Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy móc họ sử
Trang 1nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông
về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1
Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức Nó chỉ rõ
7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp
suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải) Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là
phương pháp quản trị cứng nhắc Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả
những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống
Những lợi ích của sự quan liêu.
Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và
sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục Công việc và kết quả lao động của họ
được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục
tiêu của tổ chức
Hạn chế của sự quan liêu.
Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của quản trị quan liêu:
- Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.
- Sự tham quyền Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến
năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ
- Ra quyết định chậm Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời
gian Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm
tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định
- Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương thích với các giá trị của nhân viên Các giá trị của những nhân viên này
bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải
pháp đổi mới để giải quyết vấn đề Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán
2 Quản trị khoa học (Scientific Management)
a Frederick W Taylor (1856–1915)
Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng
đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản
trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh
và nhiều nước khác nữa
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là
1
Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed and trans A M Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press, 1947).
Trang 2“ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất
và tốn ít nhất”.
Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc
trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy
móc họ sử dụng Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát
và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói
Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia Ông tin rằng năng suất lao động gia
tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn
bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công
việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân Một nghiên cứu về thời gian-và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực
hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại) Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm
thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà
quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng
tiền là câu trả lời cho câu hỏi này Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:
1 Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học thay thế những quy tắc thao tác cũ
2 Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng
3 Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm
4 Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả
b The Gilbreths.
Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth2 đã có những đóng góp hết sức
quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo thành
bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học Frank đã sử dụng một công cụ mới có tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân Trong khi đó, ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh
con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa Công trình nghiên cứu của
1
F W Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911)
2
F B Gilbreth, Motion Study (New York: D Van Nostrand, 1911); F B Gilbreth and L M Gilbreth, Fatigue Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)
Trang 3bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát
triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn
c Henry Lawrence Gantt.
Henry L Gantt là trợ lý của F Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng
là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh
Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo
Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích
chung Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất,
Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư
duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily
balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định
ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917)
d Đánh giá về quản trị khoa học.
Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý thuyết của mình Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện cho từng công việc Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều khiển
và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa các mối quan hệ xã hội Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm
do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng
3 Quản trị tổng quát (Administrative Management)
Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ
bản của quản trị Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được một kỹ nghệ gia người Pháp là Henry Fayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện Fayol cho rằng, những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng
định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ
bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó Fayol cũng là người đầu tiên tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này Tư tưởng quản trị của Henry Fayol
được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý
nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.1
Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức
1 Phân công lao động
2 Quyền hành
3 Kỷ luật
1
Henri Fayol, General and Industrial Management, trans Constance Storrs (London: Pitman and Sons, 1949)
Trang 44 Thống nhất mệnh lệnh
5 Thống nhất chỉ huy
6 Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung
7 Thù lao
8 Tập trung hóa
9 Chuỗi quyền hành
10 Trật tự
11 Công bằng
12 Sự ổn định nhân viên và công việc
13 Sáng tạo
14 Tinh thần đồng đội
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể,
cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau
Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6 nhóm, bao gồm:
1 Kỹ thuật hay sản xuất
2 Thương mại (mua bán, trao đổi)
3 Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)
4 An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)
5 Kế toán (kể cả thống kê)
6 Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, phối hợp và kiểm tra
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ
sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác, tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm
Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn Ngày nay,
cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại, còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị” Phần lớn các tài liệu viết về quản trị kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu
và thực hành quản trị đều có khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất của quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp
II QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT)
Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn
đề con người trong tổ chức
1 Những đóng góp của Follett
Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh
Trang 5được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới1 Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan sát họ tại nơi làm việc Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp dụng Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng
ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học,
Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối
với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý
- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”
đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa
người ra lệnh và người thi hành lệnh
- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra
2 Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học Làm việc tại AT&T, năm
1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý
thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng
của nhà quản trị)
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị2 Đó là:
- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả Nói cách khác, con người trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành
công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức
có liên hệ đến
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành Lý thuyết này cho rằng
nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có
được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố
gắng của họ
1
Henry C Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.
2
William B Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I Barnard (Los Angeles: Lucas Brothers, 1968); and David D Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories of Authority,” Human Relations 9 (Spring 1982), 111–118.
Trang 63 Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne
Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực
hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago1
Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người
lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc
có thay đổi hay không Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.
Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm
đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên Các cuộc phỏng vấn đã mang lại
một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc
Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét
người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ,
thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức
III QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)
1 Các khái niệm hệ thống (System Concepts)
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau Cơ thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức liên kết chúng lại với nhau Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức Một tổ chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ
đông và các trung gian
Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác
định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ
phận, khách hàng và các bên liên quan khác
Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức 2
1
Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no 3 (1990), 261– 268.
2
Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 58
Môi trường
ĐẦU VÀO
Con người, tài chính,
cơ sở vật chất và
thông tin
ĐẦU RA
Sản phẩm và dịch
vụ
TIẾN TRÌNH BIẾN ĐỔI
Đường thông tin phản hồi
Trang 7Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn
đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình
chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2) Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức
Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá
trình chuyển hoá Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu
vào thành đầu ra Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài chính được hình thành từ quá trình chuyển hoá Phản hồi là các thông tin về tình trạng của
tổ chức Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty Vai trò của
người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống)
2 Các loại hệ thống
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở Một hệ thống đóng giới hạn sự
tương tác trong môi trường của nó Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi
trường bên ngoài
3 Các kỹ thuật định lượng
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương
pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị Các kỹ thuật định lượng
có bốn đặc điểm cơ bản sau:
1 Trọng tâm chính là việc ra quyết định
2 Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế
3 Sử dụng các mô hình toán học
4 Cần thiết phải sử dụng máy tính
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị Các phương pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến nguồn lực con người Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để
mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh Sự phát triển của công nghệ thông
tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích định lượng
IV QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)
Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi
trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình
II-3 Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế
1 Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ
và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét
Trang 8Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.
Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được
dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất Những
công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp Một dạng công nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công việc hàng ngày có tính lặp lại Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin
Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên 1
2 Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của
những người theo quan điểm truyền thống Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống
V QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)
Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa
phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới
Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng của nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động một cách hiệu quả Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu
1
Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 61
Quan điểm hành vi
Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng người khác:
Nhóm phi chính thức
Sự hợp tác giữa các nhân viên
Nhu cầu xã hội của nhân viên
Quan điểm hệ thống
Cách thức tích hợp các bộ phận:
Đầu vào
Biến đổi
Đầu ra
Quan điểm truyền thống
Những việc nhà quản trị thực hiện:
Hoạch định
Tổ chức
Lãnh đạo
Kiểm tra
Quan điểm ngẫu nhiên
Nhà quản trị sử dụng các quan điểm khác để giải quyết vấn đề bao gồm:
Môi trường bên ngoài
Công nghệ
Các cá nhân
Trang 9tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai Chất lượng được xác định bằng việc
một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi thế cạnh tranh
1 Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm Chất lượng phải
được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và các
nhà cung cấp của nó Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản
lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để
cùng đạt được mục tiêu chất lượng
Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)1 Ban đầu các
nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông ta hỗ trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế giới thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ
2 Quá trình kiểm soát chất lượng
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra Kết quả của những
đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi
a Đầu vào.
Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến Đối với dịch vụ, đầu vào là những thông
tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng
Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụng dich vụ Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợi nhuận rất lớn
b Các hoạt động biến đổi.
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quá trình biến đổi Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏ một chi tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác
Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming
Kiểm soát quá trình bằng thống kê là dùng những phương pháp định lượng và các thủ tục để
quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứ sự sai lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó Phương pháp kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên
20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp ngăn ngừa
c Đầu ra
Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp Đối với hàng hoá công
1
Samuel Greengard, “25 Visionaries Who Shaped Today’s Workplace,” Workforce (January 1997), 50–59; and Harrington, “The Big Ideas.”
Trang 10tác kiểm tra chất lượng chỉ được thực hiện trước khi vận chuyển hàng đến cho khách hàng Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất hoặc các vấn dề khác đều là một trong những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm tra chất lượng Đối với các nhà cung cấp dịch
vụ như các nhà làm tóc thì công tác này thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra chất
lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý Tuy nhiên, sự thoả
mãn cho khách hàng khi cung cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp hàng hoá sản phẩm hữu hình cho họ
Đo lường qua các biến số
Việc đánh giá này được thực hiện bằng cách ước tính các đặc điểm của sản phẩm bao gồm các tiêu chuẩn thể hiện được bằng số lượng như chiều dài, chiều cao, trọng lượng, nhiệt
độ, hoặc đường kính…
Đo lường các thuộc tính
Là ước lượng các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ có chấp nhận hay không chấp nhận Đo lường các thuộc tính thì dễ thực hiện hơn đo lường các biến số
3 Tầm quan trọng của chất lượng
Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan trọng Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba lợi ích quan trọng cho tổ chức
Khẳng định hình ảnh của công ty: việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách
hàng tạo nên hình ảnh tốt cho công ty như Maytag, P&G, AT&T, Southwest Airlines, Lexus,
và FedEx, và một số khác Một hình ảnh tích cực sẽ tìm kiếm thêm được nhân viên mới, làm
gia tăng doanh số, và thu được tiền từ các trung gian khác nhau
Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn: Trong các xưởng sản xuất, chất lượng cao hơn
làm gia tăng năng suất lao động và giảm thời gian hao phí, chi phí phế liệu, chi phí bảo
quản, dẫn đến gia tăng lợi nhuận
Giảm nợ: Việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm có khuyết điểm sẽ ảnh hưởng đến
trách nhiệm về mặt pháp lý do những thiệt hại xảy ra vì sử dụng sản phẩm Do đó, nâng cao
và đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ giúp công ty cải thiện doanh thu và giảm nợ nhờ gia tăng lượng bán một cách vững chắc
Các quyết định về chất lượng có thể là một phần trong chiến lược của tổ chức Chất
lượng phải là một thành tố cơ bản của cấu trúc và văn hoá tổ chức Chất lượng không phải là
một chương trình đơn giản mà nhà quản trị cấp cao có thể bắt công nhân đảm nhận; nó là một
phương cách hoạt động ngấm vào tổ chức và là lối suy nghĩ của mỗi thành viên trong tổ chức
“Chất lượng là một chiến lược không phải là một chương trình”
VI NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
Tất cả những cách tiếp cận và những ý tưởng đã thảo luận trong chương này đã tạo nên một bức tranh tổng thể phản ảnh đặc trưng của quản trị hiện nay Tuy vậy, thế giới đã
thay đổi một cách nhanh chóng qua nhiều thập kỷ đòi hỏi các tổ chức phải thử nghiệm
những cách thức quản trị mới để có thể đáp ứng một cách thích hợp hơn với những nhu cầu của khách hàng và những thay đổi của môi trường Hai xu hướng trong tư duy quản trị hiện nay là dịch chuyển đến một tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc công nghệ cao
1 Tổ chức học tập (The Learning Organization)
Các nhà quản trị bắt đầu nghĩ về khái niệm tổ chức học tập sau khi cuốn sách "The
Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations" của Peter Senge được ấn