Quản trị học - 192 - III. THU HÚT NGUỒNLAO ĐỘNGHIỆUQUẢ Mục tiêu đầu tiên của HRM là thu hút những cá nhân có năng lựcvà cảm thấy hài lòng với công việc. Bước đầu tiên trong việc thu hút nguồn lao động hiệu quả liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực mà trong đó các nhà quản trị hoặc các chuyên gia HRM dự đoán về nhu cầunhân viên mới dựa trên loại công việc cần thiết, như đã trình bày ở sơ đồ VIII- 2. Buớc thứ hai là sử dụng thủ tục chiêu mộ để tiếpcận với các ứng viên tiềm năng. Buớc thứ 3 là lựa chọn những ứng viên có thể đóng góp nhiều tiềm năng nhất cho tổ chức. Cuối cùng nhân viên mới được tuyển dụng được chào đón gia nhậpvào tổ chức. Sự lựa chọn nhân viên trong tổ chức phảiđảmbảo đạt được một sự tương hợp của họ đối với công ty về nhu cầu, lợi ích và giá trị Hình 0-2: Thu hút nguồn lao động hiệu quả 1 1. Hoạchđịnhnguồnnhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là dự báo trước về nhu cầu nguồn nhân lực và tích hợp các cá nhân với các vị trí công việc mong đợi. Hoạch định HRM bắt đầu với những vấn đề sau :Những kỹ thuật mới nào đang nảy sinh các vấn đề và chúng ảnh hưởng đến hệ thống công việc như thế nào ? Khối lượng công việc kinh doanh sẽ như thế nào trong 5 năm hay 10 năm tới? Thế nào là tốc độ thay thế, nếu có là bao nhiêu, làm gì để có thể tránh khỏi? Trả lời cho những vấn đề này thường là mộthệ thống nộidung cụthểgắn liền với những hoạt động nguồn nhân lực, ví dụ như sau :Có bao nhiêu quản trị cấp cao mà chúng ta cần trong suốt thời gian này? Loại kỹ sư nào chúng ta cần và bao nhiêu? Có phải những cá nhân có kỹ thuật vi tính thỏa đáng sẵn sàng đáp ứngcho nhu cầu dự án? Có bao nhiêu chuyên gia quản trị hành 1 Richard L. Daft, Management, 7 th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 414 Hoạch định nguồn nhân lực · Vềhưu · Phát triển · T ừ ch ức Lựachọnnguổn chiêu mộ · Quảngcáo · Săn đầungười · Int er net Lựachọnứng viên · Đơn xin việc · Phỏngvấn · Tr ắc nghi ệm Chào đónnhân viên mới Nhu cầu của Công ty: Mục tiêu chiến lược Khả năng hiện thời v à tương lai Tốc độ thay thế công nhân Hợp tác tương lai Khích lệ của Công ty: Lương và phúc lợi Công việc có ý nghĩa Cơ hội thăng tiến Huấn luyện Thách thức Đóng góp của nhân viên: Khả năng Học vấn và kinh nghiệm, t ài năng và kiến thức Tính sáng tạo Cam kết Nhu cầu của nhân viên: Giai đoạn nghề nghiệp Giá trị các nhân viên Khát vọng thăng tiến Sở thích bên ngoài Quan tâm đến gia đình Kết hợp với Kết hợp với Mô hình kết hợp PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực - 193 - chính, chuyên gia công nghệ quốc tế mà chúng ta sẽ cần để hỗ trợ cho các giám đốc và kỹ sư? Có thể sử dụng công nhân tạm thời, bán thời gian hay chính thức để giải quyết các nhiệm vụ? … 2. Chiêu mộ: Chiêu mộ nhân viên là xác định những đặc điểm được mong đợi của các ứng viên cho các công việc cụ thể. Chiêu mộnhân viên mới được định nghĩa là hoạt động xác định đặc điểm của người xin việc để áp dụng các thủ tục lựa chọn. Các tổ chức có thểsử dụng hình thứctuyển chọn bên trong tổ chức, hoặc tuyển chọn bên ngoài a. Đánh giá nhu cầu của tổ chức Một bước quan trọngtrong việc tuyển nhân viên mớilà nắm bắt được chính xác loại người nào mà công ty đang cần. Nền tảng của việc chiêu mộ trong tiến trình HRM bao gồm việc phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. b. Sự xem xét trước các công việc thực tế Xem xét trước công việc thực tế đưa ra cho ứng viên tất cả những thông tin hiện thực và thích hợp về công việc và tổ chức, trên cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Sự xem xét trước công việc gia tăng khả năng thúc đẩy sự hài lòng và giảm tốc độ thay thế nhân viên, bởivì nó tạo điều kiện thuận lợi tích hợp cá nhân với công việc và tổ chức. c. Chiêu mộ điệntử Mặc dù những phương pháp chiêu mộ truyền thống như in quảng cáo, hội chợ việc làm hoạt động khá tốt cho nhiều công ty nhưng việc tuyển dụng qua mạng hoặc tuyển dụng trực tuyến tiếp cận với lượng người xin việc rộng hơn, có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc hơn. d. Những phương pháp chiêu mộkhác: Nhiều tổ chức thưởng tiền mặt cho nhân viên nào giới thiệu ngườitài cho công ty do chiêu mộ từ việc nhận ứng viên dưới sự giới thiệu của đội ngũ nhân viên trong công ty là phương pháp rẻ nhất và đáng tin cậy nhất của việc tuyển dụng từbên ngoài. 3. Lựachọn Lựachọn là tiến trình xác định các kỹ năng, năng lực, và những phẩmchấtkhác mà một nhân viên cần có để thực hiện một công việc cụ thể. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá khả năng của ứng viên. Được sử dụng thường xuyên nhất là đơn xin việc, phỏng vấn, bài kiểm tra đánh giá công việc, trung tâm đánh giá. Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng kết hợp các phương pháp này để dự đoán đúng đắnkhả năng thực thi công việc của nhân viên trong tương lai. a. Đơn xin việc: Đơn xin việc được sử dụng để thu thập thông tin về học vấn của ứng viên, kinh nghiệm công việc trước đây và những đặc điểm cơ bản khác. b. Phỏng vấn: Phỏng vấn tạo ra một sự giao tiếp hai chiều cho phép cả tổ chức và ứng viên thu thập thông tin, cũng như xác định được sự khác nhau giữa họ. Mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng nhìn chung, phỏng vấn không phải là công cụ dự đoán có giá trị đối với việc thực thi công việc. Các tổ chức ngày nay đang dùng các cách khác PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 194 - nhau để khắc phục những hạn chế của phỏng vấn: phỏng vấnnhiều lần một ứng viên với nhiều chuyên gia, hội đồng phỏng vấn, phỏngvấn qua máy tính… c. Bài kiểm tra Những bài test có thể bao gồm bài đánh giá trí thông minh, kiểm tra năng khiếu và khả năng, bản chi tiết đặc điểm cá nhân … Các công ty ngày nay đặc biệt quan tâm đến bản chi tiết đặc điểm cá nhân để đánh giá những phẩmchấtnhưviệc ham học hỏi, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm, tính sáng tạo, sự ổn định về tình cảm. d. Trung tâm đánh giá kỹ năng Trung tâm đánh giá là một kỹ thuật để lựa chọn các cá nhân có tiềm năng quản trị tốt dựa trên cơ sở thực hiện một loạt những tình huống. Được phát triển đầu tiên bởi các chuyên gia tâm lý học của AT và T, trung tâm đánh giá các kỹ năng được sử dụng để lựa chọn những cá nhân có tiềm năng cao về các nghề nghiệp quản trị. Các trung tâm đưa ra hàng loạt các tình huống về quản trị cho một nhóm ứng viên trả lời trong vòng 2-3 ngày. Một trong những kỹ thuật là đóng giả vai, yêu cầu các ứng viên đóng vai nhà quản trị, nhà quản trị này phải đưa ra quyết định như thế nào để trả lời cho 10 bảnghi nhớở trong rỗ câu hỏi của họ trong vòng 2 tiếng đồng hồ. Hội đồng gồm 2-3 giám khảo sẽ quan sát những quyết định của ứng viên và đánh giá mức độ mà họ phản xạ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề. IV. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ: Sau khi đã tuyển chọn, mục tiêu kế tiếp của HRM là phát triển đội ngũ nhân viên thành nguồn lao động hiệu quả. Việc phát triển HRM bao gồm việc đào tạo và đánh giá thành tích nhân viên. 1. Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một nỗ lực được hoạch định bởi tổ chức để làm dễ dàng việc học hỏicủa nhân viên về những hoạt động liên quan đến công việc. Việc đào tạo có thể có nhiều hình thức khác nhau. Một phương pháp thông dụng nhất là đào tạo qua công việchay còn gọi là đào tạo tại chỗ, là hình thức mà một nhân viên có kinh nghiệm sẽ nhận một nhân viên mới và hướng dẫn, chỉ vẽ cho họ cách thực hiện công việc. Loại hình đào tạo qua công việc còn được áp dụng khi luân chuyển nhân viên qua lĩnh vực khác trong cùng một công ty để họ làm việc với các nhân viên khác có kinh nghiệm hơn trong lĩnh vực đó nhằm học hỏi thêm kinh nghiệm. Một loại hình khác của việc đào tạo qua công việc là cố vấn, nghĩa là một nhân viên có kinh nghiệm hơn sẽ cặp đôi với mộtnhân viên mới để hướng dẫn, ủng hộ và tạocơhội học hỏi. Những phương pháp đào tạo thường xuyên khác bao gồm:đào tạo có định hướng(người mới đến được giới thiệu về văn hóa, những tiêu chuẩn và các mục tiêu của tổ chức); đào tạo theo lớp, bao gồm bài giảng, chiếu phim, sử dụng kỹ thuật nghe nhìn và đóng giả vai; đào tạo tự định hướng, còn được gọi là hướng dẫn theo chương trình học qua sách, máy tính, sách huấn luyện để cung cấp các chủ đề mang tính logic và có tổ chức cao để các ứng viên trả lời một loạt các câu hỏi về nộidung củachương trình; đào tạo trên máy vi tính, bao gồm hướng dẫn giúp đỡ về vi tính, cách sử dụng trang web và đào tạo từ xa(đàotạotrựctuyến). a. Những trường đại học liên kết Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay trong đàotạolà các trường đại học liên kết. Một trường đại học liên kết là mô hình giáo dục và đào tạo thuận lợi, cungcấp những cơ hội học tập PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực - 195 - khắp nơi cho các nhân viên. Các trường đại học liên kết còn mở rộng phạm vi của chúng cùng với nền công nghệ mới làm tăng cơ hội học tập qua hệ thống đàotạotrực tuyến. b. Sự thăng tiến nội bộ Một cách khác đối với việc phát triển nhân viên là sự thăng tiến từ bên trong. Thựchiện điều này có thể giúp các công ty lưu giữ những người có tài. Thăng tiến từ bên trong đượcthực hiệnbằngcách đưa ra những công việc thách thức, những quy định trách nhiệm mới và giúp cho nhân viên đi lên bằng cách mở rộng và phát huy tài năng của họ. 2. Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là một kỹ thuật quan trọng để phát triển lực lượng lao động hiệu quả. Đánh giá thành tích là tiến trình quan sát và đánh giá sự thực hiện của nhân viên, thu nhận kếtquả đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Việc đánh giá thành tích có thể đi liềnvớiviệc thưởng cho các nhân viên có thành tích công việc cao với mức lương xứng đáng, sự thừa nhận và các phần thưởng khác. a. Đánh giá sự thực hiện công việc một cách chính xác: Để đạt được một tỉ lệ thực hiện công việc chính xác, các nhà quản trị cầnthừa nhận rằng công việc có phạm vi đa dạng và vì thế sự thực hiện công việc cũng thế. Nếu phần thựchiệncông việc được đánh giá theo tỉ lệ một cách chính xác thì hệ thống đánh giá hiệu quả công việc nên yêu cầu người thẩm định tỉ lệ này có thể đánh giá mỗi chức năng công việc liên quan. Một hình thức đa chức năng làm tăng sự hữu ích của công việc và trang bị cho nhân viên tinh thần cầu tiến. Một phương pháp đang còn trong tranh luận, nhưng lạicũng đang được sử dụng phổ biến hiện nay là xếp loại đánh giá thành tích công việc. Nhà quản trị đánh giá trực tiếp thành tích của nhân viên trong mối tương quan với người khác và xếp loại vào các mức độ. Ví dụ như là A = Hiệu quả rất tốt, B = Trung bình khá, C = Cần cố gắng thêm. b. Những lỗi trong đánh giá thành tích: Một trong những điềunguy hiểm nhất là sự rập khuôn, nó xảy ra khi người đánh giá xếp nhân viên vào một thứ hạng hay bảng xếp loại dựa trên mộthay mộtvài tính cách hay đặc điểm của người đó. Ví dụ mộtsựrập khuôn thườnggặplà việccho rằngnhân viên lớn tuổi thường chậm chạp hơn và khó đào tạo hơn. Một kếtquả đánh giá là tốt ở một mặt nào đó thì tốt trong tất cả các mặt, thậm chí cả khi nhân viên tốt trong một vài lĩnh vực nhưng với những lĩnh vực khác là kém hơn so với người khác. V. DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ Việc duy trì lực lượng lao động hiện tại có liên quan đến việc thù lao, phúc lợi và nghỉ việc không thường xuyên. 1. Thù lao: Thuật ngữ thù lao muốn nói đến (1) tất cả các khoản tiền trảcho nhân viên và (2) tất cả hàng hoá hay tiện nghi được sử dụng thay tiền để thưởng cho họ. Phát triển một hệ thống thù lao hiệu quả là một phần quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giúp để thu hút và giữ lại những nhân viên có tài. Hơn nữa một hệ thống thù lao của công ty có ảnh hưởng đến sự PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 196 - thực hiện chiến lược. Các nhà quản trị nguồn nhân lực thiết kế hệ thống tiền lương và phúc lợi phải phù hợp với chiến lược của công ty và đảm bảo sự công bằng trong thù lao. a. Hệ thống tiền lương Các tổchứcnên thiết kế một hệ thống tiền lương theo mức độ đóng góp hơn là một hệ thống theo tiêu chuẩn khác như thâm niên. Mặcdù vậy, các hệ thống này có một vài vấn đề. Trả lương dựa trên cơ sở công việc không tính đến trình độ nhân viên cần có để đáp ứng với những nhu cầu biến đổi của môi trường, không khuyến khích nhân viên tham gia học tập, nghiên cứu. Hơn nữa, hệ thống trả lương kiểu này càng nhấn mạnh vào hệ thống cấp bậc trong tổ chức mà điều này thì mâu thuẩn với sự tăng cường nhấn mạnh vào sự tham gia của nhân viên và gia tăng trách nhiệm của họ. Hệ thống tiền lương dựa trên cơ sở kỹ năngtrở nên ngày càng phổ biến trong các công ty. Những nhân viên có kỹ năng cao nhận được tiền lương cao hơn so với những nhân viên có trình độ kỹ năng thấp hơn. Hệ thống tiền lương dựa trên kỹ năng khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của họ, nhờ thế họ trở nên có giá trị hơn đối với tổ chức, và khi tổ chức giảm quy mô thì họ vẫn có thể dễ dàng kiếm việc ở các tổ chức khác. b. Công bằngvềthù lao Cho dù mộttổ chức sử dụng trả lương theo kỹ năng hay theo công việc thì các nhà quản trị cũngphảicố gắng duy trì một cấu trúc lương công bằng và khách quan, và bằng cách này củng cố thêm tinh thần chocác nhân viên. Muốnthế, họcầnphảiđịnhgiá công việcđểlàm cơsởcho việcxây dựngmộtcấutrúc lương công bằng. Định giá công việc dựa vào tiến trình xác định giá trị của các công việc trong một tổ chức thông qua việc xem xét đánh giá nội dung của công việc. c. Trảlương theo theo thành tích Hầu hết các công ty ngày nay phát triển kế hoạch thù lao dựa trên tiêu chuẩn thành tích công việc để gia tăng sản xuất và cắt giảm chi phí lao động trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu. Chi trả theo thành tích còn được gọi là khoảnchi trả động viên có nghĩa là tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa việc trả lương với sự nỗ lực và hiệu quả công việc của nhân viên, và có thể thông qua hình thức lương theo công trạng, tiền thưởng, khoảntiền động viên nhóm, tỉ lệ được phân chia lợi nhuận. 2. Các khoản phúc lợi Các nhà quản trị nguồn nhân lực giỏibiết rằng cần phải bảo đảm các khoản phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên. Mặc dù tiền công và tiền lương là một yếu tố quan trọng nhưng nó chỉ là một phần trong vấn đề thù lao. Điều quantrọng tương đương với tiền lương chính là phúc lợi và dịch vụ do công ty đưa ra. Một số phúc lợi do luật yêu cầu như là bảohiểmxã hội, bảo hiểm y tếvà trợ cấp về hưu, trả lương cho thời gian không làm việc. Các loại phúc lợi khác như là bảo hiểm nhân thọ, kỳ nghỉ và những thứ như là chăm sóc sứckhoẻhay là các dịchvụ làm đẹp, kế hoạch sở hữu cổ phần, chương trình giáo dục, dịch vụ tài chính, và nhiều dịch vụ khác nữa như chi phí cho các kỳ nghỉ, đưa đón nhân viên,… không được yêu cầu bởi luật nhưng được cung cấp bởi các cơ quan để duy trì lực lượng lao động có hiệu quả. Một lý do mà các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong thù lao là chi phí cho việc chăm sóc sức khoẻ đã gia tăng quá nhanh. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực - 197 - 3. Chấm dứt không làm việc tại công ty Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản trị và các chuyên gia HRM, các tổ chức cũng luôn đốiphó vớiviệcmất nhân viên. Một số sẽ nghỉ hưu, số khác sẽ từ bỏ để tìm kiếm công việc khác và còn một số khác bị buộc phải thôi việc do sự liên doanh, liên kết các công ty hoặc bị cắt giảm do hiệu quả công việc thấp. Giá trị của việc chấm dứt công việclà nhằm duy trì một lực lượng lao động có hiệu quả cao. Trướchết, những nhân viên có hiệu quả công việc thấp có thể bị sa thải. Những nhân viên làm việc hiệu quả thường phẫn nộ và phảnứngvớinhững nhân viên có thành tích thấp mà công ty cho phép ở lại và nhận lương và các khoản phúc lợi khác như họ. Sau đó, các nhà quản trị có thể sử dụng các cuộc phỏng vấn nhằm thực hiện đối với nhân viên nghỉ việc để xem xét vì sao họ rời bỏ công việc. Giá trị của cuộc phỏng vấn này là cung cấp một phương thức tuyệt vời và ít tốn kém để hiểu được những sự bất mãn trong công ty và vì vậy làm giảm bớt nguồn thiếu hụt nhân công trong tương lai. Khi các công ty cảm thấy cần thu hẹp quy mô thông qua việc liên kết hay bởi vì cuộc cạnh tranh toàn cầu hay do sự thăng trầm của nền kinh tế, thì lúc đómột số lượng lớn các nhà quản trị và công nhân có thểbị cho thôi việc cùng một lúc. Trong những trường hợp này, các công ty có đạo lý thường cố gắng tìm ra một sự chuyển đổi thuận lợi nhất cho bộ phận nhân viên nghỉ việc. Bằng cách thể hiện sự quan tâm chân thành trong việc giúp đỡ các nhân viên bị sa thải, một công ty có thểthựchiệntruyền thông các giá trị của nguồn nhân lực và giúp duy trì văn hóa công ty mộtcách tích cực. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Filename: Chuong VII_tom luoc Directory: D:\Lan Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: Quan tri nguon nhan luc Subject: Author: Nguyen Thi Loan Keywords: Comments: Creation Date: 8/11/04 6:02 PM Change Number: 26 Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM Last Saved By: Khoa QTKD Total Editing Time: 501 Minutes Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM As of Last Complete Printing Number of Pages: 8 Number of Words: 2,984 (approx.) Number of Characters: 17,013 (approx.) PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VIII- Động cơ thúc đẩy 1 CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể - Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của việc động viên nhân viên. - Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách tiếp c ận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc. I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy: Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1. Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy 2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và ph ần thưởng từ bên ngoài. Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những ví dụ về phần thưởng bên ngoài. Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong những tình huống khác nhau của tổ chức. II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Cách tiếp cận truyền thống. Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản tr ị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công vi ệc đã hoàn thành. PHẦN THƯỞNG thoả mãn nhu cầu: bên trong & bên ngoài HÀNH VI thể hiện qua đành động để thoả mãn nhu cầu NHU CẦU tạo ra mong muốn để thoả mãn các đòi hỏi về thực phẩm, quan hệ, sự thừa nhận … PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại Quản trị học 2 2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người. Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu t ố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó. 3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực. Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân lực đ ã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố. 4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy. Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc. III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY. Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu củ a nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. 1. Thuyết phân cấp nhu cầu Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình VIII-2. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định. Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow Sinh lý Sự an toàn Quan hệ giao tiếp Được tôn trọng Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự phát triển, trưởng thành và t ự chủ Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân Sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm Sự thừa nhân của gia đình, bạn bè và cộng đ ồ n g Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sá t Gia đình, bạn bè, xã hội An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi Không chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương Ăn, uống, không khí Cấp bậc nhu cầu Sự thoả mãn trong công việc Sự thoả mãn ngoài công việc Chương VIII- Động cơ thúc đẩy 3 Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn. 2. Thuyết ERG Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết được cho là thi ếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth). § Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ. § Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả mãn khi tạ o lập các mối quan hệ với những người khác. § Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc. Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân c ấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình. 3. Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Th ứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như: điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hộ i thăng tiến. Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên Điều kiện làm việc Lương Mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Thành tựu Sự công nhận Ý nghĩa công việc Tính trách nhiệm Sự thăng tiến Sự phát triển Nhân tố thúc đẩyNhân tố duy trì Hoàn toàn thoả mãn Hoàn toàn bất mãn Trung lập [...]... viên Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi) Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng VIII.1 Bảng VIII.1 Các chương trình tăng cường Chương trình tăng cường Liên tục Bản chất... tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường 7 Quản trị học 2 Chương trình củng cố (tăng cường) Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện Thời hạn của... loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi Dựa trên những hiểu biết này, các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậy sẽ khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn IV CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu... nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn Nỗ lực Hoá trị ( giá trị của đầu ra) muốn Sự thực hiện Kết quả đầu ra ( tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác ) Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng1 Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối... của cấp dưới Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân 1 Richard L Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 556 5 Quản trị học đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra 3 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler Theo... những phần thưởng khác nhau Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên Giá trị của phần thưởng Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Cá tính và năng lực Sự nỗ lực của nhân viên Phần thưởng nội tại Thành tích Nhận thức về vai trò Sự thỏa mãn Phần thưởng bên ngòai Sự... muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ định) Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán thành c Trừng phạt Là sự áp đặt những hậu quả không.. .Quản trị học viên đạt được thành tựu cao Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn 4 Lý thuyết... nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều 4 Chương VIII- Động cơ thúc đẩy học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng a Các yếu tố của thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan... người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến) Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc . tăng quá nhanh. PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực - 1 97 - 3. Chấm dứt không làm việc tại công ty Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản trị và các chuyên. việc quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giúp để thu hút và giữ lại những nhân viên có tài. Hơn nữa một hệ thống thù lao của công ty có ảnh hưởng đến sự PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị. không phải là công cụ dự đoán có giá trị đối với việc thực thi công việc. Các tổ chức ngày nay đang dùng các cách khác PDF Create! 2 Trial www.scansoft.com Quản trị học - 194 - nhau để khắc phục