Chương IV- Hoạch định và chiến lược - 91 - hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực thường bao gồm việc đánh giá riêng tiền bạc, thông qua ngân sách, cho các mục đích khác nhau. b Hoạch định chiến thuật Hoạch định chiến thuật liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó và làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Nhà quản trị cấp trung và cấp tác nghiệp thường quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật. Quá trình hoạch định chiến thuật thường bao gồm các hoạt động sau: · Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức. · Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại. · Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các khu vực và các dự án dưới sự hướng dẫn của các nhà quản trị cấp cao . Biểu IV-1: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp 1 Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật - Mục đích - Bảo đảm hiệu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn - Phương tiện để thực thi các kế hoạch chiến lược - Đặc tính -Tồn tại và cạnh tranh như thế nào. - Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào - Thời gian -Dài hạn (thường 2 năm hoặc hơn ) - Thời hạn ngắn hơn thường một năm hoặc ít hơn - Tần suất hoạch định - Mỗi lần thường 3 năm -Mỗi lần sáu tháng trong năm - Điều kiện để ra quyết định - Không chắc chắn và rủi ro -Ít rủi ro -Nơi kế hoạch đầu tiên được phát triển - Nhà quản trị cấp trung đến cấp cao -Nhân viên, và gởi lên các nhà quản trị cấp trung gian - Mức độ chi tiết -Thấp về mức độ chuẩn hóa - Cao c Khung thời gian củakếhoạch Thông thường các nhà phân tích tài chính mô tả hoàn vốn đầu tư theo ngắn hạn và dài hạn. Ngắn hạn là ít hơn 1 năm. Bất kỳ thời hạn nào dài hơn 5 năm được xếp là dài hạn. Nhà quản trị vận dụng thuật ngữ nhưvậycho các kế hoạch. Sự khác nhau giữa kế hoạch ngắn hạn và dài hạn chủyếuvề mặt cam kết thời gian tương lai và những thay đổi mà tổ chức gặp phải. d Sự khác nhau giữa kế hoạch cụ thể và định hướng Dường như trực giác chỉ ra rằng kế hoạch cụ thể thường được ưa thích hơn kế hoạch định hướng. Các kế hoạch cụ thể xác định một cách rõ ràng mục tiêu. Không có sự nhập nhằng, không có vấn đề với việc hiểu sai lệch. e Sự khác nhau giữa kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường xuyên Một vài kế hoạch dự định chỉ sử dụng một lần; một số khác được sử dụng thường xuyên. Có hai kế đơn dụng chủ yếu trong hoạch định là chương trình và ngân sách, nếu không kể mục tiêu cũng là một loại kế hoạch đơn dụng đơn giản. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 197 PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 92 - - Chương trình (dự án): là một sự tổng hợp của nhiều loại kế hoạch để hoàn thành mục tiêu. Chúng là những phức hệ của các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, quy tắc, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành chương trình hành động đặt ra. Thông thường chúng được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Các chương trình có thể là các chương trình lớn hoặc nhỏ, chương trình chính và chương trình hỗ trợ - Ngân sách: Là một bản tường trình các kết quả mong đợi được biểu thị băng các con số. Các con số này được biểu thị dưới dạng tài chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm, số giờ máy hoặc bất kỳ dạng nào được đo bằng con số. Ngân sách là một phương tiện của kiểm tra, nhưng lập ngân sách là lập kế hoạch. Ngược lại, kế hoạch thường xuyên là liên tục. Chúng mang lại sự hướng dẫn cho các hoạt động được lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch thường xuyên trong tổ chứcbao gồm các chính sách, quy tắc và các thủ tục. - Chính sách: là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy nghĩ hay đặt ra một khuôn khổ cho các hành động khi ra quyết đinh. Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết địnhvà bảo đảm rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào mục tiêu. - Thủ tục:là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động tương lai. Chúng có tác động hướng dẫn hành động qua việc chỉ ra một cách chi tiết biện pháp mà theo đó một hoạt động nào đó phải thực hiện. - Quy tắc:quy tắc giải thích rõ ràng việc hành động hoặc không hành động cụ thể, cần thiết,không cho phép làm theo ý riêng. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Quy tắc hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Bản chất của một quy tắc là nó phản ảnh một quyết định quản trị mà theo đó, một hành động nhất định nào đó phải được làm hoặc không được phép làm. II. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC Pham vi và mức độ phức tạp của hoạch định chiến lược, hình thành chiến lược và các quyết định chiến lược khác nhau giữa các tổ chức. Chúng lệ thuộc chủ yếu vào mức độ đa dạng và các cấp bậc trong một tổ chức mà tại đó hoạch định chiến lược xảy ra và các quyết định chiến lược được thực hiện. 1. Tác động của sự đa dạng hoá Sự đa dạng hoá liên quan đến sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp và số lượng các thị trường khác nhau mà nó phục vụ. Các câu hỏi sau đây hướng dẫn các nhà quản trị nhận diện các đe doạ (rủi ro)và tiếp cận các cơ hội khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá. · Cái gì chúng ta có thể làm tốt hơn so với các hãng khác nếu thâm nhập vào một thị trường mới? Nguồn lực nào là nguồn lực chiến lược: con người, tài chính hay các nguồn lực khác? Liệu chúng ta cóthành công trên thị trường mới hay không? Đơn giản chúng ta sẽ là người tham gia vào thị trường mới hay chúng ta sẽ hợp nhất vào người chiến thắng? Chúng ta học được gì qua sự đa dạng hoá, và chúng ta có được tổ chức để học hỏi điều này không? Một tổ chức có thể là công ty duy nhất (thậm chí là thống trị) trong một thị trường hoặc đa dạng ở các lĩnh vực kinh doanh liên quan hoặc không liên quan. Hình IV- 4 chỉ ra rằng sự đa dạng và phạm vi của hoạch định chiến lược là liên quan trực tiếp với nhau. Một công ty sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ cho một thị trường không liên quan, thường phải dựa trên tiến trình hoạch định PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương IV- Hoạch định và chiến lược - 93 - phức tạp hơn. Một hãng sản xuất dòng sản phẩm hoặc dịch vụ đơn cần tiến trình hoạch định ít phức tạp hơn. Hình IV-3: Quy mô đa dạng hoá và phạm vi hoạch định 1 a Công ty đơn doanh Một công ty đơn doanh cung cấp một số lượng hữu hạn hàng hoá hoặc dịch vụ cho một phân đoạn thị trường cụ thể. Southwest Airlines cung cấp một loại dịch vụ vận tải cho lữ khách tìm kiếm giá trị cao với mức giá thấp. b Công ty có lĩnh vực nổi trội Công ty có lĩnh vực nổi trội phục vụ cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau của một thị trường cụ thể. Cemex, có trụ sở ở Monterry, Mexico, trở thành nhà sản xuất cement lớn thứ ba thế giới bằng cách thôn tính một cách đều đặn các nhà máy, các đầu mối phân phối và vật tư ngành biển ở 22 quốc gia trên khắp thế giới. c Công ty có ngành liên quan Là công ty cung cấp nhiều hàng hoá và/hoặc dịch vụ. Lucent technologies gần giống như công ty có ngành liên quan. Ba phân khúc thị trường chính là liên quan với nhau: các hệ thống cung cấp dịch vụ, các dịch vụ thiết kế bảo trì và phần mềm, truyền thông không dây và modem máy tính 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 198 Quy mô đa dạng hoá Phạm vi hoạch định chiến lư ợc Thấp Cao Hẹp Rộng Công ty đơn doanh Công ty có lĩnh v ực nổi trội Công ty không liên quan Công ty có ngành liên quan P P r r o o f f l l o o w w e e r r s s . . c c o o m m C C e e m m e e x x Lucent technologies G G e e n n e e r r a a l l E E l l e e c c t t r r i i c c PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 94 - d Công ty có ngành không liên quan Công ty cung cấp nhiều sản phẩm (hàng hoá và/hoặc dịch vụ) cho nhiều thị trường khác nhau, thường nó được xem như là tập đoàn bao gồm nhiều công ty mà không có liên hệ với nhau. 2. Chiến lược cấp công ty Hình IV-5 mô tả các cấp độ hoạch định chiến lược ở công ty GE. a Tập trung vào cốt lõi Điểm căn bản của hoạch định và chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Một chức năng quan trọng của các nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn và đánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit (SBU)) là một bộ phận hoặc bộ phận phụ của một hãng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Quản trị cấp cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc ít hơn về các nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực.giữa các SBU Hình IV-4: Các cấp hoạch định và chiến lược tại Công ty GE 1 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 201 Cấp công ty Cấp chức năng Cấp đơn vị kinh doanh Gốm 3 giám đốc điều hành, 5 vị đứng đầu các lĩnh vực, và 20 bộ phận tham mưu Trọng tâm:Đánh giá các hoạt đ ộng kinh doanh mới; phân bố các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh chiến lược; hợp tác các lĩnh vực kinh doanh; gi ải quyết các vấn đề luật pháp; đánh giá các dự định quan trọng CEO củaGE Aircraft Marketing Nguồn nhân lực Tài chính/ Kế toán Các chức năng khác CEO của NBC Marketing Nguồn nhân lực Tài chính/ Kế toán Các chức năng khác CEO củaGE Appliances Marketing Nguồn nhân lực Tài chính/ Kế toán Các chức năng khác CEO của33 đơn vịkhác Các bộphận chứcnăng trong mỗiđơn vịkinh doanh PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương IV- Hoạch định và chiến lược - 95 - b Các chiến lược tăng trưởng Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức là hộinhậpthuận chiều, hộinhập ngược chiều, hộinhậpngang, đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá kết hợp. v Hội nhậpthuận chiều Hộinhậpthuậnchiềuxảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối cùng. v Hội nhậpngược chiều Hộinhậpngượcchiềuxảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của nhà cung cấp cho nó, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặclàm ổn định giá. v Hộinhậpngang Hộinhậpngang xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần. Chiến lược liên minh, như thông qua các liên doanh, là một giải pháp khác với hình thức truyền thống của hộinhậpthuận chiều, ngược chiều và hộinhậpngang. v Đa dạng hoá đồng tâm, Đa dạnghoá đồngtâm thỉnh thoảng gọi là đa dạng hoá liên quan (liên hệ), xảy ra khi một công ty thu được hoặc khởi sự kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức về khía cạnh công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm. v Đa dạng hoá kết hợp Đa dạnghoá kếthợpxảy ra khi một công ty thêm các hàng hoá hoặc dịch vụ không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại. 3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và các hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ thể với các sản phẩm và dịch vụ nào đó. Tiêu điểm chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển không ngừng năng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường cụ thể. Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU tập trung vào việc hoạch định và hình thành chiến lược để (1) duy trì và dành lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, (2) xác định cáclĩnh vực chức năng ( ví dụ, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing và tài chính ) có thể đóng góp một cách hữu hiệu như thế nào, và (3) phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng. Việc tập trung vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến lược tập trung vào khách hàng, nhà quản trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản: · Ai sẽ được phục vụ? · Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thoã mãn? · Nhu cầu của khách hàng sẽ được thoã mãn như thế nào? PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 96 - 4. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năngliên quan đến các hành động có tương quan với nhau và các cam kết vềnguồn lực được dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, tài chính và các lĩnh vực chức năng khác của tổchức. Hoạch định và chiến lược chức năng cần hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch đơn vị kinh doanh. Biểu IV-2: Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng 1 Các chức năng Các vấn đề chính Nguồn nhân lực · Hệ thống thưởng nào là cần thiết? · Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế nào? · Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng viên tài năng? · Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho phục nữ, người thiểu số Tài chính · Sự phối hợpgiữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong muốn? · Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và bao nhiều cho phân chia cổ tức? · Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính và nguồn nhân lực cho dự án? · Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho khách hàng Marketing · Hàng hoá hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh? · Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán trực tiếp, nhà bán sỹ, nhà bán lẻ…) · Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vào chi phí hay vào nhân tố khác? · Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm nên được nhấn mạnh cho khách hàng? Sản xuất · Mức độ cam kết nào về chất lượng toàn diện? · Nhà cung cấp nên được lựa chọn như thế nào? · Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: sản xuất để tồn kho hay sản xuất theo nhu cầu khách hàng · Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hoá hoặc bố trí khác nhau) cần thay đổi để cải thiện hiệu suất? III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm và các giai đoạn của tiến trình hoạch định dành cho các tổ chức. Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, được minh hoạ ở hình IV- 5. Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự có tính bắt buộc, nó có thể được điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 205 PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương IV- Hoạch định và chiến lược - 97 - 1. Bước1: Phát triểnsứ mệnh và các mục tiêu: Như đã trình bày, sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường ( bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu ( bước 3) Hình IV-5: Các giai đoạn của tiến trình hoạch định 1 2. Bước thứ 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe doạ Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe doạ từmôi trường, năm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các mục tiêu, các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức. 3. Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu: Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các nhà quản trị có khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho khác hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, thì năng lực cốt lõi bao gồm ba khía cạnh lớn: sự vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối liện hệ chặt chẽ với các giới hữu quan bên ngoài. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 206 Bước 2: Phát hiện các cơ hội và đe doạ Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu Bước 8: Tiếp tục hoạch định Bước 1: Phát triển sứ mệnh và các mục tiêu Bước 4: Phát triển các chiến lược Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược Bước 6: Chuẩn bị kế hoạchchiến thuật Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 98 - 4. Bước thứ tư: Phát triển các chiến lược Để phát triển các chiến lược cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài,(2) các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, và (3) các chiến lược nào có khả năng nhất để giúp cho tổ chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu. Có ba chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm a Chiến lược thâm nhập thị trường. b Chiến lược phát triển thị trường: c Chiến lược phát triển sản phẩm 5. Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược Sau khi phát triển các phươngán chiến lược và chọn lựa một phương án thích hợp, nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lược. Như đã thảo luận trong chương trước, kế hoạch viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội dung sau: · Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức · Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng tới. · Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch dự phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính. · Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết lập kế hoạch dự phòng. · Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ nhân viên. · Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ) và điểm hòa vốn. 6. Bước thứ 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật. Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm thực thi các kế hoạch chiến lược. 7. Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi các kế hoạch là như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này. 8. Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định Các yếu tố môi trường bên ngoài ( ví dụ, các đối thủ cạnh tranh mới) và các yếu tố thuộc môi trường bên trong ( ví dụ như sự mong đợi của các nhân viên mới) là không ngừng biến đổi. Vì thế cần thực thi việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên để ứng phó với những thay đổi đó. IV. MÔ HÌNH CÁC CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH. Mô hình các chiến lược cạnh tranh cung cấp một khuôn khổ về ba cấp độ căn bản trong các tổ chức khác nhau. Mô hình này được gọi là mô hình chung vì tất cả các tổ chức khác nhau đều có thể sử dụng nó, bất chấp chúng là các cơ sở chuyên sản xuất, phân phối hoặc cung cấp dịch vụ. Hình 4.6 cho thấy các yếu tố cơ bản của mô hình này. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương IV- Hoạch định và chiến lược - 99 - Theo chiều dọc chỉ ra phạm vi (độ rộng) tiêu thụ của các sản phẩm hoặc dịch vụ như trên nhiều phân khúc thị trường hoặc một phân đoạn thị trường cụ thể. Theo chiều ngang chỉ ra nguồn để mang lại lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc liên kết hai các biến số khác nhau này, thị trường chiến lược và nguồn chiến lược, đưa ra ba chiến lược cạnh tranh chính. Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt; chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tập trung. Ba chiến lược tăng trưởng căn bản - Thâm nhập thị trường; phát triển thị trường và phát triển sản phẩm - có thể được sử dụng trong sự liên kết với các chiến lược cạnh tranh này. Hình IV-6: Mô hình chiến lược cạnh tranh căn bản 1 1. Chiến lược gây khác biệt Chiến lược này liên quan đến việc cạnh tranh với tất cả các hãng trong ngành dựa trên việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng mà họ cảm nhận được sự riêng có. 2. Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí có nghĩa cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm với giá càng thấp càng tốt hoặc thấp hơn giá cả của các hãng cạnh tranh. Chiến lược này đòi hỏi quan tâm liên tục đến hiệu quả (tức là giảm thiểu chí phí trên mỗi một đơn vị sản phẩm). 3. Chiến lượctập trung hóa Chiến lược tập trung cạnh tranh trong một ngành cụ thể tìm kiếm việc phục vụ một nhu cầu riêng biệt cho một nhóm khách hàng hoặc một thị trường theo khu vực địa lý. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 212 Chiến lược gây khác biệt Chiến lược dẫn đạo chi phí Nguồn lợithế Mụctiêu chiếnlược Chi phí(giá thành) thấpĐộcđáo Hẹp Rộng Chiến lược tập trung PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Filename: Tom tat Chuong IV_new Directory: D:\Lan Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: HOACH DINH VA CHIEN LUOC Subject: Author: Nguyen Xuan Lan Keywords: Comments: Creation Date: 8/10/04 10:21 PM Change Number: 8 Last Saved On: 8/22/04 10:45 AM Last Saved By: Administrator Total Editing Time: 71 Minutes Last Printed On: 8/30/05 10:51 AM As of Last Complete Printing Number of Pages: 13 Number of Words: 4,269 (approx.) Number of Characters: 24,339 (approx.) PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com [...]... của nhà quản trị Tư vấn Không can thiệp Dân chủ Vùng tự do đối với nhân viên Nhà quản trị ra quyết định và thông báo nó Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cấu câu trả lời Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dò cho sự thay đổi Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết định Nhà quản trị cho... (Houston, Gulf Publishing, 19 84) Quản trị học - 2 34 - 9 Quan tâm đến con người 8 (1,9) Quản trị câu lạc bộ Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái 7 6 (5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên 5 4 3 (1,1) Quản trị nghèo nàn 2 (9,9) Quản trị nhóm Công việc được hoàn... viên nhóm như là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng 5 Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây dựng và phát triển Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu trúc khởi xướng và mối quan... pp 48 -60 3 D McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58 Quản trị học - 232 - Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất 2 Các hành vi lãnh đạo Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4 Trong công trình. .. tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm 2 Nhà quản trị và người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau Nhà quản trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền... nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường Nhưng thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm khác nhau Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành... KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO 1 Định nghĩa chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các... dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức 1 1 2 3 (9,1) Quản trị chú trọng vào nhiệm vụ Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người 4 5 6 7 Quan tâm đến sản xuất 8 9 Hình X-2: Lưới quản trị9 1 Mô hình Fiedler? Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển.10 Mô hình.. .Quản trị học - 230 - CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể: 1 Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo 2 Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý thuyết... dân chủ hơn là độc đoán Thế điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục)(Hình IX.1) Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên . trọng vào nhân viên Nhà quản trị ra quyết định và thông báo nó Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cấu câu trả lời Nhà quản trị đưa ra các quyết. nhà quản trị thực hành tốt các chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị . cùng. 5. Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton 8 xây dựng và phát triển. Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên