Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng part 6 docx

Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng - 91 - cho hàng hóa đến nơi cần đến dịch chuyển trực tiếp đến khu vực bốc dỡ hàng hóa, nơi chúng bốc dỡ lên phương tiện vận tải Điều cho phép giảm thiểu đáng kể mức tồn kho chi phí quản lý liên quan Có hai hình thức dịch chuyển chéo Trong hình thức đầu, hàng hóa vận chuyển trực tiếp từ phương tiện chuyên chở đến đến địa điểm xuất phát Điều dẫn đến hệ khơng cần phải có nhà kho để lưu trữ hàng hóa cần có điểm trung chuyển đủ Trong hình thức hai có vài cơng việc cần thực thêm nguyên vật liệu chuyên chở đến kiện hàng lớn chúng mở ra, chia nhỏ, phân loại, kết hợp với khách hàng chuyển đến phương tiện vận tải Dịch chuyển chéo xây dựng điểm mà khơng có dịch chuyển thực thông qua nhà kho Bất kỳ điều lưu trữ bên xe cộ tạo nên tồn kho xe Một thỏa ước liên quan sử dụng drop-shipping, nơi mà nhà bán sỉ không lưu trữ tồn kho phối hợp việc dịch chuyển hàng hóa cách trực tiếp từ nhà cung cấp ngược dòng cho khách hàng xi dịng Khi chi phí nhà kho lớn thời gian hình thức tạo dịng dịch chuyển hiệu cho phép phương pháp đáp ứng nhanh chóng đáp ứng khách hàng hiệu • Vận chuyển trực tiếp Ngày có nhiều khách hàng mua hàng hóa qua mạng Internet, tìm kiếm cách thức giao dịch khác so với thương mại trước chuỗi cung cấp, chẳng hạn đặt hàng qua thư mua trực tiếp từ nhà sản xuất Điều giúp rút ngắn thời gian đặt hàng, hạ thấp chi phí cho khách hàng, tạo hội cho doanh nghiệp sản xuất nói chuyện trực tiếp với khách hàng cuối họ, cho phép khách hàng tiếp cận với số lượng lớn sản phẩm…Điều có nghĩa hoạt động hậu cần cung ứng bưu kiện nhỏ cách nhanh chóng đến khách hàng cuối Việc khuyến khích dịch vụ chuyến hàng nhanh phát triển nhanh chóng ví dụ FedEx, UPS DHL Ở Việt nam, thấy phát triển dịch vụ cơng ty TNT, Tín Thạnh Express… • Các phương pháp cắt giảm tồn kho khác Khoản tiền đầu tư cho việc lưu trữ hàng hóa lớn, nhiều doanh nghiệp tiếp tục tìm kiếm phương thức để giảm số lượng tồn kho chuỗi cung cấp Có nhiều cách để thực việc Một cách tiếp cận phổ biến vận dụng kỹ thuật vừa lúc (JIT) để phối hợp họat động tối thiểu hóa mức tồn kho Một cách tiếp cận khác người bán tự quản lý tồn kho, mà nhà cung cấp vừa quản lý tồn kho đối tác (khách hàng) dọc theo chuỗi cung cấp Cải thiện việc hợp tác giúp giảm tổng chi phí đạt tính hiệu nhờ quy mơ • Gia tăng quan tâm mơi trường Cơng chúng phủ giới hữu quan ngày quan tâm đến vấn đề mơi trường nhiễm khơng khí, nhiễm nước, sử dụng lượng, thị hóa xử lý rác thải Cơng tác chuỗi cung ứng khơng có tiếng tốt việc bảo vệ môi trường- thấy rõ điều nhiệt lượng khói mà xe tải nặng thải hoạt động, nhu cầu cho việc xây dựng tuyến đường mới, sử dụng bưu kiện lớn, cố tràn dầu từ tai nạn gây ô nhiễm mơi trường… Xét phương diện tích cực hoạt động hậu cần hướng đến họat động xanh Những công ty sản xuất sử dụng phương tiện vận tải tiêu hao nhiên liệu, kiểm sốt khí thải, tái sử dụng bao gói, chuyển sang sử dụng thiết bị phương tiện vận tải thân thiện với mơi trường, tăng cường quy trình tái chế sản phẩm, u cầu tính an tồn sở trang bị thêm phương tiện chuyên dùng cho vận tải…Những điều lần chứng minh quản trị hiệu công tác bảo vệ mơi trường mà cịn hạ thấp chi phí Sự đánh giá công tâm - 92 - Quản trị chuỗi cung ứng công tác quản trị chuỗi cung cấp cho thấy tạo tiến cơng tác bảo vệ mơi trường cịn đơi điều cần phải cân nhắc • Gia tăng hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp Các tổ chức chuỗi cung cấp nhận thức rõ họ có mục tiêu- thỏa mãn khách hàng cuối Vì họ khơng nên cạnh tranh với nên hợp tác để thỏa mãn khách hàng cuối Đây điểm then chốt Điều nghĩa đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp tổ chức khác chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp chuỗi cung cấp khác Christopher1 tóm tắt điều thơng qua phát biểu “các chuỗi cung cấp cạnh tranh với doanh nghiệp” Tất khuynh hướng khơng độc lập mà có liên hệ với Ví dụ gia tăng mặt cơng nghệ giúp cho tồn kho hơn, chi phí thấp, giảm thiểu thời gian đặt hàng, thỏa mãn khách hàng nhiều hơn…Nếu xem xét góc độ tổng thể xu hướng nhận tập trung vào ba chủ đề Vấn đề dịch chuyển hiệu dòng nguyên vật liệu chuỗi cung cấp Kết điều khiến cho việc phân phối hàng hóa nhanh hơn, giảm mức độ tồn kho quản lý làm cho chi phí thấp Cách tiếp cận mang tên gọi chuỗi cung cấp nhỏ gọn2, xuất phát từ ý tưởng sản xuất nhỏ gọn cố gắng loại bỏ tất tác nhân gây lãng phí khỏi chuỗi cung cấp Cách tiếp cận yêu cầu phân tích họat động sau loại bỏ cách hệ thống tất nỗ lực lãng phí, việc vận chuyển, nguyên vật liệu, thời gian nguồn lực khác khỏi chuỗi Ý tưởng nhìn đơn giản mang lại lợi ích to lớn ảnh hưởng mạnh đến thành tích chuỗi Vấn đề thứ hai làm cho chuỗi linh họat phản ứng nhanh Với chuỗi tạo sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng phản ứng nhanh nhạy với thay đổi nhu cầu Cách tiếp cận có tên gọi chuỗi cung cấp nhanh nhạy3 với trọng tâm vào hài lòng khách hàng Vấn đề thứ ba tập trung vào việc tích hợp chuỗi cung cấp Các tổ chức khơng thể họat động mình, mà phải hợp tác với doanh nghiệp khác chuỗi để đạt mục tiêu lớn Thực không may đa số người thừa nhận có mâu thuẫn ba vấn đề Ví dụ người cho nhỏ gọn cần hoạt động chuẩn hóa làm giảm mức độ linh hoạt tích hợp cần hệ thống phức tạp nhiều kết khiến cho chi phí gia tăng, nhanh nhạy cần nguồn lực phụ thêm sử dụng mức trung bình Trong vài trường hợp nhận định ba vấn đề then chốt không loại trừ lẫn thiết kế chuỗi cung cấp nhỏ gọc, nhanh nhạy mang tính tích hợp.4,5 IV TÍCH HỢP CHUỖI CUNG CẤP BÊN TRONG TỔ CHỨC Những vấn đề với chuỗi cung cấp khơng liên tục Hình 2-1 tóm tắt cách nhìn nhận chuỗi cung cấp bên tổ chức, bao gồm nhiều họat động liên quan mật thiết đến việc tạo giá trị cho sản phẩm cuối Những Christopher M (1996) Emerging Issues in Supply Chain Management, Proceedings of the Logistics Academic Network Inaugural Workshop, Warwick Jones D., Hines P and Rich N (1997) Lean logistics, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 27(3/4), 153–73 Christopher M (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus, Rowley J (2001) Lean and agile, Logistics and Transport Focus, 3(6), 52–7 Evans B and Powell M (2000) A pragmatic view of lean and agile, Logistics and Transport Focus, 2(10), 26– 32 Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng - 93 - hoạt động mặt truyền thống quản lý tách biệt dễ dàng nhận thấy phân tích cấu tổ chức chúng Ở cơng ty này, thấy phận thu mua, phận vận chuyển, nhà kho tách biệt Thực không may phân chia hoạt động quản trị chuỗi cung cấp theo cách thức làm nảy sinh nhiều vấn đề Chọn lựa Hợp Mua hàng Vận chuyển đến Hoạt động kho bãi Nhận hàng Kiểm soát tồn kho Quản trtrị nguyên vật liệu Nhà cung cấp Phân phối vật chất Vận chuyển Hồn trả Q trình tác nghiệp Khách hàng Truyền thơng Định vị Hình 4-2:Tóm tắt hoạt động hậu cần Bộ phận thua mua tìm kiếm nhà cung cấp đáng tin cậy nhất, thực việc kiểm soát tồn kho với sản phẩm giá trị thấp, thực hoạt động kho bãi sản phẩm có vòng tồn kho lớn, quản trị nguyên vật liệu theo cách thức dễ dàng xử lý, tiến hành chất đầy hàng lên phương tiện chuyển bánh…Tất mục tiêu dường giá trị, điều quan trọng để nhận biết mối hoạt động phải đánh giá thành tích riêng theo cách thức thích hợp Thực khơng may nhận phân tích chúng mục tiêu mâu thuẫn với Ví dụ việc quản trị kho bãi tiết kiệm tiền cách giảm tồn kho nguyên vật liệu chuyển hàng nhanh đến khu vực vận chuyển Tương tự, hoạt động thu mua giảm chi phí quản lý mặt hành gởi đơn hàng với khối lượng lớn cho nhà cung cấp- điều làm gia tăng mức tồn kho dẫn đến tăng tiền đầu tư cho kho bãi Sử dụng vận tải đường biển cắt giảm đáng kể chi phí vận tải so với vận tải đường khơng- dẫn đến việc gia tăng tổng số tồn kho chuỗi cung cấp Trong thực tế, hoạt động khác quản trị chuỗi cung cấp liên quan mật thiết với nhau, chắn sách phận tác động đến hoạt động phận khác Chúng ta hiểu vấn đề thơng qua ví dụ thực tiễn tập đoàn RP Turner trang sau Vấn đề mà công ty RP gặp phải hoạt động hậu cần hiển nhiên công tác quản trị chuỗi cung cấp tách biệt chức khác Trong trường hợp đó, chức theo đuổi định hướng riêng, nhiều nỗ lực bị trùng lắp gây nên lãng phí nguồn lực Giả sử nhà bán sỉ có đội xe tải để vận chuyển nguyên vật liệu qua họat động quản trị nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đội xe khác vận chuyển hàng hóa đến khách hàng qua họat động phân phối Thông qua ví dụ nhận thấy trùng lắp nỗ lực lãng phí nguồn lực quản lý hai đội xe riêng biệt Một số tổ chức khác có cấp độ tồn kho: nguyên vật liệu, tồn kho sản xuất sản phẩm hòan thành- phận quản lý riêng biệt sử dụng tiêu chuẩn hệ thống khác - 94 - Quản trị chuỗi cung ứng S U P P Y C H A I N M A N A G E M E N T VÍ DỤ THỰC TIỄN TẬP ĐỒN RP TURNER Tập đồn RP Turner, sản xuất van ống cho ngành công nghiệp dầu Miền Tây Canada Nó mua nguyên vật liệu từ Nhật, Mỹ khu vực phía đơng Canada, sau tiến hành sản xuất van Edmonton, Alberta vận chuyển sản phẩm hoàn thành đến khu vực dầu mỏ phía Bắc Cơng ty phát triển cách nhấn mạnh đến chất lượng cao sản phẩm, đảm bảo độ tin cậy vận hành điều kiện thời tiết khắt nghiệt khu vực Bắc cực Vận chuyển sản phẩm đến khách hàng xa tốn kém, năm 2000, công ty tìm kiếm phương pháp việc cắt giảm chi phí hậu cần Nó nhận thức chức riêng biệt làm việc nhiều mang tính độc lập Điều đơi hiển nhiên ba phận chính- Marketing, Sản xuất Tài chính- tọa lạc địa điểm khác Bộ phận sản xuất Edmonton, thành phố nằm gần sát với mỏ dầu nhất; phận Marketing Calgary gần trụ sở cơng ty dầu; phận tài (bao gồm thu mua) Vancouver gần hải cảng trung tâm tài Để đánh giá vấn đề tiềm tàng, bạn phải nhớ Canada quốc gia rộng lớn, phận sản xuất cách xa hàng nghìn km so với nước Pháp, 500 km so với phận Marketing 2000 km so với điểm phân phối Công ty thực chế độ khen thưởng thành tích hoạt động Vì không ngạc nhiên hỏi phận thứ tự ưu tiên họat động, thấy nhiều quan điểm khác nhiều mâu thuẫn lẫn Bộ phận Marketing muốn: • Tồn kho nhiều sản phẩm hoàn thành để thỏa mãn nhu cầu cách nhanh chóng • Lưu trữ đa dạng hàng hóa nhà kho • Đặt gần khách hàng để phân phối nhanh giảm thời gian đặt hàng • Sản xuất với đa dạng đầu để đáp ứng nhanh đơn hàng khách • Nhấn mạnh đến hệ thống phân phối hiệu • Dự báo lạc quan doanh số bán nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất nhắm đến nhu cầu thực tế Bộ phận sản xuất muốn: • Tồn kho nguyên vật liệu tồn kho sản xuất lớn đảm bảo tính ổn định họat động sản xuất • Giới hạn số thành phẩm nhằm để tiến hành sản xuất dài hạn • Ở gần nhà cung cấp để nhận nguyên vật liệu nhanh chóng • Sản xuất ổn định để đạt hiệu • Dự báo doanh thu thực tế cho phép hoạch định cách hữu hiệu Bộ phận tài muốn: • Ít tồn kho • Ít địa điểm phận để đạt hiệu kinh tế giảm thiểu tổng chi phí • Lơ sản xuất lớn nhằm cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm • Sản xuất theo đơn đặt hàng • Dự báo doanh thu điều kiện bi quan nhằm giảm tình trạng sử dụng khơng hiệu sở vật chất Mặc cho hoạt động truyền thông tốt công ty cảm thấy họat động trải dài phân tán phương diện địa lý Vì cơng ty định tập trung họat động nhà máy Edmonton Điều làm cho chức chuỗi cung ứng xích lại gần nhau, cải tổ công tác tổ chức vòng hai năm đến tạo tranh thống chuỗi cung ứng Nguồn: Ray Turner báo cáo nội công ty Chuỗi cung cấp tách biệt cịn gây khó khăn cho việc phối hợp dịng thơng tin xun suốt hệ thống khác Giả sử phận sản xuất biết thiếu hụt nguyên vật liệu cần điền khuyết đơn hàng Thông tin chuyển trực tiếp cho phận thu mua Tuy nhiên thông tin chuyển từ hệ thống sang hệ thống khác Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng - 95 - tạo điều kiện gây sai lỗi, tạo không chắn, trì hỗn khơng hiệu quảvà kết gây chậm trễ việc giao hàng, xử lý đơn hàng cấp bách, tăng chi phí gây nên thiếu hụt Tóm tắt vấn đề này, phân nhỏ chuỗi cung cấp thành phận khác có nhiều hạn chế: • Tạo mục tiêu khác thường mâu thuẫn với tổ chức • Trùng lắp nỗ lực giảm hiệu suất • Truyền thơng khó khăn phát sinh vấn đề dịng thơng tin phận • Giảm hợp tác phận- dẫn đến hiệu thấp, chi phí cao dịch vụ khách hàng • Mức độ khơng chắn trì hỗn tăng cao • Làm cho cơng tác hoạch định trở nên khó khăn • Tạo bước đệm khơng cần thiết phận, chẳng hạn tồn kho q trình, cơng tác vận tải chi phí quản lý hành • Làm mờ chi phí quan trọng, chẳng hạn tổng chi phí chuỗi cung cấp • Khiến cho phận quản lý chuỗi cung cấp có vị trí thấp tổ chức Phối hợp hoạt động Sách lược rõ ràng để tránh vấn đề phát sinh xem xét chuỗi cung cấp bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà phận chức tích hợp Khi tất hoạt động đóng góp vào kết chung cho tổ chức Điều giải thích mà Sheehy, nguyên chủ tịch tập đoàn BAT phát biểu “ Tôi tin hệ thống chuỗi cung cấp thiết kế hợp lý yếu tố then chốt cho thành công doanh nghiệp”.1 Về mặt thực tế khó khăn tích hợp tất hoạt động chuỗi cung cấp tổ chức Chuỗi cung cấp gồm nhiều họat động khác nhau, với nhiều loại tác nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều hệ thống khác trải dài khu vực địa lý Cách tiếp cận thơng dụng phát triển tích hợp theo thời gian Một phận tải xử lý tất khía cạnh đặt hàng nhận ngun vật liệu Một phịng ban khác q tải đảm đương thủ tục việc phân phối thành phẩm đến khách hàng Vì số tổ chức khơng thực việc tích hợp đạt đến giai đoạn họ tập trung vào hai chức năng: • Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu đến lẫn sản xuất, • Phân phối hàng hóa vật chất, tương ứng với hoạt động phận marketing xem xét dịch chuyển thành phẩm Tuy nhiên điều dẫn đến bỏ ngỏ tiến trình liên tục việc đáp ứng khách hàng Hiển nhiên cần có kết nối hai hoạt động phận chức chịu trách nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trình sản xuất khỏi tổ chức Tiến trình tích hợp nội hoạt động chuỗi cung ứng tổ chức Mặc lợi ích đương nhiên chuỗi cung cấp tích hợp, cịn nhiều khó khăn việc áp dụng chúng thực tế Có lẽ vấn đề xuất phát từ việc tìm người có Sheehy P (1988) Quality – the springboard to success, Focus on Physical Distribution and Logistics Management, 7(8), 3–9 - 96 - Quản trị chuỗi cung ứng đầy đủ kiến thức, đồng cảm, có khả quyền hành để thực thay đổi cần thiết Điều yêu cầu nhà quản trị thâm niên, người có quyền lực cần thiết để tạo thay đổi- có tầm ảnh hưởng lan tỏa đến tất cấp độ phận tổ chức Những hoạt động mối quan hệ xuất phát từ cá nhân làm việc với nhau, từ phát triển văn hóa dựa tảng nhóm hợp tác tư lợi mâu thuẫn cá nhân Một nhân tố khác thúc đẩy việc tích hợp nội việc phân tích tổng chi phí hậu cần Chúng ta định nghĩa tổng chi phí bằng: Tổng chi phí chuỗi cung ứng (hậu cần)= chi phí vận tải + chi phí kho bãi + chi phí tồn kho + chi phí đóng gói + chi phí xử lý thơng tin + chi phí cố định chuỗi cung ứng khác Quan điểm truyền thống xem nhân tố chi phí khoản độc lập, nói giảm chi phí vận tải tổng chi phí tự động giảm theo Trong thập niên 1960, tổ chức bắt đầu áp dụng quan điểm hệ thống họat động chuỗi cung cấp, tiến hành phân tích tương tác hoạt động Và kết ngạc nhiên giảm chi phí họat động dẫn đến việc gia tăng chi phí hoạt động khác- tổng chi phí giảm cách tăng mức chi tiêu cho hoạt động Lewis et al1 đưa ví dụ cho vấn đề Họ phát vận tải đường khơng đắt nhiều so với vận tải đường bộ, việc giao hàng nhanh qua vận tải đường không giúp doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều vào tồn kho kho bãi giảm đáng kể chi phí S U P P Y C H A I N M A N A G E M E N T VÍ DỤ PHÂN TÍCH Cơng ty An Thành có doanh thu 10 triệu USD năm, với mức tồn kho 25% doanh số Chi phí tồn kho hàng năm 20% giá trị Chi phí sản xuất (ngoại trừ chi phí tồn kho) 7,5 triệu USD năm tài sản khác trị giá 20 triệu USD Thu nhập tài sản bao nhiêu? Chỉ số thay đổi mức tồn kho giảm xuống 20% doanh số? BÀI GIẢI Cân nhắc chi phí năm, tình là: Chi phí tồn kho = tổng số tồn kho * chi phí tồn kho = 10* 25% * 0.2 = 0.5 triệu USD /năm Tổng chi phí = Chi phí sản xuất + chi phí tồn kho = 7.5 + 0.5 = triệu USD Lợi nhuận = Doanh thu – tổng chi phí = 10 – = triệu USD/năm Tổng tài sản = Tài sản khác + tồn kho = 20 + (10* 0.25) = 22.5 triệu USD Lợi nhuận tài sản= Lợi nhuận/tổng tài sản = 2/22.5 = 8.9% Khi tồn kho giảm xuống 20%, ta có: Chi phí tồn kho = 10* 20% * 0.2 = 0.4 triệu USD /năm Tổng chi phí = 7.5 + 0.4 = 7.9 triệu USD Lợi nhuận = 10 – 7.9 = 2.1 triệu USD/năm Tổng tài sản = 20 + (10* 0.20) = 22 triệu USD Lợi nhuận tài sản= Lợi nhuận/tổng tài sản = 2.1/22 =9.59% Kết luận: giảm chi phí tồn kho làm cho chi phí sản xuất thấp hơn, tăng lợi nhuận gia tăng ROA Một nhân tố quan trọng khác việc tích hợp sẵn sàng thơng tin tích hợp hệ thống kiểm tra Các nhà quản trị cần hệ thống để thu thập, lưu trữ, phân Lewis H.T., Culliton J.W and Steel J.D (1956) The Role of Air Freight in Physical Distribution, Harvard Business School, Boston, MA Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng - 97 - tích, phân phối giới thiệu thông tin lên xuống mục tiêu chiến lược tổ chức đến cấp thấp đến giao dịch cụ thể Hầu hết tổ chức sử dụng mạng nội intranet cho hoạt động này, Internet ngày xem phương thưc hữu hiệu thông tin chuỗi cung ứng Hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin tiến hành đánh giá tình tại, định bổ sung kết Hệ thống thơng tin nhận diện tồn kho xuống thấp mức cho phép hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin để đặt hàng cho nhà cung cấp Các giai đoạn việc tích hợp Chúng ta phân tích cách thức chuỗi cung cấp dịch chuyển từ cấp độ ưu tiên cho họat động hậu cần, tiến đến hình thành chức rời rạc, đến cách tiếp cận chiến lược Đây thách thức to lớn điển hình gồm có giai đoạn sau: • Giai đoạn 1: Khơng quan tâm nhiều đến hoạt động chuỗi cung cấp riêng biệt xem khơng quan trọng • Giai đoạn 2: Nhận thức hoạt động hậu cần riêng biệt quan trọng đến thành công tổ chức • Giai đoạn 3: Tiến hành cải tiến chức riêng biệt, đảm bảo tính hiệu hoạt động • Giai đoạn 4: Tích hợp nội bộ- nhận thức lợi ích hợp tác bên kết hợp chức riêng biệt thành phận • Giai đoạn 5: Xây dựng chiến lược chuỗi cung cấp, để thiết lập định hướng dài hạn hoạt động hậu cần • Giai đoạn 6: Định chuẩn- so sánh thành tích chuỗi cung cấp với tổ chức khác, học hỏi kinh nghiệm từ doanh nghiệp khác, xác định lĩnh vực cần phải cải thiện tìm cách cải thiện • Giai đoạn 7: Cải tiến liên tục- việc thay đổi sau rộng hiển nhiên ln kiếm tìm cách thức tổ chức chuỗi cung cấp tốt Đến giai đoạn tổ chức có chuỗi cung cấp tích hợp ba giai đoạn lại cách thức cải thiện chức Giai đoạn nhấn mạnh đến cần thiết cho quan điểm chiến lược Giai đoạn xem xét tổ chức khác để tiến hành so sánh lĩnh hội học, giai đoạn thừa nhận việc phát triển liên tục chuỗi cung cấp Tuy nhiên, chưa phải điểm kết thúc Một tổ chức có chuỗi cung cấp tích hợp, mang tính chiến lược đạt hiệu quả, bắt đầu nhìn nhận việc tích hợp dọc theo nhiều chuỗi cung cấp V TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG CẤP Những vấn đề chuỗi cung cấp rời rạc Chúng ta mơ tả lợi ích việc tích hợp chuỗi cung cấp tổ chức Chúng ta mở rộng khái niệm nhìn nhận lợi ích giống tích hợp nhiều cấp độ chuỗi cung cấp Nếu tổ chức chăm vào hoạt động tác nghiệp riêng biệt khơng cần thiết phải có ranh giới chúng, điều làm cản trở dòng nguyên vật liệu dẫn đến việc tăng chi phí Tích hợp bên loại bỏ trở ngại ranh giới nhằm cải thiện thành tích chuỗi cung cấp Christopher khuyên doanh nghiệp nên vận dụng điều ông phát biểu rằng” Tất hội để cắt giảm chi phí gia tăng giá trị nằm mối tương tác thành tố chuỗi cung cấp1” Christopher M (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus - 98 - Quản trị chuỗi cung ứng Việc tích hợp cách hiệu thể ba cấp độ Trước tiên doanh nghiệp thiết kế chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến yếu tố nội tổ chức bao gồm hoạt động tách rời nhau; giai đoạn hai tích hợp hoạt động nội vào phận chức năng; giai đoạn thứ ba tích hợp bên ngồi, doanh nghiệp nhìn nhận xa hoạt động sản xuất tác nghiệp cố gắng tích hợp với nhiều đối tác khác chuỗi (a) Các chức riêng biệt tổ chức Các hoạt động hậu cần Nhà cung cấp Khách hàng Hoạt động tác nghiệp (b) Tích hợp bên tổ chức Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên Nhà cung cấp Khách hàng Hoạt động tác nghiệp (c) Tích hợp dọc theo chuỗi cung cấp Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên ngồi Nhà cung cấp Hoạt động tác nghiệp Khách hàng Hình 4-3: Các cấp độ tích hợp chuỗi cung ứng Forrester1 trình bày hiệu ứng đáng xem xét chuỗi cung cấp rời rạc Giả sử nhà lẻ biết nhu cầu cho sản phẩm tăng đơn vị tuần Đó thời điểm để đặt đơn hàng kế tiếp, người bán lẻ giả định nhu cầu tăng, đặt hàng thêm 10 đơn vị để đảm bảo có đủ để đáp ứng nhu cầu Nhà bán sỉ địa phương nhận thấy nhu cầu tăng 10 đơn vị, đặt hàng thêm 15 đơn vị để đáp ứng phát triển Nhà bán sỉ vùng thấy nhu cầu tăng 15 đơn vị, đặt hàng 20 đơn vị Khi dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp, thay đổi tương đối nhỏ nhu cầu cuối thổi phồng thành biến động lớn cho nhà cung cấp giai đoạn trước Biểu 4-1: Sự khác biệt nhu cầu A Tuần Khách hàng Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ địa phương B Nhu cầu Nhu cầu Tồn kho đầu kỳ Tồn kho cuối kỳ Mua Nhu cầu Tồn kho đầu kỳ C 100 100 100 100 100 100 100 Forrester J (1961) Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, MA D 105 105 100 105 110 110 100 E 100 100 105 100 95 95 110 F 100 100 100 100 100 100 95 G 100 100 100 100 100 100 100 H 100 100 100 100 100 100 100 Chương 4- 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Tích hợp chuỗi cung ứng Nhà bán sỉ khu vực Nhà sản xuất - 99 - Tồn kho cuối kỳ Mua Nhu cầu Tồn kho đầu kỳ Tồn kho cuối kỳ Mua Nhu cầu Tồn kho đầu kỳ Tồn kho cuối kỳ Sản xuất 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 110 120 120 100 120 140 140 100 140 180 95 80 80 120 80 40 40 140 100 100 105 105 80 105 130 130 100 130 160 100 100 100 105 100 95 95 130 95 60 100 100 100 100 100 100 100 95 100 105 S U P P Y C H A I N M A N A G E M E N T PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG Trong chuỗi cung cấp giản đơn, tổ chức giữ tồn kho cho nhu cầu tuần Mặt khác, họ mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp nhằm giữ cho tồn kho cuối kỳ với nhu cầu kỳ Nhu cầu sản phẩm ổn định mức 100 sản phẩm/tuần Có tuần nhu cầu khách hàng cuối cao mức nhu cầu bình thường đơn vị Giả sử việc giao hàng diễn nhanh chóng thời gian giao hàng khơng, điều tác động đến dịch chuyển chuỗi cung cấp nào? BÀI GIẢI Như minh họa biểu trên, nhu cầu tuần 100 đơn vị, nhu cầu dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp Với giai đoạn chuỗi cung cấp, nhận thấy: Nhu cầu = số lượng mua giai đoạn trước Ví dụ nhà bán lẻ nhu cầu với nhu cầu khách hàng Nếu nhà bán sỉ địa phương nhu cầu với sản lượng mua nhà bán lẻ Tồn kho đầu kỳ = tồn kho cuối kỳ trước Tồn kho cuối kỳ = nhu cầu kỳ Sản lượng mua = nhu cầu cộng với thay đổi tồn kho hay = nhu cầu cần đáp ứng + (tồn kho cuối kỳ - tồn kho đầu kỳ) Trong tuần đầu việc diễn suôn sẻ, với 100 đơn vị dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp Trong tuần hai nhu cầu tăng đơn vị thành 105 Nhà bán lẻ phải mua 105 sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này, cộng thêm đơn vị để đảm bảo tồn kho cuối kỳ 105 Vì mua 110 sản phẩm từ nhà bán sỉ địa phương Nhà bán sỉ địa phương phải đáp ứng nhu cầu cộng 10 đơn vị tăng thêm để tồn kho cuối kỳ đạt 110 đơn vị Vì mua 120 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng Nhà bán sỉ vùng phải cung cấp 120 đơn vị cộng thêm 20 đơn vị để tồn kho cuối kỳ đạt 120 đơn vị Vì đặt hàng 140 đơn vị từ nhà sản xuất Trong tuần 3, thấy hiệu ứng ngược nhu cầu trở bình thường mức 100 đơn vị Nhà bán lẻ giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị mua 95 đơn vị từ nhà bán sỉ địa phương Nhà bán sỉ địa phương giảm tồn kho cuối kỳ xuống 15 đơn vị, mua 80 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng Nhà bán sỉ vùng giảm tồn kho cuối kỳ xuống đặt hàng 40 đơn vị từ nhà sản xuất Nhà sản xuất muốn giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị, nhu cầu 40 khơng sản xuất dùng tồn kho để đáp ứng nhu cầu Sự thay đổi nhu cầu khách hàng đơn vị tuần, dẫn đến thay đổi nhà sản xuất đến 180 tuần ảnh hưởng đến tuần sau - 100 - Quản trị chuỗi cung ứng Lợi ích việc tích hợp Liên hiệp sản xuất chai lọ Hừng Phát thường phân phối sản phẩm từ nhà máy Tam Kỳ (Quảng Nam) đến nhà máy sản xuất bia Huế, cách xa 20 km Cả hai công ty sử dụng đội ngũ xe riêng để phân phối sản phẩm lại doanh nghiệp rỗng Cuối họ thành lập công ty liên doanh vận tải sử dụng chung đội xe cho hai chiều vận chuyển Không có ngạc nhiên chi phí vận chuyển giảm gần nửa Ví dụ minh họa cho lợi ích tích hợp, cảm nhận nhiều lợi ích khác Bất kỳ yếu tố không chắn chuỗi cung ứng- chẳng hạn việc gia tăng biến động nhu cầu nhìn nhận ví dụ trước- khuyến khích tổ chức lưu trữ nhiều tồn kho để tạo dự trữ bảo hiểm Tồn kho làm tăng chi phí khiến cho chuỗi phản ứng chậm với điều kiện thay đổi (khi khách hàng cần sản phẩm tất sản phẩm cũ kho phải bán hết trước sản phẩm xuất hiện) Nếu bạn tiếp tục suy nghĩ theo hướng cảm nhận lợi ích từ việc tích hợp bên ngồi sau: • Sự cộng tác đích thực tất thực thể chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ thông tin nguồn lực • Chi phí thấp hơn- cân đối hoạt động, tồn kho thấp, tính hiệu nhờ quy mơ, giảm thiểu hoạt động gây lãng phí thời gian khơng tạo giá trị… • Cải thiện thành tích- sở dự báo xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng hiệu suất nguồn lực, ưu tiên cách hợp lý và… • Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu- hợp tác giũp cho nguyên vật liệu dịch chuyển nhanh độ tin cậy cao từ làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh đáp ứng yêu cầu khách hàng cao • Linh hoạt hơn- tổ chức phản ứng nhanh nhạy với biến động mơi trường • Các thủ tục chuẩn hóa Việc tích hợp tạo thủ tục mang tính thơng lệ, chuẩn hóa giảm thiểu trùng lắp nỗ lực, thơng tin, việc lập kế hoạch… • Gia tăng độ tin cậy chất lượng phải kiểm tra thơng qua chương trình quản trị chất lượng tích hợp Ngày nhiều tổ chức dịch chuyển sang tích hợp bên ngồi1, theo khảo sát công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát 57% doanh nghiệp sử dụng vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp Hơn 90% cơng ty mong muốn tích hợp sâu ¼ số muốn có hệ thống tích hợp hồn tồn (mặc dầu có nhiều ý kiến khác ý nghĩa thực điều này) Lợi ích tích hợp bên ngồi rõ ràng tồn nhiều khó khăn thực tế để đạt chúng Lý đơn giản nhiều tổ chức không tin tưởng thành viên khác chuỗi cung cấp họ miễn cưỡng chia sẻ thông tin Thậm chí có tin tưởng lẫn tồn nhiều vấn đề phát sinh với khác biệt mức độ ưu tiên, cạnh tranh, chuyển đổi liệu, hệ thống tương thích, kỹ năng, tính bảo mật, tính phức tạp hệ thống và…Những điều làm nỗi bật câu hỏi cách thức đạt đến việc tích hợp nào? Guinipero L.C and Brand R.R (1996) Purchasing’s role in supply chain management, International Journal of Logistics Management, 7(1), 29–37 Chương 4- VI Tích hợp chuỗi cung ứng - 101 - ĐẠT ĐẾN VIỆC TÍCH HỢP Sự hợp tác mâu thuẫn Thông thường, chuỗi cung cấp bao gồm tổ chức riêng biệt tổ chức theo đuổi mục tiêu lợi nhuận riêng Vì chúng nên hợp tác? Tại doanh nghiệp lại hoạt động để tạo lợi ích cho doanh nghiệp khác? Câu trả lời việc tích hợp bên ngồi mang lại lợi ích chia sẻ số thành viên chuỗi cung cấp hình dung điều qua ví dụ trang sau : Vấn đề trước tiên liên quan đến tích hợp bên ngồi khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận tổ chức đối thủ cạnh tranh Khi tổ chức toán cho nhà cung cấp, người giả định tổ chức lợi mức tốn với doanh nghiệp khác Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều nghĩa nhà cung cấp bị thiệt: nhà cung cấp có lợi nhuận lớn cơng ty phải trả khoản tiền lớn Quan điểm đối lập dẫn đến hạn chế Nhà cung cấp đưa điều kiện ngặt nghèo không đảm bảo tiếp tục thực kinh doanh với doanh nghiệp; khơng có hợp tác họ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ thương vụ Đồng thời tổ chức khơng gắn bó lâu dài xem xét kỹ lưỡng để đạt thỏa thuận tốt nhắc nhở đến tính cạnh tranh Kết tạo không chắn số lượng quy mô đơn hàng; nhà cung cấp khách hàng liên tục thay đổi, thay đổi sản phẩm điều khoản; khác biệt thời gian đơn hàng, không đảm bảo việc lặp lại đơn hàng chi phí thay đổi S U P P Y C H A I N M A N A G E M E N T TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN PERMAN FIÈRE Perman Frère nhà sản xuất nhỏ có trụ sở đặt Brussels (Bỉ) Công ty xuất đa số sản phẩm sử dụng nhà kho thành phẩm gần cảng Ostende để chứa hàng Van Rijn số khách hàng công ty Brussels Công ty nhập tất nguyên vật liệu chứa nhà kho gần cảng Rotterdam Hai công ty có mối quan hệ làm ăn nhiều năm vào năm 2001, họ bắt đầu tìm kiếm phương thức gia tăng hợp tác Cả hai doanh nghiệp thực nhiều điều chỉnh nhỏ để cải thiện hoạt động chuỗi cung cấp Ví dụ, Perman Frère sản xuất vài phận Brussels, gởi đến nhà kho Ostende vận chuyển đến nhà kho Van Rijn Rotterdam, sau phân phối ngược lại Brussels Tổ chức việc vận chuyển hàng trực tiếp hai doanh nghiệp dễ dàng Điều giúp cho đoạn đường di chuyển ngắn lại kết làm giảm chi phí vận tải quản lý, loại bỏ tồn kho thừa, đơn giản công tác hành giảm thời gian đặt hàng từ ngày xuống Cả hai doanh nghiệp hợp tác hoạt động phân phối đến thị trấn miền Bắc nước Pháp, xe tải chuyển hàng từ hai cơng ty Cả hai doanh nghiệp hưởng lợi từ thay đổi Khi thay đổi giới thiệu nhân viên hai cơng ty phát biểu họ nhận thức vấn đề dài hạn khơng thể tìm chế để vượt qua chúng Nguồn: Georges Perman báo cáo nội công ty Để tránh vấn đề trên, doanh nghiệp nên nhìn nhận chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay xung đột thành thỏa thuận Điều đòi hỏi thay đổi đáng kế khía cạnh văn hóa Biểu sau gợi mở số điều chỉnh cụ thể Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác Lợi nhuận Một tổ chức lợi mức chi Cả hai chia sẻ lợi nhuận phí doanh nghiệp khác Mối quan hệ Một đối tác thống trị Tất ngang hàng với Sự tin tưởng Ít Lớn - 102 - Quản trị chuỗi cung ứng Truyền thơng Hạn chế thức Rộng cởi mở Thơng tin Bí mật Mở chia sẻ Sự kiểm sốt Chính sách chặt chẽ Ủy quyền Chất lượng Bị khiến trách cho sai lầm Giải vấn đề chia sẻ Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng Các kiểu hợp tác Có nhiều cách thức hợp tác mà tổ chức chọn lựa Cách đơn giản tổ chức kinh doanh với Nếu doanh nghiệp có kinh nghiệm làm việc tốt với nhà cung cấp, tiếp tục thực kinh doanh với họ sau vài giai đoạn phát triển thành mối quan hệ chiến lược Thỉnh thoảng hợp tác mang tính tích cực, chẳng hạn nhiều doanh nghiệp nhỏ liên kết với mua hàng hóa để đạt đến mức hưởng chiết khấu số lượng doanh nghiệp lớn; EDI liên kết để chia sẻ thông tin; kết hợp đơn hàng phương tiện để giảm chi phí vận tải; trí kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách nhà cung cấp đạt yêu cầu…Điểm then chốt với thỏa ước phi thức chúng khơng có cam kết Hầu chắn với tình bạn mua hàng, bạn ưa thích cửa hiệu bạn khơng bị bắt buộc phải sử dụng Các doanh nghiệp Nhật vận dụng sâu cách tiếp cận hình thành nên Keiretsu- nhóm tổ chức làm việc với mà khơng hình thành nên đối tác thực Thỏa ước phi thức có thuận lợi tạo linh họat khơng trói buộc tổ chức Mặt khác, bộc lộ hạn chế bên chấm dứt hợp tác mà không cần cảnh báo vào thời điểm thích hợp với họ Điều giải thích nhiều tổ chức ưa chuộng thỏa ước thức hơn, hợp đồng soạn thảo quy định rõ quyền lợi nghĩa vụ bên tham gia Các quy định quyền lợi trách nhiệm bên phổ biến tổ chức nhìn nhận làm việc với giai đoạn thời gian Ví dụ cơng ty điện lực đồng ý kỳ hợp đồng cung ứng điện mức giá cố định thời gian năm cho phép khách hàng mua số lượng tối thiểu Hợp đồng thức có thuận lợi cho phép bên tham gia biết rõ quy định chi tiết cam kết họ biết xác điều họ phải làm Mặt khác chúng bộc lộ hạn chế giới hạn mức độ linh hoạt áp đặt điều kiện cứng nhắc Ví dụ năm 2001, tiểu bang California thuộc nước Mỹ phải trải qua tình trạng cắt giảm lượng nhà cung cấp điện phát hợp đồng dài hạn với khách hàng mức giá xác định thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện Các liên minh chiến lược Khi tổ chức nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, họ cảm thấy họ dần có kết tốt nhất, họ nhận thức hai không lợi lộc thực kinh doanh với đối tác khác Khi họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích hai bên Đây sở liên minh chiến lược đối tác chiến lược (được minh họa hình sau) Nhà cung cấp biết cơng việc kinh doanh tiếp tục thời gian dài đầu tư để cải thiện sản phẩm hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết có nhà cung cấp bảo đảm liên tục cải tiến Những xếp phổ biến ngày nay- bạn nghe Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng - 103 - phát biểu giống “Abbey National đối xử nhà cung cấp đối tác”1 Ellram Krause ưa chuộng thuật ngữ cộng tác nhà cung cấp đưa định nghĩa sau2: Sự cộng tác nhà cung cấp mối quan hệ phát triển liên tục doanh nghiệp, bao hàm cam kết qua thời gian, chia sẻ thông tin, rủi ro lợi ích từ mối quan hệ Định nghĩa nêu bật lên khía cạnh chủ yếu liên minh: • Các tổ chức làm việc mật thiết với tất cấp độ • Nhà quản trị cấp cao người tổ chức hỗ trợ cho liên minh • Mục đích, mục tiêu văn hóa kinh doanh chia sẻ • Cởi mở tin tưởng lẫn • Cam kết dài hạn • Chia sẻ thơng tin, kinh nghiệm chun mơn, cơng tác hoạch định hệ thống • Linh hoạt sẵn sàng giải vấn đề chung • Tham gia phát triển sản phẩm quy trình • Đảm bảo chất lượng độ tin cậy cao sản phẩm dịch cụ cung ứng • Nhất trí mức chi phí lợi nhuận cơng cho bên định giá cạnh tranh • Mở rộng gia tăng công việc kinh doanh cho bên Cạnh tranh Mối quan hệ Chia sẻ thông tin Hợp tác phi thức Giữ khoảng cách Khơng đáng kể Kinh doanh với đối thủ cạnh tranh Văn hóa Khơng rõ Hợp đồng Liên minh thức Hợp đồng trung hạn Liên doanh Tích hợp dọc Hợp đồng dài hạn Nhiều Nhiều Khác biệt Đầu tư tối thiểu Đầy đủ Ít Hịa hợp Khơng đáng kể Chia sẻ Hình 4-4: Chuỗi mối quan hệ Abbey National (2002) Website at www.abbeynational.plc.uk Ellram L.M and Krause D.R (1994) Supplier partnerships in manufacturing versus non-manufacturing firms, International Journal of Logistics Management, 5(1), 43–53 - 104 - Quản trị chuỗi cung ứng Sự cộng tác dẫn đến thay đổi hoạt động tổ chức.Ví dụ tính ổn định cộng tác khích lệ nhà cung cấp chun biệt hóa vào loại sản phẩm Những điều tạo cam kết liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thương mại Khách hàng nhận lợi ích thơng qua việc giảm số lượng nhà cung cấp tốn thời gian tìm kiếm thương vụ tốt lĩnh vực Các công ty Nhật người xây dựng phát triển liên minh chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng cộng tác với 250 nhà cung cấp General Motors loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp Tạo lập cộng tác thành công thách thức lớn Để đạt điều này, trước tiên phải phân tích hoạt động kế hoạch tương lai để xem liên minh có lợi Một doanh nghiệp thực khơng mong đợi lợi ích từ liên minh mua nguyên vật liệu mới, thay đổi sở sản xuất, e ngại tính bảo mật, khơng tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy Tuy nhiên nhiều tổ chức nhận lợi ích tiềm tàng họ bắt đầu xem xét thỏa thuận khả thi Tiêu biểu doanh nghiệp thành lập nhóm dự án để nhận diện đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê nguồn lực, xác định điều khoản để thương lượng và…Khi nhóm dự án tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp tiếp cận đối tác tiềm việc thương lượng bắt đầu Ví dụ sau thể rõ cách thức công ty xử lý vấn đề Chương 5- Chiến lược hậu cần - 105 - CHƯƠNG : CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Nội dung ■ Mục tiêu chương ■ Những định chiến lược ■ Lựa chọn chiến lược ■ Thiết kế chiến lược hậu cần ■ Ôn tập ■ Câu hỏi thảo luận ■ Tài liệu tham khảo Mục tiêu chương Sau đọc chương bạn ■ thấy làm chiến lược hậu cần ăn khớp với định tổ chức ■ phác thảo tầm quan trọng hậu cần ■ định rõ tính chất chiến lược hậu cần thảo luận trọng tâm ■ thảo luận chiến lược hậu cần khác ■ tiếp cận phác thảo chiến lược hậu cần I NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LUỢC Những loại định Có số định quan trọng tổ chức, đưa đến kết qủa ảnh hưởng đến tổ chức nhiều năm Một số định khác quan trọng hơn, đem đến kết ảnh hưởng vịng vài ngày hay chí vài Có thể phân loại định dựa vào tầm quan trọng chúng như: - Quyết định chiến lược: định quan trọng thiết lập nên phương hướng tổng thể tổ chức; chúng tác động dài hạn, đòi hỏi nhiều nguồn lực có tính rủi ro cao - Quyết định chiến thuật: định liên quan đến việc thực chiến lược tầm trung hạn; chúng xem xét chi tiết hơn, địi hỏi nguồn lực có vài rủi ro - Quyết định hành động: định chi tiết liên quan đến hoạt động ngắn hạn; chúng địi hỏi nguồn lực rủi ro Một quan điểm truyền thống cho quản trị viên cấp cao người định chiến lược đề hướng cho tổ chức Những định chiến luợc đưa mục tiêu, ràng buộc, bối cảnh cho định chiến thuật quản trị viên cấp trung Đến lượt định chiến thuật đưa mục tiêu, ràng buộc bối cảnh cho định hành động quản trị viên cấp tác nghiệp Đây cách tiếp cận thông dụng, phong cách quản trị tiến khoa học kỹ thuật thúc đẩy thay đổi Bây bạn thấy hệ thống cấp bậc chặt chẽ này, chí tổ chức chặt chẽ truyền thống lực luợng quân đội chẳng hạn Hầu hết định đem thảo luận, đàm phán thơng qua lệnh hồn tồn Cịn có cơng nhận (quan điểm phát triển) người phù hợp để định người liên quan chặt chẽ - 106 - Quản trị chuỗi cung ứng quản trị viên cấp tác nghiệp, người khu vực cần định người xa quản trị viên cấp cao Bạn thấy tác động với phân quyền( chuyển giao quyền định đến cấp thấp bỏ qua cấp quản trị không cần thiết) bỏ qua tất hoạt động khơng cần thiết Có vài loại định chiến lược Người ta dùng tên khác thông thường là: - Sứ mệnh- lời tuyên bố đưa mục tiêu chung tổ chức Chiến luợc liên hiệp- làm tổ chức đa dạng hố đạt sứ mệnh Chiến lược kinh doanh- làm phần tổ chức đa dạng hố góp phần vào chiến luợc tổ chức Những chiến lược chức năng- định phương hướng chiến lược chức năng, bao gồm hậu cần Về chất chiến lược cấp cao đặt mục đích phương hướng chung tổ chức, chiến lược chức rõ làm để đạt chúng Vì chiến lược kinh doanh cho thấy phải hồn thành, chiến lược hậu cần làm chuỗi cung ứng góp phần vào hoàn thành điều Nếu tổ chức có chiến lược kinh doanh giảm chi phí cung cấp số sản phẩm, chiến lược hậu cần cho thấy làm để giảm chi phí hậu cần đến mức thấp nhất; tổ chức làm việc để có phân phối nhanh chóng đến khách hàng, chiến lược hậu cần xác định rõ sách để đạt việc Điều cho thấy hậu cần thực có vai trị chiến lược tổ chức Vai trò chiến lược hậu cần Chúng ta biết hậu cần thiếu tổ chức, kể tổ chức cung ứng dịch vụ Hậu cần liên quan đến định quan trọng có ảnh hưởng mang tính chiến lược rõ ràng, chẳng hạn sơ đồ chuỗi cung ứng, quy mơ vị trí phương tiện, mối quan hệ với tổ chức khác, đối tác liên minh Hậu cần phận sử dụng nguồn lực, bao gồm phương tiện vận tải nhà kho; tác động đến thành tích tổ chức; bao gồm lợi nhuận thước đo tài chẳng hạn tiền lời thu từ tài sản; ảnh hưởng đến thời gian lúc bắt đầu lúc hoàn thành trình sản xuất mới, giá tri sản phẩm khác biệt, độ tin cậy thước đo khác dịch vụ khách hàng; đưa quảng bá đến cộng đồng, tăng an toàn khuyến khích số hành động ngăn cấm số khác Bạn thấy rõ vai trò chiến lược hậu cần qua tuyên bố sứ mệnh, thường có mối liên quan với chuỗi cung ứng Khơng q ngạc nhiên có cơng ty cung cấp dịch vụ hậu cần chuyên mơn hố liên quan đến chuỗi cung ứng sứ mệnh họ Sứ mệnh Roadway Express, công ty vận tải Mỹ, nói: Chúng tơi đống góp cho thành công thoả mãn cảu khách hàng cách cung cấp dịch vụ đáng tin cậy, sẵn sàng đáp ứng hiệu Sản phẩm vận tải tuyến đường hai ngày dài Bắc Mỹ tuyến đường quốc tế đến từ Bắc Mỹ Tương tự vậy, Mercia Software có trụ sở châu Âu nhà cung cấp phần mềm lớn cho quản trị chuỗi cung ứng, họ nói rằng: Chương 5- Chiến lược hậu cần - 107 - Sứ mệnh Mercia cung cấp cho khách hàng giải pháp kinh doanh tối ưu hoạch định chuỗi cung ứng Những nhà bán lẻ thường hình thành đường kết nối đến khách hàng cuối cùng, tồn dài hạn phụ thuộc vào khả quản trị chuỗi cung ứng vận chuyển vật liệu cách hiệu Boots the Chemist nói: Viễn cảnh để trở thành nhà bán lẻ sản phẩm dịch vụ dẫn đầu giới làm khách hàng trông tốt cảm thấy tốt Mục tiêu Sainsbury gồm: Cung cấp giá trị tốt cho khách hàng thông qua chất lượng hàng hố chúng tơi bán, thơng qua giá cạnh tranh lựa chọn phong phú mà cung cấp Đạt hiệu hoạt động, thuận tiện dịch vụ khách hàng nhà kho chúng tôi… Không tuyên bố tuyên bố đề cập trực tiếp đến chuỗi cung ứng, chúng nhấn mạnh đến việc cung cấp sản phẩm đến khách hàng, tin cậy tuyệt đối vào hậu cần Quan điểm cho tồn tổ chức dài hạn phụ thuộc vào dòng chu chuyển nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng Tầm quan trọng chiến lược hậu cần bắt nguồn từ thật hậu cần khơng có hoạt động khơng có tổ chức Bạn thấy điều nhiều tuyên bố sứ mệnh Ví dụ GKN, bao gồm cam kết: Đối xử công với nhà cung cấp phần tồn lực chúng tơi để phục vụ khách hàng Dưới quan điểm Đối với nhiều tổ chức việc nhận hậu cần có tác động mang tính chiến lược bước phát triển quan trọng năm gần Nó thay đổi cách người ta quản lý chuỗi cung ứng, liên kết mật thiết với định chiến lược khác Hậu cần có vai trị mới, quan trọng nhận nhiều ý chức nòng cốt khác Quản trị cấp cao định, dựa vào thơng tin thích hợp tầm nhìn khái quát mục tiêu tổ chức Sự phát hậu cần có tác động dài hạn đến thành tích chung tổ chức chuyển từ vị trí ngoại biên đến vị trí trung tâm q trình định II CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Định nghĩa Tất định dài hạn hậu cần hình thành nên chiến lược hậu cần Chiến lược hậu cần tổ chức bao gồm tất định chiến lược, sách, kế hoạch văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng Chiến lược hậu cần hình thành đường liên kết chiến lược cao hơn, trừu tượng hành động chi tiết chuỗi cung ứng Trong chiến lược liên hiệp kinh doanh mơ tả mục tiêu chung, chiến lược hậu cần đề cập đến di chuyển thật doàng nguyen vật liệu cần để hoàn thành mục tiêu Chiến lược kinh doanh UPS đòi hỏi dịch vụ khác biệt đến khách hàng mình, điều chuyển thành chiến lược hậu cần việc thiết lập dịch vụ phân phối hàng hố nhanh chóng đến nơi giới - 108 - Quản trị chuỗi cung ứng Những chiến lược cấp cao vạch bối cảnh cho chiến lược hậu cần Tuy nhiên, nhà quản trị hậu cần không đơn giản dựa vào bối cảnh này, họ phải chủ động đóng góp vào chuỗi cơng thức Quan điểm họ mức độ thành tích thực đạt hậu cần hình thành nên đầu vào cho việc thiết kế chiến lược cấp cao Đối với USP việc cơng nhận thực đạt hậu cần hiệu cho phép có chiến lược kinh doanh nhắm vào dịch vụ khác biệt Tất nhiên có nhiều nhân tố khác cần phải xem xét hậu cần việc thiết kế chiến lược kinh doanh Nhưng khối lượng mà hậu cần đóng góp vào việc hình thành chiến lược cao có tác động quan trọng lên hành động Ở điểm cuối chuỗi tổ chức nơi mà hậu cần khó đóng góp cho lược cao Nhà quản trị hậu cần đơn giản chấp nhận chiến lược cao thiết kế người khác, thiết lập hành động để chác chắn mục tiêu đạt Ở điểm cuối khác chuỗi tổ chức mà hậu cần thực đạo chiến lược cao Channel Tunnel, ví dụ, đề xuất dịch vụ hậu cần nhất, tất chiến lược cao dựa hoạt động hậu cần Trọng tâm chiến lược hậu cần Tổ chức tồn việc cung cấp sản phẩm mà khách hàng cách cho tốt sản phẩm đối thủ cạnh tranh Hậu cần tác động đến thời gian lúc bắt đầu kết thúc trình sản xuất mới, lưc sẵn có, chi phí, ủng hộ khách hàng, thiệt hại, …và kể từ hình thành nên cách nhìn khách hàng sản phẩm Ở khía cạnh này, hậu cần thực đóng góp vào việc thiết kế, chất lượng, giá trị trội thành cơng sản phẩm Nhưng nhân tó quan trọng đóng fóp nên nhấn mạnh chiến lược hậu cần? Chúng ta bắt đầu trả lời câu hỏi cách lấy quan điểm truyền thống marketing cho tổ chức cạnh tranh với cách tập trung vào bốn P- sản phẩm, nơi bán, xúc tiến thương mại giá (product, place, promotion, price) Ở hậu cần có vai trị ‘sản phẩm’(thơng qua đóng góp vào kiện hàng), ‘nơi chốn’(thông qua phân phối nguyên vật liệu) ‘giá cả’(thông qua tác động vào chi phí hoạt động) Một chiến lược hậu cần nhấn mạnh đặc trưng Quan điểm rộng cho khách hàng liên quan đến giá, chất lượng, mức độ dịch vụ, độ tin cậy, độ linh hoạt, tốc độ phân phối, vị trí, quan hệ với nhà cung cấp, tác động môi trường, nguồn lực, độ tái sử dụng, tất thứ khác Những điều hoàn toàn phụ thuộc vào mặt khác hậu cần Trong hoàn cảnh khác nhau, vậy, mặt hậu cần trở thành quan trọng thoả mãn khách hàng, nhấn mạnh chiến lược hậu cần Trong việc thực thi, chiến lược hậu cần thường nhấn mạnh yếu tố sau: Phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức đọ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ đáp ứng, tiêu chẩu khác dichj vụ khách hàng Dựa vào việc tập trung chiến lược hậu cần vào dịch vụ khách hàng, tổ chức có lợi cạnh tranh dài hạn Sự tính tốn thời gian: Khách hàng nhín chung muốn sản phẩm nhanh có thể, chiến lược hậu cần thường bảo đảm phân phối nhanh chóng Tính tốn thời gian(đặt thời gian) cịn có nghĩa cung cấp mau lẹ sản phẩm mới, hay phân phối thời điểm mà khách hàng dặn trước Chất lượng: Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao tất sản phẩm Một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, chí khó khăn để nói xác hậu cần chất lượng cao nghĩa  ... - Quản trị chuỗi cung ứng công tác quản trị chuỗi cung cấp cho thấy tạo tiến công tác bảo vệ môi trường cịn đơi điều cần phải cân nhắc • Gia tăng hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp Các tổ chức chuỗi. .. dọc theo chuỗi cung cấp Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên ngồi Nhà cung cấp Hoạt động tác nghiệp Khách hàng Hình 4-3: Các cấp độ tích hợp chuỗi cung ứng Forrester1 trình bày hiệu ứng đáng... người phù hợp để định người liên quan chặt chẽ - 1 06 - Quản trị chuỗi cung ứng quản trị viên cấp tác nghiệp, người khu vực cần định người xa quản trị viên cấp cao Bạn thấy tác động với phân quyền(