạng và chẩn đoán vấn đề liên quan tới các năng lựccủa các nhà quản trị được đề cập trong chương I (cụthểlà năng lực hoạch định và điều hành). Các năng lực này đề cập đến các khía cạnh sau đây: nhận biết trước, làm rõ và kết hợp lại. Việc nhận biết trước liên quan đến việc xác định và kiểm soát hàng loạt các tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Việc giải thíchrõ đòi hỏi sự đánh giá các nhân tố và xác định các nguyên nhân của vấn đề, không nên chỉ đơn thuần xác định triệu chứng của vấn đề đó. Sự liên kếtgiải thích rõ mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi của các bộ phận nói riêng hoặc của tổ chức nói chung. 2. Xác địnhcác tiêu chuẩnquyết định Một khi đã xác định được vấn đề nhà quảntrịcầnđịnhrõ các tiêu chuẩn quyết định quan trọng trong việc giải quyết vấn đề(bước 2).Trong bướcnày, ngườira quyếtđịnhphải xác định mụctiêu cầnđạtđượcvà cụthểhoá chúng thông qua các tiêu chuẩnđểđo lường. Tiêu chuẩn đánh giá có thểlà địnhtính hoặcđịnhlượngvà sốlượng các tiêu chuẩnlệthuộcvào bảnthân vấn đềvà các mụctiêu cầnđạtđược. 3. Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau. Tuỳthuộcvào mụctiêu cầnđạtđược mà ấnđịnhtrọngsốcho từngtiêu chuẩnđánh giá. Do vậy, ngườira quyếtđịnhcần thiết phải phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn được liệt kê trong bước 2 để tạo ra thứ tự ưu tiên trong quyết định (bước 3). Ngườira quyếtđịnh phảixác địnhthang đánh giá trọng số, điềunày hoàn toàn phụ thuộcvào chủquan của ngườira quyếtđịnh. 4. Phát triểncác giảipháp (phương án) Bước tiếp theo sau khi đã xác định các trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định, người ra quyết định cần liệt kê các giải pháp có thểgiải quyết vấn đề một cách thành công (bước 4). Không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để đánh giá các giải pháp mà chỉ liệt kê chúng mà thôi. 5. Phân tích các giảipháp Một khi những giải pháp(phương án quyếtđịnh) đã đươc xác định, người ra quyết định phải phân tích một cách kỹ lưỡng mỗi một giải pháp (bước 5). Điểm mạnh và hạn chế của mỗi giải pháp sẽ được so sánh với các tiêu chuẩn và trọng số đã được thiết lập ở bước 2 và 3. Mỗi một giải pháp được đánh giá bằng cách đánh giá so với tiêu chuẩn. 6. Lựachọnphương án Bước 6 bao gồmcác hoạtđộng để xác định phương án tốt nhất trong số các phương án liệt kê và đánh giá. Từ lúc xác định tất cả các nhân tố thích hợp trong quyết định, phân bố tỷ trọng các tiêu chuẩn này một cách chính xác, và xác định những giải pháp có thể thực hiện được, đến đây chúng ta phải chọn phương án mang lại điểm số cao nhất trong bước 5. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học- 112 - Việc đánh giá các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần phải cấn nhắc đến các khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý … bên cạnhtính kinh tế, và cũng cần xem xét cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định 7. Thực thi quyết định Mặc dầu tiến trình lựa chọn được hoàn tất trong bước trước, quyết định vẫn bị thất bại nếu không được thực hiện một cách đúng đắn (bước7). Thực thi quyết định bao gồm việc chuyển, truyền tải quyết định đến những người liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó. Bước cuối cùng trong tiến trình ra quyết định (bước 8) là đánh giá kết quả của quyết định để xem liệu rằng nó hiệu chỉnh được vấn đề hay không; giải pháp được lựa chọn ở bước 6 và được thực hiện ở bước 7 có đạt được kết quả mong muốn hay không? … II. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ 1. Ra quyết định trong các điều kiện khác nhau Việc ra quyết định gắn liền với các điều kiện nhất định và những điều kiện này phụ thuộc vào chất lượng và tính sẵn sàng của thông tin về vấn đề mà người ra quyết định cần giải quyết. Hình V-2: Các điều kiện mà một quyết định được thực hiện 1 a Chắcchắn Chắcchắnlà điều kiện mà người ra quyết định nhận biết một cách đầy đủ về vấn đề, đưa ra các giải pháp, và kết quả của mỗi giải pháp được dự kiến toàn bộ.Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn cho phép nhà quản trị giảm thiểu những điều không kiểm soát trước. b Rủi ro Rủiro là các điều kiện mà người ra quyết định có thể phân tích ảnh hưởng của các tác nhân dẫn tới các kết quả khác nhau, và mỗi kết quả có thể định rõ khả năng xảy ra. Các phương án giải quyết thường gắn với một loạt biến cố mà có thể xác định được khả năng xảy ra. Rủi ro nói chung thường phản ánh khả năng xảy ra một sự kiện nào đó và nằm giữa một đầu - chắc chắn và đầu kia - là không chắc chắn, mơhồ. Chất lượng và tính sẵn sàng về thông tin để ra quyết định có thể xem là một tác nhân quan trọng của điều kiện rủi ro. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 221 Chắc chắn Không chắc chắnRủiro Khả năng khách quan Khả năng chủquan PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương V- Ra Quyết định - 113 - - Khả năng xảy ra khách quan: Khả năng dễ xảy ra nhất của một kết cục nào đó. Thỉnh thoảng một sự kiện có thể xác định khả năng dựa trên việc xem xét các bản ghi chép các sự kiện trước đây. - Khả năng xảy ra chủ quan: Là khả năng nhiều nhất có thể xảy của một kết cục cụ thể dựa trên niềm tin của một cá nhân. Thế giới ngày nay rủi ro hơn bởi mọi thứđềucó sự kết nối với nhau. Nếu không quản trị rủi ro thì nhà quản trị sẽ không thể quán xuyến được công việc của mình. c Sự không chắc chắn Là trường hợp người ra quyết định không thể có được những thông tin cần thiết để chẩn đoán các kết quả của các giải pháp. Trong điều kiện này, người ra quyết định có thể không đủ sức để xác định vấn đề, hoặc xác định các phương án và kết quả dự đoán là rất ít có cơ sở. 2. Các loạivấnđềvà quyếtđịnh a Các vấn đề khác nhau như thế nào? Một vài vấn đề là dễ hiểu, minh bạch;mục tiêu của người ra quyết định là rõ ràng; vấn đề là tương tự và thông tin về vấn đề dễ dàng được xác định và có được. Những tình huống như thế được gọi là những vấn đề cấu trúc chặt(cấutrúc tốt). Tuy nhiên nhà quản trị phải đối diện với nhiều trường hợp là những vấn đề cấu trúclỏng (cấutrúc tồi). Chúng là mới hoặc khác thường. Những thông tin về các vấn đề như thế là mơ hồ và không đầy đủ. b Ra quyết định theo chương trình Như đã thảo luận ở phần trước, quyết định cũng sẽ được chia làm hai loại giống như vấn đề. Ra quyết định theo chương trình hoặc thông thường là cách thức hữu hiệu nhất để giải quyết những vấn đề cấu trúc tốt. Tuy nhiên, khi những vấn đề là cấu trúc không tốt, nhà quản trị phải lệ thuộc vào ra quyết định phi chương trình để xây dựng giải pháp. Những quyết định theo chương trình là lặp lại và thường làm đều đặn và trong chừng mực nào đó nó là cách cụ thể để giải quyết vấn đề. v Thủ tục v Quy tắc v Chính sách c Sự khác nhau giữa quyết định theo chương trình và không theo chương trình Khi nhà quản trị đối diện với một vấn đề cấu trúc kém, sẽ có giải pháp mới lạ. Khi đó những phản ứng theo tình huống, phi chương trình là cần thiết. Sự sáng tạo chiến lược mới cho tổ chức là quyết định không theo chương trình. Quyết định này là khác biệt so với những quyết định trước đó của tổ chức bởi vì vấn đề là mới, các biến số môi trường hiện tại khác nhau, và điều kiện cũng đã thay đổi. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com [...]... t yT y h giá trị ễhy htủ s sn nì h ” h n vn ề à g ờ ká kôg h u ni n ấ ấ ên, d t nấca ự ág ấ tạ ltrợ i nà quả t xc ị t cả h n g ihp ó h t c i đ ợ oà gph ú nr á đ hấ nữ g i pá c t h h n ư c ị n t ả ể ự ệ at e re C Quả t h c nr ọ ị - 116 - Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, Maae etA competetency based approach, 10th ed, “ ngm n Copyright ©20 05 by Thomson South-Western, p 2 35 Chư n V Ra... h â ớ n ình t ị ag n tính chính trị t c h pki uế đ hc l qa đnccg i ữ qa đyqynlc r h h ợ h qyt ị ó i un ế á i h u un ầ uề ự, t í n ên ớ nhữ g gờ r qyt ị bt ồg ề i cọ la ụ tuv nư i hn í kôg ìm các n nư ia uếđ h ấđn v v c hn ự m ci ,à gờ pâ th hn t n ệ ê c pư n á á nâ tn có quan hệ ớ na cặcẽđ ợ b u i ở ình V-6 h ơ g nC c hnố ày vi hu hth,ư c i d n h ể ễ at e re C - 1 15 - Sehn ob s n D v AD cno“ udm n... Don Hellriegel and John W Slocum, Maae etA competetency based approach, 10th ed, “ ngm n Copyright ©20 05 by Thomson South-Western, p 233 Sựk á n a t n v c ịh h c h u r g i đn o ệ dạ g ấ đ n vn ề Sựkhác nhau về c mụ tỉ êu Nhiề g i ui ớ hữ q a c u un ó quyề lự n c Dẫ đn nế Nút vào Ra quyế t đn cíh ịh hn trị Sựkhác nhau về i giả pháp Hình V-6: Mô hình ra quyếđn ma g íhcíht 1 t ịh n t hn r n ị a Sự ấ đn t... ncủ con ngư i ờ trong quá trình ra quyếđ h bao gồ : nhữ g nchế tưduy, ảhhư n tị , n m n hạ về n ởg củ trự giác, giớ hạ củ việ tìm kiế a c i n a c mgiảpháp và nhữ g i n thông tin i n giớ hạ về Nhữ g r n ạca i t n t giủ t n r ở ế ình xửltô g i ý hn t n Tìm kiế mgiớ hạ i n Nhậ n thứ vn cấ đ ề Dẫ đn nế Quyế t đn ịh om Nút vào c of ca ns Tr ia l t Hạ cế h n t n h tô g i n Hình V -5: Các yế t ả hh ở g ế q... Fandt, “ ngm n Challenges in the 21st Century” Wet Maae et : , s Publishing Company, 19 95, p.197 2 I L Janis, “ ii s f rut n”B s nH uh n fi 17 Vcm o G op i , ot : ogt Mil ,92 t hk o o fn 3 Pamela S.Lewis, Stephen H Goodman Patricia M Fandt, “ ngm n Challenges in the 21st Century” Wet Maae et : , s Publishing Company, 19 95, p.198 ... h h ào; u ệ á ế gm á gm át á á ,e dõi trong khi đn làm việ;3 đn c bn gà nhấ m n v bên ngoài, nhữg hn hởg ag c() ộg ơ ê noi n ạh ào n pầ t n ư hữ h (4) sựcn tn- đi i vi hn t huốg hn-thua vớ đn nh p v (5) các u ình; ạh r h ố d n ớ nữg ình a ệ nt g ắ i ồg gi ; à ệ lự cọ r buộ-bạ t c i cn v c h t no ư ii k n ạ cế a hn àng c nh h n ôg i nư h à dớđ u i hn h ự ệ ệ ế ề ệ Sựt h i n thông Kỹ ă g nn sáng tạ o... ỹ h t ơ i c ộ h p ủ v c ấ ư ih u ả ệ a i ào a việ r qyt ị pụt ộ v nhà quả t,hi ộv khả ăgca hnv trong việ r c a uế đ h h h c ào n u nr t đ à ị á nn ủ nâ i ên ca quyếđ h ủ h,e b u tị ca ọxm i V-4 và V -5 n ể 1 Sehn ob s n D v AD cno“ udm n lo m ngm n esn acnetad plaos -4th t e PR bi ad ai eez, F na ets f aae et s tlocp n ap ct n” p n d a , ei s i i ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p 119 Chư n V Ra Quyếđ... hh ht ã mãn hoặ nữghc t c n ểàm ti g ó ở v ệ nt ht í t c, o h ,c í h c h n t hh á ứ rn t hn tđn v này sẽ hyni nn,h nn sáng tạ t nhữg tởg ág i gư T àh ố ộg i ê ên cuể tm ăgkả ăg ề oh ành n ýư n sn tạ t c5 hnố ủ tcứ đợ t thấ có ý nghĩtạ rs sn t ,ó là: (1) sự áh ik oh nâ tcaổ hc ư cìm y ự a o a ự ágạ đ o đn g ỳ á vọg tậ t n v việ cn v c ẽ ư c áh inưt n (2) sự i stbịi st ho n- p r g ào c ôg i s đợ đn g . 110-17 Quản trị học- 110 - CHƯƠNG V: RA QUYẾT ĐỊNH Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể: 1. Giải thích vai trò ra quyết định đối với nhà quản trị và người nhân viên 2. Trình bày. định theo chương trình và không theo chương trình Khi nhà quản trị đối diện với một vấn đề cấu trúc kém, sẽ có giải pháp mới lạ. Khi đó những phản ứng theo tình huống, phi chương trình là cần thiết. Sự. quát tiến trình ra quyết định và tiến trình này cũng có thể được sử dụng để mô tả cả quyết định cá nhân và quyết định nhóm. Hình V-1: Tiến trình ra quyết định 1 1. Xác định vấn đề Tiến trình ra