Quản trị học- 120 - 1. Khuyến khích sự tự do. 2. Các thành viên trong nhóm không bị chỉ trích khi họ đang đề xuất ý kiến. 3. Khuyến khích số lượng ý kiến. Ghi chép mọi ý kiến nhằm thể sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở nảy nở và hợp tác các ý tưởng mới. 4. Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các phương án lựa chọn. v Kỹ thuật nhóm danh nghĩa NGT thực hiện sự kết hợp cả hai giai đoạn dùng lời và cả giai đoạn không dùng lời. Về cơ bản, nhóm kỹ thuật danh nghĩa có cấu trúc được tiến hành như sau : một nhóm gồm từ 7 đến 10 người ngồi quanh bàn nhưng không nói với nhau. Nói đúng hơn là mỗi thành viên tự viết những ý kiến của mình ra một mảnh giấy. Sau 5 phút bắt đầu chia sẻ với nhau các ý tưởng đó . Mỗi người ở bàn sẽ trình bày một ý tưởng của mình. Một người được cử làm thư ký sẽ ghi chép những ý tưởng đó lên một mảnh giấy trước mắt mọi người tham gia. Công việc này được tiến hành cho đến khi tất cả mọi người tham gia cho biết họ không còn ý kiến nào khác nữa để trình bày. Kết quả của giai đoạn này thường là một danh sách từ 18 đến 25 ý tưởng. Giai đoạn kế tiếp là thảo luận, trong đó mọi ý tưởng đều được lưu ý đến khi tiến hành biểu quyết. v Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm khích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm và cung cấp những dự báo về tương lai 2 . Sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu, kinh nghiệm. Người lãnh đạo tập hợp và tổng kết thông tin trước khi cung cấp nó cho các thành viên. Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua thông tin phản hồi và đạt được một sự nhất trí. Ưu điểm của kỹ thuật Delphi là nó tránh được quan hệ tương tác trong nhóm, mà NGT không hoàn toàn tránh được sự ảnh hưởng của các cá nhân đặc biệt trong cùng một phòng. Với kỹ thuật Delphi, những người tham gia có thể cách nhau hàng trăm dặm. Việc ra quyết định là một trách nhiệm chung của tất cả những nhà quản trị trong tổ chức, không phân biệt lĩnh vực chức năng hay cấp quản trị. Hàng ngày những nhà quản trị cần phải đưa ra những quyết định có tác dụng định hướng của tổ chức của mình cũng như tương lai của chính mình. Có những quyết định có thể tác động mạnh mẽ đến sự thành công của tổ chức, trong khi những quyết định khác cũng có ý nghĩa quan trọng nhưng ít có tính quyết định hơn. Tuy nhiên tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, lớn hay nhỏ đến tổ chức đó . 1 Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “Management: Challenges in the 21 st Century”, West Publishing Company, 1995, p.198 2 D. M. Hegedus and R. V. Rasmussen, “Task Effectiveness and interaction Process of a Modified Nominal Group Technique in Solving an Evaluation Problem”, Journal of Management 12 (1986): 545-60 PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Filename: Chuong V_new Directory: D:\Lan Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: CHUONG V: RA QUYET DINH Subject: Author: Nguyen Xuan Lan Keywords: Comments: Creation Date: 8/11/04 10:19 AM Change Number: 17 Last Saved On: 8/30/05 10:42 AM Last Saved By: Khoa QTKD Total Editing Time: 229 Minutes Last Printed On: 8/30/05 10:47 AM As of Last Complete Printing Number of Pages: 11 Number of Words: 3,185 (approx.) Number of Characters: 18,160 (approx.) PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 134 - CHƯƠNG VI: TỔ CHỨC Mục đích của chương: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức. 2. Nhữngcách thứcchuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcvà những nguyên tắc cơ bản của sựphối hợphoạtđộngcác bộphận. 3. Quyền hành và quyềnlựccủa tổ chứcvà những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định. 4. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 5. Thiết kế tổ chức: cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ 6. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chứcvà các loại hình cơ cấu tổ chức I. CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệvừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổchức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằmtạora một sự hợp tác nhịp nhàng đểứng mục tiêu của tổ chức. 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành. a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệmvụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ. c. Phối hợp:Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau. 2. Sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữacác chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức: 1. Các nhiệm vụ 2. Sự phân chiacác bộphận 3. Cấp bậc quản trị 4. Quyền hành trựctuyến PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VI- Tổ chức - 135 - II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việcthực hiện các nhiệm vụ. 1. Chuyên môn hoá theo chức năng Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theonhững lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lựcđểhọ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Biểu VI-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng Những thuận lợi Những khó khăn § Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng § Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tac trong cùng lĩnh vực chức năng § Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo § Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẽ kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau § Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao § Ra quyết định tập trung § Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên § Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức § Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận § Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn § Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chức § Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lýnhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm. Biểu VI-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Những thuận lợi Bất lợi § Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí § Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát § Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng § Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý § Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý. § Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty § Cần những quy tắc và quy định chung để hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 136 - Biểu VI-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sảnphẩm Những thuận lợi Bất lợi § Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối với một sản phẩm § Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản phẩm § Khuyến khích quan tâm đếnnhu cầu của khách hàng § Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng § Phát triển những nhà quản trị tổng quát § Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn lực một cách hiệu quả § Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm khác nhau § Phát triển những chính sách trong phân chia các nguồn lực § Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản phẩm đơn nhất § Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Biểu VI-4: Thuận lợi và bấtlợicủa chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng Thuận lợi Bất lợi § Cho phép tập trung vào khách hàng § Nhận diện được những khách hàng chủ yếu § Thích hợp để hiểu được những nhu cầu của khách hàng § Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách hàng § Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng § Phát triển các chính sách trong phân phối các nguồn lực § Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận được những quyền lợi của họ § Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổchứccủamình. Sau đây là những đặc điểm có thểtham khảo: Biểu VI-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận Quy mô nhỏ à Chức năng Toàn cầu à Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng à Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế à Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng à Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định à Chức năng và khách hàng Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị à Sản phẩm Cần chuyên môn hoá các kỹ năng à Chức năng Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao à Địa lý và khách hàng PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VI- Tổ chức - 137 - III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcthựchiệnphân công công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếukhông thực hiệntốt điều này, những nỗ lực của tổchứcsẽ bị trở ngại, lãng phí và có thểthất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗimệnhlệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý. 1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. 2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt. 3. Nguyên tắc tầm hạn quảntrị: Nguyên tắc tầm hạn quản trịgiới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới. Hình VI-1: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị a. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị Nói chung cơ cấu quản trịcàng nhiều tầng thì thườngđi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổchứccó nhiềucấpbậcquản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều. Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổchứccó tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. b. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quảntrị Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn quản trịhiệu quả, các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà quản trị , thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấptrực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị là rộng hay hẹp. 1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. 2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Tầm hạn kiểm soát rộng T ầm hạn kiểm so át h ẹp PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 138 - 3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. 4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc. IV. SỰPHỐIHỢPVÀ CHUYÊN MÔN HOÁ CÁC BỘPHẬNTRONG TỔCHỨC 1. Quyềnhành a. Cơ cấu quyền hành của tổ chức: Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốcgiao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức. b. Vùng không quan tâm: Chester Barnard đã đềxuấtlý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard cho rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, thì có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó. c. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào? Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định.Mô hình hình nón (Hình VI-3) thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), thì càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2) không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. . Quyền lực Hình VI-2: Quyền hành và quyền lực 1 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” - 4 th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p N. nhân lực Kế toán Marketing Tài chính Sản xuất Cấp bậc quyền hành Nghiên cứu & phát triển Chức năng Trung tâm quyền lực PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VI- Tổ chức - 139 - Biểu VI-6: Các loại quyền lực 1 Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người khác Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính thức Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có nguồn lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn 2. Trách nhiệm Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không chỉ có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới. 3. Trách nhiệm giải trình Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu qủa. V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀNHÀNH Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức. 1. Phân chia quyền hành (phân quyền) Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. a. Lợi ích của phân chia quyềnhành · Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việcquan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. · Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. · Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” - 4 th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 140 - · Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên b. Cải thiện sự phân quyền 1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. 2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. 3. Quan tâm đến cấp dưới. 4. Yêu cầu một công việc toàn diện. 5. Cung cấp sự huấn luyện. 6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. c. Những trở ngại của sự phân quyền. Lý do những nhà quản trị không phân quyền - Nhân viên thiếu kinh nghiệm - Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó - Lối mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí - Nhân viên đã quá bận rộn - Phân quyền có thể cấp dưới biết nhiều vào công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền. e. Nghệ thuật của sự phân quyền - Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung. - Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đócung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn. - Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ - Để chonhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ - Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải trình PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VI- Tổ chức - 141 - 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành a. Giá trị của quyết định. b. Sự đồng nhất của các chính sách. c. Văn hoá tổ chức. d. Năng lực của các nhà quản trị. e. Cơ chế kiểm soát. f. Ảnh hưởng của môi trường. 3. Quyềnhành trựctuyếnvà tham mưu Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: quyền hành trực tuyến và quyền hành tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến viêc đạt được mục tiêu của tổ chức. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức. VI. THIẾT KẾ TỔCHỨC Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty. 1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ Hình VI-3: Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ 2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào? Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức. Một điều hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ, có nghĩalà cấu trúc tổ chức nên theo CƠ GIỚI HỮU CƠ · Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc · Nhiệm vụ cố định · Nhiều quy tắc · Kênh truyền thôngchính thức · Quyền hành quyết định tập trung · Cơ cấu tổ chức cao hơn · Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang) · Nhiệm vụ thích ứng · Một vài quy tắc · Truyền thông phi chính thức · Quyền hành quyết định phi tập trung · Cơ cấu tổ chức phẳng hơn PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com [...]... ự ào o a nn và phả đ ợ t ở g Nế i ư c h n ukhông có kếhạht lơ gd a r nhóm mộ cc r biệ v ư oc r ư n ự t ả ên t áh i êng tà thích hợ t nhiề lic ca ấ t c hm c t b m t ph ì u ợ í ủ cu r nó ó h ị ấ h ú ể 6 Tạso ó ựd hcuể sn tcứ k ô g a hg i ia c s ị h yn a gổ h c h n rn i c ớ w s w at e w !2 c of ca ns Tr ia l t om Mộ t nhữ g áh h ch t ếổ h c uiùng là tổ h c hn r h iiT cứ tr ong n cc t t ếk t cứ cố c ứ... C w re w at ca co e! o 2 m l Tr ia Filename: Chuong VI_new Directory: D:\Lan Template: Normal.dot Title: TO CHUC Subject: Author: Khoa Quan tri Kinh doanh Keywords: Comments: Creation Date: 8/11/04 1: 26 PM Change Number: 22 Last Saved On: 9/8/05 2:29 PM Last Saved By: Khoa QTKD Total Editing Time: 340 Minutes Last Printed On: 9/8/05 2:31 PM As of Last Complete Printing Number of Pages: 11 Number of... kếqả à ăg ut a Công việ n bao gồ c cc ot ci aổ h c t êu t u v nn sấco c ày m ả á hạ đn nhằ ộg mthu hút, phát triể và duy trì mộnun hnự ư v th t cứ n tgồ nâ lc u i coổ h c ệ VAI TRÒ CHIẾ NLƯ CCỦ Ợ AQUẢ NTRỊ NGUỒ NHÂN LỰ N C 2 m I ft ns re w at ca co e! o Cách tiế cn h n ư c ể un rnun hn ự c 3yu ố h đo Trư c ế tấc p ậ ci lợ đ qả t gồ nâ lc ó ế t củ ạ: ớ ht tả ế ị , các nhà quả t pảlnhà quả t v nun hn ự... lợ1 n r g ồ h n ự ci ư c ị n 1 Richard L Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 407 C ư n V I Quả t nun hn ự h ơg I I n r gồ nâ lc ị Ả HHƯỞ GC AMÔI TRƯỜ GĐ NQUẢ N N Ủ N Ế NTRỊ NGUỒ NNHÂN LỰC II 1 Chiế ợ cạ htranh nlư c n Quả t nunnâ lc óg ó m t áh rci v thành công củ t cứ củyu n r gồ hn ự đn gp ộ cc t tp ào ị ự ế aổ h c h ế thông qua nhữ g it ca óvà đ ợ biể đt n g r ủ n,... khả ă cao nhấ Đề n có nghĩ ư c ể ả ả m tự lợ ga ộg ó i t v o ế ứ nng t i ày u a là phảci mộ ư cànn g i ht âg a k nn v kiế t c ủ h bn cc h ơ g ih êu đ ợ t ăg i nấ nn co ỹ ăg à n h ca ọ ằg á cư n i ỏ , ứ trình đo ạ v c hiố nấco ựpátể cn g ờ v nghề gi ,à phảđ a a h đ à t à ơ ộ t hth s htr n o nư i à o t i nh pv ệ i ư r cế ộ tiề lơ g à hcợ nằ kuế kí s n lc óg ó ca ọ h t cứ á nà quả n ư n v pú li hm hyn h . hạn quản trị và cấp quản trị a. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị Nói chung cơ cấu quản trịcàng nhiều tầng thì thườngđi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu. Mặt khác, các nhà quản. đứt. 3. Nguyên tắc tầm hạn quảntrị: Nguyên tắc tầm hạn quản trịgiới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một. của nhà quản trị , thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấptrực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị là rộng hay hẹp. 1. Năng lực của nhà quản trị và